Маркетинг или продажи? Что главнее?
Много лет назад, в середине 90-х, я был руководителем департамента производственной компании в Санкт-Петербурге. Однажды на совещании наш руководитель отдела продаж обронил такую фразу: «Мы, продажи, самый главный отдел в компании. Мы вас кормим, а вы все только тратите деньги». На это генеральный директор, Володя, ответил, нахмурясь: «Говорить так - все равно, что верить, что меня кормит моя права рука, потому, что держит ложку».
Дурная и до сих пор не вполне изжитая привычка ставить продажи впереди маркетинга проистекает из так называемого «продуктового мышления», которое Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) раскритиковал еще лет 60 назад.
Что такое «продуктовое мышление»? Это «мышление курильщика»: у меня есть продукт, как бы его продать, побольше и подороже? Нужен ли этот продукт потребителю или нет – дело десятое. Покупатель в данном спектакле играет роль второго плана, его дело – доставать кошелёк. Он воспринимается как объект нашего воздействия, а не как субъект. Если продажи не достигают цели, владелец бизнеса идёт не в маркетинг, а в продажи - пнуть, заставить шевелиться резвее, еще сильнее надавить на потребителя.
«Мышление здорового человека» отталкивается от потребителя и его потребностей. Вот он, наш потребитель, физическое или юридическое лицо. Что ему, этому потребителю, нужно? Каковы его ценности и ожидания? КАКОЙ ПРОДУКТ нам нужно СОЗДАТЬ, чтобы его порадовать? Какой продукт побудит его переключиться на нас? И только тогда, когда такой продукт создан, подключается функция продаж, важная, но не определяющая.
Почему большинство думают как курильщики – понятно. Так мыслить значительно проще. Взор руководителя обращен внутрь компании – на «ленивых сотрудников», «плохую мотивацию» или «неотлаженные процессы». Эти проблемы понятны и осязаемы, в отличие от проблем рынка и потребителя, у которого бог его знает что на уме. Но решение рыночных проблем внутренними перестановками или реформами не эффективнее, чем поиск ключей, как в старом анекдоте, там, где светлее, а не там, где потерял.
Добавляет сложности и тот факт, что большинство бизнесменов настоящего маркетолога видели только на картинке, и его подлинный функционал понимают весьма смутно. Он кажется им анемичным, вялым юношей, упрощенной версией Артемия Лебедева, придумывающим яркие слоганы при помощи расширяющих сознание препаратов. О главной функции маркетинга – аналитической, – они обычно представления не имеют.
Конечно, если бы в команде работали одни маркетологи, продукт, будь он хоть трижды востребован, так и остался бы на складе. Задача договориться с каналом, донести товар до нужной «полки» (в самом широком смысле этого слова) без продаж во многих отраслях невозможно. Но число таких отраслей постепенно снижается. Если вы, к примеру, хотите продавать свой товар через крупный маркетплейс, вам, де-факто, не нужен отдел сбыта. А вот маркетолог нужен, и еще как. Иначе ваш товар будет на сороковой странице в поисковой выдаче маркетплейса и будет продаваться примерно никогда.
Конечно, не всех менеджеров по продажам заменят роботы, но многих. Boston Consulting Group пару лет назад писали, что только в США в течение пяти лет потеряют работу миллион «продажников» в B2B. Их заменят алгоритмы. А вот маркетологов алгоритмы пока заменить не сумеют. Потому что они не умеют думать, они умеют только считать, пусть и очень хорошо. А думают над результатами расчетов все равно люди.
Много лет назад, в середине 90-х, я был руководителем департамента производственной компании в Санкт-Петербурге. Однажды на совещании наш руководитель отдела продаж обронил такую фразу: «Мы, продажи, самый главный отдел в компании. Мы вас кормим, а вы все только тратите деньги». На это генеральный директор, Володя, ответил, нахмурясь: «Говорить так - все равно, что верить, что меня кормит моя права рука, потому, что держит ложку».
Дурная и до сих пор не вполне изжитая привычка ставить продажи впереди маркетинга проистекает из так называемого «продуктового мышления», которое Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) раскритиковал еще лет 60 назад.
Что такое «продуктовое мышление»? Это «мышление курильщика»: у меня есть продукт, как бы его продать, побольше и подороже? Нужен ли этот продукт потребителю или нет – дело десятое. Покупатель в данном спектакле играет роль второго плана, его дело – доставать кошелёк. Он воспринимается как объект нашего воздействия, а не как субъект. Если продажи не достигают цели, владелец бизнеса идёт не в маркетинг, а в продажи - пнуть, заставить шевелиться резвее, еще сильнее надавить на потребителя.
«Мышление здорового человека» отталкивается от потребителя и его потребностей. Вот он, наш потребитель, физическое или юридическое лицо. Что ему, этому потребителю, нужно? Каковы его ценности и ожидания? КАКОЙ ПРОДУКТ нам нужно СОЗДАТЬ, чтобы его порадовать? Какой продукт побудит его переключиться на нас? И только тогда, когда такой продукт создан, подключается функция продаж, важная, но не определяющая.
Почему большинство думают как курильщики – понятно. Так мыслить значительно проще. Взор руководителя обращен внутрь компании – на «ленивых сотрудников», «плохую мотивацию» или «неотлаженные процессы». Эти проблемы понятны и осязаемы, в отличие от проблем рынка и потребителя, у которого бог его знает что на уме. Но решение рыночных проблем внутренними перестановками или реформами не эффективнее, чем поиск ключей, как в старом анекдоте, там, где светлее, а не там, где потерял.
Добавляет сложности и тот факт, что большинство бизнесменов настоящего маркетолога видели только на картинке, и его подлинный функционал понимают весьма смутно. Он кажется им анемичным, вялым юношей, упрощенной версией Артемия Лебедева, придумывающим яркие слоганы при помощи расширяющих сознание препаратов. О главной функции маркетинга – аналитической, – они обычно представления не имеют.
Конечно, если бы в команде работали одни маркетологи, продукт, будь он хоть трижды востребован, так и остался бы на складе. Задача договориться с каналом, донести товар до нужной «полки» (в самом широком смысле этого слова) без продаж во многих отраслях невозможно. Но число таких отраслей постепенно снижается. Если вы, к примеру, хотите продавать свой товар через крупный маркетплейс, вам, де-факто, не нужен отдел сбыта. А вот маркетолог нужен, и еще как. Иначе ваш товар будет на сороковой странице в поисковой выдаче маркетплейса и будет продаваться примерно никогда.
Конечно, не всех менеджеров по продажам заменят роботы, но многих. Boston Consulting Group пару лет назад писали, что только в США в течение пяти лет потеряют работу миллион «продажников» в B2B. Их заменят алгоритмы. А вот маркетологов алгоритмы пока заменить не сумеют. Потому что они не умеют думать, они умеют только считать, пусть и очень хорошо. А думают над результатами расчетов все равно люди.
