Менторство

Недавно ко мне обратился топ-менеджер известной компании, с которой я работал. С ним мы знакомы лично - это блестящий, преданный своему делу профессионал.

Сейчас перед ним поставлена новая и очень амбициозная задача, и он хочет, чтобы я на некоторое время стал его ментором. Не потому, что я лучше него разбираюсь в этой задаче (на самом деле - наоборот, он знает об этом в тысячу раз больше меня), а потому, что ему нужен взгляд со стороны, взгляд опытного менеджера. При этом платить за это будет его компания.

И это - менеджмент здорового человека.

Топ-менеджер, понимающий, что невозможно знать все и быть готовым ко всему, и не боящийся искать помощи и поддержки на стороне. Компания, поддерживающая своего сотрудника в этом начинании, понимающая, что инвестиции в эту помощь - ничто в сравнении с результатом, который покажет этот менеджер, если лучше справится с задачей. При этом я не прохожу проверку их службы безопасности, не заполняю анкет для HR-отдела. Меня выбрал сам топ-менеджер, и компания доверяет его выбору, что говорит о психологической зрелости руководства на всех уровнях, от основателя до рядовых сотрудников.

А теперь представьте, что топ-менеджер обычной, типичной компании обратился к своему руководству с просьбой финансировать менторство для него. Какой бы была реакция собственника?

– Ты что, не профессионал, раз обращаешься за помощью к консультанту (ментору)? За что я тебе зарплату плачу?
– Что еще за ментор? Дай-ка я проверю
– Сколько стоит его работа? Да за такие деньги я сам тебе ментором буду!
– Пусть пришлёт налоговые декларации с 1997 года.

Инвестиции в развитие собственных сотрудников - это то, что отличает компании, имеющие шансы на развитие, от тех, кто не имеет. А инвестиции невозможны без взаимного доверия руководства и менеджеров.

А как бы поступили вы, если бы ваш сотрудник пришёл с таким запросом?

Надо ли вам в интернет?

Я не разбираюсь в книжной рознице, и сужу о ситуации исключительно как потребитель. Недавно я, будучи в командировке и располагая парой часов свободного времени вечером, забрел в крупный сетевой книжный магазин и побродил среди полок. Это ввергло меня в грусть и печаль.

Надо сказать, что я очень лояльный посетитель. Магия книжных полок все еще заставляет мое сердце биться чаще. Находясь в книжном, я испытываю острое желание купить больше книг, чем явно смогу прочесть – подобное ощущение никогда не возникает в онлайн-магазинах. Но все-таки я думаю, будущее книжной розницы туманно. И я подумал об этом не только потому, что я оказался единственным посетителем в том магазине.

Книги на полках отсортированы по жанрам, а внутри жанров – по фамилиям авторов. То есть если я хочу купить книгу, скажем, Святослава Бирюлина о бизнесе или о стратегии жизни, я понимаю, где ее искать.

Но я зашел в магазин с мыслью посмотреть что-то о психологии управления. У меня в голове не было ни конкретного названия, ни конкретного автора. Но раздел «Психология», не разбитый ни на какие подразделы – это пара десятков полок, при этом я понимаю, что интересующая меня тема там явно не доминирует. Как мне найти нужные мне книги? Как выбрать из них ту, что достойна прочтения – без отзывов и рецензий? Все это я могу сделать в онлайне несколькими кликами мыши.

Я не знаю, куда стоит двигаться книжной рознице – в сторону фана, развлечений, потребительского опыта ли, или пытаться воспроизводить удобство онлайн-поиска в рознице. Но я точно знаю, что если книжная розница останется такой, как есть, она не выживет, и пандемия тут не главный фактор.

Но представьте, что мне нужна не книжка, а комплектующие для моего производства. Поеду ли я на выставку в поисках поставщиков, или буду искать их в сети? Понятно, что в b2b-отраслях продажи будут перетекать в сеть медленнее, и главными героями еще долго будут оставаться профессиональные менеджеры по продажам. Но представьте себя на месте закупщика какой-нибудь компании, который для вас является ЛПР-ом. Он заказывает товары, продукты питания и пиццу онлайн, вызывает такси онлайн, бронирует отели и авиабилеты онлайн и назначает свидания онлайн. Как он захочет знакомиться с вашим продуктом? Читая ваше коммерческое предложение?

