Адаптация к первой в жизни роли руководителя большинству дается непросто. Поэтому я, даже являясь адептом резких карьерных скачков, в этом случае чаще всего рекомендую двигаться поступательно - не ломиться сразу в роль руководителя полноценной команды, а начинать с управления одним сотрудником, максимум двумя, набивать свои менеджерские шишки, а потом уже масштабироваться. И в идеале проворачивать все это в знакомой обстановке - в компании, процессы которой вам, как сотруднику, понятны и привычны.

Идеальный сценарий возможен не всегда - иногда компания настолько в нас верит, что нагружает нас большой командой сразу, а иногда мы сами настолько верим в себя, что меняем одновременно и компанию и рядовую роль на управленческую.

Что делать (и не делать), когда еще вчера вы отвечали только за себя, а сегодня за целую команду?

Техническая сторона вопроса - поставить регулярки, определиться с форматом взаимодействия, поставить цели - это половина успеха. Вторая половина в том, чтобы как можно быстрее осознать себя в роли руководителя. Что может помочь?

▫️Вспомнить своих руководителей. Всеми нами кто-то руководил до того, как мы сами перешли на управленческую роль - и это были совершенно разные люди, каждый со своими плюсами и нюансиками. Вспомните этих людей, подумайте, какие из их компетенций, привычек, инструментов вы, как руководитель, хотели бы перенять, а каких, наоборот избежать. Такой ретроспективный анализ живых примеров послужит отличным фундаментом для вашего становления.

▫️Найти role model. Не всегда нами управляют люди, на которых мы сами хотим быть похожи, но вокруг нас такие точно есть. Оглядитесь вокруг и выберите для себя один или несколько примеров для подражания, и не стесняйтесь steal with pride.

▫️Сходить на тренинг для начинающих менеджеров. Тот нечастый случай, когда обучение реально пойдет на пользу. Когда мы наблюдаем за работой руководителя со стороны, мы не замечаем множества нюансов, из которых эта работа складывается - и крайне полезно на входе получить что-то вроде обзорной экскурсии. На канале уже есть материалы, посвященные задачам руководителя - например этот. Можно ограничиться их изучением, но если есть возможность сходить на живой тренинг, особенно, если его проводит ваша же компания, ее точно нужно использовать.

▫️Принять ответственность за командный результат. Ключевое отличие работы руководителя от работы рядового сотрудника в том, что рядовой сотрудник отвечает только за себя и свой результат, а руководитель отвечает за результат всей команды - и если команда недорабатывает, все вопросики к руководителю. Именно вам предстоит разбираться с тем, что кто-то в вашей команде не перформит или перформит недостаточно, и чем раньше вы это осознаете, тем лучше.

▫️Подружиться со своим HR-партнером. Ну тут без комментариев, нет более ценного ресурса для руководителя, чем его HRBP. Переоценить роль этого человека в жизни руководителя и команды просто невозможно.

▫️Не бояться ошибок. Делая новое, мы неминуемо наступим на какие-нибудь грабли. Никто не рождается идеальным руководителем, а управленческие ошибки допускают даже лучшие из нас. Примите это, как данность, и не ищите пути наименьшего сопротивления. Ваши ошибки - это ваш опыт. Сегодня облажаетесь - значит завтра сделаете все в лучшем виде.

▫️Не отрываться от земли. Это прям больная боль большинства начинающих боссов. Ну всё, я теперь руковожу, и вы тут мне не ровня. Короче, дело такое - становясь руководителем, вы не приобретаете «освобождение от физкультуры». Крутой руководитель не тот, кто километровой палкой не касается операционных задач, и не тот, кто не в деталях, чего там в полях происходит, а тот, кто, если надо, может засучить рукава и фигачить, и тот, кто погружен в контекст на 100%, даже если прямо сейчас фигачить операционку не приходится.

И в завершение темы про адаптацию, коротко про роль руководителя в онбординге новичка. Чем вы, как руководитель, можете помочь новому сотруднику, которого вы наверняка долго и тяжело искали, быстро освоиться, войти в курс дела и не сбежать в первый месяц.

