«ВОЗНАГРАЖДАЙ РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ РАБОТУ» – КРАТЧАЙШИЙ ПУТЬ В ТУПИК
Вознаграждая за результат, мы получаем результат – но не тот, что хотели.
Из недавнего диалога с предпринимателем:
«Маркетологи? У меня их нет. Я не понимаю, как им платить. Вот в продажах все ясно – их доход зависит от маржинальной прибыли. А в маркетинге? Не знаю».
Эти и подобные рассуждения строятся на старом и ложном убеждении – если платить людям за часы работы, они будут просиживать штаны, а если за результат – будут вкалывать.
А еще на непонимании некоторых фундаментальных истин о бизнесе и менеджменте.
Вот несколько моих мыслей по этому поводу:
1. «Менеджеры по продажам» не должны продавать. Они должны выстраивать такие отношения с клиентами, чтобы продажи были естественным их следствием. Но вы платите сотрудникам за построение отношений? Нет, конечно же. Благодаря бонусам вы получаете краткосрочный результат – продажи, – жертвуя долгосрочным.
2. Руководители отдела производства не должны производить, а логистики – возить. Они должны совершенствовать процессы производства и логистики в соответствии со стратегией. Вы им за это платите? Навряд ли.
3. Творческие сотрудники (включая топ-менеджеров) должны думать, приносить идеи, творить. Это невозможно измерить ни в часах, ни в деньгах. Начинайте платить им за текущий результат – и они перестанут думать и принесут вам результат. Но это будет простой результат, очевидный и средненький.
4. За работу подчиненного отвечает руководитель – и только руководитель. Если подчиненный «просиживает штаны», его руководителя следует разжаловать в дворники. За настроение и мотивацию сотрудника отвечает его руководитель, а не бонус, не KPI, и не премия. Это называется «менеджмент».
5. Если ваша компания привлекательна только для людей, которым не интересно ничего придумывать, только для тех, кто мечтает просиживать штаны и находит в этом кайф, может, что-то в руководстве поменять? Например, начать с вас?
Я не знаю был ли я хорошим CEO или так себе. Но я знаю точно одно – в моей компании было интересно работать. Я окружал себя людьми, которым было в кайф придумывать, совершенствовать, улучшать, и много работать – независимо от того, по какой схеме я им платил.
Понравился пост? Поделитесь им!
Вознаграждая за результат, мы получаем результат – но не тот, что хотели.
Из недавнего диалога с предпринимателем:
«Маркетологи? У меня их нет. Я не понимаю, как им платить. Вот в продажах все ясно – их доход зависит от маржинальной прибыли. А в маркетинге? Не знаю».
Эти и подобные рассуждения строятся на старом и ложном убеждении – если платить людям за часы работы, они будут просиживать штаны, а если за результат – будут вкалывать.
А еще на непонимании некоторых фундаментальных истин о бизнесе и менеджменте.
Вот несколько моих мыслей по этому поводу:
1. «Менеджеры по продажам» не должны продавать. Они должны выстраивать такие отношения с клиентами, чтобы продажи были естественным их следствием. Но вы платите сотрудникам за построение отношений? Нет, конечно же. Благодаря бонусам вы получаете краткосрочный результат – продажи, – жертвуя долгосрочным.
2. Руководители отдела производства не должны производить, а логистики – возить. Они должны совершенствовать процессы производства и логистики в соответствии со стратегией. Вы им за это платите? Навряд ли.
3. Творческие сотрудники (включая топ-менеджеров) должны думать, приносить идеи, творить. Это невозможно измерить ни в часах, ни в деньгах. Начинайте платить им за текущий результат – и они перестанут думать и принесут вам результат. Но это будет простой результат, очевидный и средненький.
4. За работу подчиненного отвечает руководитель – и только руководитель. Если подчиненный «просиживает штаны», его руководителя следует разжаловать в дворники. За настроение и мотивацию сотрудника отвечает его руководитель, а не бонус, не KPI, и не премия. Это называется «менеджмент».
5. Если ваша компания привлекательна только для людей, которым не интересно ничего придумывать, только для тех, кто мечтает просиживать штаны и находит в этом кайф, может, что-то в руководстве поменять? Например, начать с вас?
Я не знаю был ли я хорошим CEO или так себе. Но я знаю точно одно – в моей компании было интересно работать. Я окружал себя людьми, которым было в кайф придумывать, совершенствовать, улучшать, и много работать – независимо от того, по какой схеме я им платил.
Понравился пост? Поделитесь им!
СОМНЕНИЯ КАК ОСНОВА ЛИДЕРСТВА
Нерешительность как ключ к успеху
Решительность – мать действия. Сомнение – мать размышлений.
Осень 2008 года была адом. Мир рассыпался на части, а с ним и моя компания.
Это был первый мой кризис в кресле CEO.
Идя по офису, я почти физически ощущал взгляды сотрудников, полные тревожных вопросов. Что будет завтра? Сократят ли нас? Выдержим ли?
Я думал, чтобы у меня должны были быть для них ответы. Раз я лидер, я должен знать всё.
Так мы видим лидерство. Лидер всё знает. А даже если не знает – притворяется что знает, и говорит уверенно.
Наверное, в кризис это важно. Но в мирной жизни сомневающиеся лидеры более эффективны.
Найоми Ротман, профессор менеджмента, недавно опубликовала результаты своего исследования, проведенного в разных странах.
Оказалось, что команды во главе с лидерами, не уверенными изначально в своих позициях, рассматривающими хотя бы две точки зрения как одинаково возможные, добивались лучших результатов.
1. Такие лидеры задавали много вопросов, обращались за советом, собирали информацию. Это расширяло их понимание задачи и помогало принять правильное решение.
2. Они чаще советовались с командой и вовлекали ее в принятие решений. Это повышало мотивацию и вовлеченность сотрудников и улучшало результат.
В кризис, когда время дорого, и нужно действовать быстро, решительный лидер может быть незаменимым.
Но в спокойной обстановке такой лидер, чья бычья уверенность в своей правоте исключает сомнения и диалоги, становится бесполезен.
Понравился пост? Поддержите канал, поделитесь им.
Нерешительность как ключ к успеху
Решительность – мать действия. Сомнение – мать размышлений.
Осень 2008 года была адом. Мир рассыпался на части, а с ним и моя компания.
Это был первый мой кризис в кресле CEO.
Идя по офису, я почти физически ощущал взгляды сотрудников, полные тревожных вопросов. Что будет завтра? Сократят ли нас? Выдержим ли?
Я думал, чтобы у меня должны были быть для них ответы. Раз я лидер, я должен знать всё.
Так мы видим лидерство. Лидер всё знает. А даже если не знает – притворяется что знает, и говорит уверенно.
Наверное, в кризис это важно. Но в мирной жизни сомневающиеся лидеры более эффективны.
Найоми Ротман, профессор менеджмента, недавно опубликовала результаты своего исследования, проведенного в разных странах.
Оказалось, что команды во главе с лидерами, не уверенными изначально в своих позициях, рассматривающими хотя бы две точки зрения как одинаково возможные, добивались лучших результатов.
1. Такие лидеры задавали много вопросов, обращались за советом, собирали информацию. Это расширяло их понимание задачи и помогало принять правильное решение.
2. Они чаще советовались с командой и вовлекали ее в принятие решений. Это повышало мотивацию и вовлеченность сотрудников и улучшало результат.
В кризис, когда время дорого, и нужно действовать быстро, решительный лидер может быть незаменимым.
Но в спокойной обстановке такой лидер, чья бычья уверенность в своей правоте исключает сомнения и диалоги, становится бесполезен.
Понравился пост? Поддержите канал, поделитесь им.
У одних лидеров команды дружно работают, а у других рассыпаются. У одних команды с «горящими глазами», а у других – потухшие и вялые.
Вы хотите быть среди первых?
Успешные лидеры – природные психологи. Они знают как вести себя с подчиненными так, чтобы тем хотелось работать и сотрудничать.
Но этому можно научиться.
Я стал руководителем в 1997 году, а CEO – в 2006. Учить меня, кроме моих ошибок, было некому.