Мир не уйдет весь в онлайн. Мы не перестанем ходить в офисы, ездить на выставки и встречаться лично. Многомиллионные контракты будут пока заключаться не через Zoom, а на личных встречах. Человеческий мозг учился общению не только до интернета, но и до изобретения письменности. И он устроен таким образом, что полноценно общаться, то есть эффективно принимать и отправлять информацию он умеет только в формате личного разговора. Все остальные виды, даже онлайн-конференции, для него ущербны, и месяцы карантина этого не изменят. Но не быть в онлайне уже нельзя никому.

Вполне возможно, что онлайн-присутствие при этом не будет само по себе приносить дохода. Оно будет лишь необходимым интерфейсом для присутствия на рынке. Возможно, это будет статьей затрат, а не прибыли. Но нести эти затраты все равно необходимо.

Вертикальное vs горизонтальное. Почему стратегии не работают
 
Часто к нам обращаются компании с уже написанными стратегическими планами. Написанными – но не реализованными. И дело не в коронакризисе, а в том, что стратегические планы обычно «вертикальны» по своей сути, а деятельность компании – «горизонтальна».
 
Отражает ли суть бизнеса организационная структура? Лишь в некоторой степени. Структура делит бизнес на отделы. И часть информации, например, распоряжения, задачи и отчетность, путешествует по компании по вертикали – сверху вниз и снизу вверх. Но бизнес – это куда в большей степени сеть горизонтальных связей, а не совокупность вертикальных информационных «колодцев». И если информация по вертикальным «шахтам» перемещается более или менее стабильно, то на горизонтальных уровнях она постоянно застревает и искажается.
 
К неработающей стратегии приводит стандартное вертикально-ориентированное целеполагание. Компания выбрала путь, сформулировала цели, а потом декомпозировала эти цели «вниз», разбив на задачи и разделив их по подразделениям. И вроде все стараются, а толку ноль, потому что проблема горизонтальных связей не решена. Все стараются по отдельности, общего результата нет.
 
Некоторые пытаются решить проблему «описанием бизнес-процессов». Но в любой компании процессов – тысячи, и на их оптимизацию уйдут годы. Есть иной способ, и мы успешно применяем его в разработке стратегии. Мы строим стратегию не вокруг целей и вертикальных структур, а вокруг процессов верхнего уровня.
 
На первом этапе мы определяем будущие ценности целевых потребителей и соответствующие им будущие продукты и услуги. На втором этапе строим принципиальную схему процессов компании, не погружаясь пока в детали. Наша задача выяснить, какие процессы в максимальной степени влияют на итоговую потребительскую ценность (практика показывает, что далеко не все). Это позволяет расставить приоритеты, определив, какие процессы необходимо улучшать в первую очередь, инвестируя время, силы и финансы. Не в функции (например, маркетинг, производство или HR), а именно в процессы – например, в изучение потребителей, производство индивидуальных заказов или обучение персонала. В процессе декомпозиции мы уже погружаемся вглубь процессов, анализируя и вычленяя ключевые подпроцессы для их дальнейшей доработки.
 
Таким образом, в основе стратегии лежит набор приоритетных процессов, а не список целей и не оргструктура. Они тоже пригодятся, но позже. Имея на столе перечень процессов, обеспечивающих конкурентное преимущество бизнесу, мы можем начать отлаживать не все процессы подряд, а именно те, которые приведут нас к успеху кратчайшим путем. А это, в свою очередь, увеличивает шансы на успех. Простое натягивание на горизонтальные процессы вертикальных целей эти шансы, наоборот, снижает. 
 
Подробнее этот процесс описан в книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней».

Рутинных задач не существует

Когда предприниматели или директора жалуются на невозможность заниматься стратегией из-за обилия «рутины», это первый признак надвигающейся катастрофы.

Проблем тут, очевидно, две. Первая – собственник, генеральный директор, топ-менеджеры неверно осознают свою роль. Они архитекторы, а не прорабы. Представьте себе стройку, на которой работают десятки опытных прорабов, но нет общего проекта. Все очень деловито суетятся, но общего представления о результате нет ни у кого. Работа ведется, техника гудит, люди снуют. Есть даже видимость результата, но краткосрочного. Вот, еще один этаж возвели, все выстроились в очередь за бонусами. Но нужен ли этот этаж вообще, такой ли именно нужен, и этаж чего это – отеля? Жилого дома? Офисного центра? Вопрос без ответа. Высшие органы управления отвечают в первую очередь за цели, за смыслы, за развитие, а не за видимость работ на стройплощадке.

