Менеджер по клиентскому счастью

Кто в вашей компании отвечает за счастье и удовлетворенность клиента? Персонально? Чей доход зависит от этого? Все вместе, возможно ответите вы. Но вы же прекрасно знаете, что «все вместе» обычно означает «никто».

Представьте себе обычную производственную компанию. Допустим, она делает сыр. Кто в ней отвечает за то, чтобы клиент причмокивал от восторга?

Продажи? Нет, они ругаются с торговыми сетями.
Производство и технологи? Нет, они заботятся о себестоимости и ГОСТах.
Логистика? Они никогда клиента не видели.
Генеральный директор? Да, заботится в редкие минуты, свободные от текущих проблем.
Маркетологи? Тоже нет, они его в лучшем случае изучают. В худшем придумывают способы как ему впарить побольше сыра по акции.

Каждый из этих замечательных людей в глубине души желает клиенту добра, но слишком занят текущими задачами.

В западной практике все чаще встречаются так называемые «менеджеры по клиентскому счастью». Это специальные люди, изучающие клиента, вникающие в то, что может сделать его счастливым, и помогающие компании создать это на практике. Ведь счастье клиента – это результат совокупного опыта его взаимодействия с компанией и ее продуктом, от первого захода на сайт до постпродажного сервиса. Задача менеджера по клиентскому счастью – обеспечить взаимосвязь всех процессов таким образом, чтобы клиент в итоге был счастлив. А потом возвращался, восторгался в социальных сетях, рекомендовал друзьям и так далее.

Чем больше компания, тем больше отдельные департаменты становятся удельными княжествами с высокой степенью автономии. Производство копается в своих станках, закупки гордятся отжатыми скидками (а хорошо ли это – еще большой вопрос), айтишники живут в параллельной вселенной. Их начальники регулярно ходят на общие совещания, но там царит челночная дипломатия, борьба за ресурсы и средневековая междоусобица. Клиент там вроде давно забытого мифологического божества. Его портреты еще повсюду висят, но всерьез в него давно никто не верит.

Генеральный директор может и должен заставить их смотреть в одну сторону – в сторону клиента. Но будет ли генеральный директор копаться в процессах и выяснять как состыковать клиентские заявки и софт в отделе логистики таким образом, чтобы все заказы приезжали вовремя? Вот тут-то и может пригодиться менеджер по клиентскому счастью.

Вы скажете – но ведь это стандартный функционал по оптимизации бизнес-процессов. И да, и нет. Да потому, что речь действительно идет о процессах. Нет потому, что целью оптимизации БП служит снижение издержек или упрощение (ускорение) процессов ради удобства сотрудников. Таких специалистов можно назвать менеджерами по счастью собственников или работников. Они знать ничего не знают о потребностях клиентов.

Менеджер по клиентскому счастью – это смесь специалиста по БП с маркетологом. Он чинит внутренние процессы так, чтобы заставлять клиента шире улыбаться. Оглядываясь на собственный опыт работы генеральным директором я думаю, что сейчас бы я, пожалуй, такого сотрудника взял бы в штат. Но в то время я больше полагался на KPI. О негативном опыте использования KPI в операционной деятельности читайте в моей новой мини-книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.

Книга «KPI, которые убьют ваш бизнес» Святослава Бирюлина опубликована!

Это первая из целой серии мини-книг Святослава, которые увидят свет в ближайшие годы. Мини-книга отличается очень сжатым форматом изложения, на пару вечеров, и посвящена только одной теме. Без воды и лишних слов, только по делу.

KPI – один из любимейших управленческих инструментов в русскоязычных странах. Сложность, однако, в том, что это вообще не управленческий инструмент. Используемый не по назначению, он наносит больше вреда, чем пользы. Он убивает креативность, подталкивает менеджмент к обману, разрушает долгосрочное будущее бизнеса во имя краткосрочных целей. Но, самое главное, он создает в умах менеджеров и бизнесменов иллюзию, что если у них есть KPI, то они чем-то управляют.