«Темные стороны» строгих правил в бизнесе
В начале 2000-х голландский инженер Ганс Мондерман уговорил мэра города Бомтэ в виде эксперимента перейти на так называемое «свободное уличное пространство». В обычном городе зоны для пешеходов и автомобилей жестко разделены, покидать их строго запрещено. Дороги для машин, тротуары для пешеходов. Поведение и тех, и других жестко регулируется правилами, особенно в точках пересечения, на перекрестках. Однако, как мы все знаем, это приводит к пробкам и не спасает от аварий и смертей. В концепции Мондермана проезжая часть и тротуары становились единым пространством, даже без визуального разделения. Светофоры исчезли, разметка тоже. Вопреки многочисленным опасениям, пробки почти исчезли, а количество аварий и наездов на пешеходов упало почти до нуля.
Почему? Потому что ответственность теперь была переложена на самих водителей и пешеходов. Проезжая или проходя перекресток, они должны были очень внимательно оценивать ситуацию и принимать решения, а не просто полагаться на знаки и светофор. Люди начали вести себя ответственно там, где раньше бездумно подчинялись правилам. У концепции, конечно, есть и много минусов, поэтому распространения в Европе она не получила (в отличие от Японии и некоторых арабских стран).
Если в вашей компании есть жесткие правила – регламенты, инструкции, протоколы, – это побуждает людей меньше думать, меньше принимать решения и оценивать ситуацию. Они делают только то, что им можно делать, и, что иногда хуже, не делают того, что не написано в правилах. Например, портье отеля мог бы решить какую-нибудь пустяковую проблему постояльца, превратив его навсегда в лояльного клиента. Но в инструкции портье не сказано, что он должен помогать, и он просто пожмет плечами, услышав просьбу. Менеджер по продажам может увидеть скрытую потребность у клиента, но вряд ли будет кому-то об этом сообщать.
Главная слабость жестких правил не в том, что они убивают креативность (а они убивают), а в том, что никакими жесткими правилами нельзя описать все случаи. Рано или поздно случается что-то, что в них не описано – и тогда сотрудники или замирают, ожидая, пока придут и разберутся взрослые, или перебрасывают задачу друг другу, потому что выйти за пределы правил для них то же самое, что нарушить их.
Правила убивают ответственность. Даже если сотрудник наносит ущерб бизнесу, действуя при этом по правилам, он не чувствует себя виноватым. И попробуйте его обвинить – он тут же сошлется на приказ номер такой-то, параграф такой-то, подпункт такой-то. Он действовал по инструкции, а если ситуация сложилась так, что эта инструкция оказалась неприменима, так это не он ее писал. Действие по регламенту освобождает работника от персональной ответственности за результат.
Жесткие правила очень хороши в отдельных ситуациях. Например, если вы возглавляете атомную станцию или воинское соединение, нам всем очень бы хотелось, чтобы ваши работники действовали строго по инструкции. Но владельцы частных компаний чаще мечтают о креативности и вовлеченности. Увы, чем жестче правила, тем меньше люди склонны размышлять.
Но – если вы полагаете, что отсутствие жестких правил не имеет своих «темных сторон», вы жестоко ошибаетесь. Имеет, и еще какие. О них я расскажу в нескольких следующих постах, потому что их столько, что в один пост не влезет!
В начале 2000-х голландский инженер Ганс Мондерман уговорил мэра города Бомтэ в виде эксперимента перейти на так называемое «свободное уличное пространство». В обычном городе зоны для пешеходов и автомобилей жестко разделены, покидать их строго запрещено. Дороги для машин, тротуары для пешеходов. Поведение и тех, и других жестко регулируется правилами, особенно в точках пересечения, на перекрестках. Однако, как мы все знаем, это приводит к пробкам и не спасает от аварий и смертей. В концепции Мондермана проезжая часть и тротуары становились единым пространством, даже без визуального разделения. Светофоры исчезли, разметка тоже. Вопреки многочисленным опасениям, пробки почти исчезли, а количество аварий и наездов на пешеходов упало почти до нуля.
Почему? Потому что ответственность теперь была переложена на самих водителей и пешеходов. Проезжая или проходя перекресток, они должны были очень внимательно оценивать ситуацию и принимать решения, а не просто полагаться на знаки и светофор. Люди начали вести себя ответственно там, где раньше бездумно подчинялись правилам. У концепции, конечно, есть и много минусов, поэтому распространения в Европе она не получила (в отличие от Японии и некоторых арабских стран).
Если в вашей компании есть жесткие правила – регламенты, инструкции, протоколы, – это побуждает людей меньше думать, меньше принимать решения и оценивать ситуацию. Они делают только то, что им можно делать, и, что иногда хуже, не делают того, что не написано в правилах. Например, портье отеля мог бы решить какую-нибудь пустяковую проблему постояльца, превратив его навсегда в лояльного клиента. Но в инструкции портье не сказано, что он должен помогать, и он просто пожмет плечами, услышав просьбу. Менеджер по продажам может увидеть скрытую потребность у клиента, но вряд ли будет кому-то об этом сообщать.
Главная слабость жестких правил не в том, что они убивают креативность (а они убивают), а в том, что никакими жесткими правилами нельзя описать все случаи. Рано или поздно случается что-то, что в них не описано – и тогда сотрудники или замирают, ожидая, пока придут и разберутся взрослые, или перебрасывают задачу друг другу, потому что выйти за пределы правил для них то же самое, что нарушить их.
Правила убивают ответственность. Даже если сотрудник наносит ущерб бизнесу, действуя при этом по правилам, он не чувствует себя виноватым. И попробуйте его обвинить – он тут же сошлется на приказ номер такой-то, параграф такой-то, подпункт такой-то. Он действовал по инструкции, а если ситуация сложилась так, что эта инструкция оказалась неприменима, так это не он ее писал. Действие по регламенту освобождает работника от персональной ответственности за результат.
Жесткие правила очень хороши в отдельных ситуациях. Например, если вы возглавляете атомную станцию или воинское соединение, нам всем очень бы хотелось, чтобы ваши работники действовали строго по инструкции. Но владельцы частных компаний чаще мечтают о креативности и вовлеченности. Увы, чем жестче правила, тем меньше люди склонны размышлять.
Но – если вы полагаете, что отсутствие жестких правил не имеет своих «темных сторон», вы жестоко ошибаетесь. Имеет, и еще какие. О них я расскажу в нескольких следующих постах, потому что их столько, что в один пост не влезет!
Темная сторона dark kitchen и dark store
Среднестатистический москвич отменяет вызов такси с пометкой «слишком долго ждать», если время ожидания превышает 6-7 минут. От сервисов доставки продуктов мы ждём сверхзвуковой скорости. Не успели вы заказать круассан к кофе, а Тынчтык или Аброр в желтом, лиловом или зеленом наряде уже стоит у вас под дверью с верным термокоробом наперевес. Но вся эта красота может закончиться быстрее, чем нам хотелось бы.
