🔋 Главный показатель эффективности производства: что это и как с ним работать

Если спросить у сотрудников, что является главной целью компании, большинство смогут ответить: получение прибыли. Но определить показатель эффективности производства получится не у всех. Давайте разбираться, что это за параметр и почему он важен.

От чего зависит эффективность производства

Эффективность производства зависит от первичных и вторичных ограничений. Первичное ограничение компаний — это рынок, то есть уровень спроса. Вторичным ограничением может стать недостаток мощности. В этом случае производство не успевает за спросом и упускает потенциальные заказы или задерживает текущие. В результате теряет прибыль и ухудшает свою репутацию.

Что считать главным показателем эффективности

Главный показатель эффективности производства — это выполнение обязательств перед клиентом в срок. Если заказы всегда отгружаются вовремя — значит, у компании нет проблем с мощностью и репутацией надежного поставщика. Как правило, надежными поставщиками считают компании, которые отдают вовремя более 95% заказов.

Чтобы работать эффективно, сотрудники должны видеть актуальные сроки с учетом изменений в производственном потоке. Как раз эту задачу помогает решить инструмент «Барабан-буфер-канат»: показывает, когда и кому нужно приступать к выполнению заказа.

Почему важен процент выполнения обязательств в срок

В маркетинге есть понятие «стоимость клиента». Она состоит из суммы всех заказов за весь период работы клиента с компанией. Если после нарушения сроков недовольный заказчик уходит, то компания теряет эту стоимость клиента. Выручка, а, соответственно, и прибыль, уменьшаются, и цель компании не достигается. Вы можете легко посчитать стоимость вашего клиента, опираясь на средние данные по длительности работы ваших клиентов с вами, количеству заказов в год и среднему чеку одного клиента.

#ТОС_ликбез

Проход

Для коммерческих предприятий «проход» — это скорость, с которой компания зарабатывает деньги за определенное время, например, за месяц. Соответственно, чем больше этот показатель, тем эффективнее работает производство.

🧮 Формула для расчета «прохода»:


(«Выручка» - «переменные затраты») / «время»

В переменные затраты входят, например, материалы, субподряд, комиссионные агенту. НДС и операционные затраты, такие как зарплата штата или коммунальные услуги, при расчете «прохода» учитывать не нужно.

❓ Зачем считать проход, если известна маржа

Между этими понятиями есть два принципиальных отличия:

🔹 Проход считают через призму времени — и это необязательно месяц. Можно найти скорость в неделю, в день или в минуту.

🔹 Проход считают через ограничение. Скорость и соответственно прибыль предприятия зависят от того, какой проход может сгенерировать ресурс с ограниченной мощностью.

🧮 Пример расчета «прохода»:

Выручка мебельной фабрики в день составляет 500 000 ₽. На покупку ДСП, древесного массива, лакокрасочных составов и фурнитуры на эти часы производства уходит 170 000 ₽. Значит, фабрика через ограничение генерирует проход 330 000 ₽ в день.

#словарь

🟢🟡🔴 Производственный буфер: что это такое и как рассчитать

Чтобы всегда называть клиентам надежный срок выполнения заказа, важно правильно рассчитать производственный буфер. Давайте разберемся, как это сделать.

Что такое производственный буфер

Производственный буфер — это предписанный период времени с момента передачи документов и материалов в производство до этапа, когда продукция должна быть готова для отгрузки заказчику.

Как рассчитать производственный буфер

1️⃣ Узнайте нормированное, или по-другому, машинное время заказа — то есть время, когда продукция находится непосредственно в обработке, без учета периодов ожидания деталей и очереди на станок.

2️⃣ Вычислите коэффициент — текущую скорость производственного потока. Чтобы это сделать, откройте данные по завершенным заказам и разделите фактическое время в производственном потоке на машинное время. Рассчитайте так коэффициент для каждого прошедшего заказа.

3️⃣ Отсортируйте коэффициенты по убыванию и выберите наиболее надежный. Это не значит самый большой. Если вы проанализируете заказы с очень высоким коэффициентом, то скорее всего, поймете, что с ними происходили форс-мажоры. Поэтому такие значения учитывать не нужно.

4️⃣ Умножьте машинное время заказа на коэффициент. Вы получите абсолютную величину, например, 148 часов. Это будет 100% — время, за которое заказ должен быть готов.

5️⃣ Разделите результат на три равные части — зеленую, желтую и красную. Эти зоны будут показывать вам движение заказа и возможный риск его просрочить.

