МЫШЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ СПАДА
15 мыслей бизнес-собеседника

Несколько часов в месяц я работаю бизнес-собеседником.

Люди из разных стран хотят «поговорить об меня» какой-нибудь вопрос – от стратегии до конфликтов с подчиненными.

В последнее время у многих из них настроение так себе. Мировые катаклизмы не укрепляют экономики их стран.

Я даю им антикризисные советы, но в первую очередь рекомендую изменить мышление. Именно это случайное озарение помогло мне провести свой бизнес через 2008 год.

Мы тогда приехали на дачу к друзьям. Стояла зима. Моему младшему было 11 месяцев. Настала пора с ним гулять, я оделся и вышел с коляской на мороз.

Я ходил кругами по вытоптанному во дворе прямоугольнику.

Сын спал. Я думал.

Сначала мысли бродили по привычному мрачному маршруту – где найти денег, какие затраты еще сократить… А потом то ли мороз сыграл свою роль, то ли хождение по кругу, но меня вдруг осенило — если ты хочешь другого результата, надо мыслить по-другому.

Вернувшись домой, я записал в блокноте несколько мыслей. Потом я их много раз редактировал и дополнял.

1. Нельзя называть кризис – кризисом. Это – изменившиеся условия. Но условия меняются всегда. Приспосабливать бизнес к меняющимся условиям – нормальная работа лидера.

2. Нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать.

3. Наша выручка упала до уровня два года назад. Но тогда мы были прибыльными и считали, что у нас все прекрасно. Надо посмотреть, что мы делали тогда иначе, и, возможно, вернуться к этому.

4. Наша доля рынка – в лучшем случае 15%. Это означает, что 85% принадлежит не нам. И это значит, что вокруг полно клиентов, покупающих товар, но не у нас.

5. Они не покупают у нас потому, что мы не даем им то, что им нужно. Но что им нужно? Мы этого не знаем. Но должны узнать.

6. Я не могу изменить многое – экономику страны, возросшие процентные ставки, растущие затраты. Значит, я должен сфокусироваться на том, что я изменить могу – наши продукты, наших клиентов.

7. Продажи не «падают», мы их роняем. Мы продаем по-старому, а ситуация изменилась.

8. Клиенты – единственный источник дохода компании. Если сейчас мне не хватает дохода чтобы покрыть затраты, у меня недостаточно клиентов.

9. Деньги без процентов и возврата можно взять только у клиентов (в обмен на продукты, конечно же). Значит, сначала нужно идти к ним, а потом в банк.

10. Потребности клиентов в кризис не «исчезают» и не «уменьшаются». Они изменяются. Значит, наше продуктовое предложение тоже должно меняться.

11. В любой кризис есть отрасли, которые растут. Чему я могу научиться у них?

12. Некоторые наши клиенты ушли от нас потому, что не могут себе позволить наши продукты. Значит, кто-то должен прийти к нам – те, кто раньше покупал что-то подороже. Если они к нам не идут, что мы делаем не так?

13. К успеху лидер всегда идет со своей командой. В кризис лидер всегда одинок. Да, команда может сплотиться вокруг вас и помочь преодолеть трудности. Но рано или поздно вы столкнетесь с необходимым решением, в котором они вас не поддержат. Надо быть к этому готовым.

14. Истерично расширять ассортимент чтобы привлечь новых клиентов – все равно, что копить на яхту, прося милостыню на паперти по копеечке.

15. Учиться новому можно (и нужно) когда острая фаза пройдет. В пик кризиса надо максимально выжимать из того, что уже умеешь.

Возможно, какие-то из этих мыслей будут вам полезны.

О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. До окончания продажи льготных билетов осталось меньше недели! Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И напоминаю, что когда Телеграм заблокируют (а депутаты обещают, что он не будет работать даже с VPN), останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆

КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ УБИВАЮТ БИЗНЕС
Нет, это не опечатка

Все помнят агонию Nokia. Ее любят лекторы по стратегии как пример стратегической несостоятельности.

Забывая, правда, уточнить что сегодня Nokia уже 161 год, там трудятся 77.000 человек, а ее рыночная капитализация – 40 миллиардов долларов.

Всем бы нам такую несостоятельность.

Еще лекторы любят историю умершей Kodak. Но ее конкурент, Fuji Film, живее всех живых, хотя столкнулся с теми же проблемами.

