БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ВМЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ
Невеселые сентябрьские мысли
Каждый год, осенью, вы не планируете – вы бюджетируете. Это не одно и то же.
Бюджет ≠ план. Бюджет – это сколько мы хотим потратить и заработать. План – как именно мы хотим это сделать.
Бюджет на это не отвечает:
Во-первых, есть задачи, которые не требуют дополнительных затрат (сотрудники решают их в рабочее время за зарплату). В бюджете их нет. Значит, их нет нигде.
А во-вторых, в бюджете планируются деньги, но не время. Распишите те же задачи в виде плана, хоть от руки на салфетке – и вы сразу увидите, что он не выполним. Денег у вас, может, и хватит. Времени – нет.
––
Бюджетирование делается на один год – как будто он будет последним. Это как подыскивать школу для ребенка на год. Без стратегии бюджет лишен смысла.
Без стратегии вы не заложите в бюджет на 2027 год затраты, которые будут работать на вас в 2028-м.
––
Бюджет и план продаж воспринимаются как клятва. Не выполнил план? Ты слабак! Минус – бонусы, похвалы от начальства, и самоуважение. Плюс – лишний алкоголь по вечерам.
Но так относиться к планам – дикость. Это бы еще канало в воображаемом мире, где будущее предсказуемо, а значит все планы и цели – точно выполнимы. Но мы, увы, в нем не живем.
––
Все любят сравнивать себя со своими же планами. Выполнил? Не выполнил?
Как по мне, сравнивать себя со своими прошлогодними фантазиями толку мало. Куда важнее сравнивать себя с собой прошлыми. Мы стали сильнее, опытнее, умнее? Клиенты любят нас больше? Наши продукты стали уникальнее?
Если да, то бизнес становится сильнее, и пёс с ними, с годовыми целями. Если нет, бизнес хиреет, и его смерть – лишь вопрос времени.
––
Мы столько душевных сил тратим на бюджет, что, когда утверждаем его, сразу высекаем его в камне. Лишь бы не возвращаться к нему больше.
А потому план по затратам выполняется неукоснительно (потому что тут всё в наших руках), а план по продажам обычно отстает (тут не все от нас зависит).
Прибыль трещит по швам, все злые, мотивация на нуле. Но можно иначе.
Нужно относиться к будущему как к гипотезе. И к продажам, и к затратам. И затраты нести только тогда, когда гипотеза о продажах подтвердилась. Или не нести.
Так можно не со всеми затратами, но со многими – можно.
––
Жить годовыми финансовыми циклами разумно разве что в сельском хозяйстве. Когда вы бюджетируете на календарный год, в ноябре у вас есть хоть какой-то план лишь на месяц вперед.
Это бред.
Лучше планировать на шесть месяцев, зато ВСЕГДА иметь план на 6 месяцев вперед. Это называется «скользящее планирование».
––
Нельзя делать новое, не совершая ошибок. Каким бы ни был у вас бюджет на 2027 год, он не будет выполнен. Но это не важно.
Важно, чему вы научитесь по дороге.
Невеселые сентябрьские мысли
Каждый год, осенью, вы не планируете – вы бюджетируете. Это не одно и то же.
Бюджет ≠ план. Бюджет – это сколько мы хотим потратить и заработать. План – как именно мы хотим это сделать.
Бюджет на это не отвечает:
Во-первых, есть задачи, которые не требуют дополнительных затрат (сотрудники решают их в рабочее время за зарплату). В бюджете их нет. Значит, их нет нигде.
А во-вторых, в бюджете планируются деньги, но не время. Распишите те же задачи в виде плана, хоть от руки на салфетке – и вы сразу увидите, что он не выполним. Денег у вас, может, и хватит. Времени – нет.
––
Бюджетирование делается на один год – как будто он будет последним. Это как подыскивать школу для ребенка на год. Без стратегии бюджет лишен смысла.
Без стратегии вы не заложите в бюджет на 2027 год затраты, которые будут работать на вас в 2028-м.
––
Бюджет и план продаж воспринимаются как клятва. Не выполнил план? Ты слабак! Минус – бонусы, похвалы от начальства, и самоуважение. Плюс – лишний алкоголь по вечерам.
Но так относиться к планам – дикость. Это бы еще канало в воображаемом мире, где будущее предсказуемо, а значит все планы и цели – точно выполнимы. Но мы, увы, в нем не живем.
––
Все любят сравнивать себя со своими же планами. Выполнил? Не выполнил?
Как по мне, сравнивать себя со своими прошлогодними фантазиями толку мало. Куда важнее сравнивать себя с собой прошлыми. Мы стали сильнее, опытнее, умнее? Клиенты любят нас больше? Наши продукты стали уникальнее?
Если да, то бизнес становится сильнее, и пёс с ними, с годовыми целями. Если нет, бизнес хиреет, и его смерть – лишь вопрос времени.
––
Мы столько душевных сил тратим на бюджет, что, когда утверждаем его, сразу высекаем его в камне. Лишь бы не возвращаться к нему больше.
А потому план по затратам выполняется неукоснительно (потому что тут всё в наших руках), а план по продажам обычно отстает (тут не все от нас зависит).
Прибыль трещит по швам, все злые, мотивация на нуле. Но можно иначе.
Нужно относиться к будущему как к гипотезе. И к продажам, и к затратам. И затраты нести только тогда, когда гипотеза о продажах подтвердилась. Или не нести.
Так можно не со всеми затратами, но со многими – можно.
––
Жить годовыми финансовыми циклами разумно разве что в сельском хозяйстве. Когда вы бюджетируете на календарный год, в ноябре у вас есть хоть какой-то план лишь на месяц вперед.
Это бред.
Лучше планировать на шесть месяцев, зато ВСЕГДА иметь план на 6 месяцев вперед. Это называется «скользящее планирование».
––
Нельзя делать новое, не совершая ошибок. Каким бы ни был у вас бюджет на 2027 год, он не будет выполнен. Но это не важно.
Важно, чему вы научитесь по дороге.
👍11❤6
Предприниматели любят бюджеты, потому что те содержат больше цифр, чем слов. А планы и стратегии – наоборот.
Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат.
Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат.
❤7🔥6
ЧТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ CEO
А что – не
Одни CEO ничего не контролируют. Ищут тех, кто «будут работать сами». Результат –бизнес уводят или разоряют.
Другие контролируют всё. Результат – полное отсутствие инициативы. И роста бизнеса.
Третьи контролируют лишь некоторые рандомные вопросы. Результат – хаос. Выручка, может, и растет, но затраты растут быстрее.
Контролировать всё – невозможно. Не контролировать ничего – беспечно.
Нужно контролировать «самое главное». Но что главнее всего? Без стратегии на этот вопрос не ответишь.
При построении операционной системы бизнеса мы поступаем так:
– Определяем главные ценности, которые будет создавать бизнес для клиентов.
– Выявляем ключевые процессы, которые эту ценность будут создавать.
– В этих процессах выявляем главные точки, где они будут сбоить или создавать риски.
– Определяем еще несколько важных точек, связанных с финансами и рисками.
– По этим точках выставляем опережающие показатели.
– Собираем их в дэшборд для CEO.
Показателей получается немало, но некоторые нужно контролировать ежемесячно (или даже чаще), другие – лишь раз в квартал.
У бизнеса есть две задачи:
– Создавать ценность для клиентов
– Превращать ее в ценность для бизнеса
И CEO должен контролировать узловые точки создания ценность. Причем не по запаздывающим показателям (продажи, прибыль, маржа), а по опережающим.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
А что – не
Одни CEO ничего не контролируют. Ищут тех, кто «будут работать сами». Результат –бизнес уводят или разоряют.
Другие контролируют всё. Результат – полное отсутствие инициативы. И роста бизнеса.
Третьи контролируют лишь некоторые рандомные вопросы. Результат – хаос. Выручка, может, и растет, но затраты растут быстрее.
Контролировать всё – невозможно. Не контролировать ничего – беспечно.
Нужно контролировать «самое главное». Но что главнее всего? Без стратегии на этот вопрос не ответишь.
При построении операционной системы бизнеса мы поступаем так:
– Определяем главные ценности, которые будет создавать бизнес для клиентов.
– Выявляем ключевые процессы, которые эту ценность будут создавать.
– В этих процессах выявляем главные точки, где они будут сбоить или создавать риски.
– Определяем еще несколько важных точек, связанных с финансами и рисками.
– По этим точках выставляем опережающие показатели.
– Собираем их в дэшборд для CEO.
Показателей получается немало, но некоторые нужно контролировать ежемесячно (или даже чаще), другие – лишь раз в квартал.
У бизнеса есть две задачи:
– Создавать ценность для клиентов
– Превращать ее в ценность для бизнеса
И CEO должен контролировать узловые точки создания ценность. Причем не по запаздывающим показателям (продажи, прибыль, маржа), а по опережающим.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
🔥8❤7👍6
СТРАТЕГИЯ ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Продажи Domino’s Pizza в США не дотягивали до плановых. В некоторые кварталы они даже снижались.
В обычной компании пошли бы проверенным путем:
– Уволить директора по продажам и нанять нового
– Изменить «систему мотивации»
– Накидать в меню побольше «топпингов» и начинок, которые нравятся директору
– Уволить нового директора по продажам – не справился, – и нанять другого
В Domino’s Pizza поступили иначе.
Они два года изучали потребителей фаст-фуда – и не только пиццы. Провели тысячи интервью.
В процессе они наткнулись на два инсайта:
– Число людей, часто или всегда едящих в одиночестве, растет во всем мире. Все больше молодых людей не торопятся заводить семьи или образовывать пары. Им норм в компании интернета. И им не нужна пицца – она слишком большая. Если они хотят фаст-фуда, то выберут бургер или сэндвич.
– Когда семья или компания заказывает одну пиццу на всех, это всегда компромисс – для всех или хотя бы для части. И многим это не нравится.
И тогда Domino’s Pizza выпустила индивидуальную маленькую прямоугольную пиццу. И продажи этой мини-пиццы уверенно растут.
Эта компания:
– Не добавила больше сыра.
– Не начала агрессивное промо
– Не начала разбрасываться скидками
Она создала продукт, нужный людям.
Вам тоже ничего не стоит пойти к своим потребителям и поговорить с ними. Они всегда рассказывают очень много интересного.
На B2C рынках это чуть сложнее. На B2B-рынках – проще и быстрее.
Но создать успешный продукт и успешную стратегию можно только прислушиваясь к клиентам. А не в тиши лаборатории, и не на мозговом штурме.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
Продажи Domino’s Pizza в США не дотягивали до плановых. В некоторые кварталы они даже снижались.
В обычной компании пошли бы проверенным путем:
– Уволить директора по продажам и нанять нового
– Изменить «систему мотивации»
– Накидать в меню побольше «топпингов» и начинок, которые нравятся директору
– Уволить нового директора по продажам – не справился, – и нанять другого
В Domino’s Pizza поступили иначе.
Они два года изучали потребителей фаст-фуда – и не только пиццы. Провели тысячи интервью.
В процессе они наткнулись на два инсайта:
– Число людей, часто или всегда едящих в одиночестве, растет во всем мире. Все больше молодых людей не торопятся заводить семьи или образовывать пары. Им норм в компании интернета. И им не нужна пицца – она слишком большая. Если они хотят фаст-фуда, то выберут бургер или сэндвич.
– Когда семья или компания заказывает одну пиццу на всех, это всегда компромисс – для всех или хотя бы для части. И многим это не нравится.
И тогда Domino’s Pizza выпустила индивидуальную маленькую прямоугольную пиццу. И продажи этой мини-пиццы уверенно растут.
Эта компания:
– Не добавила больше сыра.
– Не начала агрессивное промо
– Не начала разбрасываться скидками
Она создала продукт, нужный людям.
Вам тоже ничего не стоит пойти к своим потребителям и поговорить с ними. Они всегда рассказывают очень много интересного.
На B2C рынках это чуть сложнее. На B2B-рынках – проще и быстрее.