▫️Раскрыть карты сразу. По различным исследованиям порядка 35-40% сотрудников хоть раз уходили из новой компании в первые три месяца. И основная причина в несовпадении реальности с ожиданиями. Ожидания относительно нового места работы мы формируем в процессе интервью, и задача руководителя здесь в том, чтобы транслировать картинку, максимально близкую к реальной. Казалось бы, что может быть очевиднее. Но часто желание поскорее закрыть вакансию и продать компанию кандидату входит в противоречие со здравым смыслом. И руководитель что-то кокетливо умалчивает или просто откровенно врет. Не надо так. В лучшем случае вы получите крайне удивленного сотрудника, в худшем - придется начать процесс поиска заново.

▫️Спланировать онбординг. Действовать по плану гораздо проще, чем действовать вслепую. Вы здорово облегчите жизнь новичка и его вхождение в роль, если набросаете план того, что ему нужно изучить, с кем познакомиться, что подхватить. А если еще и приоритеты расставите, то вообще цены вам, как руководителю, не будет.

▫️Внятно проговорить ожидания. Отсутствие понятных целей дезориентирует сильнее, чем отсутствие плана адаптации. Сформулируйте в первую очередь для себя, чего именно вы ожидаете от нового сотрудника к окончанию испытательного срока, подумайте, насколько реалистичны ваши ожидания, достаточно ли ресурсов для их достижения, зафиксируйте их и поделитесь с сотрудником. В идеале не безапелляционно, а с пространством для корректировок.

▫️Подсветить тонкие места. В любой работе есть нюансы, отлично известные тем, кто давно в теме, и совершенно непонятные новичку. Помните, я делилась тем, как ощущала себя первое время в Яндексе? Новый сотрудник в любом случае будет чувствовать себя как-то так, но чем больше подкапотной информации вы ему дадите, тем меньше шишек ему придется набивать и по меньшему количеству граблей ходить. С кем из стейкхолдеров какая история диалога есть у вашей команды? Кто вами недоволен? Кто и чего от вас ждёт? С кем натянутые отношения, а на кого можно опереться? Где уже сто раз зафакапили сроки? Вот такого рода вещи прям надо взять и выложить сразу, новый сотрудник будет вам невероятно благодарен.

Давно не было пятничных подборок. А все потому что с 1 сентября ужесточился закон о рекламе, и теперь буквально каждую рекомендацию и ссылку нужно соответсвующим образом маркировать. Потребовалось время во всем этом разобраться, и оказалось, что если в одном посте есть ссылки на разное, то такой пост рекламой не является, а является авторской рекомендацией. Короче, подборкам быть.

Во-первых, Apple выпустили документалку Supermodels о том, как Наоми Кэмпбелл, Линда Евангелиста, Синди Кроуфорд и Кристи Терлингтон из просто моделей стали настоящими иконами, звездами далеко за пределами подиума. Это невероятно интересный материал и лишнее доказательство того, что врожденные данные и талант работают только вместе с целеустремленностью и нечеловеческим трудолюбием. Посмотрите, это лучше тысячи слов, написанных о том, как строить карьеру.

Раз в неделю я много часов провожу в больнице на капельницах. Скука смертная, если честно. Приходится себя как-то развлекать. Смотреть и читать в этот момент не очень удобно, а вот подкасты заходят на ура. Я очень в тему послушала послушала все сезоны Почему мы еще живы - это офигенно интересный подкаст о медицине, который в прямом смысле объясняет, как так вышло, что человечество до сих пор не вымерло. А еще Кристина Вазовски снова записывает Это Провал - и это очень хорошая новость, потому что его прям не хватало. Нежно люблю Кристину и Провал, потому что Крис - крутой подкастер и отличный человек, а Провал - честный подкаст про настоящих людей с настоящими проблемами. А не потому что это был первый подкаст, куда меня когда-то позвали героем)

Ну и наконец, книга, о которой я не могу молчать. В последнее время психиатрические диагнозы раздают направо и налево люди, мягко говоря, далекие от медицины. Депрессия, биполярка, социофобия, анорексия стали словами, которые произносят походя, особо не вдаваясь в реальный смысл. В книге Тревожные дневники выдержки из дневников пациентов воображаемой психиатрической лечебницы сопровождены иллюстрациями художника Марко Мазони. Задача автора и художника состояла в том, чтобы при помощи текста и образов показать внутренний мир человека с тем или иным психическим заболеванием. Получилось невероятно интересно. Не вот тебе развлекательное чтиво, конечно, но меня эта работа впечатлила до глубины души.