И у Nokia, и у Fuji бывали черные дни. Но у них есть важное качество – устойчивость как способность всегда находить новых клиентов и делать для них классные продукты.

Устойчивость должна быть стратегической целью бизнеса, а не прибыль, капитализация или все вот эти вот «10X».

Обычная стратегическая цель – это точка. Вы можете ее достичь. Отпраздновать.

Но что говорит это достижение о способности выживать вдолгую? Ровным счетом ничего.

Если вы сегодня – лидер по продаже резиновых утят через розницу, это ничего не говорит о вашей способности удержать бизнес когда утят нужно будет продавать через Интернет или по подписке.

Вспомните рождение e-commerce. Гигантами интернет-торговли стали вовсе не лидеры традиционной розницы, а совершенно новые компании.

Более того, достижение цели-точки ослабляет бизнес. Оно требует максимальной концентрации сил на одной задаче. Например, на быстром росте прибыли на конкретном рынке.

А это автоматически делает компанию неспособной решать другие задачи – на других рынках, в других условиях.

А эти условия возникнут уже завтра, хотите вы этого или нет.

Цель-точка делает компанию уязвимой. Стратегия с целью-точкой – путь к анти-устойчивости.

Компании же, рассчитывающие жить долго, фокусируются на способности постоянно выявлять потребности клиентов и создавать для них отличные продукты.

Они меньше думают о прибыли и процентах роста, и больше о развитии навыка лучше всех понимать потребности клиентов, постоянно инновировать, быть гибкими и готовыми к экспериментам.

Такие компании переживут всех «лидеров на час».

Скидка на курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена» закончилась, билеты – уже по стандартной цене. Скоро они снова подорожают, так что поторопитесь.

Ссылка: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Почему Друкер был прав, а Фридман – нет

В 1954 году Питер Друкер выпустил книгу «Практика менеджмента». Если вы ее не читали, то многое упустили.

А в 1970 году вышла статья экономиста Милтона Фридмана «Социальная ответственность бизнеса – увеличивать его прибыль».

Обе работы изменили мир. Но в них звучали противоположные тезисы.

У Друкера: «Есть лишь одна валидная цель существования бизнеса – создать и удержать потребителя».

У Фридмана все ясно уже из названия: задача CEO заработать как можно больше денег для акционеров.

При этом Друкер необходимость зарабатывать прибыль, конечно же, не отрицал. Просто он не считал это целью, а, скорее, необходимостью.

Итак, два подхода:

1. Заработать прибыль (Фридман)
2. Создать потребителя и заработать прибыль (Друкер)

История показала, что Друкер победил с разгромным счетом.

У подхода Фридмана целых две ахиллесовы пяты:

1. Цель «заработать прибыль» оставляет слишком много простора для фантазии как именно это сделать.

2. Фридман не говорил о какой прибыли идет речь. А краткосрочная и долгосрочная прибыль – две разных вселенных.

Последствия первой проблемы: фрод, некачественный товар, обман, мелкий шрифт в договорах — ведь это ведет к росту прибыли, верно? Цель оправдывает средства.

Последствия второй проблемы: менеджмент вкладывает лишь в то, что приносит деньги здесь и сейчас. То, что принесет деньги завтра – инновации, эксперименты, новые продукты, развитие персонала, культуры и т.д., безжалостно выкорчевывается. Прибыль нужна сегодня, а завтра может и не наступить.

Если же вы инвестируете в создание и удержание потребителя, в поиск его незакрытых потребностей и новых способов их закрыть, обе проблемы исчезают сами собой.

Вы не сможете удержать потребителя, если мошенничаете или мыслите краткосрочно.

При этом перейти от «мышления по Фридману» к «мышлению по Друкеру» очень просто. Формулируйте свои цели не только в виде выручки, маржи или прибыли, но и в виде роста лояльных, довольных клиентов.

Не «заработать триллион», а «увеличить число лояльных и довольных клиентов на Х% и заработать триллион».

О том, как найти своих фокусных клиентов и сделать их лояльными мы будем говорить 17 апреля на курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена». Дешевые билеты закончились, в продаже билеты по стандартной цене. Скоро они тоже подорожают, так что поторопитесь.