О «темных сторонах» KPI и о том, как они могут служить на пользу бизнесу, повествует эта книга. Электронная версия доступна на Литрес: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/

А приобрести аудиоверсию или заказать печатный экземпляр можно здесь: https://ridero.ru/books/kpi_kotorye_ubyut_vash_biznes/

На Rusbase опубликовали 2 сокращённых главы новой книги Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». О том, почему операционная прибыль не может быть целью, а в компании, где нет стратегии и не развита корпоративная культура, KPI принесут больше вреда, чем пользы: https://rb.ru/story/vred-kpi/

Мы платим за чужие ошибки. А наши клиенты - за наши

Говорят, Майкл Делл как-то приехал на переговоры по поставке комплектующих для своего сборочного производства. Ему предложили кофе и булочки. И будто бы Делл сказал на это - унесите, пожалуйста, булочки, лучше дайте нам скидку на эту сумму.

Я выхожу из дома и захожу в ближайший безымянный магазин «Продукты», купить йогурт. Всем очевидно, что в цене йогурта собственно молочная субстанция - далеко не главное. Туда заложены все наценки, налоги, логистика, упаковка, реклама, бренд и так далее. А заодно и ошибки всех участников сбытовой цепочки.

Производитель ошибается со спросом, у него возникает затоварка. Он либо выбрасывает товар, либо продает по сниженным ценам. То же самое случается у дистрибутора и в рознице. Ошибаются логисты - товар портится в пути, мнется, теряет товарный вид. Ошибаются маркетологи - с ценой, упаковкой, слоганами, рекламными каналами. Любая компания включает свои ошибки в цену своего продукта, пока может. А если это становится невозможным, она закрывается.

Однажды мы делали стратегию для компании, делавшей ставку на b2b-бренд. Я смотрел на эту идею скептически, так как в этой товарной категории бренд редко определяет выбор. Не айфоны они все-таки делали. Я предложил им пересмотреть свою цепочку закупок, производства и поставок – в ней явно были избыточные запасы на сотни миллионов. В основном в виде готовой продукции на собственных и дилерских складах по всей стране. Но это сложно и не так интересно, как тратиться на бренд, так что топ-менеджерам моя идея не приглянулась.

Если представить себе, сколько денег теряется на неэффективности всех цепочек поставок хотя бы в одной стране, голова пойдет кругом. Сорванные дедлайны, невыполненные контракты, некачественные продукты, потерянные в пути и на складах товары, перепроизводство - на эти потерянные деньги можно купить луну.

Технологии помогают решить многие проблемы. Интеллектуальные системы позволяют точнее предсказывать спрос и управлять запасами. Электронные каналы позволяют точнее таргетировать рекламу. Но дыра все равно остается огромной.

Успех «Додо Пицца» не в том, что они делают самую вкусную пиццу в мире. Dell не делала самые лучшие в мире компьютеры. Успех «ТехноНИКОЛЬ» не в том, что их утеплитель, черепица или кровля невероятного качества. Все эти компании стали успешными благодаря борьбе за эффективность. В каждой доставке, в каждом рубле себестоимости, в каждой операции.

Часто мои заказчики ждут от стратегического процесса чудес. Новых, прорывных идей, о которых потом напишут в Forbes. Конечно, и такой путь развития возможен. Но глядя, как работают предприятия вокруг меня, как много я, как клиент, переплачиваю за чьи-то ошибки, я понимаю, что это – золотое дно. Даже сравнительно небольшая настройка процессов, оптимизация цепочек производства и поставок может позволить вам снизить цену без потери маржинальности. Так что если вы ищете идеи для развития и у вас творческий кризис, подумайте – не можете ли вы снизить все потери на пути продукта от идеи до конечного потребителя, снизив тем самым цену? Может, вам этого хватит для стратегического рывка?