Когда я рассказываю европейцам о стремительных сервисах доставки в Москве, они только ахают, прижимая ладошки к щекам - им о таком только мечтать. А когда на лекциях в России говорю о том, что в Европе ничего подобного нет, все удивляются - что мешает сделать то же самое? И ответ очень прост - отсутствие трудовой миграции в «серой» зоне.
Минимальная заработная плата в Словении или Италии - около 1250 евро (с налогами). При этом платить «минималку» можно только за работу в будни и в рабочие часы. Вечерняя и ночная работа, работа по выходным оплачивается дополнительно. В Словении работник в обязательном порядке получает 13 зарплат в течение года, компания обязана оплачивать ему отпуск и больничный (в полном объеме) и страховку. Внимание, вопрос - сколько бы стоила доставка круассана к вашим дверям при условии, что курьер обходится организации (с учетом всех дополнительных выплат) примерно в 120.000 рублей в месяц?
Российское чудо быстрой доставки и моментальной подачи такси стало возможным благодаря притоку мигрантов, готовых, словно сайгаки в степи, носиться по улицам на велосипеде с коробом на спине. Курьер знает, что если он опоздает на пару минут, его комиссионные за заказ превратятся в тыкву. Зарабатывает при этом курьер не больше, чем нужно, чтобы не помереть с голоду. Гордый внук славян за такие деньги даже с дивана не встанет. И если по любым причинам мигранты предпочтут вернуться по домам, за круассанами нам придется ходить самим.
Тревожный звонок прозвучал в октябре - около 40% мигрантов из-за коронавируса вынуждено было вернуться домой. Москвичам это грозит снегом на дорогах зимой и грязью весной, так как дворы метут отнюдь не выпускники МГУ. Илья Красильщик, генеральный директор «Яндекс.Лавка» тоже признался, что ему катастрофически не хватает курьеров. Во всех сервисах «Яндекса» час пик (с повышенной стоимостью доставки) теперь длится чуть ли не круглосуточно.
Но даже если мигранты вернутся, вся эта малина будет радовать нас только пока они работают в серой зоне. Ни для кого не секрет – агрегаторы не держат курьеров в штате. Они платят компаниям, которые «аутстаффят» мигрантов, а уж как они это делают – это их проблемы. Мигранты работают самозанятыми или просто получают в карман наличные – это неизвестно, да и не так важно. Де-факто это все равно занятость, и лазейку в законе могут прикрыть. Как произошло в Калифорнии с Uber – там водителей обязали взять в штат. А штат – это отпускные, страховки, налоги, нормированный рабочий день и т.д.
С самого начала было ясно, что бизнес-модель Uber держится не на мифическом «устранении посредников», а на «серой» зоне. Везущий вас водитель нигде не числится, не получает лицензию, в случае аварии Uber (как и Яндекс.Такси) не несет никакой ответственности. Модель Uber с низкими ценами – это полулегальный уход от налогов. Как и модель с дешевой доставкой.
Как только (а я лично не сомневаюсь, что это рано или поздно случится) мигрантов заставят полностью легализовать и официально трудоустроить, маркетплейсам и сервисам доставки придется крепко задуматься об иной бизнес-модели. Они, конечно же, найдут решение. Скорее всего, будут расти сети постаматов и ПВЗ, пунктов выдачи заказов. Причем они будут не строить сети ПВЗ сами, они будут привлекать независимых ИП работать по франшизе, как это уже, собственно, и происходит. Но от доставки продуктов за 15 минут нам придется отвыкать.
Среднестатистический москвич отменяет вызов такси с пометкой «слишком долго ждать», если время ожидания превышает 6-7 минут. От сервисов доставки продуктов мы ждём сверхзвуковой скорости. Не успели вы заказать круассан к кофе, а Тынчтык или Аброр в желтом, лиловом или зеленом наряде уже стоит у вас под дверью с верным термокоробом наперевес. Но вся эта красота может закончиться быстрее, чем нам хотелось бы.
Когда я рассказываю европейцам о стремительных сервисах доставки в Москве, они только ахают, прижимая ладошки к щекам - им о таком только мечтать. А когда на лекциях в России говорю о том, что в Европе ничего подобного нет, все удивляются - что мешает сделать то же самое? И ответ очень прост - отсутствие трудовой миграции в «серой» зоне.
Минимальная заработная плата в Словении или Италии - около 1250 евро (с налогами). При этом платить «минималку» можно только за работу в будни и в рабочие часы. Вечерняя и ночная работа, работа по выходным оплачивается дополнительно. В Словении работник в обязательном порядке получает 13 зарплат в течение года, компания обязана оплачивать ему отпуск и больничный (в полном объеме) и страховку. Внимание, вопрос - сколько бы стоила доставка круассана к вашим дверям при условии, что курьер обходится организации (с учетом всех дополнительных выплат) примерно в 120.000 рублей в месяц?
Российское чудо быстрой доставки и моментальной подачи такси стало возможным благодаря притоку мигрантов, готовых, словно сайгаки в степи, носиться по улицам на велосипеде с коробом на спине. Курьер знает, что если он опоздает на пару минут, его комиссионные за заказ превратятся в тыкву. Зарабатывает при этом курьер не больше, чем нужно, чтобы не помереть с голоду. Гордый внук славян за такие деньги даже с дивана не встанет. И если по любым причинам мигранты предпочтут вернуться по домам, за круассанами нам придется ходить самим.
Тревожный звонок прозвучал в октябре - около 40% мигрантов из-за коронавируса вынуждено было вернуться домой. Москвичам это грозит снегом на дорогах зимой и грязью весной, так как дворы метут отнюдь не выпускники МГУ. Илья Красильщик, генеральный директор «Яндекс.Лавка» тоже признался, что ему катастрофически не хватает курьеров. Во всех сервисах «Яндекса» час пик (с повышенной стоимостью доставки) теперь длится чуть ли не круглосуточно.
Но даже если мигранты вернутся, вся эта малина будет радовать нас только пока они работают в серой зоне. Ни для кого не секрет – агрегаторы не держат курьеров в штате. Они платят компаниям, которые «аутстаффят» мигрантов, а уж как они это делают – это их проблемы. Мигранты работают самозанятыми или просто получают в карман наличные – это неизвестно, да и не так важно. Де-факто это все равно занятость, и лазейку в законе могут прикрыть. Как произошло в Калифорнии с Uber – там водителей обязали взять в штат. А штат – это отпускные, страховки, налоги, нормированный рабочий день и т.д.
С самого начала было ясно, что бизнес-модель Uber держится не на мифическом «устранении посредников», а на «серой» зоне. Везущий вас водитель нигде не числится, не получает лицензию, в случае аварии Uber (как и Яндекс.Такси) не несет никакой ответственности. Модель Uber с низкими ценами – это полулегальный уход от налогов. Как и модель с дешевой доставкой.