А вы что интересного читали-смотрели-слушали? Делитесь! У меня сейчас как никогда много времени для потребления контента.

За 6 лет ведения канала я так или иначе во многих материалах упоминала HR-партнера - как инструмент для решения задач, связанных с развитием, как человека, на которого можно опереться в вопросах, связанных с HR-процессами организации - но никогда не говорила о них детально. А тем временем большинство людей крайне слабо представляют, что это за роль такая, что эти ребята делают и чем могут быть полезны. А незнание рождает страх - нередко партнер воспринимается, как угроза или какой-то надзорный орган, от которого ничего хорошего ждать не стоит. В общем, пора расставить точки над i и написать про партнеров, как когда-то писала о рекрутерах.

А начнём с традиционного сбора статистики.

Что и требовалось доказать, большинство, если и знакомы со своим HR-партнером, то какого-то осмысленного диалога с ним не имеют. Печальный, но вполне жизненный и объяснимый получился результат.

Тема партнерства сложная, и писать об этом, честно говоря, себе дороже. Я бы не взялась за этот материал, если бы сама не побывала в партнерской роли.

Есть крутейшие партнеры, просто мастодонты, которые весь бизнес держат в своих руках и участвуют в принятии стратегических решений. Но нередко партнеры оказываются тонкими и ранимыми существами, которых можно задеть буквально дуновением ветра.

Ноги у этой уязвимости растут из того, что роль HR-партнера не имеет унифицированного и четко описанного функционала, очерченной зоны ответственности и сформулированных ожиданий - не только на рынке в целом, но и в рамках одной компании. В условном ООО «Ромашка» (подставьте здесь любое громкое имя) партнер А и партнер Б могут заниматься совершенно разными вещами, называясь одинаково и находясь на одном грейде. Зачастую партнеру самому с трудом удается сформулировать свой job description. Тебе с одной стороны вроде как нужно думать об HR стратегии, о грамотном орг дизайне, о развитии и удержании талантов, о планировании бюджета на персонал, а с другой - ты погряз в операционке, одной ногой затыкаешь дыры в рекрутменте, другой организуешь тим билдинги. Топ-менеджеры в своих влажных фантазиях видят кого-то вроде Венди Роудс, но параллельно на полном серьезе могут ожидать от тебя сбора денег и организации поздравлений сотрудников с др или спрашивать о том, почему на офисной кухне нет тростникового сахара, а бананам кровожадно отрезают хвостики. (основано на реальных событиях, если что)

И ты стоишь посреди всего этого великолепия в полном недоумении. А когда ты сам не понимаешь, что делаешь и чего от тебя ждут, ты любой комментарий в свою сторону будешь считать личным оскорблением.

Поэтому нередко кажется, что без партнера все как будто проще идет, чем с. Как в комментах к вчерашним постам «лучшая помощь - это не мешать». Предлагаю развеять это убеждение и поговорить о том, что за зверь такой этот HR партнер, что делает и чем все же может быть полезен сотруднику, чего от него ждать, с чем к нему ходить и с чем не ходить. И еще отдельно поговорим о роли HR партнера в жизни руководителя - она там более внушительная, чем в жизни рядового сотрудника.

Если у вас есть какие-то конкретные вопросы о партнерах и партнерстве, welcome в комменты, я либо там сразу прокомментирую, либо заберу и отвечу в постах.

Прежде чем говорить о взаимодействии с HR партнером, сделаю краткий ликбез о том, как вообще устроен эйчар в большинстве компаний.