Но создать успешный продукт и успешную стратегию можно только прислушиваясь к клиентам. А не в тиши лаборатории, и не на мозговом штурме.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
👍29🔥9👏4👌1
БАБЛО ПОБЕЖДАЕТ БИЗНЕС: КОНЕЦ ЛЕГЕНДЫ
В 2002 году серфер из США Ник Вудман поехал кататься на доске в Азию, и хотел заснять свои приключения. Но маленькой фотокамеры, которую можно было бы прикрепить на запястье, не нашлось.
Так родилась идея экшн-камеры GoPro. Первая камера, тогда еще пленочная (!), вышла в 2002 году и стала нишевым продуктом для серферов. Деньги на ее производство Вудман занял у родителей.
В 2006 году появились цифровые матрицы, и видеокамера GoPro HERO с широким углом съемки и специальными креплениями стала хитом.
Как раз тогда YouTube превращался в глобальный феномен. Серферы, сноубордисты, парашютисты, лыжники, байкеры, и вообще все желающие снимали свои прыжки, нырки и полеты на GoPro, и выкладывали на платформу. Выручка GoPro росла вертикально.
В 2014 году GoPro вышло на IPO. В первый же день торгов ее капитализация взлетела до $3 миллиардов, а Вудман ненадолго стал самым богатым молодым руководителем США.
Но сказка вскоре начала заканчиваться. Сначала свое слово сказали китайцы. GoPro начали теснить как no-name конкуренты с копеечными камерами, так и серьезные бренды.
Более того, «китайцы» часто отличались более продвинутым ПО для работы с роликами.
Потом смартфоны научились снимать широкоугольные видео в отличном качестве, и оказалось, что многим «гоупрошникам» этого достаточно.
У Вудмана было много вариантов отреагировать. Но теперь, после IPO, у него были инвесторы. А инвесторов всегда интересует одно – быстрый рост стоимости их акций.
И Вудман пошел за хайпом. Он сказал, что GoPro теперь будет медиакомпанией. Он создал платформу для публикации видео и собирался зарабатывать на рекламе. Рынок идею не оценил – зачем нужен еще один YouTube, только нишевой?
Потом Вудман решил делать дроны с камерами. Логичное решение, но только GoPro никогда этим не занималась, и за всю проданную первую партию покупателям пришлось вернуть деньги. Так-то дроны были хорошие, только не летали и не снимали.
Компании, фокусировавшиеся на дронах, уделали GoPro одной левой.
К началу 2020-х падение продаж камер было уже не остановить. Чтобы выжить, GoPro сделала ставку на экосистему и платные подписки. Клиентам предлагалось облачное хранилище, автоматический монтаж роликов в приложении, безлимитная замена поврежденных камер и скидки на аксессуары.
Это помогло стабилизировать денежный поток, но не решило глобальных проблем с падением спроса на сами камеры.
Пару недель назад американская частная структура Starman Optical приобрела GoPro всего за $285 миллионов. Инвесторы получили около 10% от своих вложений.
GoPro ждет радикальная смена бизнес-модели и стратегии, и камер с таким названием мы больше не увидим.
Мораль сей басни: GoPro была успешной лишь до тех пор, пока делала фокус на клиентах и создавала продукты для них. Как только инвесторы и собственная прибыль стали волновать ее больше, чем клиенты, карета за $3 миллиарда превратилась в тыкву.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
В 2002 году серфер из США Ник Вудман поехал кататься на доске в Азию, и хотел заснять свои приключения. Но маленькой фотокамеры, которую можно было бы прикрепить на запястье, не нашлось.
Так родилась идея экшн-камеры GoPro. Первая камера, тогда еще пленочная (!), вышла в 2002 году и стала нишевым продуктом для серферов. Деньги на ее производство Вудман занял у родителей.
В 2006 году появились цифровые матрицы, и видеокамера GoPro HERO с широким углом съемки и специальными креплениями стала хитом.
Как раз тогда YouTube превращался в глобальный феномен. Серферы, сноубордисты, парашютисты, лыжники, байкеры, и вообще все желающие снимали свои прыжки, нырки и полеты на GoPro, и выкладывали на платформу. Выручка GoPro росла вертикально.
В 2014 году GoPro вышло на IPO. В первый же день торгов ее капитализация взлетела до $3 миллиардов, а Вудман ненадолго стал самым богатым молодым руководителем США.
Но сказка вскоре начала заканчиваться. Сначала свое слово сказали китайцы. GoPro начали теснить как no-name конкуренты с копеечными камерами, так и серьезные бренды.
Более того, «китайцы» часто отличались более продвинутым ПО для работы с роликами.
Потом смартфоны научились снимать широкоугольные видео в отличном качестве, и оказалось, что многим «гоупрошникам» этого достаточно.
У Вудмана было много вариантов отреагировать. Но теперь, после IPO, у него были инвесторы. А инвесторов всегда интересует одно – быстрый рост стоимости их акций.
И Вудман пошел за хайпом. Он сказал, что GoPro теперь будет медиакомпанией. Он создал платформу для публикации видео и собирался зарабатывать на рекламе. Рынок идею не оценил – зачем нужен еще один YouTube, только нишевой?
Потом Вудман решил делать дроны с камерами. Логичное решение, но только GoPro никогда этим не занималась, и за всю проданную первую партию покупателям пришлось вернуть деньги. Так-то дроны были хорошие, только не летали и не снимали.
Компании, фокусировавшиеся на дронах, уделали GoPro одной левой.
К началу 2020-х падение продаж камер было уже не остановить. Чтобы выжить, GoPro сделала ставку на экосистему и платные подписки. Клиентам предлагалось облачное хранилище, автоматический монтаж роликов в приложении, безлимитная замена поврежденных камер и скидки на аксессуары.
Это помогло стабилизировать денежный поток, но не решило глобальных проблем с падением спроса на сами камеры.
Пару недель назад американская частная структура Starman Optical приобрела GoPro всего за $285 миллионов. Инвесторы получили около 10% от своих вложений.
GoPro ждет радикальная смена бизнес-модели и стратегии, и камер с таким названием мы больше не увидим.