Какие моменты нужно учесть

📌 Важно, чтобы на момент запуска заказа в производственный поток сырье и техническая документация были полностью в наличии.

📌 Размер производственного буфера должен быть не менее половины фактического времени производства до внедрения ТОС и не менее трех красных зон.

📌 Красная зона — это сигнал, что заказ нужно поставить в приоритет и предпринять все меры для выполнения в срок. Чтобы это было возможно, зона должна быть длиннее, чем машинное время изготовления продукции.

#ТОС_ликбез

Типы ресурсов на производстве

🌕 Избыточный ресурс — это ресурс, мощность которого превышает потребность в нём. Такой ресурс предполагает наличие простоя, так как при непрерывной работе производит больше продукции, чем нужно предприятию. Например, жарочный шкаф, где можно выпекать до 100 пицц в день при средней загруженности в 70 заказов.

🌒 Недостаточный ресурс, «узкое место», или «бутылочное горлышко» — ресурс, мощность которого меньше, чем потребность в нём. Место, которое уменьшает и ограничивает прибыль предприятия. Например, тестомесильная машина, которая периодически не справляется с наплывом заказов.

🌗 Ресурс с ограниченной мощностью, или РОМ — это ресурс, загрузка которого и потребность в котором в идеале соответствуют его мощности. Без четкого планирования превращается в «узкое место». В пиццерии таким ресурсом может стать повар, производительность которого зависит от того, вовремя ли к нему поступит тесто и остальные ингредиенты.

⭐ Ресурс-инвестиция — это ресурс, который почти всегда находится в простое, но обеспечивает непрерывную работу производства в случае форс-мажоров. Например, резервный генератор, который не позволит кухне встать, если внезапно отключат свет.

#словарь

Здравствуйте, коллеги! В прошлых постах мы рассказывали вам про теоретическую пользу от внедрения Speed Flow, а сегодня начинаем новую рубрику, где будем делиться реальными результатами наших клиентов. Встречайте первого героя — «Техно ТТ» 👇

Какие результаты приносит Speed Flow — кейс «Техно ТТ»

«Техно ТТ» — компания по производству оборудования и мебели для предприятий общественного питания, торговли, медицины, фармацевтики. Клиент пользовался программой Speed Flow год — история подробно описана в книге «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса».

В посте кратко расскажем про основные изменения «Техно ТТ» за это время (но рекомендуем прочитать книгу: ее соавтором стал Дмитрий Константинов — один из создателей Speed Flow).

Каких результатов удалось достичь

🔥 Рост прибыли на 500%.

🔥 Рост среднемесячной выручки на 30% после периода падения.

🔥 Сокращение срока выполнения заказов с 40 до 12 дней.

🔥 Увеличение скорости производственного потока в 3 раза без дополнительных инвестиций.

🔥 Выполнение 98% заказов в срок.

🔥 Снижение неликвидных запасов в 10 раз.

Как получилось достичь таких результатов

💪 Выявили ограничение и определили приоритет работ, которые проходят через него → увеличили скорость производственного потока.

💪 Автоматизировали точный расчет сроков выполнения работ → получили больше заказов и лояльных клиентов.

💪 Наладили своевременную закупку сырья → сократили излишки запасов на складах.

Если вы тоже хотите улучшить результаты своей компании в несколько раз, первым шагом достаточно оставить контакты на сайте. Мы бесплатно проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период Speed Flow.

Если вы пока не читали книгу «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса» и у вас есть вопросы по кейсу «Техно ТТ» — приходите в комментарии, на все ответим 👇

#speedflow_кейс

Коэффициент (время) ожидания

На производстве есть четыре главных показателя: скорость (проход), РОМ (ресурс с ограниченной мощностью), процент выполненных заказов в срок и коэффициент t (время) ожидания. Про первые три мы говорили в прошлых постах, сегодня затронем последний.

Коэффициент (время) ожидания отображает время, которое уходит не на фактическую обработку продукции, а на очереди между переделами, переналадку оборудования, согласования и совещания. Также он показывает временной буфер, который защищает ресурс с ограниченной мощностью от форс-мажоров и простоя.

Как правило, время ожидания составляет более 93% всего производственного цикла. Цель ТОС — сократить этот показатель и так ускорить производственный поток.

Рассчитывается коэффициент ожидания, как соотношение общего времени нахождения заказа в производстве к суммарному машинному времени выполнения заказа. Если общее время изготовления заказа составило 100 часов, а суммарное машинное время – 7 часов, то коэффициент будет равен 100 / 7 = 14,3.