HR департаменты состоят из двух смысловых блоков - экспертного и партнерского. Если упрощенно рисовать типовую структуру HR примерно любой организации, то получится HRD (или любой другой title, обозначающий главного по HR вопросам), а под ним будет 2 ветви:

1️⃣ Центры экспертизы. Обучение и развитие, рекрутмент, бренд работодателя, C&B, HR-админ, аналитика, орг дизайн, внутриком и тд. Это ребята, которые методологически отвечают за то, как компания обучает, развивает, привлекает, нанимает, оценивает, вознаграждает, оформляет, считает, формирует орг структуру, взаимодействует с сотрудниками. Основная задача экспертных команд в том, чтобы разработать подход, по которому будет действовать компания в тех или иных вопросах. Зона ответственности экспертов - вся компания, но в рамках одной конкретной области.

2️⃣ HR-партнеры (или, если компания огромная, это могут быть HRD крупных кусков организации, а под ними уже партнеры). Эти ребята осуществляют операционно то, что разработали экспертные команды, в рамках того направления, партнерами которого являются. Именно партнер отвечает за то, как на практике будет выглядеть орг структура той или иной функции, ее бюджет на персонал и вся деятельность в рамках этого бюджета - каких людей и на какие грейды функция будет нанимать, сколько им платить, как их обучать, кого и как растить и тд. Иными словами зона ответственности партнера - это одна функция или департамент, но зато по всем человеческим вопросам.

И отсюда уже рождается понимание, что HR-партнер - это тот, кто глубоко погружен в контекст функции, понимает ее стратегические задачи и поддерживает реализацию этих стратегических задач с точки зрения управления персоналом в рамках заданных экспертными функциями подходов или, если требуется, влияет на изменение этих подходов.

От количества сотрудников в департаменте, который поддерживает HR-партнер, зависит стратегия его взаимодействия с людьми. Чем меньше сотрудников, тем более персонализированного подхода вы можете ожидать.

Здоровое соотношение - 300-400 сотрудников на одного партнера. Но бывают как лакшери ситуации, когда у партнера <100 человек, так и несовместимые с жизнью, когда один партнер поддерживает популяцию >1000 сотрудников. В первом случае HRBP будет лично знать и регулярно взаимодействовать с каждым, во втором - только с руководителями больших команд и ключевыми сотрудниками.

И по-хорошему, для того, чтобы правильным образом выстроить работу со своим партнером, вам нужно понимать, сколько у него таких, как вы, а также адекватно оценивать свою ценность для компании - и формировать запрос и ожидания, исходя из этого.

Партнер небольшой популяции охотнее пойдет на контакт с каждым своим сотрудником, уделит достаточно времени и вполне вероятно возьмется лично решать запрос, который вполне мог быть решен самостоятельно или с поддержкой руководителя. Партнер, поддерживающий крупный департамент или несколько, чаще будет взаимодействовать с вами опосредованно, а личное общение с ним будет предполагать конкретную адженду.

Учитывая все вышеперечисленные вводные, давайте разбираться с чем и как имеет смысл обращаться к HR-партнеру. Предлагаю посмотреть на это с точки зрения вас, как рядового сотрудника, и вас, как руководителя команды.

Точки соприкосновения рядового сотрудника и HRBP (от простого к сложному)

1️⃣ Знакомство. Тут такое дело - вы не знакомы со своим партнером, не потому что с ним что-то не так, а потому что вы с ним не познакомились. Хорошая практика в течение первых 3-6 месяцев после прихода в компанию поставить встречу-знакомство партнеру буквально на 20-30 минут, особенно если вы не знакомились в процессе найма - рассказать о себе, о своем бэкграунде, карьерных целях, поделиться личным, иными словами установить контакт. Все последующее взаимодействие будет проще, если вы сделаете этот нулевой шаг.

Если вы уже давно в компании, а с партнером все еще не знакомы - познакомьтесь. Напишите предварительно, скажите, что хотите наладить контакт и планируете кинуть короткую встречу в календарь, а дальше все, как если бы вы были новичком.