«Дожим клиента»

Всякий раз, когда я встречаю это выражение в ленте, меня коробит. Нет, конечно, я, как бывший ГД, прекрасно понимаю, что задача менеджера по продажам – доводить сделку до конца. Что клиент, говорящий «нет» на самом деле ждет аргументации в пользу «да». Что менеджер, услышавший «нет» и сдавшийся – это не менеджер, и в продажах ему не место.

Но «дожим клиента» неизбежно ассоциируется у меня с дойкой – умелая доярка «дожимает» вымя коровы досуха. Корове в этом процессе отведена незавидная роль – пассивного, бессловесного источника молока. Ее задача не мешать.

Слова имеют значение. Говоря подчиненным, что они должны «дожимать» клиента, мы внушаем им мысль о том, что клиент – пассивный, бессловесный источник денег. Его задача не мешать. И, на мой взгляд, это очень плохо для бизнеса в долгосрочной перспективе.

Я не фантазер. Чтобы жить и работать, бизнесу нужно закрывать сделки и получать с них прибыль. Клиент не торопится расставаться с деньгами, и на нашей стороне должен быть кто-то опытный и умелый, чтобы подтолкнуть его к этому. Но все-таки долгосрочный успех можно выстроить только на таких отношениях с клиентами, которые оставляют в их душах уверенность, что они выиграли от сделки. Боюсь, «дожимом» этого не добьешься.

На стратегических сессиях я заставляю топ-менеджеров делать обратное – встать на место клиента, посмотреть на мир его глазами. И часто это оказывается для них невероятно сложно, потому что в таком ключе они никогда не мыслили.

Ваш KPI – враг вашего клиента

Разработка стратегии в b2b-компании. Основа конкурентных преимуществ – клиентский сервис. Основа сервиса – наличие нужного продукта на складе. По единодушному мнению сотрудников ничто так не раздражает клиента, как невозможность получить то, что ему требуется, вовремя. На стратегических сессиях клиент и его ожидания были провозглашены вопросом вопросов.
При этом один из трех основных KPI директора – ROE, рентабельность собственного капитала, отношение прибыли к среднегодовому капиталу (два других – выручка и прибыль). На первый взгляд вполне логично. Директор следит за маржинальностью продаж, прибылью и складскими остатками, то есть капиталом.

Фактически ничего не работает.

Для роста ROE необходимо наращивать прибыль, а значит и увеличивать маржинальность сделок. Директор крайне неохотно одобряет низкомаржинальные сделки (даже когда это отдельная продажа в целом доходным клиентам) и не продаёт низкодоходные продукты, даже если они нужны клиентам в общем ассортименте. Клиенты вынуждены закупать эти продукты на стороне, и им это не нравится. Вы возразите – но ведь задачу повышения маржинальности можно, и даже нужно решать иначе. Но иначе сложнее.

С капиталом все еще хуже. KPI подталкивает директора быть крайне консервативным в вопросах планирования поставок, он боится затоварки склада. Его консерватизм усиливают жесткие KPI и нормативы отдела закупок по снижению остатков. В итоге склад компании пуст, что повышает показатель ROE, но снижает удовлетворенность клиентов. KPI выполняется, провозглашённая потребительская ценность стремится к нулю.

Руководство компании попало в типичную ловушку. На словах провозглашая ценность для потребителя, оно выстраивает систему KPI только в своих интересах. Ведь прибыль, ROE, оборачиваемость капитала и другие подобные показатели защищают исключительно интересы акционеров. А какой KPI защищает интересы потребителя? В 99% виденных мною организаций подобные KPI отсутствовали.

В экономической теории интересы акционеров и клиентов совпадают. Акционеры создают для клиентов ценность, за которую те готовы платить, обеспечивая акционерам прибыль. Но это в теории. На практике акционеры бизнеса быстро утрачивают связь с клиентом, который в жизни компании съеживается до строк «выручка» и «маржа» в отчете о прибылях и убытках. Из союзника клиент превращается во врага, в иностранного шпиона, пытающегося хитростью украсть прибыль у компании, требуя скидки и отсрочки. На некоторых совещаниях в коммерческих компаниях возникает ощущение, что присутствуешь на обсуждении антитеррористической операции, а не плана продаж.