Как только (а я лично не сомневаюсь, что это рано или поздно случится) мигрантов заставят полностью легализовать и официально трудоустроить, маркетплейсам и сервисам доставки придется крепко задуматься об иной бизнес-модели. Они, конечно же, найдут решение. Скорее всего, будут расти сети постаматов и ПВЗ, пунктов выдачи заказов. Причем они будут не строить сети ПВЗ сами, они будут привлекать независимых ИП работать по франшизе, как это уже, собственно, и происходит. Но от доставки продуктов за 15 минут нам придется отвыкать.
Чужую бизнес-модель на себя не примеришь
Мой клиент, крупная энергетическая компания, решила предложить крупным абонентам услугу энергетического консалтинга. Зная, какие огромные суммы крупные производства теряют на неэффективной энергетике, директор компании решил предложить им свою экспертизу. По расчетам, его услуги окупались в первый же год. Тем более, что, изучая международный опыт, директор знал, что во многих странах такие услуги пользуются большим спросом.
Но не в России. За полтора года компания с большим трудом продала один такой контракт, да и то почти бесплатно - ради референса. Причина была банальна - в экономии на электроэнергии были бы заинтересованы акционеры или генеральный директор, но до них добраться очень сложно. А даже если доберёшься, они отправляют тебя к главному энергетику. А вот тот ни в какой экономии не заинтересован. Еще меньше ему хочется урезать свое хозяйство и свой бюджет, ибо в больших компаниях бюджет - навроде погон, чем больше, тем лучше. А еще меньше ему хочется показать, что консультанты умнее его.
Благодаря некоторым книгам западных консультантов многим стало казаться, что бизнес-модель - это нечто вроде шаблона. Вводишь в него данные своей компании, и - бинго, ответ готов. «В вашей ситуации применяйте бизнес-модель №31». Есть даже книги, в которых авторы пытаются классифицировать рынки по разным параметрам и для каждого случая рекомендовать свою модель или стратегию.
Но такие классификации не учитывают различий - рыночных, культурных, эмоциональных. Кроить бизнес-модель по чужим лекалам очень опасно. Мы в разработке бизнес-модели всегда идём от потребителей, текущих или потенциальных, и их ценностей. А уже потом думаем, какой должна быть бизнес-модель, чтобы их ожидания были удовлетворены в максимальной степени.
Мой клиент, крупная энергетическая компания, решила предложить крупным абонентам услугу энергетического консалтинга. Зная, какие огромные суммы крупные производства теряют на неэффективной энергетике, директор компании решил предложить им свою экспертизу. По расчетам, его услуги окупались в первый же год. Тем более, что, изучая международный опыт, директор знал, что во многих странах такие услуги пользуются большим спросом.
Но не в России. За полтора года компания с большим трудом продала один такой контракт, да и то почти бесплатно - ради референса. Причина была банальна - в экономии на электроэнергии были бы заинтересованы акционеры или генеральный директор, но до них добраться очень сложно. А даже если доберёшься, они отправляют тебя к главному энергетику. А вот тот ни в какой экономии не заинтересован. Еще меньше ему хочется урезать свое хозяйство и свой бюджет, ибо в больших компаниях бюджет - навроде погон, чем больше, тем лучше. А еще меньше ему хочется показать, что консультанты умнее его.
Благодаря некоторым книгам западных консультантов многим стало казаться, что бизнес-модель - это нечто вроде шаблона. Вводишь в него данные своей компании, и - бинго, ответ готов. «В вашей ситуации применяйте бизнес-модель №31». Есть даже книги, в которых авторы пытаются классифицировать рынки по разным параметрам и для каждого случая рекомендовать свою модель или стратегию.
Но такие классификации не учитывают различий - рыночных, культурных, эмоциональных. Кроить бизнес-модель по чужим лекалам очень опасно. Мы в разработке бизнес-модели всегда идём от потребителей, текущих или потенциальных, и их ценностей. А уже потом думаем, какой должна быть бизнес-модель, чтобы их ожидания были удовлетворены в максимальной степени.
«Чтобы они хотели работать»
Из диалога с предпринимателем (П) в процессе обсуждения работ по разработке стратегии.
Я: В стратегии обязательно должны быть цели.
П: И мы привяжем к ним мотивацию директоров!
Я: А еще часть стратегии – сбалансированная система показателей.
П: Отлично! К ней мы привяжем мотивацию миддл-менеджеров!
Я: А еще в ходе работы нам нужно определиться со стратегией дистрибуции…
П: И поменять систему мотивации в продажах!
Я: Да подождите! Стратегия разрабатывается не для системы мотивации. И уж точно система мотивации – не самое в ней главное.
П: А как же тогда они все будут хотеть ее реализовывать?
Подобные примитивные рассуждения я слышу из уст многих собственников и директоров. Они уверены, что есть единственный и неповторимый способ заставить сотрудников работать усердно – перенести максимально их доход из постоянной части в переменную. Уверен, что когда это пещерное представление, наконец, вымрет, как мамонт, российский бизнес поднимется на небывалые высоты.
13 лет я проработал генеральным директором, и никогда уровень моей психологической мотивации не зависел от способа выплаты мне вознаграждения. У меня работали прекрасные топ-менеджеры, со многими из которых я дружу до сих пор. Их внутренняя мотивация в последнюю очередь зависела от суммы бонусов. В кризисы 2008 и 2014 годов, когда о бонусах пришлось забыть, именно эти замечательные топ-менеджеры помогли мне выкарабкаться – своими идеями, решительными действиями и опытом. Мои топ-менеджеры всегда хотели реализовывать стратегию.
БУДЕТ ЛИ РАБОТАТЬ ЗА ОКЛАД?
Когда я предлагаю собственникам поставить по сомнение очевидность причинно-следственной связи «бонус-мотивация», они обычно возражают так:
1. Бесплатно никто работать не будет
2. Если всех перевести на оклад, все будут просто просиживать штаны в офисе
Я не знаю, что случилось с этими людьми в детстве. Возможно, их не любили родители. Возможно, их били старшие дети. Но эти люди пытаются строить бизнес, окружая себя людьми, к которыми испытывают эмоции в диапазоне от недоверия до ненависти. С таким настроением слона не продашь.
С возражением номер один не поспоришь – бесплатно никто работать не будет. Но я ведь и не предлагаю не платить людям. Что касается оклада – это большое заблуждение строится на тотальной ошибке самих предпринимателей, совершенной ими еще на этапе найма сотрудников и общей организации хода работ в компании.
«А ЧТО ТЫ ИМ ДАЕШЬ, КРОМЕ ДЕНЕГ?»
Они забывают о том, что любое общение любых двух людей – это обмен. И в общении с подчиненными именно они задают предмет обмена, его темп и интенсивность. Когда очередной предприниматель жалуется мне, что его сотрудникам «ничего не надо, кроме бонусов», что они «ничего не предлагают и не проявляют инициативы», я всегда спрашиваю их: «А что ты им даешь, кроме бонуса??». Если предприниматель не дает сотрудникам ничего, кроме денег, он не вправе ожидать от них ничего, кроме действий, непосредственно ведущих к их получению. Хотите получить от них что-то? Сначала предложите им что-нибудь.