2️⃣ Орг вопросы. Да, партнер, это еще и тот, кто может сориентировать вас по всяким HR вопросам, если в компании для этого нет специального человека или сервиса. Как тут платят зарплату, куда нести больничный, как взять отпуск, как поставить цели и тд. Один совет - не будьте тем человеком, который идет к партнеру, вместо того чтобы включить голову и искать инфу самостоятельно. Рискуете задолбать человека и не получить поддержки тогда, когда она действительно нужна.

3️⃣ Обучение и развитие. Вам нужно развить какой-то навык, освоить инструмент, в чем-то прокачаться - вполне вероятно, у компании уже есть для этого решение или она может его найти. Если в компании нет понятной навигации по возможностям для развития, партнер точно сможет вас сориентировать.

Приходя к партнеру с запросом на обучение, важно быть предельно конкретным и аргументированным - что именно и зачем вы планируете развивать. Также важно помнить, что в большинстве современных компаний обучение и развитие навыков строятся по модели 70-20-10 (рассказывала о ней здесь, и вы не обязательно получите приглашение на тренинг в ответ на свой запрос.

4️⃣ Карьера. Я не устаю повторять, что оптимальным способом строить карьеру является микс переходов внутри одной компании и между разными компаниями. Вот с внутренним переходом вам может помочь HR-партнер.

Кратко о том, как обычно выглядит рекрутмент процесс - появляется вакансия, рекрутер обсуждает ее с нанимающим руководителем (иногда к этому обсуждению присоединяется партнер), рекрутер начинает поиск внутри компании и на рынке. Поиск внутри чаще всего не проактивный - то есть рекрутер не ищет кандидатов сам - но шаг, на котором рекрутер задает вопрос партнерам «есть ли у нас кто-то внутри?» существует практически всегда. Разговор с партнером о карьере повысит ваши шансы на то, что партнер, если и не будет активно заниматься вашей карьерой, то как минимум вспомнит о вас в этот момент.

Прежде чем затевать с партнером разговор о карьере, важно проделать подготовительную работу. Сформулировать карьерную цель, здраво оценить себя относительно этой цели, обсудить с руководителем и заручится его поддержкой, упаковать всю аргументацию и отнести ее партнеру. Зачем, спросите вы, нам партнер вообще, если мы уже заручились поддержкой руководителя - а потому что через партнера вы получите доступ к куда большему спектру возможностей, чем через руководителя, потому что руководитель мыслит чаще всего в рамках своей команды, реже задумывается о смежных, партнер же мыслит минимум всей функцией, которую поддерживает, а чаще всей компанией.

И еще хорошая практика - прежде чем начинать разговор, сформулируйте для себя, чем вам может быть полезен партнер в вашем карьерном запросе, и прямо скажите ему об этом.

5️⃣ Обратная связь. О значимости фидбэка я писала очень много (вот здесь, например, огромный материал). Грамотно давать обратную получается не у всех, и на условного партнера здесь больше надежды, чем на условного руководителя. Если в попытке получить фидбэк от руководителя, коллег и стейкхолдеров вы зашли в тупик, идите к партнеру - даже если вы с ним напрямую не взаимодействуете, он точно сможет консолидировать ту информацию, которую о вас получал от других, и адекватно вам ее транслировать.

6️⃣ Сложные/конфликтные ситуации. Бытует мнение, что никаких конфликтов и недопониманий на работе у человека быть не должно. Но это что-то на идеальном. В реальности же, если у человека не бывает конфликтов на работе, он скорее всего не работает (или работает на свой невроз). Большинство конфликтов мы способны разрулить сами, но в отдельных случаях нам нужен взгляд на ситуацию со стороны, а иногда и непосредственная модерация. За этим можно прийти к партнеру.