Искусство управления в поиске баланса между интересами трёх сторон – клиента, акционера и сотрудников. Задача руководителей бизнеса следить за тем, чтобы этот баланс не нарушался. И боюсь, что KPI в этом – плохой помощник. Напомню, что очень подробно сложности, связанные с использованием KPI, я разбираю в своей новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить здесь: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/ в электронной и аудиоверсии.

28 февраля, с 12 до 14, в самом центре Москвы Святослав Бирюлин проведет небольшую презентацию книги "KPI, которые убьют ваш бизнес". Там же ее можно будет приобрести в печатной версии, что иначе можно сделать только заказав по технологии "печать по требованию". Зал небольшой, количество мест ограничено, поэтому более чем 20 человек принять не сможем. Пожалуйста, сообщите нам о своем желании прийти через личное сообщение Святославу https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172. До встречи в воскресенье!

«Отстаньте от нас, нам РАБОТАТЬ надо!»

Как-то мы разрабатывали стратегию для одной оптовой компании. Стратегия – это совместное дитя, наше и заказчика. Мы даем методики и формы, но смыслом их наполняют те, кто будет потом реализовывать задуманное. То есть сотрудники компании. На этот раз дело шло очень туго.

Под моим нажимом собственник собрал совещание. Топ-менеджеры честно пришли и расселись с хмурыми лицами вокруг стола.
– В чем дело? – обрушился на них собственник, – Начали три месяца назад, а воз и ныне там!
– Отстаньте от нас, – не выдержал один из сотрудников, – Нам РАБОТАТЬ надо!

Налицо две крупные проблемы.

Во-первых, топ-менеджеры считают ежедневные планерки и проставление галочек в 1С работой, а стратегию – нет. Вы скажете, что в таком случае это не топ-менеджеры? Верно, но это очень распространенное явление.

Во-вторых, они полностью дезориентированы собственником.

На стратегических сессиях он ожидает от них видения, креативности, прорывных идей и подрывных инноваций. Но в повседневной жизни требует, чтобы они помнили до третьего знака после запятой цифры продаж в Брянске в апреле 2014 года и точно знали, где в каждый момент времени находится любой их сотрудник.

На стратегических сессиях собственник говорит об инновациях и развитии, а при защите операционных бюджетов демонстрирует такую скупость, по сравнению с которой гоголевский Плюшкин – мот и кутила.

Есть такой анекдот: некоторые женщины хотят, чтобы их мужчины зарабатывали миллионы долларов, проводя все время с ними. Подобно им, отдельные предприниматели мечтают, чтобы их компании росли без копейки инвестиций, а топ-менеджеры делали всё, от стратегии до ежедневной суеты, своими руками. Ведь экономия на операционных затратах не дает топ-менеджерам нанять достаточно сотрудников, чтобы передать им часть рутинных функций.

Чтобы сотрудники разрабатывали, а потом реализовывали успешные стратегии, им необходимы:

1. Опыт, знания и кругозор. Очевидно, что опытные и знающие люди не будут работать за маленькую зарплату.
2. Вовлеченность. Им должно быть не все равно, как будет себя чувствовать компания и через пять лет. Вовлеченность не рождается в условиях дезориентации.
3. Время и когнитивные ресурсы для размышления над стратегическими задачами и их проработки. Это означает, что хотя бы часть рутины они должны передать подчиненным.
4. Осознание, что стратегия – это их основная задача, а не факультативное упражнение. Для этого их нужно обучать.

Успех не растет там, где на него не выделяют ресурсов.

Статья в HBR – «Не дайте KPI подорвать ваш бизнес» (Don’t Let Metrics Undermine Your Business»), выжимка с переводом на русский Святослава Бирюлина. Ссылка на оригинал в конце текста.