Мораль сей басни: GoPro была успешной лишь до тех пор, пока делала фокус на клиентах и создавала продукты для них. Как только инвесторы и собственная прибыль стали волновать ее больше, чем клиенты, карета за $3 миллиарда превратилась в тыкву.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
👍15❤11🔥5👏2
О ГЛУПОСТИ ВОЗНАГРАЖДАТЬ ЗА А, НО ОЖИДАТЬ Б
Недавно вновь наткнулся на статью Стивена Керра 1975 года «О глупости вознаграждать за А, но ожидать Б».
Например, ждать долгосрочной прибыли, но бонусы платить за квартальные показатели.
Можно быть успешными каждый квартал, а в итоге все равно разориться.
В странах, где понимают русский, тоже платят бонусы за краткосрочные результаты, но делают еще и другую ошибку:
– Платят бонусы отделам за их результаты, ожидая, что они сложатся в общий успех. Например, продажам, складу, производству и т.д.
Но за 30 лет практики я видел немало случаев, когда все отделы в «зеленой зоне», а общий результат – в «красной».
Всем вынь да положь бонусы – кроме акционера.
Проблема не в том, что бонусы не работают. Проблема в том, что они не работают в отрыве от других инструментов.
Надеяться, что ваши менеджеры за бонусы сделают компанию успешной – это как рассчитывать, что ваш сын сам выучится играть на скрипке за iPhone Duo.
KPI и бонусы работают только как часть системы:
1. Стратегия
2. Планы мероприятий (не бюджеты!) и проекты
3. Бюджеты
4. Описанные ключевые процессы
5. Коллективные бонусы за стратегические цели
6. Индивидуальные бонусы за операционные результаты
Если же взять только пункты 3 и 6, то получится в старой репризе про пиджак. Пуговицы пришиты намертво, но весь пиджак кривой.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
Недавно вновь наткнулся на статью Стивена Керра 1975 года «О глупости вознаграждать за А, но ожидать Б».
Например, ждать долгосрочной прибыли, но бонусы платить за квартальные показатели.
Можно быть успешными каждый квартал, а в итоге все равно разориться.
В странах, где понимают русский, тоже платят бонусы за краткосрочные результаты, но делают еще и другую ошибку:
– Платят бонусы отделам за их результаты, ожидая, что они сложатся в общий успех. Например, продажам, складу, производству и т.д.
Но за 30 лет практики я видел немало случаев, когда все отделы в «зеленой зоне», а общий результат – в «красной».
Всем вынь да положь бонусы – кроме акционера.
Проблема не в том, что бонусы не работают. Проблема в том, что они не работают в отрыве от других инструментов.
Надеяться, что ваши менеджеры за бонусы сделают компанию успешной – это как рассчитывать, что ваш сын сам выучится играть на скрипке за iPhone Duo.
KPI и бонусы работают только как часть системы:
1. Стратегия
2. Планы мероприятий (не бюджеты!) и проекты
3. Бюджеты
4. Описанные ключевые процессы
5. Коллективные бонусы за стратегические цели
6. Индивидуальные бонусы за операционные результаты
Если же взять только пункты 3 и 6, то получится в старой репризе про пиджак. Пуговицы пришиты намертво, но весь пиджак кривой.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
❤16👍8👏5
СТРАТЕГИЯ – СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Приходит к вам менеджер по продажам и говорит: «Клиент просит скидку, иначе уйдет». Ваши действия?
Если вы считаете, что стратегия – это некий отдельный документ, лучше даже за нее не беритесь.
Потратите время и силы, а толку не будет.
Стратегия – это не документ, а система принятия ежедневных решений.
У бизнеса есть две генеральных задачи:
1. Создать уникальную ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов)
2. Получить ценность от клиентов (в виде выручки выше затрат)
Стратегия отвечает на несколько вопросов:
– Для каких клиентов создаем ценность? Какую именно? Как именно? За счет чего? Какие именно активы и процессы для этого задействуем?
– Как зарабатываем на этом? На чем именно зарабатываем? По каким ценам продаем? Как управляем издержками? На что тратим, а на чем экономим?
Это – фундамент вашего бизнеса.
Если у вас есть такой фундамент, принимать ежедневные решения в десять раз проще.
Приходит к вам, скажем, ваш менеджер по продажам и докладывает: «Клиент такой-то просит скидку еще 10%, иначе уйдет».
Открываем стратегию.
Клиент относится к фокусным? Если нет, пусть уходит. Если да, читаем дальше.
Мы для него создаем уникальную ценность? Если нет – плохо работаем, идем исправлять. Если да, то нужно до клиента это донести, и тогда он сам о скидке забудет.
Можем ли мы все-таки дать скидку? Открываем ценовую стратегию. Если за нас ее писал не ChatGPT, если она продумана и прожита, там есть ответ на этот вопрос.
Стратегия – это набор критериев, по которым вы можете отличить правильные ежедневные решения от неправильных.
Иначе какой в ней смысл?
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
Приходит к вам менеджер по продажам и говорит: «Клиент просит скидку, иначе уйдет». Ваши действия?
Если вы считаете, что стратегия – это некий отдельный документ, лучше даже за нее не беритесь.
Потратите время и силы, а толку не будет.
Стратегия – это не документ, а система принятия ежедневных решений.
У бизнеса есть две генеральных задачи:
1. Создать уникальную ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов)
2. Получить ценность от клиентов (в виде выручки выше затрат)
Стратегия отвечает на несколько вопросов:
– Для каких клиентов создаем ценность? Какую именно? Как именно? За счет чего? Какие именно активы и процессы для этого задействуем?
– Как зарабатываем на этом? На чем именно зарабатываем? По каким ценам продаем? Как управляем издержками? На что тратим, а на чем экономим?
Это – фундамент вашего бизнеса.
Если у вас есть такой фундамент, принимать ежедневные решения в десять раз проще.
Приходит к вам, скажем, ваш менеджер по продажам и докладывает: «Клиент такой-то просит скидку еще 10%, иначе уйдет».
Открываем стратегию.