Ссылка: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

ПАРАДОКС ЭФФЕКТИВНОСТИ
Чем эффективнее ваша система управления, тем хуже она развивается. Особенно в кризис

Клиенты часто жалуются, что «наладили операционку», но «развитие тормозит», не понимая, что второе – следствие первого.
__

Мечтать выйти из операционки многие предприниматели начинают еще до того, как успевают в нее войти.

В мечтах об эффективности и свободе они создают «дэшборды», инструкции и «оргсхемы». Но чем больше ваши процессы напоминают конвейер, тем меньший «ассортимент» они могут производить.

Эффективные заводы грампластинок умерли на месте, когда пришли CD.

Четко выстроенные системы сопротивляются развитию, потому что это вшито в саму их ДНК. Швейцарские часы идеально показывают время, но им никогда не переродиться в Apple Watch.

— Жесткие системы меняют культуру. В них комфортнее работать тем, кому не по душе перемены. Поэтому стартапы инновационнее корпораций.

— Чем жестче система, тем жестче взаимосвязаны ее элементы. Поменяешь что-то одно – всё сразу посыпется.

— Если в жестких системах что-то пошло «не по уставу», никто не знает что с этим делать – в инструкциях на этот счет ничего не сказано.

— Чем больше «забетонированы» ваши процессы, чем четче они описаны и автоматизированы, тем больше усилий требуют перемены.

«Развитие» и «эффективность», увы, антитезы. Чтобы строить новое, нужно ломать старое. Когда я вижу в стратегиях цели «развиваться на 30% в год, повышая эффективность», я грущу. У лучших компаний получается лишь что-то одно. У обычных – ни то, ни другое.

В кризис эта жесткость и вовсе ставит подножку бизнесам. Еще в 1981 году исследователи сформулировали «эффект угрозы-жесткости».

Когда организация чувствует внешнюю угрозу, она инстинктивно переходит в режим «обороны»:

— Сужение каналов информации: Руководство перестает слушать периферию и концентрируется только на тех данных, которые подтверждают их старые убеждения.

— Централизация контроля: Полномочия принятия решений уезжают «наверх». Право принимать решения отнимается у тех, кто «в поле», и передается «в штаб».

То есть эффективная компания в кризис превращается в конвейер с единственным рубильником – в кабинете CEO.

Но, во-первых, CEO дальше всех от клиентов и хуже знает, что им нужно. Во-вторых, эффективный «конвейер» продолжает выпускать старый продукт, а в кризис нужен новый.

Даже в «мирное время» чрезмерная эффективность может вредить бизнесу. В кризис же куда важнее готовность меняться. Но в тот момент, когда организации бы повернуться к клиенту лицом, стать его лучшим другом, она закукливается, сплачивается вокруг флага. А флаг – в кабинете CEO.

Выживают не самые экономные, а самые гибкие. Но гибкость – это не просто «отдать все полномочия вниз».

Это:

— Выработать очень фокусную стратегию. В кризис важно фокусироваться на небольших группах клиентов, но обслуживать их как никто
— Доносить ее основные принципы до каждого в компании (буквально)
— Давать им возможности быть гибкими, но в рамках этих принципов

Если вы хотите узнать об этом больше, вы можете это сделать на моем курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! В этой связи продлена продажа льготных билетов по ценам за раннее бронирование! С 11 апреля они подорожают! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Если вы видите в клиентах лишь ходячие кошельки, не удивляйтесь, если они видят в вас лишь ходячие холодильники. Или шкафы.

ЛЕНЬ РАЗУМА
Ошибка «подтверждения последствия» в бизнесе

Представьте — у вас заболела голова и поднялась температура. Вы лежите дома, страдаете, и листаете телефон.

Вы видите новость: «В южной Африке – вспышка тропической лихорадки. Первые признаки – головная боль и температура».

Какая мысль ту же придет вам в голову? Насколько она логична, если живете не в Африке?

Эта логическая ошибка называется «подтверждение последствия».

Вы знаете, что из А следует Б (тропическая лихорадка = температура), но ошибочно считаете, что А – единственная возможная причина.

Другие примеры:

— Вы отправили другу сообщение, а он не отвечает. Вы думаете, он на вас обиделся. Да, если друг обиделся, он может не отвечать на сообщения. Но еще он может вести себя так и по другим причинам.

— Некоторые успешные люди обладают интеллектом выше среднего. Однако ошибка думать, что все, у кого IQ выше среднего, успешны, или что все успешные люди – умники.