В 2007 году мне случайно попалась книга по социальной психологии. С тех пор я глубоко изучаю эту тему, применяя знания на практике.
Почти 30 лет работы руководителя + знания по психологии лидерства кое-чему меня научили.
В июне я буду делиться этими знаниями со всеми желающими. На онлайн-тренинге «Руководитель будущего – психология управления» мы будем учиться настоящему лидерству.
Лидерство – это навык находить слова, откликающиеся в душах подчиненных. Хотите научиться находить такие слова? Узнайте больше по ссылке: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3316370/
Вы хотите быть среди первых?
Успешные лидеры – природные психологи. Они знают как вести себя с подчиненными так, чтобы тем хотелось работать и сотрудничать.
Но этому можно научиться.
Я стал руководителем в 1997 году, а CEO – в 2006. Учить меня, кроме моих ошибок, было некому.
В 2007 году мне случайно попалась книга по социальной психологии. С тех пор я глубоко изучаю эту тему, применяя знания на практике.
Почти 30 лет работы руководителя + знания по психологии лидерства кое-чему меня научили.
В июне я буду делиться этими знаниями со всеми желающими. На онлайн-тренинге «Руководитель будущего – психология управления» мы будем учиться настоящему лидерству.
Лидерство – это навык находить слова, откликающиеся в душах подчиненных. Хотите научиться находить такие слова? Узнайте больше по ссылке: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3316370/
ip-vasileva-ng.timepad.ru
Тренинг "Руководитель будущего – психология управления" / События на TimePad.ru
Если вы руководитель, вы должны быть хорошим психологом. Вы должны понимать, как мыслят ваши подчиненные, что их мотивирует, а что – пугает. Вы должны находить такие слова, которые подтолкнут их к активной работе, и уметь разрешать конфликты. Всему этому…
Святослав Бирюлин pinned «У одних лидеров команды дружно работают, а у других рассыпаются. У одних команды с «горящими глазами», а у других – потухшие и вялые. Вы хотите быть среди первых? Успешные лидеры – природные психологи. Они знают как вести себя с подчиненными так, чтобы тем…»
БИЗНЕС НЕ НА ПРОДАЖУ = ХОББИ С ЗАРПЛАТОЙ
«Да как можно!», кричал Дмитрий, «Родное детище – и на продажу!».
Признаться, я не ожидал, что моя идея вызовет столько эмоций.
Диалог этот состоялся лет десять назад. Дмитрий, владелец среднего бизнеса, пригласил меня для консультаций.
Я осторожно высказал мысль, что любой бизнес нужно строить так, чтобы в перспективе его можно было продать – целиком или частично, для инвестиций.
Дмитрий взорвался так, словно я сделал ему непристойное предложение. Идея продать свой бизнес, или хотя бы подготовить его к такому сценарию, казалась ему предательством.
Не знаю, изменил ли Дмитрий с тех пор свою точку зрения, но я свою не изменил.
Если ваш бизнес невозможно продать, это означает что он страдает от одной или сразу нескольких проблем:
1. У него нет продукта, технологии или бренда, которые делают его уникальным и которыми бы кто-то, кроме вас, хотел бы владеть.
2. Ваш бизнес не занимает рыночной позиции, за которую кто-то готов бы был заплатить премию.
3. Он слишком зависит от вас – вашего видения, ваших решений, вашего менеджмента. Выньте вас из бизнеса, и он рухнет, как подкошенный.
Если кого-то это вполне устраивает – отлично. Моя работа, например, без меня не существует, но я и не называю это «бизнесом», что мне вполне норм.
Если кто-то не хочет продавать бизнес – да и не надо. Готовность к продаже важна по другим причинам:
1. Ваши обстоятельства могут внезапно измениться.
2. Бизнес может развиваться и расти только когда утрачивает зависимость от основателя или группы основателей. Если бизнес зависит от них, он дорастет лишь до их личного пика креативности и работоспособности, а потом встанет.
Если вы строите бизнес, не готовить его к возможной продаже – это как менять подгузники сыну пока у того не поседеют усы.
––
По просьбам подписчиков мы изменили даты тренинга «Руководитель будущего» (см. закрепленное сообщение), теперь все даты приходятся только на будние дни.
«Да как можно!», кричал Дмитрий, «Родное детище – и на продажу!».
Признаться, я не ожидал, что моя идея вызовет столько эмоций.
Диалог этот состоялся лет десять назад. Дмитрий, владелец среднего бизнеса, пригласил меня для консультаций.
Я осторожно высказал мысль, что любой бизнес нужно строить так, чтобы в перспективе его можно было продать – целиком или частично, для инвестиций.
Дмитрий взорвался так, словно я сделал ему непристойное предложение. Идея продать свой бизнес, или хотя бы подготовить его к такому сценарию, казалась ему предательством.
Не знаю, изменил ли Дмитрий с тех пор свою точку зрения, но я свою не изменил.
Если ваш бизнес невозможно продать, это означает что он страдает от одной или сразу нескольких проблем:
1. У него нет продукта, технологии или бренда, которые делают его уникальным и которыми бы кто-то, кроме вас, хотел бы владеть.
2. Ваш бизнес не занимает рыночной позиции, за которую кто-то готов бы был заплатить премию.
3. Он слишком зависит от вас – вашего видения, ваших решений, вашего менеджмента. Выньте вас из бизнеса, и он рухнет, как подкошенный.
Если кого-то это вполне устраивает – отлично. Моя работа, например, без меня не существует, но я и не называю это «бизнесом», что мне вполне норм.
Если кто-то не хочет продавать бизнес – да и не надо. Готовность к продаже важна по другим причинам:
1. Ваши обстоятельства могут внезапно измениться.
2. Бизнес может развиваться и расти только когда утрачивает зависимость от основателя или группы основателей. Если бизнес зависит от них, он дорастет лишь до их личного пика креативности и работоспособности, а потом встанет.
Если вы строите бизнес, не готовить его к возможной продаже – это как менять подгузники сыну пока у того не поседеют усы.
––
По просьбам подписчиков мы изменили даты тренинга «Руководитель будущего» (см. закрепленное сообщение), теперь все даты приходятся только на будние дни.
«ОНИ НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ»
Моя книга и посты про KPI и мотивацию всегда вызывают огненные споры. Мои оппоненты видят себя реалистами, познавшими горькую истину – люди не хотят работать.
Работник для них – лодырь, желающий лишь отдыхать и кутить за казенный счет. А потому его нужно окружить частоколом из KPI, бонусов и начальственных окриков. Иначе «расслабит булки», и пиши пропало.
Социальная психология с этим не согласна. Она говорит: если есть у всех людей на Земле что-то общее, то это конформность.
«Конформность — изменение в поведении или мнении человека под влиянием реального или воображаемого давления со стороны другого человека или группы людей».
Один человек в разных группах ведет себя настолько по-разному, что вы можете ее (его) и не узнать. Это делаете вы, я, и все 8 миллиардов землян, сами того не замечая.
Домашний тиран и хам Вася на службе становится чутким и добрым. Любящая жена и мама, верная подруга Оля на работе превращается в злую сплетницу.
Способность подстраиваться под группу позволила нам выжить в эволюции. Она прочно вбита в наш исходный код, и никакие новые «прошивки» этого не изменят.
Один и тот же сотрудник в одной компании может быть лентяем, в другой – трудоголиком. В одной – косным консерватором, в другой – пламенным реформатором.
Если в одних компаниях сотрудники ползают, словно бразильские ленивцы, а в другой от их энергии светятся стены, дело лишь в разнице культур.
Там, где ленится большинство, будут лениться все. Там, где большинство пашет, будут пахать и остальные. Свежий огурец в банке с солеными не сделает другие свежими, но сам просолится.
А чтобы понять почему где-то люди хотят работать, следует вспомнить как жили древние люди – наш мозг формировался именно тогда.
Они жили небольшими группами, знали всех «своих», доверяли и помогали друг другу – иначе выжить было нельзя. Ссорились и интриговали, конечно, тоже, но все-таки были стаей. Всех, кто не «свои», считали «чужими», их не любили и боялись.
«Свои» – это взаимопомощь, взаимовыручка, сотрудничество. «Чужие» – в лучшем случае игнор.