Любой денежный бонус имеет один мощный изъян. Бонус можно платить за 3-4 показателя, а задач и забот у топ-менеджера – сотни. Платя за 3-4 показателя и ничего не предлагая помимо этого, мы искусственно сужаем его поле зрения до этих показателей, подталкивая его достигать их любой ценой, в том числе, возможно, и с ущербом для бизнеса. Например, любимая игрушка предпринимателей – бонус за чистую прибыль, – часто приводит к «ложной экономии», срезании затрат на долгосрочное развитие во имя краткосрочного результата.
Из диалога с предпринимателем (П) в процессе обсуждения работ по разработке стратегии.
Я: В стратегии обязательно должны быть цели.
П: И мы привяжем к ним мотивацию директоров!
Я: А еще часть стратегии – сбалансированная система показателей.
П: Отлично! К ней мы привяжем мотивацию миддл-менеджеров!
Я: А еще в ходе работы нам нужно определиться со стратегией дистрибуции…
П: И поменять систему мотивации в продажах!
Я: Да подождите! Стратегия разрабатывается не для системы мотивации. И уж точно система мотивации – не самое в ней главное.
П: А как же тогда они все будут хотеть ее реализовывать?
Подобные примитивные рассуждения я слышу из уст многих собственников и директоров. Они уверены, что есть единственный и неповторимый способ заставить сотрудников работать усердно – перенести максимально их доход из постоянной части в переменную. Уверен, что когда это пещерное представление, наконец, вымрет, как мамонт, российский бизнес поднимется на небывалые высоты.
13 лет я проработал генеральным директором, и никогда уровень моей психологической мотивации не зависел от способа выплаты мне вознаграждения. У меня работали прекрасные топ-менеджеры, со многими из которых я дружу до сих пор. Их внутренняя мотивация в последнюю очередь зависела от суммы бонусов. В кризисы 2008 и 2014 годов, когда о бонусах пришлось забыть, именно эти замечательные топ-менеджеры помогли мне выкарабкаться – своими идеями, решительными действиями и опытом. Мои топ-менеджеры всегда хотели реализовывать стратегию.
БУДЕТ ЛИ РАБОТАТЬ ЗА ОКЛАД?
Когда я предлагаю собственникам поставить по сомнение очевидность причинно-следственной связи «бонус-мотивация», они обычно возражают так:
1. Бесплатно никто работать не будет
2. Если всех перевести на оклад, все будут просто просиживать штаны в офисе
Я не знаю, что случилось с этими людьми в детстве. Возможно, их не любили родители. Возможно, их били старшие дети. Но эти люди пытаются строить бизнес, окружая себя людьми, к которыми испытывают эмоции в диапазоне от недоверия до ненависти. С таким настроением слона не продашь.
С возражением номер один не поспоришь – бесплатно никто работать не будет. Но я ведь и не предлагаю не платить людям. Что касается оклада – это большое заблуждение строится на тотальной ошибке самих предпринимателей, совершенной ими еще на этапе найма сотрудников и общей организации хода работ в компании.
«А ЧТО ТЫ ИМ ДАЕШЬ, КРОМЕ ДЕНЕГ?»
Они забывают о том, что любое общение любых двух людей – это обмен. И в общении с подчиненными именно они задают предмет обмена, его темп и интенсивность. Когда очередной предприниматель жалуется мне, что его сотрудникам «ничего не надо, кроме бонусов», что они «ничего не предлагают и не проявляют инициативы», я всегда спрашиваю их: «А что ты им даешь, кроме бонуса??». Если предприниматель не дает сотрудникам ничего, кроме денег, он не вправе ожидать от них ничего, кроме действий, непосредственно ведущих к их получению. Хотите получить от них что-то? Сначала предложите им что-нибудь.
Любой денежный бонус имеет один мощный изъян. Бонус можно платить за 3-4 показателя, а задач и забот у топ-менеджера – сотни. Платя за 3-4 показателя и ничего не предлагая помимо этого, мы искусственно сужаем его поле зрения до этих показателей, подталкивая его достигать их любой ценой, в том числе, возможно, и с ущербом для бизнеса. Например, любимая игрушка предпринимателей – бонус за чистую прибыль, – часто приводит к «ложной экономии», срезании затрат на долгосрочное развитие во имя краткосрочного результата.
Мотивация топ-менеджеров складывается из уважения, интересных задач, вовлеченности в разработку стратегии, возможности принимать решения и быть услышанным. Материальный бонус (а я не предлагаю от него полностью отказаться) – это лишь денежный эквивалент похвалы за хорошую работу, признание заслуг. Для простых исполнителей четкие инструкции и стандарты работы + удобный график и мелкие «плюшки» вроде нормальных условий труда + здоровая атмосфера в коллективе куда эффективнее бонусов и премий. Менеджерам среднего звена тоже нужны общие цели для синхронизации задач и работ, но при этом бонус не обязан быть огромным, достаточно и небольшого.
Исследования Gallup, да и не только они, не раз доказывали, что в списке мотивирующих факторов бонус занимает одно из последних мест. Работник, тем более топ-менеджер – это не питекантроп, борющийся за выживание в условиях недоедания, это человек с потребностями со всех уровней пирамиды Маслоу. И побудить его к труду можно только закрывая, так или иначе, все эти потребности. А сверху, как вишенку на торте, можно добавить денежный бонус.
Стратегия бизнеса сначала должна отвечать на вопросы – какой смысл должны видеть сотрудники в своей работе? Понимают ли они свои задачи? Считают ли свои задачи своими? Способствует ли внутренняя культура и стиль управления реализации этих задач? А до «материальной мотивации» дело дойдет в самую последнюю очередь.
Исследования Gallup, да и не только они, не раз доказывали, что в списке мотивирующих факторов бонус занимает одно из последних мест. Работник, тем более топ-менеджер – это не питекантроп, борющийся за выживание в условиях недоедания, это человек с потребностями со всех уровней пирамиды Маслоу. И побудить его к труду можно только закрывая, так или иначе, все эти потребности. А сверху, как вишенку на торте, можно добавить денежный бонус.
Стратегия бизнеса сначала должна отвечать на вопросы – какой смысл должны видеть сотрудники в своей работе? Понимают ли они свои задачи? Считают ли свои задачи своими? Способствует ли внутренняя культура и стиль управления реализации этих задач? А до «материальной мотивации» дело дойдет в самую последнюю очередь.
Как KPI искажают «оптику» сотрудников
Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.
Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.
С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.
Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.
И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта.
Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.
Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.
С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.
Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.
И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта.
У KPI, как и у всякого бизнес-инструмента, есть побочные эффекты, причем весьма сильные. В частности, они сужают поле зрения сотрудника до показателей, вносящих максимальный вклад в их личный доход. Например, если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю. Со временем это войдет в привычку, и поведение подчиненного станет своего рода инстинктом, паттерном, подталкивающим его к определенным действиям. И сломать этот паттерн потом будет очень сложно.
В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.
Вскоре выйдет в свет мини-книга Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Следите за обновлениями.