#словарь

💯 Как вычислить надежный срок исполнения заказа

Часто во время переговоров решение по срокам нужно принять быстро и точно — времени на согласования между отделами нет. Сегодня расскажем, как это сделать.

Проводить расчеты можно вручную по таблицам с формулами или автоматически в онлайн-режиме — если интегрировать программу Speed Flow в вашу систему учета.

Шаг №1. Определите надежную мощность передела

Сформируйте отчет по выполненным операциям на переделе: суммируйте машинное время всех заказов за каждый день предыдущего месяца. Ранжируйте результаты от большего к меньшему.

Уберите 20% максимальных машинных выработок по переделу — скорее всего, они связаны с нестандартными заказами. Теперь вы сможете определить надежную мощность передела. Рассчитайте этот показатель для всех переделов производства.

Шаг №2. Определите загрузку переделов по текущим заказам

Выберите разумный будущий период — примерно один цикл выполнения заказа. Определите, какая очередь будет в этот период на каждом переделе: суммируйте по машинному времени все принятые заказы. Чтобы рассчитать нагрузку, разделите очередь передела на его надежную мощность.

Допустим, новый заказ пройдет через передел «резка», где очередь — 80 часов, а надежная мощность — 10 часов в сутки. В этом случае загруженность «резки» составит 80 часов / 10 часов в сутки = 8 дней.

Шаг №3. Определите надежный срок для новых заказов

Соберите потенциальные заказы в один список. Определите для каждого из них «барабан», то есть передел с самой большой загрузкой в днях и часах. Рассчитайте длину производственного буфера — как именно, объясняем в этом посте.

Вычислите остаток буфера каждого нового заказа: (остаток времени до отгрузки − загрузка барабана) / длина буфера × 100.

Например, (20 дней − 15 дней) / 11 × 100 = 45,45%. Такое значение входит в желтую зону (34–66%) — значит, заказ можно взять, но лучше договориться о переносе отгрузки на один-два дня.

Чтобы закрепить тему, рекомендуем посмотреть подробный пример расчетов в видеоинструкции.

Если у вас остались вопросы или есть пожелания по будущим темам, пишите в комментариях. Мы обязательно на всё ответим — в комментариях или в постах 😊

#ТОС_ликбез

⚖️ Почему использовать Speed Flow выгоднее, чем внедрять ТОС самому

При желании изучить принципы теории ограничения систем и внедрить их на производстве можно самостоятельно. На первый взгляд такой подход кажется более выгодным, чем покупка Speed Flow, но это не всегда так. Объясняем почему 👇

💰 Со Speed Flow вы не потеряете время и деньги

Чем раньше вы внедрите принципы ТОС, тем быстрее получите результат — ускорение производственного потока и, соответственно, увеличение прибыли.

Приведем реальный пример одного из клиентов — владельца небольшого производства строительных материалов. Изначально Артём не видел смысла использовать Speed Flow, потому что сам неплохо разбирался в инструментах теории ограничения систем. Затем он сравнил два варианта: самостоятельное внедрение ТОС и интеграцию решений Speed Flow. В обоих случаях доход его компании увеличивался на 400 000 ₽ в месяц, но при самостоятельной работе — только с седьмого месяца (и то не факт), а с нами — гарантированно со второго. В итоге Артем решил не терять время и доход.

🛑 Со Speed Flow вы сможете избежать распространенных ошибок

Владеть теорией — хорошо, но без практики первые шаги в ТОС могут быть неудачными. Программа Speed Flow была создана специалистами с опытом управления производством более 15 лет, а ее алгоритм уже показал свою эффективность в разных сферах бизнеса. Мы знаем, с какими проблемами сталкиваются предприятия, как лучше внедрять ТОС для разных направлений и как при этом избежать ошибок.

🆓 Со Speed Flow старт будет бесплатным

Если вы пока не уверены, стоит ли вкладывать бюджет в Speed Flow, мы бесплатно проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период. Оставьте свои контакты на сайте — мы с вами свяжемся, проконсультируем и поможем всё оформить.

#speedflow

Исходные посылки

Исходная посылка — это утверждение, условие или убеждение по поводу того, почему между логическими объектами существует взаимосвязь.

Объясним на примере из жизни. Возьмем утверждение «Чтобы у меня был обед, нужно выделить на это минимум час, так как я должен сам готовить еду». Часть «Я должен готовить себе еду» будет исходной посылкой.