В компаниях, где все хотят работать, люди чувствуют себя «своими». Этот посыл идет от вожака. Настоящий вожак создает стаю искренне, не по учебнику, и без обмана. И если вожак транслирует сигнал «работать – хорошо, лениться – плохо», его ловит множество приёмников.
Воруют или не воруют люди тоже поэтому. Красть у «своих» – грех даже для вора.
Парадокс – чем жестче требования, KPI, штрафы, чем причудливее модуляции начальственного визга в офисе, тем хуже люди работают. Это отчуждает людей друг от друга и от руководства. Там все становятся «чужими».
В системе тотального контроля и давления отдельный индивид может работать четко. Но создать атмосферу сотрудничества там – утопия.
Там, где все друг другу «чужие», никакие KPI не заставят никого честно трудиться. Там, где все «свои», можно обойтись и без KPI.
Люди хотят быть среди «своих», так безопаснее, спокойнее, интереснее. Но настоящих вожаков, увы, мало. Зато много псевдолидеров, еле передвигающихся на костылях из KPI, штрафов и параноидального контроля.
Понравился пост? Поделитесь им!
Напоминаю, что билеты на тренинг «Руководитель будущего» (см. закрепленное сообщение👆) по льготной цене скоро закончатся. Поторопитесь.
Моя книга и посты про KPI и мотивацию всегда вызывают огненные споры. Мои оппоненты видят себя реалистами, познавшими горькую истину – люди не хотят работать.
Работник для них – лодырь, желающий лишь отдыхать и кутить за казенный счет. А потому его нужно окружить частоколом из KPI, бонусов и начальственных окриков. Иначе «расслабит булки», и пиши пропало.
Социальная психология с этим не согласна. Она говорит: если есть у всех людей на Земле что-то общее, то это конформность.
«Конформность — изменение в поведении или мнении человека под влиянием реального или воображаемого давления со стороны другого человека или группы людей».
Один человек в разных группах ведет себя настолько по-разному, что вы можете ее (его) и не узнать. Это делаете вы, я, и все 8 миллиардов землян, сами того не замечая.
Домашний тиран и хам Вася на службе становится чутким и добрым. Любящая жена и мама, верная подруга Оля на работе превращается в злую сплетницу.
Способность подстраиваться под группу позволила нам выжить в эволюции. Она прочно вбита в наш исходный код, и никакие новые «прошивки» этого не изменят.
Один и тот же сотрудник в одной компании может быть лентяем, в другой – трудоголиком. В одной – косным консерватором, в другой – пламенным реформатором.
Если в одних компаниях сотрудники ползают, словно бразильские ленивцы, а в другой от их энергии светятся стены, дело лишь в разнице культур.
Там, где ленится большинство, будут лениться все. Там, где большинство пашет, будут пахать и остальные. Свежий огурец в банке с солеными не сделает другие свежими, но сам просолится.
А чтобы понять почему где-то люди хотят работать, следует вспомнить как жили древние люди – наш мозг формировался именно тогда.
Они жили небольшими группами, знали всех «своих», доверяли и помогали друг другу – иначе выжить было нельзя. Ссорились и интриговали, конечно, тоже, но все-таки были стаей. Всех, кто не «свои», считали «чужими», их не любили и боялись.
«Свои» – это взаимопомощь, взаимовыручка, сотрудничество. «Чужие» – в лучшем случае игнор.
В компаниях, где все хотят работать, люди чувствуют себя «своими». Этот посыл идет от вожака. Настоящий вожак создает стаю искренне, не по учебнику, и без обмана. И если вожак транслирует сигнал «работать – хорошо, лениться – плохо», его ловит множество приёмников.
Воруют или не воруют люди тоже поэтому. Красть у «своих» – грех даже для вора.
Парадокс – чем жестче требования, KPI, штрафы, чем причудливее модуляции начальственного визга в офисе, тем хуже люди работают. Это отчуждает людей друг от друга и от руководства. Там все становятся «чужими».
В системе тотального контроля и давления отдельный индивид может работать четко. Но создать атмосферу сотрудничества там – утопия.
Там, где все друг другу «чужие», никакие KPI не заставят никого честно трудиться. Там, где все «свои», можно обойтись и без KPI.
Люди хотят быть среди «своих», так безопаснее, спокойнее, интереснее. Но настоящих вожаков, увы, мало. Зато много псевдолидеров, еле передвигающихся на костылях из KPI, штрафов и параноидального контроля.
Понравился пост? Поделитесь им!
Напоминаю, что билеты на тренинг «Руководитель будущего» (см. закрепленное сообщение👆) по льготной цене скоро закончатся. Поторопитесь.
Святослав_Бирюлин,_"Стратегические_миниатюры".epub
1021 KB
Подарок для подписчиков этого канала!
Заработать непечатным словом в наше время можно, а вот печатным – увы. Поэтому моя новая микро-книга (в ней меньше 20 страниц) – совершенно бесплатно для вас.
Я пишу много статей и книг о стратегии, веду сессии и стратегические проекты. В ходе этой работы у меня появляются много мыслей, которые не могут стать статьей или постом в Телеграм. Но они кажутся мне интересными, смешными, и полезными – и в этой микро-книге я ими с вами делюсь.
В ней перемешаны две коллекции – шуток о стратегии и просто коротких мыслей. Эту микро-книгу можно читать в любом порядке, из конца в начало или по диагонали. Надеюсь, она вам понравится.
Читайте, улыбайтесь, задумывайтесь, а если понравится – делитесь, выкладывайте, цитируйте, делайте что хотите. Если не забудете упомянуть автора при этом – пять плюсов в карму вам гарантированы.
Тут три файла – Epub3 (читается большинством ридеров), FB2 (подходит для русскоязычных устройств) и PDF – читается вообще всем, даже холодильником.
Приятного прочтения!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Заработать непечатным словом в наше время можно, а вот печатным – увы. Поэтому моя новая микро-книга (в ней меньше 20 страниц) – совершенно бесплатно для вас.
Я пишу много статей и книг о стратегии, веду сессии и стратегические проекты. В ходе этой работы у меня появляются много мыслей, которые не могут стать статьей или постом в Телеграм. Но они кажутся мне интересными, смешными, и полезными – и в этой микро-книге я ими с вами делюсь.
В ней перемешаны две коллекции – шуток о стратегии и просто коротких мыслей. Эту микро-книгу можно читать в любом порядке, из конца в начало или по диагонали. Надеюсь, она вам понравится.
Читайте, улыбайтесь, задумывайтесь, а если понравится – делитесь, выкладывайте, цитируйте, делайте что хотите. Если не забудете упомянуть автора при этом – пять плюсов в карму вам гарантированы.
Тут три файла – Epub3 (читается большинством ридеров), FB2 (подходит для русскоязычных устройств) и PDF – читается вообще всем, даже холодильником.
Приятного прочтения!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
САМЫЙ УМНЫЙ ПАРЕНЬ В КОМНАТЕ
Как понять не анти-лидер ли вы.
Хуже, чем быть самым умным парнем в комнате, это верить, что ты самый умный в комнате.
Как-то я познакомился на своем тренинге с бизнесменом – умным, энергичным и волевым человеком. Он мне понравился.
Он позвал меня провести стратсессию. Когда при подготовке я начал знакомиться с командой онлайн, я был удивлен. А когда приехал – шокирован.
Мои рассуждения о стратегии они слушали с энтузиазмом тинейджеров, гонимых «предками» копать картошку.
Видеть лидера в окружении топов было и смешно, и грустно. Он был словно средневековый проповедник, втолковывающий истины каменным статуям.
Он рассказывал им про Кремниевую долину, цифровизацию и подрывные стратегии. Они молча пережидали его проповеди, как грозу, и расползались по кабинетам – проставлять галочки в 1С.
Контраст между пламенным вождем и его вялой паствой был разительным. Он был классическим анти-лидером.
Каждого приводят в бизнес свои причины. И у некоторых это – быть первым, обогнать других, доказать, что они лучше.
Их жизнь – это вечная гонка, и расстаться с желтой майкой лидера для них смерти подобно.