В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.
Вскоре выйдет в свет мини-книга Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Следите за обновлениями.
Что такое «бизнес-модель»?
Из диалога с клиентом во время стратегической сессии. Мы разбиваем потенциальных потребителей его бизнеса на сегменты, формулируем их ценности, спорим о КФУ для развития. «Не очень понятно», говорит он, «как это может помочь нам ответить на некоторые вопросы о бизнес-модели. Ну, например о том, надо ли нам развивать свое производство или сфокусироваться на аутсорсинге».
Вопрос очень правильный. Когда мы размышляем о бизнес-модели, то обычно представляем себе некий механизм по производству результата (например, прибыли). У разных бизнесов эти механизмы разные. Кто-то делает все in-house, от разработки софта до клининга, а кто-то все, что можно, отдает на аутсорсинг. Кто-то строит собственную сеть, а кто-то продает франшизу. Бизнес-модель онлайн-маркетплейса отличается от бизнес-модели производственной компании. И так далее.
И часто мы, размышляя о своем бизнесе, задаемся вопросом – а какой из механизмов лучше бы подошел мне? Но я считаю саму постановку вопроса таким образом неверной.
Разработка бизнес-модели начинается с выбора ключевого потребителя, а все остальное подгоняется под одну задачу – делать этого потребителя счастливее лучше, чем кто-либо на рынке. «Делать самому или отдать на аутсорсинг?» – вторичный вопрос по отношению к вопросу «А как будет лучше для потребителя?».
Если вашему потребителю важно приобретать продукт у солидной, большой организации (например, это может внушать ему чувство безопасности), вам пригодится солидный офис, филиалы или завод, куда можно привезти крупного заказчика, чтобы он убедился, что вы не прохвосты. А если потребителю все равно (несут же люди свои деньги в банки без единого отделения), то все это ни к чему, можно все отдать в руки узких специалистов, у них получится лучше и дешевле, а собственную структуру сделать максимально «легкой».
Если вашему потребителю важна комфортность покупок, то ваша бизнес-модель – присутствовать во всех возможных каналах сбыта. А если ваш клиент настолько ценит качество вашего продукта, что готов за ним ехать через весь город, вы можете открывать фирменный магазин в центре. Если вашему клиенту нужно очень быстро и без хлопот заключать сделки в простой форме, вам нужна онлайн-платформа. А если сделки сложны, многоуровневы, требуют многосторонних переговоров – создавайте посредническое агентство.
Формат бизнеса определяет ключевой потребитель, а не успешный опыт других компаний или развитие технологий. Сами по себе технологии лишь меняют потребительский опыт. Интернет-торговля появилась еще в конце 90-х, технологии и тогда позволяли делать очень многое. Но расцвела она через 15 лет, когда потребители к этим технологиям привыкли. Технологии сами по себе не рождают новые бизнес-модели. Бизнес-модели рождаются тогда, когда потребители начинают видеть в них подлинную ценность. Скайп придумали в 2003 году, но только после пандемии число командировок снизится по-настоящему значимо.
Конечно, при разработке бизнес-модели нужно учитывать и иные факторы. Например, вы хотите строить свою сеть, но у вас нет денег на развитие, а времени жалко. Тогда вы можете задуматься о франшизной модели, не забывая при этом учесть, что в таком случае у вас будет два потребителя – покупатель франшизы и покупатель продукта, и ценности этих людей совершенно разные. К смене бизнес-модели вас могут подтолкнуть риски: например, участь дистрибутора на многих рынках незавидна, их пытаются «съесть» соседи по пищевой цепочке с обеих сторон. Но если вы видите в такой модели значительные риски и хотите ее сменить, вам первым делом стоит задуматься о том, кто будет вашим потребителем и чего этот потребитель ждет от своего поставщика. Тем же путем вам нужно будет рассуждать, если ваша текущая бизнес-модель перестала приносить доход.
Из диалога с клиентом во время стратегической сессии. Мы разбиваем потенциальных потребителей его бизнеса на сегменты, формулируем их ценности, спорим о КФУ для развития. «Не очень понятно», говорит он, «как это может помочь нам ответить на некоторые вопросы о бизнес-модели. Ну, например о том, надо ли нам развивать свое производство или сфокусироваться на аутсорсинге».
Вопрос очень правильный. Когда мы размышляем о бизнес-модели, то обычно представляем себе некий механизм по производству результата (например, прибыли). У разных бизнесов эти механизмы разные. Кто-то делает все in-house, от разработки софта до клининга, а кто-то все, что можно, отдает на аутсорсинг. Кто-то строит собственную сеть, а кто-то продает франшизу. Бизнес-модель онлайн-маркетплейса отличается от бизнес-модели производственной компании. И так далее.
И часто мы, размышляя о своем бизнесе, задаемся вопросом – а какой из механизмов лучше бы подошел мне? Но я считаю саму постановку вопроса таким образом неверной.
Разработка бизнес-модели начинается с выбора ключевого потребителя, а все остальное подгоняется под одну задачу – делать этого потребителя счастливее лучше, чем кто-либо на рынке. «Делать самому или отдать на аутсорсинг?» – вторичный вопрос по отношению к вопросу «А как будет лучше для потребителя?».
Если вашему потребителю важно приобретать продукт у солидной, большой организации (например, это может внушать ему чувство безопасности), вам пригодится солидный офис, филиалы или завод, куда можно привезти крупного заказчика, чтобы он убедился, что вы не прохвосты. А если потребителю все равно (несут же люди свои деньги в банки без единого отделения), то все это ни к чему, можно все отдать в руки узких специалистов, у них получится лучше и дешевле, а собственную структуру сделать максимально «легкой».
Если вашему потребителю важна комфортность покупок, то ваша бизнес-модель – присутствовать во всех возможных каналах сбыта. А если ваш клиент настолько ценит качество вашего продукта, что готов за ним ехать через весь город, вы можете открывать фирменный магазин в центре. Если вашему клиенту нужно очень быстро и без хлопот заключать сделки в простой форме, вам нужна онлайн-платформа. А если сделки сложны, многоуровневы, требуют многосторонних переговоров – создавайте посредническое агентство.
Формат бизнеса определяет ключевой потребитель, а не успешный опыт других компаний или развитие технологий. Сами по себе технологии лишь меняют потребительский опыт. Интернет-торговля появилась еще в конце 90-х, технологии и тогда позволяли делать очень многое. Но расцвела она через 15 лет, когда потребители к этим технологиям привыкли. Технологии сами по себе не рождают новые бизнес-модели. Бизнес-модели рождаются тогда, когда потребители начинают видеть в них подлинную ценность. Скайп придумали в 2003 году, но только после пандемии число командировок снизится по-настоящему значимо.