Стратегическое видение абстрактно, KPI – конкретны. Поэтому 99% компаний «раскладывают» стратегию на множество показателей. Но есть скрытая ловушка – фокус внимания сотрудников может легко сместиться со стратегии на показатели, которые лишь представляют стратегию, но не являются ею (то, что Святослав в книге называет «сотрудники - выполнители KPI»).

В качестве примера авторы статьи приводит скандал с банком Wells Fargo в 2016 году, чьи сотрудники открыли без ведома клиентов 3,5 миллиона депозитных и карточных счетов чтобы выполнить свои KPI по кросс-продажам. Банк до сих пор не оправился от финансового и репутационного ущерба.

Расследование показало, что у банка на самом деле не было стратегии кросс-продаж. Стратегия подразумевала развитие долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Но в качестве метрики (KPI) были выбраны кросс-продажи. Руководство предполагало, что если люди открывают в банке больше счетов, значит они довольны работой банка (продажи почти никогда не отражают удовлетворенность клиента! – прим. СБ). И это все испортило – сотрудники ради бонусов стали открывать фейковые счета. Заметьте, и это в США, в самой зарегулированной – банковской, – сфере.

Авторы статьи назвали этот эффект surrogation, что можно перевести как «смещение» (фокуса). Сотрудники хотят улучшить свои показатели, а не сделать клиента счастливее. Авторы приводят пример – если показатель качества продукции производства измеряется количеством возвратов от клиентов, директор по производству может проявить «креативность» (статья написана в США!!!) и договориться лично с департаментом продаж о том, что возвраты оформляются как «доработки». Или производство может начать выпускать продукцию избыточного качества.

Сотрудники Wells Fargo в ходе расследования рассказали о причинах фальсификаций. Это были: материальная мотивация на результат, постоянное психологическое давление («ты должен выполнить этот чертов показатель, Билл!!!») и «гибкая культура продаж». Менеджмент понимал, что «впаривание» клиентам ненужных им продуктов не делает тех лояльнее, но это считалось приемлемой ценой достижения показателей и «нормальным для розничного бизнеса».

Но реальной причиной катастрофы Wells Fargo, по мнению авторов статьи, стали метрики (measurements). Стратегия – строить долгосрочные отношения с клиентами, – была подменена показателем, числом счетов на одного клиента. Их, в соответствии с видением прежнего CEO банка, должно было быть восемь. Потому что «eight is great».

Эффект смещения (surrogation) изучают ученые, включая знаменитого нобелевского лауреата Дэниеля Канемана. Вместе с коллегой из Йеля, Шейном Фредериком, Канеман постулировал три условия для возникновения эффекта смещения:

1. Цель стратегии довольно абстрактна («стать лучшими в отрасли»)
2. Стратегические метрики конкретны и понятны
3. Сотрудник, хотя бы подсознательно, подменяет стратегию показателем

Эти данные подкреплены многочисленными исследованиями.

Авторы статьи предлагают три решения проблемы:
1. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии, чтобы они лучше понимали ее суть (а не только метрики)
2. Ослабьте связь между метрикой и материальным вознаграждением
3. Используйте несколько различных KPI для оценки сотрудника, чтобы сбалансировать показатели

Подробно «проблема KPI» разобрана в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес».

Ссылка на оригинал статьи: https://hbr.org/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business

Мы снова в Clubhouse
Нужно ли разрабатывать стратегию в быстро меняющемся мире? Если да, то на сколько – на год? На три? На пять? Как быть, если гипотезы, заложенные в стратегию, не оправдались? Есть ли польза от стратегии, если ее нужно все время переписывать? Это важные вопросы, в обсуждении которых Святослав Бирюлин приглашает вас поучаствовать. Встретимся в Clubhouse во вторник, 16 марта, в 18:00 по московскому времени. Переходите по ссылке и добавляйте себе в календарь, чтобы не пропустить: https://www.joinclubhouse.com/event/xLjW3ezk

Стратегический подход к автоматизации. И не только

Сергей вышел на позицию директора по логистике в ООО «Икс» в ноябре. Акционер «Икс» Вениамин пригласил Сергея за его опыт автоматизации логистики на предыдущих местах работы. Уже к январю Сергей предложил к рассмотрению первые драфты двух проектов автоматизации. Вениамин нашел интересными оба, но так как они были недешевыми, настоял на скрупулезном расчете экономического эффекта. С первым проектом все было просто – он позволял снизить численность персонала на складе. Экономический эффект был очевиден.