Однажды я пришел в одну компанию проводить стратсессию. Топ-менеджеры пришли в переговорную с ноутбуками наперевес, сели за стол, раскрыли свои средства производства и углубились в работу. Я тщетно пытался привлечь к себе внимание, на что коммерческий директор (!) мне ответил: «Ты что, если я сейчас галочки в 1С перестану проставлять, у нас вся отгрузка встанет!». Знакомо?

Вторая проблема, однако, глубже. Рутинные процессы в компании – это вообще рудимент XX века. Наверное, тогда можно было «все настроить», «отладить», чтобы дальше «все шло само», а самим уехать в отпуск. И то вряд ли. А сейчас это и вовсе невозможно. Когда я еще был генеральным директором, я никогда не брал на работу людей, на вопрос о причинах ухода с предыдущего места работы отвечавших: «Я там все настроил, все работало без меня, и мне стало скучно». Вранье это, от первого до последнего слова.

Рутинная работа бывает у кассира в супермаркете. У дворника. У кладовщика возможно. Но у руководителя просто не может быть рутинных задач. Принятое сегодня решение завтра уже устареет, и потребуется новое. Управление в современном мире напоминает модернизацию автомобиля на скоростном шоссе, при этом машина должна набирать ход. «Все настроить» просто физически невозможно, потому что это означает «остановиться в развитии». Так что если вам кажется, что у вас или у ваших менеджеров не хватает времени на стратегию и изменения, то скоро вас все обгонят.

Методика пересборки бизнес-модели, которую я описал в своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» в первую очередь ориентирована на скорость. Освоив эту методику, компании смогут быстрее адаптироваться к изменениям, модернизируя свой «автомобиль» на полном ходу. Ссылки на книги:

https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/arhitektory-biznesa-peresoberite-svoy-biznes-za-60-dney/

https://learning.sapcons.ru/business_architect

Почему предпринимателям иногда так трудно управлять операционной деятельностью

Я много лет работал с собственниками, в разных качествах. Процентов 30 из них впадали в состояние постоянного раздражения, едва войдя в офис. Их удручало все - лицо секретарши, цифры продаж, фамилия гендиректора, пылинки на полу. На их лицах, словно приклеенное, навечно застыло выражение человека, только что сожравшего зелёный лимон. И на то были причины.

Давайте пофантазируем. Ваша компания на вершине успеха. Сегодня вечером вы с коллегами отмечаете очередной рекорд продаж, прибыли, рыночной доли. На столе лежит Forbes с вашим фото на обложке. Вы только что закончили разговор с оргкомитетом престижной отраслевой премии - вы, в который раз, лауреат. За вашей спиной, на стене кабинета, ваши фото с сильными мира сего. Вы можете себе позволить почти все, кроме (пока) космической ракеты. У вас мощная, сплоченная команда, на зависть конкурентам.

А потом вы просыпаетесь. И оказывается, что все это был только сон. Явь же куда прозаичнее. Кривая продаж уныло смотрит вниз. Дебиторка. Налоговая. Вечно сорванные дедлайны. Сотрудники, думающие только о своей зарплате. Вы бы расстроились? Ещё бы. Вы хотите Forbes и сильных мира сего, а не вот это вот все.

Предприниматель - это человек с очень ярким и живым воображением. Обычному человеку прищемит палец дверью, он выматерится и пойдет дальше. А предприниматель уже придумывает двери, не прищемляющие пальцы. Палец-friendly. В своём воображении он уже налаживает производство таких дверей, потом дистрибуцию по всей России, а потом и по всему миру. Его логотип на каждой третьей двери планеты. Филиалы его компании на всех континентах. Лицо на обложке Forbes...

Без смелых мечт нельзя стать предпринимателем. Найдите и прочтите самый первый пост Фёдора Овчинникова - предприниматель из Сыктывкара, у которого есть только идея, сразу задумывает свой проект как международный. Сколько людей тогда поржали над его амбициями? А ведь если бы Фёдор тогда скромно мечтал о сети из пяти пиццерий, сейчас бы у него их было три. И все в Сыктывкаре.