Утверждения могут быть как верными, так и ошибочными. По правилам ТОС, выявление вторых помогает найти и решить корневую проблему.

Условие «Я должен сам готовить еду» может быть ошибочной исходной посылкой. Например, в случае, когда важно сфокусироваться на работе. Если заказать доставку, человек сможет посвятить дополнительный час работе вместо готовки.

Исходные посылки ТОС

При создании теории ограничения систем Э. Голдратт руководствовался четырьмя исходными посылками — в них он объединил свой опыт ученого-физика, доктора философских наук и эксперта в бизнес-управлении.

1️⃣ В любой системе элементы связаны между собой причинно-следственными связями. Если их выявить и соединить, то получится обнаружить ключевую проблему. Но если сдаться перед сложностью системы, то можно не заметить пути развития.

2️⃣ Люди хорошие, а конфликты возникают из-за ошибочных исходных посылок, то есть из-за расхождения в убеждениях. При этом любой спор можно завершить без компромисса — так, чтобы все участники остались в выигрыше.

3️⃣ Люди не принимают перемены, только если не понимают, какую пользу получат в результате. Привычка обвинять других — препятствие, которое мешает достигать большего. Вместо обвинений нужно понять интересы и выгоды оппонента и уже на основе этого работать над решением конфликта.

4️⃣ Никогда не говорите «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Когда мы сомневаемся, то ищем возможности для роста.

Если было полезно и интересно, ставьте ❤️ Как только соберём 10 сердец, поделимся реальным примером ошибочной исходной посылки, которая мешала компании получать прибыль.

#словарь

🛑 Реальный пример: как ошибочная исходная посылка тормозила развитие компании

В предыдущем посте мы объяснили, что такое исходные посылки и как они связаны с ТОС. Сейчас на примере предприятия по производству ветеринарной продукции покажем, как теория работает в жизни 👇

В чем суть проблемы

В компании была постоянная угроза срыва плана продаж и нехватка доступных оборотных средств. Достичь цели по увеличению прибыли в таких условиях не получалось.

Какой был конфликт

При диагностике удалось выявить корневую проблему компании: стремление держать одновременно «побольше» и «поменьше» запасов продукции на складе. Руководители пытались найти компромисс и выполнить эту заведомо невозможную задачу, где действия противоречат друг другу, но так только усиливали конфликт на предприятии.

Где скрывалась ошибочная исходная посылка

Оказалось, что у руководства компании было неосознанное убеждение «Мы можем точно прогнозировать продажи и закупки товара». Это стало ошибочной исходной посылкой и причиной конфликта.

Чтобы обеспечить наличие доступных денежных средств, сотрудники формировали долгосрочные планы по отгрузке заказов на основе прогнозов менеджеров и клиентов. Но в результате попали в порочный цикл: ошибались в прогнозах, теряли прибыль, просчитывали запасы еще тщательнее, но снова промахивались.

Какое решение привело к достижению цели

Чтобы решить конфликт, компания отказалась от ограничивающего убеждения про точное прогнозирование продаж и закупок товара на основе собственных расчетов. Вместо этого руководство перешло к управлению запасами по правилам ТОС, то есть по показателям фактического потребления товара. Это позволило предприятию обеспечить выполнение плана продаж и наличие в обороте доступных средств, как итог — достичь цели по увеличению прибыли.

Пример производства ветеринарной продукции подтверждает исходную посылку ТОС №2: противоречие в компании возникает в результате ошибочного убеждения, которое можно устранить выгодным для всех решением, а не компромиссом.

#ТОС_пример

Коллеги, поздравляем женскую половину сообщества с 8 марта! Желаем, чтобы знание ТОС помогало вам не только в работе, но и в жизни. А в ваших буднях было минимум томительного ожидания, максимум скорости, драйва, радости и достигнутых целей 🔥

❗ Как работать с заказами в красной и черной зонах буфера

В прошлых постах мы объясняли, что заказы в красной и черной зонах — приоритетные. Если не обеспечить им беспрепятственное прохождение всех переделов производства, работа будет просрочена. Сегодня расскажем, как наладить работу с такими заказами.

1️⃣ Выявите в производственном потоке области, которые можно улучшить

Определите, на каких этапах передвижения заказов из красной и черной зон могут возникнуть сложности. Это и будут потенциальные области для улучшения. Чтобы найти проблемные места, важно постоянно мониторить приоритетные заказы — в процессе всего производства.