Почему этот пункт у меня ближе к концу, то есть к сложным штукам? Потому что не каждый партнер способен выступить неаффилированной стороной и отстоять интересы здравого смысла, а не одного из участников ситуации. Но не проверишь, не узнаешь. Поэтому я рекомендую все же идти к партнеру, если вы все попробовали и ничего не помогает, доносить до него ситуацию сухо и конкретно и четко формулировать, чего именно вы от него в рамках этой ситуации ожидаете. Как минимум, вы получите совет, а чаще партнер действительно помогает навести мосты с людьми, с которыми мы сами не способны договориться.

7️⃣ Деньги. О том, как вести переговоры о деньгах я тоже уже рассказывала. Тема денег непростая, и поднимать ее точно нужно с руководителем - потому что руководитель здесь главный интересант. И все же я здраво оцениваю способность некоторых руководителей решать подобные вопросы.

Если ваши переговоры зашли в тупик, вы можете попробовать привлечь к диалогу HR партнера через руководителя, если он не делает этого сам. Если и этот вариант не срабатывает, то, как минимум, перед выходом на партнера с этой темой рекомендую поставить руководителя в известность и дать ему время все же проявить инициативу.

С партнером разговор о деньгах имеет смысл начинать, когда вы перепробовали все методы, и преподносить ситуацию именно так - «слушай, я бы к тебе с этим не пришел, но раз-два-три».

Почему я столь категорична? Потому что если вы супер ценны для компании, вы вряд ли будете недоплачены, в противном случае у партнера не будет особой заинтересованности в том, чтобы платить вам больше.

🔹 Просто посоветоваться. Опция вне рейтинга. Просто посоветоваться с партнером вы сможете тогда, когда у вас есть с ним полноценные отношения. Всегда есть три варианта развития событий - не иметь отношений с партнером вообще, быть в исключительно формальных отношениях и быть в человеческих отношениях. А человеческие отношения не падают с потолка даже на самых ценных сотрудников, их нужно развивать, инвестировать свое время, зарабатывать доверие. И этот процесс, конечно, обоюдный. Бывает, что партнер сам приходит, берет вас за руку и всячески хороводит, а бывает, что не приходит - и тогда имеет смысл проявить инициативу. Потому что нет ничего лучше возможности позвонить и сказать «слушай, тут такой замес, нужен совет».

Какое-то время назад я в качестве эксперимента целую неделю отвечала на разные карьерные вопросики в Тинькофф Журнале. Эксперимент прошел успешно, и его решено было повторить. На этот раз взяли более узкую, но не менее насущную тему - как правильно составить резюме. Если у вас есть вопросы, welcome в комменты в Т-Ж, отвечать буду с понедельника и до конца следующей недели.

Когда вы - руководитель команды, ваше взаимодействие с HR партнером более регулярно и, я бы сказала, неизбежно. Знаю, что для многих, особенно начинающих, руководителей это обременительно. Когда я консультирую руководителей, я нередко в том числе рассказываю, как использовать партнера, как ресурс.

По сути все эпизоды взаимодействия руководителя с HR-партнером логично описываются жизненным циклом команды.

🔹 Формирование команды

Здесь вместе с HR партнером руководитель:

- Принимает решение, как наилучшем образом организовать команду для решения текущих задач с точки зрения структуры, грейдов и профилей сотрудников
- Определяется с бюджетом или выбирает наилучший сетап в рамках заданного бюджета
- Выбирает стратегию привлечения людей в команду
- Делает из группы людей команду
- Выстраивает рутину командного взаимодействия, устанавливает процессы, распределяет задачи

🔹 Стабильная работа команды

Здесь руководитель выполняет операционные задачи по найму, вознаграждению, постановке целей и оценке результатов, управлению результативностью, мотивации, увольнению сотрудников - все это можно делать с поддержкой партнера, советуясь с ним в сложных ситуациях, опираясь на его экспертизу там, где не хватает своей.

🔹 Развитие команды

Рынок не стоит на месте - любая индустрия развивается, меняются правила игры, а вместе с ними меняются стратегические цели компаний. Они в свою очередь сказываются на операционных задачах. А операционные задачи требуют новых подходов, инструментов, компетенций и навыков.