Клиент относится к фокусным? Если нет, пусть уходит. Если да, читаем дальше.
Мы для него создаем уникальную ценность? Если нет – плохо работаем, идем исправлять. Если да, то нужно до клиента это донести, и тогда он сам о скидке забудет.
Можем ли мы все-таки дать скидку? Открываем ценовую стратегию. Если за нас ее писал не ChatGPT, если она продумана и прожита, там есть ответ на этот вопрос.
Стратегия – это набор критериев, по которым вы можете отличить правильные ежедневные решения от неправильных.
Иначе какой в ней смысл?
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им
❤19🔥8👍4
ПОЧЕМУ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ» НЕ РАБОТАЕТ
Некоторые ложные идеи коварно проникают в нашу жизнь и оказываются на удивление живучи.
Например, знаменитую пирамиду сам автор, Абрахам Маслоу, признал ошибкой (но не успел исправить – умер от инфаркта). Ее всерьез не использует ни один социолог или психолог. Но ее знают даже в детском саду.
Или идея что материальное стимулирование (премия или бонус) может улучшить качество работы сотрудника. Написаны тонны книг о том, что оно может изменить лишь результативность, и часто очень дорогой ценой. Но руководители все равно упорно придумывают «бонусные системы» и ждут чудес.
Или «мозговой штурм». CEO думают: если вывезти руководителей из офиса, усадить за круглый стол и задать правильные вопросы, идеи польются рекой, а к концу дня на столе будет новая стратегия.
Не будет. По двум причинам.
Во-первых, в режиме «шторма» люди не способны придумать новые идеи. Его бесполезность в этом смысле давно научно доказана.
Новые идеи возникают когда в мозг попадает много новых данных, он ищет между ними связи, и находит неожиданные.
Но если ваши «топы» целыми днями сидят в том же офисе, решают те же задачи, откуда в их головах возьмутся новые данные?
Поэтому я уделяю так много внимания подготовке к стратсессиям. Руководителей нужно «напитать» новой информацией – от клиентов, с рынка, с других рынков. Их нужно отправлять в поля, на отраслевые выставки, в другие страны и к конкурентам.
Во-вторых, сама по себе техника «мозгового штурма» чудовищно неэффективна. Вот что говорят данные:
– За то же время, что «шторм» принесет 28 идей, альтернативные методы принесут 80. Почти втрое больше.
– Если в группе 6 или более человек, двое из них говорят 80% времени.
– Если в группе есть босс или авторитетный сотрудник, его идеи подсознательно заставляют членов группы склоняться в ту же сторону, включается «групповое мышление».
– Если в группе 6 или более человек, как минимум одному некомфортно высказывать идеи вслух, и они никогда не будут услышаны.
С некоторых пор я редко использую классический мозговой штурм на сессиях. Есть более эффективные методы.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Некоторые ложные идеи коварно проникают в нашу жизнь и оказываются на удивление живучи.
Например, знаменитую пирамиду сам автор, Абрахам Маслоу, признал ошибкой (но не успел исправить – умер от инфаркта). Ее всерьез не использует ни один социолог или психолог. Но ее знают даже в детском саду.
Или идея что материальное стимулирование (премия или бонус) может улучшить качество работы сотрудника. Написаны тонны книг о том, что оно может изменить лишь результативность, и часто очень дорогой ценой. Но руководители все равно упорно придумывают «бонусные системы» и ждут чудес.
Или «мозговой штурм». CEO думают: если вывезти руководителей из офиса, усадить за круглый стол и задать правильные вопросы, идеи польются рекой, а к концу дня на столе будет новая стратегия.
Не будет. По двум причинам.
Во-первых, в режиме «шторма» люди не способны придумать новые идеи. Его бесполезность в этом смысле давно научно доказана.
Новые идеи возникают когда в мозг попадает много новых данных, он ищет между ними связи, и находит неожиданные.
Но если ваши «топы» целыми днями сидят в том же офисе, решают те же задачи, откуда в их головах возьмутся новые данные?
Поэтому я уделяю так много внимания подготовке к стратсессиям. Руководителей нужно «напитать» новой информацией – от клиентов, с рынка, с других рынков. Их нужно отправлять в поля, на отраслевые выставки, в другие страны и к конкурентам.
Во-вторых, сама по себе техника «мозгового штурма» чудовищно неэффективна. Вот что говорят данные:
– За то же время, что «шторм» принесет 28 идей, альтернативные методы принесут 80. Почти втрое больше.
– Если в группе 6 или более человек, двое из них говорят 80% времени.
– Если в группе есть босс или авторитетный сотрудник, его идеи подсознательно заставляют членов группы склоняться в ту же сторону, включается «групповое мышление».
– Если в группе 6 или более человек, как минимум одному некомфортно высказывать идеи вслух, и они никогда не будут услышаны.
С некоторых пор я редко использую классический мозговой штурм на сессиях. Есть более эффективные методы.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
💯10👍9🔥5❤2👏1
ТЕХНОЛОГИИ МЕНЯЮТСЯ БЫСТРО
Привычки потребителей – медленно
В 1995 году заработал первый в мире интернет-магазин – Amazon. Вскоре в Кремниевой долине все были уверены – обычная торговля умрет. Всё уйдет в интернет.
Проматываем на 30 лет вперед. В разных странах по-разному, но в среднем в мире интернет-торговля нигде не превысила 25% от рынка розницы (в США – 17%). Хуже того, ее доля перестала расти.
Пандемия дала ей приличный пинок, но этот эффект выдохся.
Что-то похожее мы можем видеть и в других отраслях. Соцсети заняли свое место в мире. Но самый популярный канал информации для пользователей в 2026 году в мире, после СМИ – емейл-рассылки. Они переживают расцвет.
Подкасты и YouTube тоже цветут. Но из мест, где все желающие делятся друг с другом контентом, они превратились в интернет-радио и интернет-телевидение. 99% успешных видео и подкастов в Интернете – это профессиональные шоу, с редакторами, авторами, операторами, монтажерами, и т.д.