Конечно, при разработке бизнес-модели нужно учитывать и иные факторы. Например, вы хотите строить свою сеть, но у вас нет денег на развитие, а времени жалко. Тогда вы можете задуматься о франшизной модели, не забывая при этом учесть, что в таком случае у вас будет два потребителя – покупатель франшизы и покупатель продукта, и ценности этих людей совершенно разные. К смене бизнес-модели вас могут подтолкнуть риски: например, участь дистрибутора на многих рынках незавидна, их пытаются «съесть» соседи по пищевой цепочке с обеих сторон. Но если вы видите в такой модели значительные риски и хотите ее сменить, вам первым делом стоит задуматься о том, кто будет вашим потребителем и чего этот потребитель ждет от своего поставщика. Тем же путем вам нужно будет рассуждать, если ваша текущая бизнес-модель перестала приносить доход.
Из диалога с другим клиентом: бизнес-модель, прекрасно работающая в России, очень медленно масштабируется за рубеж. Клиент винит в этом внутренние приоритеты в компании, российское направление по-прежнему остается в головах менеджеров основным, а экспорт – это бедная золушка, обделенная ресурсами. Но я думаю, что проблема глубже. Предложение, нашедшее горячий отклик в сердцах российских предпринимателей, не трогает европейских, которые мыслят и принимают решения совершенно иначе. Нужно не выделять больше ресурсов, а идти к европейскому потребителю и пытаться лучше его понять. А уже потом перестраивать бизнес-модель.
Выражаясь языком математики, бизнес-модель – это функция от потребителя. Прекрасно отлаженное производство с широкой дистрибуторской сетью не стоят ничего, если они выпускают и продают что-то ненужное потребителю. Например, пишущие машинки в эпоху компьютеров. Подробнее о перестройке бизнес-модели – в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которую можно купить на Litres.
Выражаясь языком математики, бизнес-модель – это функция от потребителя. Прекрасно отлаженное производство с широкой дистрибуторской сетью не стоят ничего, если они выпускают и продают что-то ненужное потребителю. Например, пишущие машинки в эпоху компьютеров. Подробнее о перестройке бизнес-модели – в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которую можно купить на Litres.
Капитализм не наступил
В начале 90-х в центре Питера, где я тогда жил, появились первые частные магазины. Я был тогда студентом, и, хоть и работал, излишками денежных средств не обладал, но все равно ничего не мог с собой поделать и ходил в них, а не на рынок и не в старые государственные магазины. Уж больно силен был контраст между сверкающей чистотой «комков», как тогда называли первые коммерческие магазины, и альтернативами.
Меня тогда шокировал тот факт, что порой продавщицы честно предупреждали меня о том, что сметана не свежая, а хлеб уже слегка зачерствел. В совке так не делал никто, и я всем вокруг рассказывал об этом как о примере победы капитализма с его заботой о клиенте над другими формами деловой среды.
Увы, тот капитализм, о котором я тогда мечтал, так и не наступил.
Владельцы магазинов и любых других торговых фирм посадили всех сотрудников на бонусы от продаж. И теперь сотрудник, предупреждающий вас о несвежем хлебе, фактически отдает вам деньги из своего кошелька. Конечно, это портит отношения клиента к компании в долгосрочной перспективе. Но помилуйте – будет ли заботиться о долгосрочной перспективе продавец в магазине? Менеджер по продажам в оптовой фирме?
У столь любимых управленцами в России KPI есть очень сильная темная сторона. Одно из возможных последствий – утрата сотрудником желания заботиться о клиенте. Подробнее об этом и о других темных сторонах KPI читайте в моей мини-книги «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
В начале 90-х в центре Питера, где я тогда жил, появились первые частные магазины. Я был тогда студентом, и, хоть и работал, излишками денежных средств не обладал, но все равно ничего не мог с собой поделать и ходил в них, а не на рынок и не в старые государственные магазины. Уж больно силен был контраст между сверкающей чистотой «комков», как тогда называли первые коммерческие магазины, и альтернативами.
Меня тогда шокировал тот факт, что порой продавщицы честно предупреждали меня о том, что сметана не свежая, а хлеб уже слегка зачерствел. В совке так не делал никто, и я всем вокруг рассказывал об этом как о примере победы капитализма с его заботой о клиенте над другими формами деловой среды.
Увы, тот капитализм, о котором я тогда мечтал, так и не наступил.
Владельцы магазинов и любых других торговых фирм посадили всех сотрудников на бонусы от продаж. И теперь сотрудник, предупреждающий вас о несвежем хлебе, фактически отдает вам деньги из своего кошелька. Конечно, это портит отношения клиента к компании в долгосрочной перспективе. Но помилуйте – будет ли заботиться о долгосрочной перспективе продавец в магазине? Менеджер по продажам в оптовой фирме?
У столь любимых управленцами в России KPI есть очень сильная темная сторона. Одно из возможных последствий – утрата сотрудником желания заботиться о клиенте. Подробнее об этом и о других темных сторонах KPI читайте в моей мини-книги «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
Можно ли сформировать потребность?
В 80х годах я, ленинградский школьник, сначала ездил несколько лет в музыкальную школу на Васильевский остров, а потом туда же, но в физико-математическую школу №30. Питерская система общественного транспорта тогда работала так, что тридцатиминутное ожидание трамвая или автобуса было нормой. Такси и «частники» существовали, но стоили дорого. Мы мёрзли на остановках зимой, мокли под дождем, потели на жаре, но относились к этому как к должному. А сейчас я возмущаюсь, если такси ждать более семи минут. Сформировали ли ребята из «Яндекс.Такси» у меня потребность ездить удобно и быстро? Да нет, конечно. Дали бы мне в 1988-м году смартфон и Яндекс.Такси - мёрз бы я на остановке?
После очередного поста про клиентскую ценность кто-то написал в комментариях: «Все существующие человеческие потребности уже закрыты. Задача бизнеса - формировать новые». Пятёрка комментатору за масштаб мышления, но двойка за непонимание природы человека.
Мозг человека вместе с потребностями сформировался веками эволюции, и пара сотен лет электричества и интернета пока ничего не изменили. Базовые потребности человека определены его природой, и меняются крайне медленно. Люди всегда хотели путешествовать быстро и с комфортом. Просто когда-то они думали, что ничего лучше лошади для этого не существует, а потом им предложили поезд, Ford Model T, самолёт, Hyperloop и так далее. Если кто-то когда-то изобретёт, наконец, телепортацию, это будет лишь иной способ закрыть старую потребность, и не более.
Да, некоторые потребности относятся к так называемым «латентным», то есть существующим глубоко внутри, но не раскрытым в массовом сознании. Средневековый крестьянин не осознавал свою естественную тягу узнавать новое, видеть новые места и встречать новых людей. Но как только путешествия стали возможными, миллионы крестьян с «мыльницами» в руках отправились в круизы.
Маркетологи могут помочь эту латентную способность побыстрее раскрыть, убедив нас, что это не просто желание - это насущная необходимость. Как, вы еще не путешествовали вокруг света? Поторопитесь, скидки заканчиваются! Все ваши соседи и друзья уже съездили, одни вы остались! Но сформировать у человека то, чего у него нет от природы, никакому другому человеку не под силу.