Но есть у этой здоровой мечтательности и обратная сторона. Воображение предпринимателя рисует ему картину успешного будущего настолько ярко и выпукло, что он, фактически, там, в этом будущем, живет. Там все работает идеально. Процессы отложены. Клиенты счастливы. Конкуренты повержены. Деньги текут, словно из крана. Столкновение с операционной реальностью для него – как переезд из особняка на Бульварном кольце в трущобы Мумбаи.

На планете Земля только человек умеет мечтать о будущем, о том, чего еще нет. Но наш неокортекс, кора головного мозга, самая молодая его часть, отвечающая, в том числе, за воображение - это далеко не весь мозг. Рептильный и лимбический отделы мозга, унаследованные нами от наших человекообразных предков, тоже активно участвуют в операционном управлении нашей жизнью. Представьте на секунду, что вы сидите, вцепившись в подлокотники, в кресле падающего самолета. Если у вас живое воображение, вам станет страшно, и организм реагирует соответственно - в кровь будет впрыснут адреналин, участится сердцебиение, и все по схеме. Вы сидите дома на диване, а ваш рептильный мозг испугался по-настоящему. Все потому, что для него любая картинка - реальность.

С позитивными мечтами все то же самое - мозг тоже думает, что это взаправду. Недавно вышли результаты исследования - вопреки проповедям инфоцыган, очень страстно желающие чего-то люди реже добиваются успеха, чем те, кто мечтает, но умеет превращать мечты в конкретные планы. Те, кто просто тысячу раз повторяют про себя слово «мерседес», обычно ездят на маршрутках. Чем ярче они визуализируют себе мерседес, тем больше мозг, управляющий опорно-двигательной системой, верит, что у него этот мерседес уже есть. И просто не дает заднице команду оторваться от дивана.

Поначалу разрыв между мечтой и реальностью вдохновляет предпринимателя. Он много и упоенно трудится, радуясь, наблюдая, как из ничего рождается нечто. Но бизнес - это long story, успехи чередуются не только с провалами (часто подстегивающими мотивацию), но и с унылыми плато. Брешь между воображаемым завтра и гнетущим сегодня перестает вдохновлять и начинает раздражать. Вроде вкалываешь много, а до города-сада все еще далеко. Это как английский язык - учишь его пять лет, а сказать все равно можешь только «my name is Vasya». Только очень упорные не сдаются.

Вы замечали, что собственники бизнеса часто преуменьшают сроки любой задачи? Им кажется, что здание можно построить за месяц. Новый продукт выпустить за неделю. Составить годовой отчёт за 20 минут. Когда предприниматель говорит «построить здание», он видит уже готовое, работающее здание - склад, магазин, фабрику. Чистое, уютное и работающее. А работник видит стройку, сметы, бетон, разрешительные документы. Предприниматель уже явственно визуализирует это здание, он ощущает прохладу дверной ручки у себя на ладони, слышит гулкое эхо шагов в бетонных коридорах. И хруст купюр при подсчете прибыли, которую ему это здание принесло. И тут ему говорят - два года минимум. Ну как тут не огорчиться?

Конечно, не все предприниматели таковы. Я лично знаю многих бизнесменов, у которых в этом смысле здоровый баланс. Они все, кстати, успешны. Но у предпринимателей, чьё воображение слишком сильно обгоняет реальность, есть только два варианта: либо как можно быстрее продавать свои проекты и запускать новые, либо находить кого-то, кто будет управлять ими вместо них, но уже доверять им безоговорочно. Если же такие люди все-таки ныряют в операционное управление, оно обычно представляет собой постоянную смену команд, и от каждой они ждут как минимум чуда. «Если бы я был на вашем месте, я бы удвоил продажи максимум за неделю!». Один из моих бывших начальников, собственник бизнеса, в конце моего первого (!) рабочего дня зашёл ко мне в кабинет с вопросом «Чем конкретно вы улучшили мой бизнес за сегодня?». Тогда я просто растерялся. А сейчас я бы молча сложил бумаги в портфель и вышел бы вон. Навсегда.

Кто главнее, клиент или акционер? Часть 2.

Когда-то давно я работал в компании, производившей пластиковые окна. Тогда этот рынок только расцветал, компания быстро росла, наши акционеры были состоятельными людьми. Их друзья тоже были состоятельными людьми, и потому активно строились, а когда им были нужны окна – обращались к владельцам нашей компании.

На производство такие заказы шли с огромными пометками красными буквами: «Внимание! Заказ для учредителей!!». Все сотрудники знали, чем кончаются ошибки с такими заказами. Кстати, по иронии судьбы больше всего накладок случалось именно с этими окнами, но речь сейчас не об этом.