Недавно популярный русскоязычный «ютубер», которого мы в кадре видим одного, рассказал, что у него в команде 43 человека. То есть YouTube уже давно не “соцсеть”.
TikTok начинался как сервис дурацких любительских коротких видео. Сегодня это целые фильмы, 1-3 минуты, снятые командами профи, где ценится умение рассказать за 90 секунд целую историю.
Технологии меняют форму, но не содержание.
Разработчики ИИ-агентов тоже уверяют, что их детища – «почти как люди, ваши персональные ассистенты».
Мир таков, каков он есть, не потому, что технологии такие, а потому что люди и их потребности такие.
Пытаться строить бизнес вокруг новой, блестящей технологии, считая, что она «изменит мир», опасно для вашего кошелька.
Если технология подразумевает радикальную смену потребительского опыта, она навряд ли взлетит.
Успешный бизнес тот, кто:
– Берет обычную, существующую потребность
– Берет привычный способ ее удовлетворения
– Слегка изменяет (например, упрощает) ее с помощью новых технологий
Технология при этом всегда идет третьим пунктом, а не первым.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Привычки потребителей – медленно
В 1995 году заработал первый в мире интернет-магазин – Amazon. Вскоре в Кремниевой долине все были уверены – обычная торговля умрет. Всё уйдет в интернет.
Проматываем на 30 лет вперед. В разных странах по-разному, но в среднем в мире интернет-торговля нигде не превысила 25% от рынка розницы (в США – 17%). Хуже того, ее доля перестала расти.
Пандемия дала ей приличный пинок, но этот эффект выдохся.
Что-то похожее мы можем видеть и в других отраслях. Соцсети заняли свое место в мире. Но самый популярный канал информации для пользователей в 2026 году в мире, после СМИ – емейл-рассылки. Они переживают расцвет.
Подкасты и YouTube тоже цветут. Но из мест, где все желающие делятся друг с другом контентом, они превратились в интернет-радио и интернет-телевидение. 99% успешных видео и подкастов в Интернете – это профессиональные шоу, с редакторами, авторами, операторами, монтажерами, и т.д.
Недавно популярный русскоязычный «ютубер», которого мы в кадре видим одного, рассказал, что у него в команде 43 человека. То есть YouTube уже давно не “соцсеть”.
TikTok начинался как сервис дурацких любительских коротких видео. Сегодня это целые фильмы, 1-3 минуты, снятые командами профи, где ценится умение рассказать за 90 секунд целую историю.
Технологии меняют форму, но не содержание.
Разработчики ИИ-агентов тоже уверяют, что их детища – «почти как люди, ваши персональные ассистенты».
Мир таков, каков он есть, не потому, что технологии такие, а потому что люди и их потребности такие.
Пытаться строить бизнес вокруг новой, блестящей технологии, считая, что она «изменит мир», опасно для вашего кошелька.
Если технология подразумевает радикальную смену потребительского опыта, она навряд ли взлетит.
Успешный бизнес тот, кто:
– Берет обычную, существующую потребность
– Берет привычный способ ее удовлетворения
– Слегка изменяет (например, упрощает) ее с помощью новых технологий
Технология при этом всегда идет третьим пунктом, а не первым.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
🔥22👍3👏3❤2🤩1
РАЗБОР ХОРОШИХ ПОЛЕТОВ
Через две недели состоится бесплатный вебинар – читайте до конца!
«Разбор полетов» – это обсуждение ошибок, сбоев, неудач.
Полезно, спору нет.
Но разве не столь же полезно обсуждать удачи, триумфы, победы? Подробно, с анализом причинно-следственных связей?
Любой психолог скажет вам – человек во много раз быстрее учится на успехах, чем на ошибках.
Ошибки говорят нам чего делать не следует.
Но знать, что следует делать – куда ценнее.
На свете есть тысячи способов угробить бизнес.
И лишь несколько – добиться взлета.
Провальных стратегий куда больше, чем успешных.
Изучите хоть их все – они все равно не скажут, что нужно делать чтобы развиваться.
А вот ваш успех – это источник ценнейших знаний.
Что вы сделали такого, что привело к успеху? Как это можно использовать и развить?
Но много ли команд разбирают свои успехи так же дотошно, как промахи?
А вы – обсуждаете?
Если нет – рекомендую начать прямо сейчас.
Вспомните достигнутые цели, успешные проекты, удачные ходы.
Разберите их с командой. Раскопайте причины.
И думайте, как это использовать в будущем.
В четверг, 29 октября, в 16:00 по московскому времени я проведу бесплатный вебинар “Как оставаться в фокусе и расти с помощью семи стратегических вопросов: Экспресс-диагностика вашего бизнеса + простой полезный фреймворк”. Мы поговорим о том, как не терять стратегический фокус и какие 7 вопросов CEO всегда должен держать в поле зрения. Участие бесплатное, регистрация не требуется. Вебинар пройдет в Zoom, ссылку выложу тут в день проведения. Поставьте у себя в календаре это мероприятие.
Через две недели состоится бесплатный вебинар – читайте до конца!
«Разбор полетов» – это обсуждение ошибок, сбоев, неудач.
Полезно, спору нет.
Но разве не столь же полезно обсуждать удачи, триумфы, победы? Подробно, с анализом причинно-следственных связей?
Любой психолог скажет вам – человек во много раз быстрее учится на успехах, чем на ошибках.
Ошибки говорят нам чего делать не следует.
Но знать, что следует делать – куда ценнее.
На свете есть тысячи способов угробить бизнес.
И лишь несколько – добиться взлета.
Провальных стратегий куда больше, чем успешных.
Изучите хоть их все – они все равно не скажут, что нужно делать чтобы развиваться.
А вот ваш успех – это источник ценнейших знаний.
Что вы сделали такого, что привело к успеху? Как это можно использовать и развить?
Но много ли команд разбирают свои успехи так же дотошно, как промахи?
А вы – обсуждаете?
Если нет – рекомендую начать прямо сейчас.
Вспомните достигнутые цели, успешные проекты, удачные ходы.
Разберите их с командой. Раскопайте причины.
И думайте, как это использовать в будущем.