Мы видим жесткую причинно-следственную связь где ее нет. Если иногда (или даже часто) из А следует Б, это еще не значит, что Б следует из А всегда, или что А — единственная причина для Б.

Ставка на красную девятку в казино может принести огромный выигрыш. Но из этого не следует, что такая ставка всегда принесет большой куш, или что нужно ставить только на красную девятку.

Если вы живете в Пало Альто, носите черные водолазки и кроссовки New Balance, то не факт, что вы Стив Джобс.

Эту ошибку совершают многие предприниматели и управленцы.

– Иногда если сотруднику светит большой бонус, он работает лучше. Но это не значит, что заставить работника трудиться можно лишь большим бонусом, или что большой бонус всегда ведет к хорошей работе.

– Если продавать продукты дороже, это ведет к росту маржи. Однако если бонусы вашего отдела продаж зависят от маржи, из этого, увы, не следует, что они всегда будут стараться продавать дороже.

– Рачительное, разумное управление бизнесом обычно ведет к росту прибыли. Но это, увы, не значит, что если поставить перед командой цель по прибыли, то она будет вести бизнес рачительно и разумно.

«Подтверждение последствия» – это лень разума.

Если у вас больше клиентов, больше продуктов, больше территорий, часто это ведет к росту бизнеса. Но из этого не следует, что для роста бизнеса нужно больше клиентов или товаров.

Если вы хотите узнать об том как расти без расширения, приглашаю вас на мой курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Ставить прибыль для акционеров как главную цель стратегии – это как писать пьесу для актеров, а не для зрителей.

ЗАКОН УБЫВАЮЩЕЙ ЦЕННОСТИ
Чем больше клиентов у бизнеса, тем хуже он их обслуживает

Все проекты по стратегии я начинаю с того, что мои клиенты – бизнесы – интервьюируют своих клиентов (и не-клиентов). И в процессе бизнесы всегда узнают много нового о себе.

Часто – нехорошего.

Порой они не просто «снимают розовые очки». Эти очки разбивают мощным ударом кулака прямо у них на лице.

Оказывается, клиенты ими очень недовольны. Порой – возмущены.

Это всегда происходит с компаниями, у которых много разных клиентских сегментов.

Закон убывающей ценности Святослава Бирюлина – чем больше сегментов клиентов вы добавляете в свой портфель, тем меньше ценности вы создаете для каждого следующего сегмента.

Вот ваш бизнес юн и мал. У вас один сегмент клиентов. Вы отлично знаете их боли, страхи, и ожидания.

Вы денно и нощно шлифуете для них свой продукт. Их у вас пока мало, и обратная связь нигде не застревает по дороге до кабинета CEO.

Но вот первый сегмент плотно охвачен, и вы приглядываетесь к смежным.

Но часто это уже, увы, не маркетинговая задача (потребности, «боли», шлифовка продукта), а задача продаж. Цели, KPI, бонусы – захватить соседний сегмент.

Недовольные крики клиентов еще слышны, но уже чуть тише. Да, они покупают продукт, но уже не так его любят, как первый сегмент.

За вторым сегментом следует третий, восьмой, двадцать восьмой.

Компания все толще, разнообразие клиентов – все шире. Из живых людей они превращаются в ячейки Excel.

Каждый следующий сегмент – это все меньше доля рынка, все ниже удовлетворенность потребителей. Но отдел продаж давно «сечет фишку». Он понимает, что качество никого не волнует, волнуют цифры роста. И он лезет во все сегменты, но везде по чуть-чуть.

За двадцать восьмым сегментом следует сто двадцать восьмой.

С первыми сегментами у вас любовь. С третьими – случайные связи. С двадцатыми – любовь по переписке. Со сто двадцатыми – продажная любовь, только уже не всегда ясно кто тут продает, а кто покупает.

Есть два способа решить эту проблему:

— Вгрызться в один сегмент и удерживать его за собой. Иногда так можно вырасти до огромных размеров.

— Делить компанию на юниты или даже отдельные бизнесы, по клиентским сегментам. Но каждый юнит должен быть по пояс погружен в своих клиентов и создавать для них свою версию продукта.

Выбор за вами, но главное – у каждого клиентского сегмента в вашей компании должны быть люди, отлично понимающего его потребности и кастомизирующие продукты под него.