У людей всегда была потребность общаться и быть на связи. Когда-то ничего лучше голубей и почты не существовало. В моем детстве суррогатом мобильной связи были двухкопеечные таксофоны. Сейчас это смартфон - устройство другое, потребность та же.
Потребность выделяться на фоне других, стремиться к победе в социальной гонке - ровесница человека. В разные эпохи потребность закрывалась по-разному. Сейчас ее закрывают при помощи социальных сетей, а когда-то для этого выходили в свет или сидели на завалинке. Потребность лениться и беречь силы тоже всегда была с нами, задолго до того, как наш труд взяли на себя стиральные машины, посудомойки или сервисы доставки еды. Потребности не готовить самим тоже тысячи лет. У богатых этим и сейчас занимается прислуга. Большинство же остальных стоят у плиты только по необходимости.
На свете есть много вещей, которые людям внушили маркетологи. Фотомодель Твигги задала стандарт худобы в 60-х. До появления ее тощей фигуры на обложках журналов девушки меньше страдали из-за пары лишних килограммов. Большеглазая модель породила целый «синдром Твигги» - тысячи девушек изнуряли себя диетами, рискуя здоровьем. Древний человек не парился по поводу того, что не принял душ дважды в день, и что его волосы «недостаточно шелковистые». Считается, что «проблема целлюлита» вовсе не была проблемой, пока про нее не раструбили маркетологи.
В 80х годах я, ленинградский школьник, сначала ездил несколько лет в музыкальную школу на Васильевский остров, а потом туда же, но в физико-математическую школу №30. Питерская система общественного транспорта тогда работала так, что тридцатиминутное ожидание трамвая или автобуса было нормой. Такси и «частники» существовали, но стоили дорого. Мы мёрзли на остановках зимой, мокли под дождем, потели на жаре, но относились к этому как к должному. А сейчас я возмущаюсь, если такси ждать более семи минут. Сформировали ли ребята из «Яндекс.Такси» у меня потребность ездить удобно и быстро? Да нет, конечно. Дали бы мне в 1988-м году смартфон и Яндекс.Такси - мёрз бы я на остановке?
После очередного поста про клиентскую ценность кто-то написал в комментариях: «Все существующие человеческие потребности уже закрыты. Задача бизнеса - формировать новые». Пятёрка комментатору за масштаб мышления, но двойка за непонимание природы человека.
Мозг человека вместе с потребностями сформировался веками эволюции, и пара сотен лет электричества и интернета пока ничего не изменили. Базовые потребности человека определены его природой, и меняются крайне медленно. Люди всегда хотели путешествовать быстро и с комфортом. Просто когда-то они думали, что ничего лучше лошади для этого не существует, а потом им предложили поезд, Ford Model T, самолёт, Hyperloop и так далее. Если кто-то когда-то изобретёт, наконец, телепортацию, это будет лишь иной способ закрыть старую потребность, и не более.
Да, некоторые потребности относятся к так называемым «латентным», то есть существующим глубоко внутри, но не раскрытым в массовом сознании. Средневековый крестьянин не осознавал свою естественную тягу узнавать новое, видеть новые места и встречать новых людей. Но как только путешествия стали возможными, миллионы крестьян с «мыльницами» в руках отправились в круизы.
Маркетологи могут помочь эту латентную способность побыстрее раскрыть, убедив нас, что это не просто желание - это насущная необходимость. Как, вы еще не путешествовали вокруг света? Поторопитесь, скидки заканчиваются! Все ваши соседи и друзья уже съездили, одни вы остались! Но сформировать у человека то, чего у него нет от природы, никакому другому человеку не под силу.
У людей всегда была потребность общаться и быть на связи. Когда-то ничего лучше голубей и почты не существовало. В моем детстве суррогатом мобильной связи были двухкопеечные таксофоны. Сейчас это смартфон - устройство другое, потребность та же.
Потребность выделяться на фоне других, стремиться к победе в социальной гонке - ровесница человека. В разные эпохи потребность закрывалась по-разному. Сейчас ее закрывают при помощи социальных сетей, а когда-то для этого выходили в свет или сидели на завалинке. Потребность лениться и беречь силы тоже всегда была с нами, задолго до того, как наш труд взяли на себя стиральные машины, посудомойки или сервисы доставки еды. Потребности не готовить самим тоже тысячи лет. У богатых этим и сейчас занимается прислуга. Большинство же остальных стоят у плиты только по необходимости.
На свете есть много вещей, которые людям внушили маркетологи. Фотомодель Твигги задала стандарт худобы в 60-х. До появления ее тощей фигуры на обложках журналов девушки меньше страдали из-за пары лишних килограммов. Большеглазая модель породила целый «синдром Твигги» - тысячи девушек изнуряли себя диетами, рискуя здоровьем. Древний человек не парился по поводу того, что не принял душ дважды в день, и что его волосы «недостаточно шелковистые». Считается, что «проблема целлюлита» вовсе не была проблемой, пока про нее не раструбили маркетологи.
На самом деле маркетологи эксплуатировали все те же социальные потребности - нравиться, быть заметным, быть лучше (ну или как минимум не хуже) других. Хочешь не отставать от моды? Мой голову шампунем X, жуй жвачку Y, носи рубашки от Z. Маркетологи формируют спрос на конкретные решения, но не базовые потребности. Сейчас в тренде естественность, простота и удобство, но социальная гонка все равно не встала на паузу. Наши дети не просто так снимают идиотские видео в TikTok, они очень следят за реакцией на них.
На стратегических сессиях я заставляю участников отыскивать базовые потребности клиентов, будь то обычные покупатели или сотрудники b2b-клиентов. Всем этим людям хочется поменьше делать и побольше получать. Хочется получать признание и нравиться другим. Хочется безопасности и комфорта. Хочется снижать свои риски. Зная их базовые потребности, мы можем создавать новые продукты и сервисы, которые помогут им решить эти задачи. И если мы сделаем это хорошо, то сможем на этом заработать.
Джефф Безос утверждает, что руководствуется простой идеей: люди всегда будут покупать товары, и всегда будут хотеть делать это удобно и недорого. Какие бы гаджеты и сервисы ни придумывал Amazon, все это вертится вокруг тех же базовых потребностей. И пока что у него отлично получается!
На стратегических сессиях я заставляю участников отыскивать базовые потребности клиентов, будь то обычные покупатели или сотрудники b2b-клиентов. Всем этим людям хочется поменьше делать и побольше получать. Хочется получать признание и нравиться другим. Хочется безопасности и комфорта. Хочется снижать свои риски. Зная их базовые потребности, мы можем создавать новые продукты и сервисы, которые помогут им решить эти задачи. И если мы сделаем это хорошо, то сможем на этом заработать.
Джефф Безос утверждает, что руководствуется простой идеей: люди всегда будут покупать товары, и всегда будут хотеть делать это удобно и недорого. Какие бы гаджеты и сервисы ни придумывал Amazon, все это вертится вокруг тех же базовых потребностей. И пока что у него отлично получается!