Пример этот отражает подход к клиентам тех лет, еще, увы, не выветрившийся. Акционер – главный VIP-клиент в собственном бизнесе, везде проходит без очереди, получает все самое лучшее. Но это же автоматически означает, что остальные клиенты, не акционеры, обслуживаются как придется, в лучшем случае по средним стандартам. Хотя это именно клиент сделал акционера акционером.

Успех в современном бизнесе возможен только тогда, когда клиент будет важнее акционера. Когда каждый заказ не будет обделен вниманием. Но сотрудники сами не создадут такую атмосферу в компании. Особенно не общающиеся с клиентами лично. Для них клиент – абстракция, а деньги они получают, иногда в буквальном смысле, из рук акционера. Научить их бояться огорчить клиента больше, чем расстроить босса, может только сам босс.

Ну а дальше все просто. Довольный клиент готов платить, а из этих денег компания может извлечь прибыль. Которая порадует акционера. Клиент главнее акционера потому, что без акционера компания теоретически может жить и работать. Посмотрите на компании вроде Procter&Gamble, Hewlett-Packard, Unilever и многие другие. А вот без клиентов компании выжить никак не удастся.

Ложная клиентоориентированность

Меня пригласили на переговоры в компанию. Компания находится в процессе разработки стратегии и несколько буксует, моя задача – разобраться и помочь. Первые итоги стратегической работы красиво вывешены на стене переговорной, и сразу видно, в чем первая проблема.

Начинается россыпь стратегических документов с духоподъемной фразы: «Клиент – наше все» или как-то так. Под ним помещены цели, и главная из них – рост прибыли. И в этом и заключается проблема, «наше все» в этой компании, на самом деле, акционер, потому что рост прибыли – это то, что нужно только ему, а не сотрудникам и тем более клиентам.

Вас интересует прибыльность компании, у которой вы что-то покупаете? Вряд ли. Вы наверняка делаете заказы и на OZON.ru и на Wildberries.ru, при этом вас в последнюю очередь волнует тот факт, что первый маркетплейс глубоко убыточен, а второй – прибылен. Прибыль – это не более чем награда за качество работы с клиентами, а не цель существования организации.

Когда Стив Джобс вновь занял место CEO Apple, он дал интервью. Его спросили: что не так сделал ваш предшественник, Джон Скалли? «Он слишком много думал о прибыли», ответил Джобс. В наших широтах забота о прибыли почитается как главная задача генерального директора, может, Джобс просто неудачно пошутил? Нет, он был вполне конкретен и продолжил: «Чрезмерная концентрация на прибыли отвлекала компанию от создания потрясающих продуктов». Как мы с вами отлично знаем, под командованием Джобса Apple вновь сфокусировалась на потрясающих продуктах, заработав при этом целую гору денег.

Представьте, что вы топ-менеджер. Вас вызывают наверх и ставят задачу повысить прибыль. О чем вы подумаете в первую очередь? О совершенствовании продуктов? О доработке клиентского опыта взаимодействия с вашей компанией? Вряд ли. Все это вещи очень хорошие, но долгие. Совершенствовать клиентский опыт – дело не быстрое, и результатов мгновенных не дает. А что можно сделать быстро? Сократить затраты. Правда, заботой о клиенте тут и не пахнет, но ведь прибыль-то растет, акционер счастлив.

Проблема с постановкой главной цели в виде прибыли – очень серьезная ошибка. Последствия могут быть самыми трагическими. Вот просто несколько примеров:

• Компания может упустить шанс выйти на новый перспективный рынок, если менеджерам покажется, что он не принесет мгновенной прибыли или даже будет давать убытки в первое время
• Борьба за сокращение издержек может привести к ухудшению потребительского опыта и оттоку клиентов
• Любое управленческое решение будет трактоваться не с позиции клиента (что может быть убыточно в моменте, но выигрышно в перспективе), а с позиции акционера

Еще раз, прибыль – это вознаграждение за качественную работу с клиентом, и потому если клиент действительно ваше всё, ставьте главную цель в виде удовлетворенности клиента или любого другого релевантного показателя, связанного с потребителями. Питер Друкер говорил, что результаты любой организации находятся вне ее, а не внутри. Результат работы школы – выученные студенты. Результат работы больницы – здоровые пациенты. Результат работы бизнеса – счастливые клиенты. А если клиенты счастливы, и компания не прожигает эти деньги, а распоряжается ими разумно, у нее будет и прибыль.