Эта бешеная энергия может запустить бизнес в космос. Но, к сожалению, она расплескивается во все стороны, в том числе и внутрь компании. И, увы, даже умные и волевые лидеры порой этим страдают.
Такому анти-лидеру важно быть самым умным везде, в том числе и в собственной переговорке. А поскольку двум бабуинам, двум альфа-самцам в одной комнате всегда будет невыносимо, они в итоге окружают себя теми, на фоне кого они блещут, словно двугривенные.
Анти-лидер не только думает, что он самый умный в комнате – он хочет им быть. Но это значит, что все вокруг всегда глупее. Это значит, что его бизнес никогда не превзойдет ни в чем его самого.
Такие бизнесы никогда не станут большими или великими. Стив Джобс не был ни инженером, ни программистом, ни маркетологом. Но он построил Apple потому, что нанимал тех, кто сильнее него.
Его фраза, прочитанная мною много лет назад, многому меня научила: «Зачем нанимать тех, кому надо говорить что нужно делать? Надо нанимать тех, кто скажет нам что нужно делать!».
Я всегда старался окружать себя теми, кто лучше меня в своем деле. Иначе зачем они нужны? А вы так делаете?
––
Напоминаю, что льготная цена билетов на курс «Руководитель будущего. Психология управления» заканчивается уже в среду. Забронируйте билет по старой цене и вас еще будет несколько дней на оплату. См. закрепленное сообщение👆.
И не забудьте скачать микро-книгу «Стратегические миниатюры» (см. предыдущее сообщение).
Как понять не анти-лидер ли вы.
Хуже, чем быть самым умным парнем в комнате, это верить, что ты самый умный в комнате.
Как-то я познакомился на своем тренинге с бизнесменом – умным, энергичным и волевым человеком. Он мне понравился.
Он позвал меня провести стратсессию. Когда при подготовке я начал знакомиться с командой онлайн, я был удивлен. А когда приехал – шокирован.
Мои рассуждения о стратегии они слушали с энтузиазмом тинейджеров, гонимых «предками» копать картошку.
Видеть лидера в окружении топов было и смешно, и грустно. Он был словно средневековый проповедник, втолковывающий истины каменным статуям.
Он рассказывал им про Кремниевую долину, цифровизацию и подрывные стратегии. Они молча пережидали его проповеди, как грозу, и расползались по кабинетам – проставлять галочки в 1С.
Контраст между пламенным вождем и его вялой паствой был разительным. Он был классическим анти-лидером.
Каждого приводят в бизнес свои причины. И у некоторых это – быть первым, обогнать других, доказать, что они лучше.
Их жизнь – это вечная гонка, и расстаться с желтой майкой лидера для них смерти подобно.
Эта бешеная энергия может запустить бизнес в космос. Но, к сожалению, она расплескивается во все стороны, в том числе и внутрь компании. И, увы, даже умные и волевые лидеры порой этим страдают.
Такому анти-лидеру важно быть самым умным везде, в том числе и в собственной переговорке. А поскольку двум бабуинам, двум альфа-самцам в одной комнате всегда будет невыносимо, они в итоге окружают себя теми, на фоне кого они блещут, словно двугривенные.
Анти-лидер не только думает, что он самый умный в комнате – он хочет им быть. Но это значит, что все вокруг всегда глупее. Это значит, что его бизнес никогда не превзойдет ни в чем его самого.
Такие бизнесы никогда не станут большими или великими. Стив Джобс не был ни инженером, ни программистом, ни маркетологом. Но он построил Apple потому, что нанимал тех, кто сильнее него.
Его фраза, прочитанная мною много лет назад, многому меня научила: «Зачем нанимать тех, кому надо говорить что нужно делать? Надо нанимать тех, кто скажет нам что нужно делать!».
Я всегда старался окружать себя теми, кто лучше меня в своем деле. Иначе зачем они нужны? А вы так делаете?
––
Напоминаю, что льготная цена билетов на курс «Руководитель будущего. Психология управления» заканчивается уже в среду. Забронируйте билет по старой цене и вас еще будет несколько дней на оплату. См. закрепленное сообщение👆.
И не забудьте скачать микро-книгу «Стратегические миниатюры» (см. предыдущее сообщение).
ВЫ – НЕ ПАВКА КОРЧАГИН
«Руководитель – это не тот, кто делает работу, а тот, кто делает так, чтобы работа делалась». Согласны? Я – нет.
В советских фильмах моего детства часто был Герой – горячее сердце, ледяной рассудок, железная воля. Вождь, находящий мудрые решения, пока подчиненные мечутся в панике.
Это определило мышление будущих бизнес-лидеров. Все хотели быть Павками Корчагиными.
Они много говорили о «командах», но под этим понимали «делай что велено, но с огоньком».
Потом до многих дошло что это – ловушка. Лидер – не вечный двигатель. Он может устать, заболеть, перегореть. Лидер вышел из строя – строй рассыпался.
Началась эпоха «делегирования», «вовлечения» и «менеджмента». Мысль в начале поста лучше всего подходит для ее описания.
Руководитель нанимает нужных, ставит задачи, разруливает конфликты, и мотивирует. У хорошего лидера задачи выполнены вовремя и в срок.
Хорошая идея, но у нее есть свои ограничения. Команда может не больше, чем может лидер. Его интеллектуальный и творческий «потолок» – это «потолок» всей команды.
Подходит для гигантских организаций с многоэтажной структурой. Для среднего частного бизнеса – дорога на кладбище.
«Лидер ставит задачи» – уже тупик. Он снова «самый умный парень в комнате» (см. предыдущий пост).
Настоящий лидер указывает направление, обозначает проблему. Задачи команда предлагает сама.
Если подчиненные ждут команды, руководитель – уже не лидер, так как собрал не тех людей.
Конечно, найти таких людей и мотивировать очень трудно. Но как говорил мой бывший шеф, «начальником быть вообще трудно, потому и платят больше».
Руководитель – это не тот, кто делает работу, и не тот, кто делает так, чтобы работа делалась. Руководитель – тот, кто создает атмосферу, в которой большие проблемы словно бы сами собой превращаются в задачи, и эти задачи решаются так хорошо, что лидер бы сам до такого не додумался.
––
Билеты по льготной цене на курс «Руководитель будущего. Психология управления» уже закончились. Но по стандартной цене билеты еще есть. См. закрепленное сообщение👆
«Руководитель – это не тот, кто делает работу, а тот, кто делает так, чтобы работа делалась». Согласны? Я – нет.
В советских фильмах моего детства часто был Герой – горячее сердце, ледяной рассудок, железная воля. Вождь, находящий мудрые решения, пока подчиненные мечутся в панике.
Это определило мышление будущих бизнес-лидеров. Все хотели быть Павками Корчагиными.
Они много говорили о «командах», но под этим понимали «делай что велено, но с огоньком».
Потом до многих дошло что это – ловушка. Лидер – не вечный двигатель. Он может устать, заболеть, перегореть. Лидер вышел из строя – строй рассыпался.
Началась эпоха «делегирования», «вовлечения» и «менеджмента». Мысль в начале поста лучше всего подходит для ее описания.
Руководитель нанимает нужных, ставит задачи, разруливает конфликты, и мотивирует. У хорошего лидера задачи выполнены вовремя и в срок.
Хорошая идея, но у нее есть свои ограничения. Команда может не больше, чем может лидер. Его интеллектуальный и творческий «потолок» – это «потолок» всей команды.
Подходит для гигантских организаций с многоэтажной структурой. Для среднего частного бизнеса – дорога на кладбище.
«Лидер ставит задачи» – уже тупик. Он снова «самый умный парень в комнате» (см. предыдущий пост).
Настоящий лидер указывает направление, обозначает проблему. Задачи команда предлагает сама.
Если подчиненные ждут команды, руководитель – уже не лидер, так как собрал не тех людей.
Конечно, найти таких людей и мотивировать очень трудно. Но как говорил мой бывший шеф, «начальником быть вообще трудно, потому и платят больше».
Руководитель – это не тот, кто делает работу, и не тот, кто делает так, чтобы работа делалась. Руководитель – тот, кто создает атмосферу, в которой большие проблемы словно бы сами собой превращаются в задачи, и эти задачи решаются так хорошо, что лидер бы сам до такого не додумался.