На этом этапе партнер помогает руководителю оценить команду относительно обновленных задач, понять, чего именно команде не хватает и определиться с тем, как этот разрыв преодолеть - обучением текущих сотрудников, изменением процессов или покупкой недостающей экспертизы на рынке.

🔹Трансформация команды

Иногда команда нуждается не в обновлении, а в полной перезагрузке. Как правило это связано с существенными изменениями бизнеса в целом - слияния, продажи, закрытие направлений, отказ от тех или иных продуктов и тд. Здесь задача руководителя осознать масштаб происходящих изменений, понять, как именно они отразятся на команде, сформировать видение команды будущего и экологично поступить с теми сотрудниками, которые в эту команду будущего не попадут. Партнер здесь может выступить не только советником, но и связующим звеном между вашей командой и другими командами в организации, принести информацию о лучших практиках, поделиться, как те или иные вещи реализуют другие руководители.

Если как-то резюмировать все вышеперечисленное, то HRBP - это советник и опора для руководителя во всех вопросах, связанных с командой в целом и с каждым сотрудником в частности.

Все это нередко звучит довольно размыто, поэтому для большей наглядности я накидала список конкретных вопросов, с которыми вы прямо сейчас можете идти к партнеру.

▫️Насколько эффективна моя оргструктура? Видишь ли ты необходимость в том, чтобы организовать команду иначе?
▫️Как выглядит мой бюджет на людей? Как он устроен, как планируется, как я могу им управлять.
▫️Насколько эффективно мы работаем, как команда? Нужно ли что-то менять/улучшать?
▫️Мне нужно нанять сотрудника в команду - помоги мне определиться с его уровнем, профилем и инструментами для оценки при найме.
▫️Я сомневаюсь, что работающий в моей команде сотрудник, эффективен - что мне делать?
▫️Я понимаю, что работающий в моей команде сотрудник не эффективен - как мне правильно с ним расстаться?
▫️Одному из сотрудников в моей команде нужно иначе подходить к решению задач / работать более эффективно / по-другому взаимодействовать с коллегами - как мне дать ему обратную связь?
▫️Я вижу, что эффективность команды или отдельного сотрудника снизилась - что мне делать, чтобы это исправить?
▫️Моей команде не хватает компетенций для решения текущих задач - что делать?
▫️Мой сотрудник хочет вырасти / перейти в другую команду / стать руководителем - как я могу ему помочь?
▫️Мне нужно перестроить команду / сократить численность - как подойти к решению этой задачи?

🔹И важный блок, полезный в первую очередь начинающим руководителям - Чего от меня, как от руководителя, ожидает компания? Как я могу развить компетенции руководителя?

​​#направахрекламы

Креативное агентство HR-маркетинговых коммуникаций BrainingGroup проводит 2-дневный интенсив, на котором поделится своим 10-летним опытом в HR и построении бренда работодателя.

Для тех кто:
- хочет построить сильный бренд работодателя
- управляет стратегией продвижения бренда
- отвечает за найм и коммуникации в IT

Интенсив состоит из 2 блоков:
🔹Алгоритм разработки бренда - пошаговые фреймворки от постановки цели до креативной концепции.
🔹Стратегия продвижения бренда - разбор кейсов с примерами, отвечающими на вызовы новой реальности.

Кураторы курса - эксперты Braining Group, а также топовые приглашенные эксперты🔥

🔸Владимир Демченков
Руководитель дирекции по подбору ИТ персонала, Альфа Банк
Тема: Как подбирать ИТ команды, как ликвидировать трудности на этом пути и сохранить взаимопонимание в коллективе.

🔸Екатерина Тышковская
Эксперт с 20-летним опытом работы в корпоративном секторе: ВТБ, М.Видео, ВымпелКом, Оргкомитет «Сочи2014», ФСК ЕЭС
Тема: Работа как продукт. Задачи и возможности бренда работодателя: как подходить к формированию целей.

🔸Денис Малышев
Employer Branding & HR-marketing Lead в Яндекс.
Тема: HR=маркетинг.


📅 21-22 октября
📍 Москва, станция метро Павелецкая


Осталось 5 мест, регистрации и все детали по ссылке