Со вторым проектом оказалось сложнее. Он позволял снизить время доставки до покупателя. Но коммерческий директор наотрез отказался давать какую-либо количественную оценку возможного прироста продаж или маржинальности в случае его реализации. В кулуарах коллеги объяснили Сергею, что КД боится увеличения планов. Сергей не смог дать внятного обоснования затратам на проект №2, и он был отложен «до лучших времен».

Эту грубую ошибку ежедневно повторяют сотни компаний, ставя интересы акционера вперед интересов клиента.

Бизнес зарабатывает прибыль (следствие) благодаря закрытию потребностей своих клиентов (причина). Следовательно, потребности клиентов первичны по отношению к желаниям акционеров. Акционеры достигают своих целей только до тех пор, пока их бизнесы способны отвечать потребностям покупателей. Бизнесы, умеющие делать это лучше других, получают рыночные преимущества. Потребности клиентов – главное, что должно быть в фокусе внимания и акционеров, и топ-менеджеров.

Какую фундаментальную ошибку совершил Вениамин? У него в компании полностью отсутствовала функция понимания клиентских потребностей, то есть маркетинга. За взаимоотношения с клиентами отвечал коммерческий директор, но он – лицо заинтересованное, и на его мнение полагаться нельзя. Ему хотелось бы снизить время доставки, но он очень боится роста планов, так как от этого зависит его зарплата. И вообще КД – не маркетолог, у него нет ни навыков, ни знаний по выявлению потребностей клиентов. Это отдельная специальность и компетенция.

Как нужно было действовать иначе? Опытный маркетолог без труда (для этого есть соответствующие методы) определил бы влияние времени доставки на удовлетворенность потребителя и уровень продаж либо маржи. Это легко можно было перевести в деньги и рассчитать экономический эффект от такой автоматизации.

Почему автоматизация ради снижения затрат и роста прибыли – опасная затея? Потому что интересы главного источника прибыли, клиента, не принимаются во внимание. Допустим, компания реализовала проект №1 и повысила прибыльность. Но если время доставки действительно важно для потребителей, а компания над этим не работала, конкуренты начали бы забирать ее клиентов. На это коммерческой службе пришлось бы ответить снижением цен, что рано или поздно свело бы эффект от автоматизации к нулю.

Может ли быть снижение затрат целью автоматизации? Да. Например, если благодаря этому компания снизит цены, и тем самым создаст дополнительную ценность для потребителя, а себе – рыночное преимущество.

А все-таки, может ли быть рост прибыли целью? Да, если эта дополнительная прибыль будет реинвестирована в создание какой-то новой, иной потребительской ценности, ведущей компанию к росту преимущества.

А если акционер просто хочет роста прибыли, чтобы увеличить свои доходы? Этот акционер мыслит только краткосрочными категориями. Скорее всего, ему не интересен этот бизнес. Либо он его закроет скоро сам, либо это сделают его конкуренты, больше ориентированные на потребителя.

Как правильно выбирать проекты? Принимать во внимание только финансовые показатели опасно. Снижение затрат может дать быстрый и понятный эффект, а вот снижение времени доставки – не столь очевидный. Измерять потребительскую ценность сложнее, чем экономию, точность измерений ниже. Но это – нормальный предпринимательский риск. Если повышение скорости доставки важно для покупателей, это может принести не только краткосрочный рост продаж, но и улучшение репутации компании, и это тоже нужно принимать в расчет. Репутация – бесценный актив, который можно обращать в прибыль очень долго.