––
Билеты по льготной цене на курс «Руководитель будущего. Психология управления» уже закончились. Но по стандартной цене билеты еще есть. См. закрепленное сообщение👆
НЕ ЗАБИВАЙТЕ С ПРИБОРОМ. ЗАБЕЙТЕ НА ПРИБОР
Когда удаление выгоднее умножения
Как-то я входил в СД логистической компании. Она возила грузы морем.
Клиенты желали знать 24*7 что с их грузами. Ручная обработка их запросов стоила целое состояние, и личный кабинет на сайте со статусами казался логичным решением. Компания потратила год на его разработку.
А потом эксперт с цифровым опытом подсказал нам, что это – каменный век. В наши дни учетные системы клиента и провайдера «дружат алгоритмами», обмениваясь данными напрямую.
Иначе чтобы узнать статус, сотрудник заказчика должен зайти на сайт провайдера, ввести логин и пароль, номер заказа, посмотреть статус, потом войти в свою систему и внести данные в нее. Слишком много труда.
Прямой обмен это убирает, сотрудник видит у себя все сразу на экране.
Генрих Альтшулер, создатель ТРИЗ, говорил, что идеальный прибор – это когда прибора нет, а задача решается. Личного кабинета нет, а клиент знает все, что нужно.
Другие примеры:
– Airbnb – агентства нет, а квартиры сдаются.
– Оплата лицом – кошелька нет, карты нет, оплата осуществлена.
– Компания HP сама видит, когда в моем принтере заканчиваются картриджи, и заранее высылает мне их по почте.
– Автозаказ – процедуры заказа нет, а заказы размещаются.
Изящные решения, верно? Но мы часто их упускаем. Виновато когнитивное искажение «предвзятость добавления». Мы всегда ищем решение в улучшении или добавлении – функций, товаров в ассортименте, «фичей» в приложениях, – хотя часто удаление и сокращение лучше.
Когда мы с клиентами ищем свежие идеи для стратегии, я всегда спрашиваю – что из нашего продукта, ассортимента, цепочки создания ценности, клиентского пути можно удалить, чтобы жизнь клиента стала лучше?
Убирать что-то, а не добавлять, порой болезненно. Это кажется поражением, шагом назад. Но часто это – самый короткий путь к успеху.
Что из ваших процессов, продуктов, ценностных предложений можно удалить?
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось чуть больше двух недель, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
Когда удаление выгоднее умножения
Как-то я входил в СД логистической компании. Она возила грузы морем.
Клиенты желали знать 24*7 что с их грузами. Ручная обработка их запросов стоила целое состояние, и личный кабинет на сайте со статусами казался логичным решением. Компания потратила год на его разработку.
А потом эксперт с цифровым опытом подсказал нам, что это – каменный век. В наши дни учетные системы клиента и провайдера «дружат алгоритмами», обмениваясь данными напрямую.
Иначе чтобы узнать статус, сотрудник заказчика должен зайти на сайт провайдера, ввести логин и пароль, номер заказа, посмотреть статус, потом войти в свою систему и внести данные в нее. Слишком много труда.
Прямой обмен это убирает, сотрудник видит у себя все сразу на экране.
Генрих Альтшулер, создатель ТРИЗ, говорил, что идеальный прибор – это когда прибора нет, а задача решается. Личного кабинета нет, а клиент знает все, что нужно.
Другие примеры:
– Airbnb – агентства нет, а квартиры сдаются.
– Оплата лицом – кошелька нет, карты нет, оплата осуществлена.
– Компания HP сама видит, когда в моем принтере заканчиваются картриджи, и заранее высылает мне их по почте.
– Автозаказ – процедуры заказа нет, а заказы размещаются.
Изящные решения, верно? Но мы часто их упускаем. Виновато когнитивное искажение «предвзятость добавления». Мы всегда ищем решение в улучшении или добавлении – функций, товаров в ассортименте, «фичей» в приложениях, – хотя часто удаление и сокращение лучше.
Когда мы с клиентами ищем свежие идеи для стратегии, я всегда спрашиваю – что из нашего продукта, ассортимента, цепочки создания ценности, клиентского пути можно удалить, чтобы жизнь клиента стала лучше?
Убирать что-то, а не добавлять, порой болезненно. Это кажется поражением, шагом назад. Но часто это – самый короткий путь к успеху.
Что из ваших процессов, продуктов, ценностных предложений можно удалить?
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось чуть больше двух недель, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
ПОЧЕМУ ВАМ (СКОРЕЕ ВСЕГО) НЕ НУЖНА СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ
Большинство сессий проходят по одному из двух сценариев:
1. Коллективная галлюцинация, рождающая красивые, но сюрреалистичные фантазии о будущем успехе.
2. Эксгумация и мучительное пережевывание старых идей в надежде нечаянно отыскать там забытые жемчужины.
Количество исписанных стикеров при этом обратно пропорционально числу реальных инсайтов.
Когда меня зовут вести сессию, я всегда спрашиваю: «Зачем вам она?». Два популярных ответа:
1. Синхронизировать видение, «поштурмить» о новых идеях
2. Разработать стратегию
Но подумайте сами:
1. Если вы синхронизируетесь раз в год, то 364 дня в году ваша команда в рассинхроне.
2. Зачем вам сессия для синхрона, если у вас по пять совещаний в день?
3. Если у сотрудников есть идеи, что им мешает делиться ими в рабочее время?
4. Разработать стратегию за два дня – вы это серьезно?
Если вы с командой думаете о стратегии все время, сессия может быть полезной как максимально фокусный разговор о ней. А если не думаете – не нужна вовсе.
Еще одна проблема в том, что лидеры верят в мозговой штурм как ацтеки верили в бога Уицилопочтли. Сядем кружком – и идеи посыплются, как из рога изобилия.
Но для мозгового штурма, как бы контринтуитивно это ни звучало, нужен не только мозг. Мозг – это процессор, но он бесполезен без данных.
Если в головы команды не загружать новые данные, новые идеи оттуда не выпорхнут. Выезд в лес и пьянка на природе еще никого не сделали креативнее.
Платон говорил: «Душа должна быть беременна идеями». Но чтобы душа стала беременной, ее нужно регулярно оплодотворять. Если же ваши директора целыми днями барахтаются в повседневных проблемах, как в «Дне сурка», идейного «зачатия» не случится.
Ваша стратсессия будет бесполезна если:
1. Руководители не проведут хотя бы месяц «в полях», интервьюируя клиентов.
2. Вы не разберете с командой до винтика десятки похожих на вас бизнес-моделей, в том числе в других странах – до сессии.
3. Ваши топы не посещают отраслевые конференции и не читают регулярно что-то по теме стратегии.
4. Ваша команда не задается стратегическими вопросами 365 дней в году, а лишь вджобывает от бонуса до бонуса.
Думать, что стратегией нужно заниматься раз в год, а остальное время ее реализовывать – это как верить, что писатель должен думать три дня в год, а в остальное время только писать.
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось десять дней, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
Большинство сессий проходят по одному из двух сценариев:
1. Коллективная галлюцинация, рождающая красивые, но сюрреалистичные фантазии о будущем успехе.
2. Эксгумация и мучительное пережевывание старых идей в надежде нечаянно отыскать там забытые жемчужины.
Количество исписанных стикеров при этом обратно пропорционально числу реальных инсайтов.
Когда меня зовут вести сессию, я всегда спрашиваю: «Зачем вам она?». Два популярных ответа:
1. Синхронизировать видение, «поштурмить» о новых идеях
2. Разработать стратегию
Но подумайте сами:
1. Если вы синхронизируетесь раз в год, то 364 дня в году ваша команда в рассинхроне.
2. Зачем вам сессия для синхрона, если у вас по пять совещаний в день?
3. Если у сотрудников есть идеи, что им мешает делиться ими в рабочее время?
4. Разработать стратегию за два дня – вы это серьезно?
Если вы с командой думаете о стратегии все время, сессия может быть полезной как максимально фокусный разговор о ней. А если не думаете – не нужна вовсе.
Еще одна проблема в том, что лидеры верят в мозговой штурм как ацтеки верили в бога Уицилопочтли. Сядем кружком – и идеи посыплются, как из рога изобилия.