Chief Meaning Officer

Джек Уэлч как-то (уже сильно после своего ухода из GE) сказал, что директор должен быть для своей команды «Chief Meaning Officer», что можно вольно перевести как «директор по смыслу». И хотя Джэк Уэлч – фигура противоречивая, с этой его мыслью трудно не согласиться.

Каков смысл работы ваших подчиненных? Не цели, не задачи, не KPI, а именно смысл? Чаще всего даже топ-менеджеры не могут внятно ответить на вопрос о том, какое значение имеет их работа для окружающего мира. А отсутствие смысла делает работу бессмысленной, даже если за нее хорошо платят.

Можно просто продавать шурупы, пиццу или услуги бухгалтерского учета, а можно менять (или веришь, что меняешь) этот мир к лучшему, пусть и совсем чуть-чуть. Предприниматели жалуются, что их подчиненные «ничего не хотят, кроме зарплаты». Но подчиненные не могут сами ничего захотеть, ждать этого от них может только очень неопытный руководитель. Или руководитель, не задумывающийся об этом вовсе, что, вероятно, указывает на отсутствие опыта.

Придать смысл работе сотрудника может только его руководитель. Придать смысл работе компании может только ее первое лицо - в этом случае смысл называется «миссией». Значение миссии многими предпринимателями понимается катастрофически неверно, они часто любят остроумно пошутить насчёт флага, гимна и тд., не понимая, что если они не могут предложить своим подчиненным ничего, кроме зарплаты, те не будут ничего давать им взамен, кроме присутствия на рабочем месте.

Chief Meaning Officer - это человек, берущий на себя труд разъяснить сотрудникам, для чего они тратят 8-10 часов своего времени ежедневно. Какую ценность в итоге создаёт их бизнес. Как именно они этому сопричастны. И почему их труд так важен. Даже если вы циничный человек, думающий только о доходах (хотя я лично ни одного такого не встречал), вы все равно должны рассказывать подчиненным о смысле их труда. Так они работают лучше.

Как обучаться стратегии?

В 2004 году я получил диплом MBA по специальности «Стратегический менеджмент». В соответствии с дипломом, я стал специалистом в стратегическом управлении предприятием. А в реальности - нет. 

Изучать стратегический менеджмент в бизнес-школе не сильно полезнее, чем изучать футбол через Zoom, сидя дома на карантине. Небесполезно, но и не эффективно. Теория вопроса ясна, способность применить на практике нулевая. В чем основные проблемы?

1 Обучается в лучшем случае один человек от компании. Но стратегия - это командный вид спорта, поэтому обучаться должны все, причём у одного специалиста - чтобы потом не спорить до хрипоты о методиках. 
2 Возможность решать кейсы на примере собственной компании исключается. Каждый слушатель представляет свой бизнес, со своими сложностями. 

От обучения стратегии польза может быть только в том случае, если:

1 Обучаются все топ-менеджеры одной компании
2 Обучение совмещено со стратегическими сессиями, час теории - три практики. То есть это даже не обучение, а разработка стратегии под присмотром специалиста. 

В прошедшие пятницу и субботу стартовал именно такой курс для крупной компании в Москве. Продлится он шесть дней. Каждый уикенд мы будем продвигаться вперёд, параллельно усваивая теорию и разрабатывая стратегию для защиты. Выйти с обучения слушатели должны с предварительным проектом стратегии и с ясным пониманием, как именно они его должны доработать (досчитать, оформить), чтобы еще до нового года вынести на утверждение акционерам. И такой формат обучения я считаю единственно правильным для российских условий. 

Если вам тоже нужно корпоративное обучение стратегии - пишите! https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172

Сразу в нескольких проектах по стратегии рабочие группы пытались привлечь к обсуждению ценностей клиентов менеджеров по продажам - ведь они, вроде как, знают клиентов лучше всех. Они же каждый день с ними общаются. Понятно, что делалось это от бедности, от полного отсутствия функции маркетинга в компании.

Во всех случаях, кроме одного (продажа очень дорогих и сложных услуг) оказалось, что менеджеры по продажам знают о клиенте приблизительно ничего. И это неудивительно.