Выводы: при оценке любого проекта в первую очередь должны приниматься во внимание интересы потребителей. Для того, чтобы от мнений и качественных оценок перейти к твердым количественным, компании нужны опытные маркетологи, обеспечивающие понимание потребителей во всех нюансах. Все это важно только при условии, если акционер бизнеса мыслит долгосрочно. Если он этого не умеет, то можно забыть обо всем, кроме проектов по снижению затрат.

Почему у россиян нет бизнеса за рубежом?

Как-то мы спорили с одним моим клиентом. Я убеждал его выходить на зарубежные рынки (объясню в конце поста – почему). Он не видел в этом смысла, и задал мне, в том числе, интересный вопрос: если идти на запад такая уж хорошая идея, то почему так мало у кого получилось? И я задумался.

За рубежом работают успешные компании выходцев из России, в основном в сфере IT. Но на одну удачную попытку приходятся десятки провальных. Причем часто фиаско на счету тех, кто дома был вполне успешен. Исключения, уверен, есть, но они редки. Почему те, кто зарабатывал миллионы здесь, не смог повторить успех там? Ведь по активности и креативности европейским предпринимателям до здешних как до луны. Вот моя субъективная версия.

Я заведомо выношу за скобки тех, чьи миллионы тут сделаны на откатах и коррупции. Почему же люди, честно создавшие крупные бизнесы здесь, часто там не уходят дальше одиночного ресторана? Причин, как мне кажется, несколько.

1. Многие успешные здесь бизнесы были созданы в 90-х и начале 2000-х, в эпоху крайне низкой конкуренции. Они росли вместе с экономикой (и нефтью). На переполненных рынках эти бизнесы сталкиваются с принципиально иным уровнем конкуренции, но опыта работы в таких условиях у их владельцев нет.
2. Русскоговорящие предприниматели креативны и активны, но редко системны и дотошны, а на конкурентном рынке это не менее важно.
3. В местном бизнесе решения очень часто принимаются интуитивно. Но интуиция – не работает по расписанию. Один раз, в России, она сработала, другой раз, за рубежом – нет.
4. Интуиция – не чудо, а решение мозгом задач в фоновом режиме, для чего нужна питательная среда. Мозг накапливает информацию, обрабатывает и выдает результат. В родной – языковой, культурной, – среде это работает. На чужбине, среди непонятных культурных кодов, сбоит. Кстати, поэтому большинство успешных компаний, созданных местными, в IT, это надкультурная индустрия.
5. В РФ до сих пор работает (пусть и хуже год от года) построение бизнеса «от продукта». У нас есть хороший продукт, кому бы нам его сбыть, и побольше? Западный мир, хоть и со скрипом, переходит на построение бизнеса «от клиента». Вот есть клиент – какой продукт нужно для него создать?
6. Методы руководства людьми здесь совершенно не работают там. Недавно на Фейсбук ходил шикарный пост Андрея Микитюка «Как я был гопником» о коммуникациях с коллегами в США. По своему опыту знаю, что и с европейскими работниками надо быть чрезвычайно осторожными. В лучшем случае вас просто не поймут (даже если вы говорите свободно на их языке), в худшем разбегутся. Но у русскоговорящих предпринимателей нет привычки вникать в тонкую душевную организацию нижестоящих.
7. Многие успешные бизнес-идеи здесь – кальки с западных. И не вижу в этом ничего зазорного. Но у кого копировать там?

Но я все-таки считаю, что идти за рубеж полезно. Не потому, что там большие прибыли, а потому, что выход на конкурентные рынки заставит компанию изменить к лучшему и перестроить все – от мышления сотрудников до мелких процессов. Это как вырасти из лучшего нападающего двора в игрока Английской Премьер Лиги. В том числе и чтобы доказать себе, что вы это смогли. Тем, кто сумел закрепиться на сложных рынках, дома уже ничего не будет страшно.