Но для мозгового штурма, как бы контринтуитивно это ни звучало, нужен не только мозг. Мозг – это процессор, но он бесполезен без данных.
Если в головы команды не загружать новые данные, новые идеи оттуда не выпорхнут. Выезд в лес и пьянка на природе еще никого не сделали креативнее.
Платон говорил: «Душа должна быть беременна идеями». Но чтобы душа стала беременной, ее нужно регулярно оплодотворять. Если же ваши директора целыми днями барахтаются в повседневных проблемах, как в «Дне сурка», идейного «зачатия» не случится.
Ваша стратсессия будет бесполезна если:
1. Руководители не проведут хотя бы месяц «в полях», интервьюируя клиентов.
2. Вы не разберете с командой до винтика десятки похожих на вас бизнес-моделей, в том числе в других странах – до сессии.
3. Ваши топы не посещают отраслевые конференции и не читают регулярно что-то по теме стратегии.
4. Ваша команда не задается стратегическими вопросами 365 дней в году, а лишь вджобывает от бонуса до бонуса.
Думать, что стратегией нужно заниматься раз в год, а остальное время ее реализовывать – это как верить, что писатель должен думать три дня в год, а в остальное время только писать.
––
До начала курса «Руководитель будущего. Психология управления» осталось десять дней, так что поторопитесь. См. закрепленное сообщение👆
ЧТО ПОМЕРИШЬ ТО И ПОЖНЕШЬ
Ошибка управления, которую легко совершить и трудно исправить
Измерять действия сотрудников только по результатам – как заглядывать в школьные оценки ребенка лишь раз в год.
Ошибочный принцип
«Мне все равно как они работают, главное результат», говорят многие руководители и используют только конечные метрики, например объем продаж или прибыль.
Увы, это работает лишь пока результат есть. Когда его вдруг нет, вы даже не знаете почему – у вас ведь нет для этого метрик.
Оценивать работу сотрудника только по результату – видеть лишь 10% реальности.
Уроки кризиса
В 2009 году я выгнал коммерческого директора и сам погрузился в продажи. Я объехал полстраны, задаваясь вопросом – почему нет продаж?
А потом до меня дошло: потому что сотрудники не делают действия, приводящие к продажам. И что я эти действия не измеряю.
Я контролировал продажи только по результату (маржа), но процесс был отдан на откуп сотрудникам. Каждый продавал как умел. Метрик процесса у меня не было.
Метрики процесса
Я назвал их «метрики процесса», еще их называют их «опережающими индикаторами». В Amazon это controllable input metrics, и они считаются важным достижением компании.
Я задумался о том, что ведет к росту продаж.
1. Рост клиентской базы – я ввел метрику «прирост клиентской базы»
2. Рост «среднего чека» – я добавил метрику «средний размер сделки»
3. Рост ассортимента, представленного у клиента – я ввел и такую метрику тоже.
Введя 8-10 метрик, я обнаружил, что они не подкреплены процессами, и многие из них идут через пень-колоду. Тогда я взялся за процессы и стандартизировал их там, где можно.
Метрики + стандарты позволили мне:
1. Предвидеть наступление проблемы до ее наступления. Если опережающие метрики не в плане, запаздывающие никогда не будут выполнены.
2. Точнее сравнивать сотрудников между собой.
3. Понимать что сбоит – сотрудник или процесс. Если все сотрудники выполняют процесс, а результата нет, виноват процесс. Если все сотрудники выполняют процесс и получают результат, а один – нет, значит с процессом все ок, и сотрудник либо не выполняет процесс, либо не пригоден для работы.
Потом я распространил эти метрики и на другие критические процессы.
Контролировать компанию лишь по метрикам результата – это как надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый айфон.
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
Ошибка управления, которую легко совершить и трудно исправить
Измерять действия сотрудников только по результатам – как заглядывать в школьные оценки ребенка лишь раз в год.
Ошибочный принцип
«Мне все равно как они работают, главное результат», говорят многие руководители и используют только конечные метрики, например объем продаж или прибыль.
Увы, это работает лишь пока результат есть. Когда его вдруг нет, вы даже не знаете почему – у вас ведь нет для этого метрик.
Оценивать работу сотрудника только по результату – видеть лишь 10% реальности.
Уроки кризиса
В 2009 году я выгнал коммерческого директора и сам погрузился в продажи. Я объехал полстраны, задаваясь вопросом – почему нет продаж?
А потом до меня дошло: потому что сотрудники не делают действия, приводящие к продажам. И что я эти действия не измеряю.
Я контролировал продажи только по результату (маржа), но процесс был отдан на откуп сотрудникам. Каждый продавал как умел. Метрик процесса у меня не было.
Метрики процесса
Я назвал их «метрики процесса», еще их называют их «опережающими индикаторами». В Amazon это controllable input metrics, и они считаются важным достижением компании.
Я задумался о том, что ведет к росту продаж.
1. Рост клиентской базы – я ввел метрику «прирост клиентской базы»
2. Рост «среднего чека» – я добавил метрику «средний размер сделки»
3. Рост ассортимента, представленного у клиента – я ввел и такую метрику тоже.
Введя 8-10 метрик, я обнаружил, что они не подкреплены процессами, и многие из них идут через пень-колоду. Тогда я взялся за процессы и стандартизировал их там, где можно.
Метрики + стандарты позволили мне:
1. Предвидеть наступление проблемы до ее наступления. Если опережающие метрики не в плане, запаздывающие никогда не будут выполнены.
2. Точнее сравнивать сотрудников между собой.
3. Понимать что сбоит – сотрудник или процесс. Если все сотрудники выполняют процесс, а результата нет, виноват процесс. Если все сотрудники выполняют процесс и получают результат, а один – нет, значит с процессом все ок, и сотрудник либо не выполняет процесс, либо не пригоден для работы.
Потом я распространил эти метрики и на другие критические процессы.
Контролировать компанию лишь по метрикам результата – это как надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый айфон.
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
Стратегия вместо аварийного ремонта
Из давнего диалога с предпринимателем:
Он: «Да, нам нужна стратегия. Но мы к ней пока не готовы».
Я: «Что значит «не готовы»»?
Он: «Да у нас простые процессы хромают – прием заказов, обработка… Сначала с этим надо разобраться».
Логично. Но не верно.
Вот вы делаете ремонт в квартире.
Красите стены. Кладёте плитку.
А потом оказывается, что весь дом – в аварийном состоянии.
И квартира теперь стоит копейки. Даже с ремонтом.
Стратегия нужна не когда вы наведете порядок.
Она нужна чтобы наводить порядок осмысленно.
И не наводить там, где в этом нет смысла.
Только стратегия скажет вам какие процессы нужно улучшать, а от каких – избавляться.
И какие новые процессы вам понадобятся завтра.
Производители пишущих машинок «делали ремонт» – а потом пришли компьютеры.
Таксопарки «наводили порядок» – а потом пришли агрегаторы.
Сначала стратегия – потом все остальное.
––
Понравился пост? Поделитесь им
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
Из давнего диалога с предпринимателем:
Он: «Да, нам нужна стратегия. Но мы к ней пока не готовы».
Я: «Что значит «не готовы»»?
Он: «Да у нас простые процессы хромают – прием заказов, обработка… Сначала с этим надо разобраться».
Логично. Но не верно.
Вот вы делаете ремонт в квартире.
Красите стены. Кладёте плитку.
А потом оказывается, что весь дом – в аварийном состоянии.
И квартира теперь стоит копейки. Даже с ремонтом.
Стратегия нужна не когда вы наведете порядок.
Она нужна чтобы наводить порядок осмысленно.
И не наводить там, где в этом нет смысла.
Только стратегия скажет вам какие процессы нужно улучшать, а от каких – избавляться.
И какие новые процессы вам понадобятся завтра.
Производители пишущих машинок «делали ремонт» – а потом пришли компьютеры.
Таксопарки «наводили порядок» – а потом пришли агрегаторы.
Сначала стратегия – потом все остальное.