Как это сделать – об этом, в том числе, мы будем говорить на курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена».

ВНИМАНИЕ! По техническим причинам курс перенесен на 15 мая! Подробнее: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Друзья!

В пятницу, 24 апреля, в 13:00 по московскому времени, у меня в гостях в прямом эфире в Телеграм будет Альберт Тютин, хакер продаж, автор книг "Взлом продаж" и "Проактивные продажи”, автор канала Хакинг продаж.

Мы будем говорить о том, что такое “продажи” в современном мире, где правят алгоритмы и конкуренция за каждого клиента убийственно высока.

Я попрошу Альберта поделиться тем, что он знает (а знает он очень много) о продажах, будет очень интересно.

Эфир будет записан, и запись будет выложена для тех, у кого не получится посмотреть наш разговор вживую.

Но те, кто придут на живой эфир, смогут задать Альберту вопросы.

Итак, пятница, 24 апреля, 13:00 Мск.

Ждем вас.

Друзья! Мы поговорили в прямом эфире с Альбертом Тютиным, экспертом продаж. Для тех, кто не смог посмотреть эфир вживую, выкладываю его запись

Разговор получился очень интересным. Телеграм-канал Альберта: https://xn--r1a.website/sales_hacking_1

ЧТО ГЛОЖЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Тревоги CEO среднего бизнеса по всему миру

Я провёл исследование тревог лидеров средних бизнесов в разных станах. Источники: опросы в моей англоязычной рассылке (16.500 подписчиков со всего мира), личные интервью, опросы в соцсетях, данные других исследований. Плюс мне любезно помогали две некоммерческие ассоциации.

Большинство проблем оказались удивительно схожи. Я разделил их на 4 группы:

«Черные лебеди» – большие непредвиденные проблемы:
– Макроэкономические шоки
– Внезапные регуляторные изменения (налоги, законы, тарифы)
– Рыночные шоки – падение спроса и т.д.

«Черные воробьи» – так я назвал небольшие, но очень досадные внезапные трудности:
– Уход ключевых сотрудников
– Сбои в основных процессах
– Разные не очень крупные проблемы, отнимающие время у CEO

«Синдром Питера Пена» – так я назвал страх CEO перед будущим ростом
– Потеря маржинальности и контроля при росте бизнеса
– «Застрять в середине»: бизнес уже не такой гибкий как малый, но еще не такой мощный как большой
– «Мышцы растут быстрее скелета» – продажи растут, а процессы за ними не поспевают.

«Враг в зеркале» – так я назвал проблемы, которые CEO создают себе сами
– Постоянное «тушение пожаров»
– Стратегия есть только «наверху», а внизу о ней не знают и ее не выполняют
– Слишком много проектов, связанных с изменениями

Обратите внимание – тут почти нет страхов, связанных со стратегией. Типа «наша стратегия ошибочна – идем не на тот рынок».

Но если задать наводящий вопрос: «А что насчет стратегии?», они спохватываются: «Ах да, у нас же может быть неверная стратегия!».

Но в целом исследование подтверждает старый тезис: если у вас есть две проблемы, близкая и далекая, ваш мозг непроизвольно переключится на близкую.

Вроде бы логично: ну какая стратегия если внезапно выросли налоги и прибыль превратилась в тыкву, как карета Золушки?

Но, с другой стороны, именно хорошая стратегия помогла бы снять большинство страхов.

Она помогла бы подготовить бизнес к внешним шокам. Из компаний с четкой стратегией реже сбегают сотрудники. Если вы создаете огромную ценность для клиентов (вопрос стратегии), клиенты спокойнее относятся к мелким сбоям. Сотрудники знают, что им делать, и CEO реже нужно «тушить пожары». И хорошая стратегия помогает преодолеть проблемы роста.

Но, перефразируя Стивена Кови, CEO некогда затачивать пилу, им надо пилить.

Хорошая стратегия – лекарство от большинства этих страхов. Другое дело, что в трудные времена нужна не просто «стратегия роста», а очень фокусная стратегия, ориентированная на сравнительно небольшую группу стабильных и высокодоходных клиентов.

О том, как построить такую стратегию, мы будем говорить на онлайн-курсе, который стартует 15 мая. Подробности здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Улучшать свой продукт или бизнес-модель, ориентируясь только на жалобы клиентов – это как воспитывать ребенка, реагируя только на его плач

ЗАДАЧА CEO, КОТОРУЮ НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Удивительно, но самая трудная задача CEO — та, которой люди учатся столько, сколько существуют.