В четверг, 29 октября, в 16:00 по московскому времени я проведу бесплатный вебинар “Как оставаться в фокусе и расти с помощью семи стратегических вопросов: Экспресс-диагностика вашего бизнеса + простой полезный фреймворк”. Мы поговорим о том, как не терять стратегический фокус и какие 7 вопросов CEO всегда должен держать в поле зрения. Участие бесплатное, регистрация не требуется. Вебинар пройдет в Zoom, ссылку выложу тут в день проведения. Поставьте у себя в календаре это мероприятие.
🔥23👍2🙏2
7 СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ
Как вы уже знаете, у бизнеса есть две фундаментальных задачи:
1. Создать ценность для клиентов (иначе никаких клиентов не будет)
2. «Забрать» ценность для бизнеса, превратить ценность для клиентов сначала в выручку, а потом и в прибыль.
Для того, чтобы решить эти две фундаментальных задачи, нужно ответить на 7 вопросов:
1. Фокусные потребности – какие потребности клиентов вы закрываете?
2. Устойчивость этих потребностей
3. Ваши фокусные клиенты – кто они?
4. Ценности для клиентов – какие ценности вы создаете?
5. Фокусные активы – какие активы вы развиваете?
6. Фокусные процессы – какие процессы вы развиваете?
7. Петля обратной связи – работает ли она в вашем бизнесе?
Если вы можете четко ответить на все семь вопросов, ваш бизнес устойчив и имеет потенциал к развитию.
Если не можете – нужно найти ответы, и ситуация улучшится.
Подробнее про эти вопросы вы узнаете на бесплатном вебинаре, который я проведу в четверг, 29 октября, в 16:00 Мск, в Zoom. Регистрация не требуется. Ссылка будет в день вебинара.
В ходе вебинара вы быстро продиагностируете свой бизнес на стратегическую устойчивость, и поймете, что вам нужно будет сделать до конца года, чтобы в 2027 году не только держаться на плаву, но и расти.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Как вы уже знаете, у бизнеса есть две фундаментальных задачи:
1. Создать ценность для клиентов (иначе никаких клиентов не будет)
2. «Забрать» ценность для бизнеса, превратить ценность для клиентов сначала в выручку, а потом и в прибыль.
Для того, чтобы решить эти две фундаментальных задачи, нужно ответить на 7 вопросов:
1. Фокусные потребности – какие потребности клиентов вы закрываете?
2. Устойчивость этих потребностей
3. Ваши фокусные клиенты – кто они?
4. Ценности для клиентов – какие ценности вы создаете?
5. Фокусные активы – какие активы вы развиваете?
6. Фокусные процессы – какие процессы вы развиваете?
7. Петля обратной связи – работает ли она в вашем бизнесе?
Если вы можете четко ответить на все семь вопросов, ваш бизнес устойчив и имеет потенциал к развитию.
Если не можете – нужно найти ответы, и ситуация улучшится.
Подробнее про эти вопросы вы узнаете на бесплатном вебинаре, который я проведу в четверг, 29 октября, в 16:00 Мск, в Zoom. Регистрация не требуется. Ссылка будет в день вебинара.
В ходе вебинара вы быстро продиагностируете свой бизнес на стратегическую устойчивость, и поймете, что вам нужно будет сделать до конца года, чтобы в 2027 году не только держаться на плаву, но и расти.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍4❤2🔥2👏1
ТРИ НЕСТАНДАРТНЫХ ЦЕНОВЫХ СТРАТЕГИИ
В трудные времена поставщики обычно поднимают цены, а клиенты требуют скидок. И ваши конкуренты всегда их дают.
Условный рефлекс CEO – начать думать на чем еще сэкономить чтобы выжить.
Но есть три необычных ценовых стратегии, позволяющие этого избежать.
Usage-based pricing, «ценообразование, основанное на использовании».
Базовый продукт поставляется бесплатно, а платите вы за фактическое использование.
– Компрессоры с оплатой только за произведенный сжатый воздух (Keaser)
– Светильники с оплатой за произведенный свет (Signify)
– Промышленные принтеры с оплатой за напечатанный лист (Heidelberg)
– Экскаваторы с оплатой за отработанные мото-часы (Caterpillar)
– Грузовые шины с оплатой за пробег (Michelin)
Страховая компания Zego страхует водителей Uber, но только на те часы и минуты, когда они работают. Она интегрируется с приложением Uber и как только водитель берет заказ – страховка включается. Заказ выполнен – страховка выключается.
Value-based pricing, «ценообразование, основанное на ценности»
Если вы делаете кирпичи, то продаете их кубометрами – так делают все. Но если делать то же, что и все, то состязаться можно только ценой.
Клиентам, строителям, не нужны кубометры. Им нужны точно вовремя поставленные кирпичи, чтобы не создавать запасов на стройплощадке, но и не простаивать из-за их отсутствия.
Что если брать с клиента дороже, но за поставку just in time?
Основа value-based pricing – четко выявлять подлинную ценность продукта в глазах клиента, обеспечивать ее, и брать за нее дороже.
Core-based pricing, «ценообразование, основанное на базовых функциях»
В феврале Apple представила MacBook Neo, «ободранный» ноутбук за $599.
Казалось бы, слова «Apple» и «дешевый» невозможно представить в одном предложении. И вот поди ж ты.
Минимальная комплектация. Процессор от «айфона». Клавиатура без подсветки. Но продается миллионами.
Продукт нашел своего клиента – того, кто хочет MacBook, но у которого нет $2000.
Себестоимость ниже. Цена ниже. Даже прибыль ниже, чем обычно. Но Neo покупают те, кто иначе бы купил что-то без надкусанного яблока на крышке.
––
В четверг, 29 октября, в 16:00 по московскому времени я проведу бесплатный вебинар “Как оставаться в фокусе и расти с помощью семи стратегических вопросов: Экспресс-диагностика вашего бизнеса + простой полезный фреймворк”. Мы поговорим о том, как не терять стратегический фокус и какие 7 вопросов CEO всегда должен держать в поле зрения. Участие бесплатное, регистрация не требуется. Вебинар пройдет в Zoom, ссылку выложу тут в день проведения.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
В трудные времена поставщики обычно поднимают цены, а клиенты требуют скидок. И ваши конкуренты всегда их дают.