––
Понравился пост? Поделитесь им
Не забудьте скачать мою мини-книгу шуток и коротких мыслей о стратегии бесплатно и без регистрации - см. закрепленное сообщение 👆
ХОТИТЕ ПРОРЫВНУЮ СТРАТЕГИЮ? НЕ ПЫТАЙТЕСЬ СТАТЬ ЛУЧШЕ
Как одно слово может привести к стратегическому прорыву
В вашем городе ожидается эпидемия, которая затронет 600 человек. Есть две программы спасения:
– Программа А – 200 человек выживут.
– Программа Б – 400 человек погибнут.
Решение зависит от вас. Какую вы выберете?
Другой пример: вам больше по душе на 60% жирный гамбургер или на 40% постный?
Оба примера описали в своих работах Канеман и Тверски, открывшие эффект прайминга, или эффекта формулировки.
Вкратце – формулировка вопроса влияет на ответ.
Если вы ставите себе цель быть лучше конкурентов – возможно, вы станете немного лучше.
Если вы ставите цель быть лучшим на рынке – возможно, станете лучше конкурентов.
Но для того, чтобы совершить прорыв, надо быть не лучше и не лучшим.
Нужно быть другим.
Попытки стать лучше или лучшим на большинстве рынков – это как биться за место у дверей в переполненном лифте.
Нужно выйти из забитого лифта и создавать свой.
Я провел сотни сессий и обратил внимание, что вопрос «как мы можем сделать это ИНАЧЕ, чем конкуренты?» приводит к большему числу интересных идей чем вопрос «как мы можем сделать это ЛУЧШЕ, чем конкуренты?».
Вспомните любой инновационный продукт – он был не лучшим, он был другим.
Хотите получить правильные ответы? Задавайте правильные вопросы.
Понравился пост? Поделитесь им.
Как одно слово может привести к стратегическому прорыву
В вашем городе ожидается эпидемия, которая затронет 600 человек. Есть две программы спасения:
– Программа А – 200 человек выживут.
– Программа Б – 400 человек погибнут.
Решение зависит от вас. Какую вы выберете?
Другой пример: вам больше по душе на 60% жирный гамбургер или на 40% постный?
Оба примера описали в своих работах Канеман и Тверски, открывшие эффект прайминга, или эффекта формулировки.
Вкратце – формулировка вопроса влияет на ответ.
Если вы ставите себе цель быть лучше конкурентов – возможно, вы станете немного лучше.
Если вы ставите цель быть лучшим на рынке – возможно, станете лучше конкурентов.
Но для того, чтобы совершить прорыв, надо быть не лучше и не лучшим.
Нужно быть другим.
Попытки стать лучше или лучшим на большинстве рынков – это как биться за место у дверей в переполненном лифте.
Нужно выйти из забитого лифта и создавать свой.
Я провел сотни сессий и обратил внимание, что вопрос «как мы можем сделать это ИНАЧЕ, чем конкуренты?» приводит к большему числу интересных идей чем вопрос «как мы можем сделать это ЛУЧШЕ, чем конкуренты?».
Вспомните любой инновационный продукт – он был не лучшим, он был другим.
Хотите получить правильные ответы? Задавайте правильные вопросы.
Понравился пост? Поделитесь им.
🧠ВАШ МАРКЕТОЛОГ ДЕЛАЕТ ЭТО? УВОЛЬТЕ ЕГО
Ловушки стратегического мышления, часть 1
Если ваш маркетолог приносит вам аналитику рынка, а в ней:
– объем рынка
– динамика роста
– доли игроков
вероятно, вам нужен другой маркетолог.
Объемом продаж измеряют рынок лишь неграмотные журналисты. ✍️
Фразы «объем рынка авто упал (вырос) на Х% в III квартале в сравнении со II» ошибочна, даже если цифры верны.
Вот два примера из моих стратегических проектов:
Скажем, в вашем городе в прошлом году было продано Х м.кв. жилья за Y денег. Отражают ли Х и Y объем рынка? Нет.
Рынок измеряется объемом потребности. 📏
Допустим, потребность в жилье была 2X метров, но половина не смогла его купить – не хватило денег.
Для экономиста это – «неплатежеспособный спрос». Для стратега – золотая жила.💰
Стратег видит огромную неудовлетворенную потребность. А что если найти способ строить дешевле? Или придумать новый способ финансирования?
Рынок мгновенно удвоится в размерах.
Другой пример – вы продаете дрели. В 2024 году было продано X дрелей за Y денег, но эти цифры тоже не отражают ситуацию.
– Кто-то одолжил дрели у друзей
– Кто-то взял напрокат
– Кто-то пригласил мастера с дрелью
Экономист выкинул бы эту потребность как нерелевантную. Предприниматель бы сделал на этом бизнес.
Рынок определяется объемом потребности в отверстиях, а не числом проданных дрелей.
Третий пример – из глобального бизнеса: В 2006, прямо перед выходом первого iPhone, в мире были проданы жалкие 64 миллиона смартфонов. 📱
Аналитики Apple могли бы посчитать его бесперспективным.
В 2024 году продажи составили 1,24 миллиарда штук.
Вывод: Грамотный стартег ориентируется на потребность – включая неосознанную, неплатежеспособную, латентную.
Это сложнее – нужно проводить интервью, встречаться с клиентами, изучать смежные рынки. Но это почти всегда окупается.
Большинство компаний меряют рынок не теми цифрами — и потому ошибаются в стратегических решениях. Хотите иначе? Напишите @BiryulinSvyatoslav, расскажу, как мы делаем это с клиентами.
Понравился пост? Поделитесь им.🚀
Это первый из серии постов о ловушках стратегического мышления, в которые я когда-то попадал сам – и теперь помогаю не попасть другим.
Ловушки стратегического мышления, часть 1
Если ваш маркетолог приносит вам аналитику рынка, а в ней:
– объем рынка
– динамика роста
– доли игроков
вероятно, вам нужен другой маркетолог.
Объемом продаж измеряют рынок лишь неграмотные журналисты. ✍️
Фразы «объем рынка авто упал (вырос) на Х% в III квартале в сравнении со II» ошибочна, даже если цифры верны.
Вот два примера из моих стратегических проектов:
Скажем, в вашем городе в прошлом году было продано Х м.кв. жилья за Y денег. Отражают ли Х и Y объем рынка? Нет.
Рынок измеряется объемом потребности. 📏
Допустим, потребность в жилье была 2X метров, но половина не смогла его купить – не хватило денег.
Для экономиста это – «неплатежеспособный спрос». Для стратега – золотая жила.💰
Стратег видит огромную неудовлетворенную потребность. А что если найти способ строить дешевле? Или придумать новый способ финансирования?
Рынок мгновенно удвоится в размерах.
Другой пример – вы продаете дрели. В 2024 году было продано X дрелей за Y денег, но эти цифры тоже не отражают ситуацию.
– Кто-то одолжил дрели у друзей
– Кто-то взял напрокат
– Кто-то пригласил мастера с дрелью
Экономист выкинул бы эту потребность как нерелевантную. Предприниматель бы сделал на этом бизнес.
Рынок определяется объемом потребности в отверстиях, а не числом проданных дрелей.
Третий пример – из глобального бизнеса: В 2006, прямо перед выходом первого iPhone, в мире были проданы жалкие 64 миллиона смартфонов. 📱
Аналитики Apple могли бы посчитать его бесперспективным.
В 2024 году продажи составили 1,24 миллиарда штук.
Вывод: Грамотный стартег ориентируется на потребность – включая неосознанную, неплатежеспособную, латентную.
Это сложнее – нужно проводить интервью, встречаться с клиентами, изучать смежные рынки. Но это почти всегда окупается.
Большинство компаний меряют рынок не теми цифрами — и потому ошибаются в стратегических решениях. Хотите иначе? Напишите @BiryulinSvyatoslav, расскажу, как мы делаем это с клиентами.
Понравился пост? Поделитесь им.🚀
Это первый из серии постов о ловушках стратегического мышления, в которые я когда-то попадал сам – и теперь помогаю не попасть другим.