Был такой советский анекдот.

Политрук отругал двух радистов за то, что ушли на обед, не убрав рабочее место. Затем они вышли на крыльцо – покурить. Оба мрачные. «Вот хорошо политруку», говорит один, «рот закрыл – рабочее место убрано!».

То же самое и с CEO.

CEO должен проводить время, общаясь с людьми – с поставщиками, сотрудниками, клиентами, партнерами. Один из самых крутых CEO, кого я видел лично, в США, держал на столе только лист бумаги и карандаш. Ни компьютера, ни смартфона.

«Они только мешают мне общаться с людьми», сказал он мне.

Но многим CEO комфортнее с экселевскими таблицами и с узким кругом близких лиц.

Если вы видите CEO, который постоянно переходит из компании в компанию, держу пари – у него (неё) есть и такая проблема тоже.

Общение с людьми нельзя делегировать. В том числе с клиентами.

Если вы не знаете, чего они, клиенты, хотят, ваша компания никогда не создаст для них продукта, от которого они не откажутся даже в кризис.

И нет, сидя в кабинете, такой продукт не придумаешь.

Если у вас нет в планах на май встреч с клиентами – запланируйте их прямо сейчас.

О том, как общаться с клиентами, мы будем говорить на онлайн-курсе, который стартует 15 мая. ВНИМАНИЕ! До 8 мая еще есть билеты по старой цене, после 8-го они подорожают. Подробности здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

И не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Мы живем в век, когда сказки становятся былью! Ковер-самолет пока не изобрели, но зато “свет мой, зеркальце, скажи…” принцессы теперь спрашивают у ChatGPT.

Друзья, сегодня последний день, когда билеты на онлайн-курс “Фокусное сжатие бизнеса: как пережить трудные времена”, который начинается 15 мая, продаются по стандартной цене. В ночь на завтра цена вырастет. Ссылка – во всех больших постах выше👆

КРЕАТИВНОСТЬ КАК ПОМЕХА РАЗВИТИЮ
Непопулярное мнение – не будьте креативными, будьте внимательными

В кризисы приходят особые запросы на стратсессии: «хотим придумать что-то креативное, чтобы вернуться к росту».

Но сесть в кружок и начать «штурмить» о выходе из кризиса – опаснейшая иллюзия действия, лишь отвлекающая от реальных дел.

Это как гонять деньги между своими же юрлицами и искренне считать это «выручкой».

Конечно, вас может осенить. Но процесс это случайный, то есть ненадежный.

За 10 лет в консалтинге я много видел «креативных идей», сгнивших на складах, похороненных в старых папках, высосавших из бизнесы драгоценный капитал и силы.

А за 13 лет CEO до того я и сам придумал минимум две таких. Нет, креативность – не то, с чего стоит начинать.

Как она работает? Вы задаете фокус, «куда думать», и перебираете в голове известные факты и концепции, пытаясь склеить их по-другому.

Ничего «нового» мозг придумать не способен. Психологический кейс «нарисуйте несуществующее животное» доказывает: все рисуют тварей, состоящих из кусков существующих — когтей, лап, плавников.

Поэтому «креативить о выходе из кризиса» – это тасовать в голове уже известные факты с целью спасения выручки.

Это как изобретать новый способ открыть кран так, чтобы текло больше воды.

Но чтобы было больше воды, нужно усилить напор.

А напор зависит от клиентов. Вернее, от вашего понимания их потребностей. А если у вас его не было до кризиса, то от интенсивного брейншторма оно в голове само не заведется.

В кризис потребности сжимаются, конечно. Но еще больше — трансформируются. И выживают не самые креативные, а самые адаптивные.

Будьте любопытны и внимательны ко всему, что вокруг. Говорите с клиентами.

– Что клиентам нужно даже в самый жесткий кризис?
– За что они готовы платить даже когда нет денег?
– Какие процессы они не останавливают, даже сокращая затраты? Как нам в них встроиться?
– От чего клиенты не откажутся до последнего?

И, я думаю, вам уже не надо напоминать, что в вашем офисе ответов на эти вопросы нет. Они есть лишь в головах клиентов.

Понравился пост? Поделитесь им.