🛑 Реальный пример: как ошибочная исходная посылка тормозила развитие компании
В предыдущем посте мы объяснили, что такое исходные посылки и как они связаны с ТОС. Сейчас на примере предприятия по производству ветеринарной продукции покажем, как теория работает в жизни 👇
В чем суть проблемы
В компании была постоянная угроза срыва плана продаж и нехватка доступных оборотных средств. Достичь цели по увеличению прибыли в таких условиях не получалось.
Какой был конфликт
При диагностике удалось выявить корневую проблему компании: стремление держать одновременно «побольше» и «поменьше» запасов продукции на складе. Руководители пытались найти компромисс и выполнить эту заведомо невозможную задачу, где действия противоречат друг другу, но так только усиливали конфликт на предприятии.
Где скрывалась ошибочная исходная посылка
Оказалось, что у руководства компании было неосознанное убеждение «Мы можем точно прогнозировать продажи и закупки товара». Это стало ошибочной исходной посылкой и причиной конфликта.
Чтобы обеспечить наличие доступных денежных средств, сотрудники формировали долгосрочные планы по отгрузке заказов на основе прогнозов менеджеров и клиентов. Но в результате попали в порочный цикл: ошибались в прогнозах, теряли прибыль, просчитывали запасы еще тщательнее, но снова промахивались.
Какое решение привело к достижению цели
Чтобы решить конфликт, компания отказалась от ограничивающего убеждения про точное прогнозирование продаж и закупок товара на основе собственных расчетов. Вместо этого руководство перешло к управлению запасами по правилам ТОС, то есть по показателям фактического потребления товара. Это позволило предприятию обеспечить выполнение плана продаж и наличие в обороте доступных средств, как итог — достичь цели по увеличению прибыли.
Пример производства ветеринарной продукции подтверждает исходную посылку ТОС №2: противоречие в компании возникает в результате ошибочного убеждения, которое можно устранить выгодным для всех решением, а не компромиссом.
#ТОС_пример
В предыдущем посте мы объяснили, что такое исходные посылки и как они связаны с ТОС. Сейчас на примере предприятия по производству ветеринарной продукции покажем, как теория работает в жизни 👇
В чем суть проблемы
В компании была постоянная угроза срыва плана продаж и нехватка доступных оборотных средств. Достичь цели по увеличению прибыли в таких условиях не получалось.
Какой был конфликт
При диагностике удалось выявить корневую проблему компании: стремление держать одновременно «побольше» и «поменьше» запасов продукции на складе. Руководители пытались найти компромисс и выполнить эту заведомо невозможную задачу, где действия противоречат друг другу, но так только усиливали конфликт на предприятии.
Где скрывалась ошибочная исходная посылка
Оказалось, что у руководства компании было неосознанное убеждение «Мы можем точно прогнозировать продажи и закупки товара». Это стало ошибочной исходной посылкой и причиной конфликта.
Чтобы обеспечить наличие доступных денежных средств, сотрудники формировали долгосрочные планы по отгрузке заказов на основе прогнозов менеджеров и клиентов. Но в результате попали в порочный цикл: ошибались в прогнозах, теряли прибыль, просчитывали запасы еще тщательнее, но снова промахивались.
Какое решение привело к достижению цели
Чтобы решить конфликт, компания отказалась от ограничивающего убеждения про точное прогнозирование продаж и закупок товара на основе собственных расчетов. Вместо этого руководство перешло к управлению запасами по правилам ТОС, то есть по показателям фактического потребления товара. Это позволило предприятию обеспечить выполнение плана продаж и наличие в обороте доступных средств, как итог — достичь цели по увеличению прибыли.
Пример производства ветеринарной продукции подтверждает исходную посылку ТОС №2: противоречие в компании возникает в результате ошибочного убеждения, которое можно устранить выгодным для всех решением, а не компромиссом.
#ТОС_пример
🔥5
🖨️ Как работать с красной и черной зонами буфера: опыт типографии «Ситипринт»
В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇
В чем суть проблемы
На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.
В чем причина проблемы
Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.
В чем решение проблемы
По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.
Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.
Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.
Если было полезно и интересно, ставьте ❤️
#ТОС_пример
В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇
В чем суть проблемы
На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.
В чем причина проблемы
Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.
В чем решение проблемы
По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.
Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.
Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.
Если было полезно и интересно, ставьте ❤️
#ТОС_пример
👍6❤4