🧠СТРАТЕГИЯ КАК ПРЫЖОК НА ТРИ ШАГА ВПЕРЕД
Ловушки стратегического мышления, часть 2
Ваш новый продукт лучше аналогов? Возможно, вы проиграли👎
Приложение для облачного хранения и сортировки фото📷 Everprix вышло в 2011 году. За $5 в месяц оно:
– само собирало фото с телефона и компьютера
– само выбирало лучшие
– само объединяло в группы по темам
Фаундер Everprix, француз Пьер-Оливье Латур, придумал его, путешествуя по Азии с девушкой.
Его бесило😡, что фотки приходится сортировать вручную.
Вуаля – в 2011 году Everprix увидел свет.
А в 2013 году закрылся.🪦
Ошибка Everprix типична.
На моих стратегических сессиях группы часто пытаются скатиться к простым раз-два-три решениям:
Раз – вот наш рынок
Два – вот чего на нем еще нет
Три – давайте срочно это делать!
Но:
Во-первых, так называемый «анализ рынка» – это статичная картинка, фото оживленного проспекта.
Уже через секунду все поменяется. А пока вы будете выпускать новый продукт, рынок станет другим.
Но на сессиях мы об этом забываем. Мы думаем, что рынок «застынет» как есть.
Во-вторых, мы видим на рынке только продукты и бизнес-модели, над которыми конкуренты работали 2-4 года назад.
Мы не видим то, над чем они работают сейчас и что выкатят завтра.
В-третьих, если незанятая ниша видна нам, она видна и всем остальным
Пока Everprix «пилили» приложение, появились iCloud и сервис от Google – оба бесплатные.
В них не было «умных» фишек Everprix, но пользователи сказали «ну и ок, нам норм»😐.
Чтобы не попасть в эту ловушку, нужно:
1. Искать неочевидные проблемы клиентов.
2. Создавать продукты с огромным отрывом от существующих аналогов, «прыгать на три шага вперед».
Понравился пост? Поделитесь им⏩.
Ловушки стратегического мышления, часть 2
Ваш новый продукт лучше аналогов? Возможно, вы проиграли👎
Приложение для облачного хранения и сортировки фото📷 Everprix вышло в 2011 году. За $5 в месяц оно:
– само собирало фото с телефона и компьютера
– само выбирало лучшие
– само объединяло в группы по темам
Фаундер Everprix, француз Пьер-Оливье Латур, придумал его, путешествуя по Азии с девушкой.
Его бесило😡, что фотки приходится сортировать вручную.
Вуаля – в 2011 году Everprix увидел свет.
А в 2013 году закрылся.🪦
Ошибка Everprix типична.
На моих стратегических сессиях группы часто пытаются скатиться к простым раз-два-три решениям:
Раз – вот наш рынок
Два – вот чего на нем еще нет
Три – давайте срочно это делать!
Но:
Во-первых, так называемый «анализ рынка» – это статичная картинка, фото оживленного проспекта.
Уже через секунду все поменяется. А пока вы будете выпускать новый продукт, рынок станет другим.
Но на сессиях мы об этом забываем. Мы думаем, что рынок «застынет» как есть.
Во-вторых, мы видим на рынке только продукты и бизнес-модели, над которыми конкуренты работали 2-4 года назад.
Мы не видим то, над чем они работают сейчас и что выкатят завтра.
В-третьих, если незанятая ниша видна нам, она видна и всем остальным
Пока Everprix «пилили» приложение, появились iCloud и сервис от Google – оба бесплатные.
В них не было «умных» фишек Everprix, но пользователи сказали «ну и ок, нам норм»😐.
Чтобы не попасть в эту ловушку, нужно:
1. Искать неочевидные проблемы клиентов.
2. Создавать продукты с огромным отрывом от существующих аналогов, «прыгать на три шага вперед».
Понравился пост? Поделитесь им⏩.
🛍WALMART, ФАЛЬШИВЫЕ УЛЫБКИ И ДРОВЯНОЙ САРАЙ
Когда лидеры говорят «моя стратегия» или «наши планы», то не осознают сколь мало «владеют» своими стратегиями.
Ловушки стратегического мышления, часть 3
В 1997 году Walmart, розничный гигант из США, открылся в Германии. 🇩🇪
Все думали, что прижимистые немцы оценят кредо Walmart – «низкие цены каждый день». 💰
Но в 2006-м компания тихо продала немецкие активы Metro AG и сказала auf Wiedersehen.
У руководства были большие планы, но «совладельцы» стратегии решили иначе.
Стратегия и дровяной сарай
Представьте, что вы строите дровяной сарай.🪚
Вы – субъект, действующее лицо.
Дерево, гвозди, рубероид – это объекты, на которые вы воздействуете.
А молоток, пила, плоскогубцы – это инструменты воздействия.
Если у вас есть стратегия (чертеж) и руки растут откуда надо, ваш сарай выйдет на заглядение.🏛
Потому что и объекты и инструменты безмолвно подчиняются. Они на вас не воздействуют.
В стратегии же все иначе.
Гимны и улыбки
Аналитики нашли много причин фиаско Walmart в фатерлянде, но я бы особо выделил две:
1. Американские боссы по утрам заставляли немецких работников, словно чирлидеров, размахивать руками и скандировать: "WALMART! WALMART! WALMART!" Где-то это, быть может, и смотрелось бы как мотивационная физзарядка, но немцам слышалось ужасающее эхо 30-х, и они наотрез отказывались.
2. В США кассиры Walmart обязаны широко улыбаться покупателям. Но в Германии такой культуры нет. Кассиры улыбались через силу, а покупатели вздрагивали, глядя на их вымученные оскалы.
Покупатели – не объекты, а сотрудники – не инструменты. Они – субъекты, «совладельцы» вашей стратегии, нравится вам это или нет.
И они действуют непредсказуемо.
А потому стратегия не может быть «планом», «чертежом», диаграммой Ганта.
Она может быть лишь направлением, которого вы будете придерживаться. 🧭
В краткосрочных задачах вам лучше быть максимально гибкими.
Это позволит оперативно подстраиваться под настроения «совладельцев» вашей стратегии.
Понравился пост? Поделитесь им⏩
Когда лидеры говорят «моя стратегия» или «наши планы», то не осознают сколь мало «владеют» своими стратегиями.
Ловушки стратегического мышления, часть 3
В 1997 году Walmart, розничный гигант из США, открылся в Германии. 🇩🇪
Все думали, что прижимистые немцы оценят кредо Walmart – «низкие цены каждый день». 💰
Но в 2006-м компания тихо продала немецкие активы Metro AG и сказала auf Wiedersehen.
У руководства были большие планы, но «совладельцы» стратегии решили иначе.
Стратегия и дровяной сарай
Представьте, что вы строите дровяной сарай.🪚
Вы – субъект, действующее лицо.
Дерево, гвозди, рубероид – это объекты, на которые вы воздействуете.
А молоток, пила, плоскогубцы – это инструменты воздействия.
Если у вас есть стратегия (чертеж) и руки растут откуда надо, ваш сарай выйдет на заглядение.🏛
Потому что и объекты и инструменты безмолвно подчиняются. Они на вас не воздействуют.
В стратегии же все иначе.
Гимны и улыбки
Аналитики нашли много причин фиаско Walmart в фатерлянде, но я бы особо выделил две:
1. Американские боссы по утрам заставляли немецких работников, словно чирлидеров, размахивать руками и скандировать: "WALMART! WALMART! WALMART!" Где-то это, быть может, и смотрелось бы как мотивационная физзарядка, но немцам слышалось ужасающее эхо 30-х, и они наотрез отказывались.
2. В США кассиры Walmart обязаны широко улыбаться покупателям. Но в Германии такой культуры нет. Кассиры улыбались через силу, а покупатели вздрагивали, глядя на их вымученные оскалы.
Покупатели – не объекты, а сотрудники – не инструменты. Они – субъекты, «совладельцы» вашей стратегии, нравится вам это или нет.
И они действуют непредсказуемо.
А потому стратегия не может быть «планом», «чертежом», диаграммой Ганта.
Она может быть лишь направлением, которого вы будете придерживаться. 🧭
В краткосрочных задачах вам лучше быть максимально гибкими.
Это позволит оперативно подстраиваться под настроения «совладельцев» вашей стратегии.
Понравился пост? Поделитесь им⏩