Для активных менеджеров (не по духу, а по задаче - активные продажи) клиент - не более чем способ заработка, ходячий кошелек. Конечно, менеджер вникает в его проблемы, но его цель сделать счастливее не клиента, а себя. Получить бонус. Не вникнуть, а заставить сдаться, открыть мошну. Ждать от него нестандартных идей по новым клиентским сервисам или продуктам не стоит. Часто хороший "активщик" - это циник и нарцисс. Не всегда, но в большинстве случаев.

"Клиентские менеджеры", офисные сотрудники, помогающие клиентам с повседневными задачами, тоже далеко не лучший источник информации. Самые заботливые из них действительно знают "боли" клиентов, но для многих каждый лишний звонок или письмо клиента - это источник дополнительной работы, а не радости.

Ну и нельзя забывать, что менеджер по продажам ведет переговоры не только с клиентом, но и с работодателем. И он знает - чем меньше работодатель знает о клиенте, тем выгоднее менеджер может продать своему боссу заниженный план.

Поэтому если хотите "залезть в голову" потребителю - создавайте функцию маркетинга. Иначе никак. Кроме того, лучшие менеджеры по продажам - не аналитики, они продавцы. Вот пусть и продают.

Жадность порождает бедность

Вы все, наверное, видели такие бизнесы. Офис класса «Г» на обочине цивилизации. Ухабистая подъездная дорога. Щербатые стены. Старая мебель, музейного возраста оргтехника. Банки растворимого кофе на заляпанных тумбочках.

При этом сам по себе бизнес может быть вполне прибыльным. Владелец передвигается на приличной машине (почему-то часто это Toyota Land Cruiser), и деньги у компании есть. Но собственник убеждён, что именно эта его рачительность, то есть экономия на мелочах, и привела его к успеху.

Воля ваша, но я не верю в долгосрочные перспективы такого бизнеса.

Конечно, мир знает истории успеха патологических скупцов. Сэм Уолтон, создатель WalMart, до самой смерти ездил на рассыпающемся драндулете, а его кабинет был размером со стандартный офисный лифт. В IKEA все летают эконом-классом. Dell и RayanAir добились выдающихся результатов, научившись экономить на мелочах. Но есть, однако, некая грань, переходить которую нельзя.

Представьте, что чувствует сотрудник такой организации, поднимаясь каждый день (ну, теперь, может, два-три раза в неделю) по заплеванной лестнице в депрессивный офис с видом на помойку. Возникает ли у него чувство сопричастности с этим офисным убожеством? Повышается ли его вовлечённость в этом скупердяйском мирке?

Кстати, платят сотрудникам в таких «конторах» обычно тоже копейки, и работают там, чаще всего, люди с хромающей самооценкой, которых больше никуда не взяли. Можно ли сколотить из таких бойцов победоносную команду? В начале карьеры консультанта мне пару раз мне доводилось проводить стратегические сессии в таких компаниях. Никаких прорывных идей сотрудники, купленные на рынке труда по 50 рублей ведро, не предлагали, а когда я накидывал им своих, они только вяло отмахивались: «нам никогда не дадут на это денег». Унылое знамя экономии на всем реяло над этими «бизнесами», словно вековое проклятье.

Кроме того, мышление, настроенное только на экономию, смещает фокус с развития на сбережение. Думать и об одном, и о другом одинаково эффективно невозможно. Жадность порождает бедность. Лучше не меньше тратить, а больше зарабатывать. Бизнесмен – не тот, кто считает копейки. Бизнесмен умеет вкладывать деньги, чтобы получать отдачу на свои вложения.

Когда я еще возглавлял оптовый бизнес, у меня был в Набережных Челнах клиент, чемпион России по скупости. Из экономии он оборудовал себе жилье прямо в цеху, и коротал вечера (семьи у него не было), наблюдая через десяток мониторов за работой своих сборщиков. На переговорах он всегда отчаянно торговался, его любимым выражением было «дорого берете!». Недавно я узнал, что он разорился, и жадность его не уберегла.

Конечно, технологии удаленной работы позволяют экономить на офисном пространстве. Утопающие в золоте офисы с эксклюзивным кофе и спортзалом действительно выглядят излишеством в наши спартанские времена. Но психологи не раз доказали, что обстановка очень сильно влияет на мысли и настроения людей, и это нельзя не учитывать. Я убеждён, что в удобном, пусть и не пафосном офисе добиться успеха проще, чем в конуре.