2️⃣ Проанализируйте причины задержек

Каждый раз, когда заказ не обрабатывается, он чего-то ожидает, например необходимую деталь. Фиксируйте такие причины в рабочих программах или служебных записках.

Соберите список возможных причин ожидания и предоставьте его тем, кто отвечает за обновление статусов буферов. Если сотрудники будут знать про потенциальные сложности, им будет проще наладить грамотное управление буфером.

3️⃣ Предложите решения

Если в определенном месте, например на токарном станке, заказы продолжают регулярно задерживаться, назначьте ответственных за решение вопроса. Поручите им изучить работу проблемной области, обсудить варианты улучшений и заняться их внедрением.

Чтобы сотрудники понимали ценность и включались в ускорение производственного потока, создайте им правильный контекст и мотивацию. Как это сделать, расскажем в следующем посте про теорию ограничения систем.

А у вас случаются задержки «горящих» заказов? Делитесь опытом в комментариях 👇

#ТОС_ликбез

🧑‍🔧 Почему вашим сотрудникам будет легко перейти на Speed Flow

Внедрение в систему любого нового элемента ассоциируется с задержками и сложностями. Если это программное обеспечение, есть риск, что работа встанет, потому что сотрудники еще две недели будут запоминать инструкции, путаться в экранах и пытаться получить помощь от техподдержки. Рассказываем, почему со Speed Flow таких проблем не будет 👇

📝 Обучение от специалистов Speed Flow

Перед началом работы со Speed Flow мы покажем, как пользоваться основными элементами и корректировать настройки в соответствии со спецификой вашего производства. Ответим на вопросы и проконтролируем, чтобы сотрудники смогли ориентироваться в программе самостоятельно.

В Speed Flow входит девять модулей. Мы объясним, кому и как их использовать. Например, для каждого рабочего на производстве будут актуальны разделы модуля «Монитор потока», для отдела продаж — модуль «Продажи», для отдела закупок — «Закупки сырья».

🤝 Бессрочное сопровождение

После запуска Speed Flow мы останемся на связи. Поэтому, если в процессе работы у ваших сотрудников возникнут какие-либо сложности, они всегда смогут обратиться к нашим техническим специалистам. Например, спросить про отдельные настройки или поделиться пожеланиями по улучшению программы — мы прислушиваемся и постоянно обновляем Speed Flow.

Если вы хотите бесплатно попробовать Speed Flow, оставьте контакты на сайте. Мы проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период.

#speedflow

🖨️ Как работать с красной и черной зонами буфера: опыт типографии «Ситипринт»

В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇

В чем суть проблемы

На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.

В чем причина проблемы

Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.

В чем решение проблемы

По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.

Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.

Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.

Если было полезно и интересно, ставьте ❤️

#ТОС_пример

📦 Как управлять запасами, чтобы не срывать сроки из-за нехватки сырья

Чтобы выполнять заказы в срок, важно обеспечить постоянное наличие на производстве всех нужных материалов. Но бесконтрольная закупка сырья «на всякий случай» не поможет и только вытянет средства на лишние складские помещения. В посте рассказываем, как управлять запасами правильно.

1️⃣ Найдите слабые места и введите систему мониторинга

Выделите критически важные виды сырья, которые мешают отгружать клиентам заказы в срок. Это позиции, время поставки которых часто меняется и обычно занимает больше трети производственного буфера.

Перед запуском заказов в производство проверьте, все ли материалы есть в наличии. Если выяснится, что какой-либо критической позиции нет, отправьте отделу закупок сигнал тревоги. Сотрудникам нужно будет установить приоритет для закупки этого сырья и скорректировать работу так, чтобы обеспечить его наличие в дальнейшем.

2️⃣ Внедрите новую схему управления запасами

Обычно большинство материалов закупается по программе планирования, в основе которой — стандартное время поставки. Сигналом для нового заказа служит минимальный остаток сырья на складе. Но такая схема не позволяет защитить производство от простоев в случаях, когда поставки задерживаются.

По правилам ТОС для управления сырьем нужно ориентироваться в первую очередь на буфер запаса — уровень наличия покупных материалов. Этот показатель делится на три зоны в соответствии с количеством запасов на складах: зеленая — от 100 до 67%, желтая — от 66 до 34%, красная — от 33 до 0%.

Приоритет на закупку материалов зависит от цвета буфера, от материалов в пути и от надежного, а не стандартного времени поставки. Определить последний показатель можно на основании соответствующих данных по закупкам прошлых периодов.

#ТОС_ликбез