Столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевлённо - мотивированном персонале, который с уханьем и топаньем тащит в компанию мешки с деньгами, более походит на утопию.

Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, коль управлять персоналом мы, зачастую, не умеем и потому не любим, то очень хочется верить в то чудо, которое позволит обойтись без этого муторно - ненадёжного занятия.

Во-вторых, бизнес – литература периодически предлагает «святочные» описания тех самых исключений из правил, кому этот подвиг удался, и который большинству «светит» повторить так же, как достигнуть олимпийского результата в любом виде спорта.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчинённых, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации.

Александр Фридман

#александрфридман #фридман #регулярныйменеджмент #мотивация #персонал #твоеразвитие

Страх — эмоция, возникающая как предупреждение об опасности. Маленьких детей обучают бояться опасных предметов — например, ножей и иголок. Может быть, лучше не исключать страх, а ввести какую-то градацию? Например, выделить страх конструктивный и страх деструктивный.

Конструктивный страх: я знаю, что в розетке «живет» электрический ток, и мне известны определенные свойства тока. Поэтому я не лезу в розетки пальцами, не лью туда воду, при необходимости снять розетку выключаю рубильник в электрощитке. Это — полезный страх.

Деструктивный страх: я знаю, что в розетке «живет» электрический ток и мне известны определенные свойства тока. Но что такое электрической ток? Направленное движение электронов? А что такое электрон? То ли волна, то ли частица, имеет дуальную природу, и до сих пор толком не ясно, что же это такое. И я вообще не захожу на кухню из опасения: а вдруг чего случится? Это — вредный страх.

Плохо, если подчиненный боится руководителя. Боится, потому что не понимает, чего тот хочет, но твердо знает, что руководитель обязательно найдет, в чем обвинить и за что нака-зать. Это вредный страх.

Хорошо, если подчиненный боится нарушить известные ему правила руководителя — правила, формирующие ту самую «систему координат».

Подчиненный знает, как вести себя правильно, и знает, какая награда ждет его в этом случае. Подчиненный знает, что означает «вести себя неправильно». И понимает, что в случае неправильного поведения последует наказание. Такой страх будет полезным.

Источник: Александр Фридман

#твоеразвитие #александрфридман #управление #регулярныйменеджмент

Мотивированным сотрудником можно считать того, кто готов к конструктивному диалогу с системой корпоративного управления. Проще всего, используя крылатую фразу Дуайта Эйзенхауэра, понимать это так: мотивированный человек сам хочет делать свою работу именно так, как это нужно компании.

Итак, следует разделять такие понятия, как мотивационный компонент и мотив.

Мотивационный компонент: то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника.

Мотив: то, ради получения чего сотрудник готов менять, развивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы.

Перефразируя уже упоминавшуюся поговорку о взаимопринадлежности собак и Жучек, отметим: всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом.

Конечно, то, какой компонент – для краткости будем называть его так – станет мотивом, а какой – нет, во многом зависит от правильности его изначальной конфигурации.

Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по исправлению ситуации невелики.

Тем не менее, кое-что он сделать всё-таки может. Например - откровенно поговорить с недовольными сотрудниками. Содержание разговора уже должно зависеть от ситуации.

Руководитель может сообщить, что его возможности исчерпаны, он предпринимал такие-то действия, но по тем или иным причинам к его мнению не прислушались и, допустим, к обсуждению вопроса есть смысл возвращаться только во время подготовки следующего бюджета. Далее – выбор за сотрудниками, он же, как руководитель, считает своим долгом рассказать им о реальном положении дел.

Но, возможно, недостатки компенсационного пакета связаны не с субъективными ошибками, а со стратегическими приоритетами компании?

Например, компания считает необходимым направить ресурсы на захват каких-либо рыночных сегментов, при этом рассчитывая на лояльность сотрудников? В этом случае задача руководителя будет уже заключаться в ретрансляции точки зрения компании и объяснении, почему было принято именно такое решение.

Источник: Александр Фридман

#твоеразвитие #александрфридман #регулярныйменеджмент

1. Он не знает, что руководитель - это профессия. А вовсе не счастливая судьба, или - наоборот - тяжкий крест. А любая профессия мстит за любительство или снобизм;

2. Он готов перерабатывать сам, но не готов учиться профессионально управлять и - в том числе - планировать, делегировать и контролировать;

3. Он не умеет и не учится планировать будущие результаты, а в рамках их выполнения - работу подчинённых. Или - поручать им спланировать свою работу, не забывая проконтролировать - как они это сделали;

4. Он засыпает подчинённых потоком срочных, самых срочных и суперсрочных поручений, которые нужно было выполнить «уже вчера». Во многом - потому что не умеет и не учится планировать;

5. Он управляет в «стиле чайки»: налетает внезапно, делегирует и контролирует и… улетает, прежде чем подчинённый успевает опомниться;

6. Он не знает, что подчинённые работают так, как ими управляют, и сваливает на них свои управленческие недоработки;

7. Он остаётся «боксёром-теоретиком»: полученная различными путями информация не сведена в единую и возможную к использованию систему и - никак не отражается на его интуитивных подходах к управлению;

8. Он не контролирует выполнение делегированной подчинённым работы, так как опасается их обидеть;

9. Он стремиться к хорошим - исключительно - отношениям с подчинёнными и избегает любых действий, которые могут их испортить. Отношения для него важнее чем результаты;

10. Он свято верит в то, что существует мотивация, которая побудит его подчинённых всегда работать хорошо. А пока таковая отсутствует - считает себя не вправе требовать нужных поступков;

Коллеги, всегда полезно повышать профессионализм управления. А в суровые времена - это уже необходимость. Впрочем, как сказал Эдвардс Дёминг: "Меняться вовсе не обязательно. Выживание - дело сугубо добровольное".

Источник: Александр Фридман

#александрфридман #регулярныйменеджмент

Сегодня день рождения Александра Фридмана — признанного эксперта и методолога по регулярному менеджменту! 🎉

Команда «Твое развитие» поздравляет Александра с этим замечательным днем! 🥳

Ваш вклад в развитие бизнес-образования неоценим. Благодарим за знания и опыт, которыми Вы щедро делитесь, помогая руководителям и компаниям повышать эффективность управления.

Желаем новых достижений, вдохновляющих идей и проектов! Пусть каждый день приносит успех и удовлетворение от любимого дела! 💼📈

С днем рождения, Александр! 🎂

#александрфридман #регулярныйменеджмент #бизнестренер