Условный рефлекс CEO – начать думать на чем еще сэкономить чтобы выжить.
Но есть три необычных ценовых стратегии, позволяющие этого избежать.
Usage-based pricing, «ценообразование, основанное на использовании».
Базовый продукт поставляется бесплатно, а платите вы за фактическое использование.
– Компрессоры с оплатой только за произведенный сжатый воздух (Keaser)
– Светильники с оплатой за произведенный свет (Signify)
– Промышленные принтеры с оплатой за напечатанный лист (Heidelberg)
– Экскаваторы с оплатой за отработанные мото-часы (Caterpillar)
– Грузовые шины с оплатой за пробег (Michelin)
Страховая компания Zego страхует водителей Uber, но только на те часы и минуты, когда они работают. Она интегрируется с приложением Uber и как только водитель берет заказ – страховка включается. Заказ выполнен – страховка выключается.
Value-based pricing, «ценообразование, основанное на ценности»
Если вы делаете кирпичи, то продаете их кубометрами – так делают все. Но если делать то же, что и все, то состязаться можно только ценой.
Клиентам, строителям, не нужны кубометры. Им нужны точно вовремя поставленные кирпичи, чтобы не создавать запасов на стройплощадке, но и не простаивать из-за их отсутствия.
Что если брать с клиента дороже, но за поставку just in time?
Основа value-based pricing – четко выявлять подлинную ценность продукта в глазах клиента, обеспечивать ее, и брать за нее дороже.
Core-based pricing, «ценообразование, основанное на базовых функциях»
В феврале Apple представила MacBook Neo, «ободранный» ноутбук за $599.
Казалось бы, слова «Apple» и «дешевый» невозможно представить в одном предложении. И вот поди ж ты.
Минимальная комплектация. Процессор от «айфона». Клавиатура без подсветки. Но продается миллионами.
Продукт нашел своего клиента – того, кто хочет MacBook, но у которого нет $2000.
Себестоимость ниже. Цена ниже. Даже прибыль ниже, чем обычно. Но Neo покупают те, кто иначе бы купил что-то без надкусанного яблока на крышке.
––
В четверг, 29 октября, в 16:00 по московскому времени я проведу бесплатный вебинар “Как оставаться в фокусе и расти с помощью семи стратегических вопросов: Экспресс-диагностика вашего бизнеса + простой полезный фреймворк”. Мы поговорим о том, как не терять стратегический фокус и какие 7 вопросов CEO всегда должен держать в поле зрения. Участие бесплатное, регистрация не требуется. Вебинар пройдет в Zoom, ссылку выложу тут в день проведения.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍7👏3❤2
ЗНАЕТ ЛИ ВАША КОМПАНИЯ СВОИХ КЛИЕНТОВ?
Простой способ проверить
«Ну уж мы-то своих клиентов знаем!».
Это я слышал от всех своих клиентов. Во многих случаях это оказывалось не совсем правдой. Иногда – совсем не правдой.
Хотите быстро проверить, знает ли ваша компания ваших клиентов?
Вот очень простой и быстрый способ.
Ниже вы найдете список вопросов. Сначала ответьте на него сами, но ответы никому не показывайте.
Потом выберите человека четыре из продаж и маркетинга, с разных позиций – и руководителей, и рядовых.
Главное, берите таких, кто по долгу службы должен хорошо знать клиентов. Это могут быть и директора филиалов, или кто-то другой.
Пригласите их в кабинет – строго по одному! – и попросите прямо при вас, не заглядывая в данные, написать ответы на каждый вопрос.
А потом сравните все ответы между собой. Чем больше совпадений – тем лучше ваша компания знает своих клиентов.
И наоборот.
1. Какие три клиентских сегмента – самые большие для вас, самые значимые в ваших продажах?
2. Какие сегменты клиентов – самые лояльные, то есть любят вас и вашу продукцию больше всего?
3. Какие у ваших трех топовых продуктов конкурентные преимущества? Если клиенты выбирают их, то за что?
4. Если клиент покупает не вашу продукцию, а конкурентов (любых), то по каким трем самым главным причинам это происходит, кроме цены?
5. У каких ваших типов клиентов сейчас самые большие финансовые трудности?
6. Какие клиенты или типы клиентов могли бы сегодня брать заметно больше, чем берут сейчас, но по разным причинам не берут?
7. У каких клиентов (типов клиентов) есть самый большой потенциал роста в 2027 году?
Напомню, в четверг, 29 октября, в 16:00 Мск, я проведу полезную встречу с подписчиками в Zoom. Регистрация не требуется. Ссылка будет в день вебинара.
В ходе вебинара вы быстро продиагностируете свой бизнес на стратегическую устойчивость, и поймете, что вам нужно будет сделать до конца года, чтобы в 2027 году не только держаться на плаву, но и расти.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Простой способ проверить
«Ну уж мы-то своих клиентов знаем!».
Это я слышал от всех своих клиентов. Во многих случаях это оказывалось не совсем правдой. Иногда – совсем не правдой.
Хотите быстро проверить, знает ли ваша компания ваших клиентов?
Вот очень простой и быстрый способ.
Ниже вы найдете список вопросов. Сначала ответьте на него сами, но ответы никому не показывайте.
Потом выберите человека четыре из продаж и маркетинга, с разных позиций – и руководителей, и рядовых.
Главное, берите таких, кто по долгу службы должен хорошо знать клиентов. Это могут быть и директора филиалов, или кто-то другой.
Пригласите их в кабинет – строго по одному! – и попросите прямо при вас, не заглядывая в данные, написать ответы на каждый вопрос.
А потом сравните все ответы между собой. Чем больше совпадений – тем лучше ваша компания знает своих клиентов.
И наоборот.
1. Какие три клиентских сегмента – самые большие для вас, самые значимые в ваших продажах?
2. Какие сегменты клиентов – самые лояльные, то есть любят вас и вашу продукцию больше всего?
3. Какие у ваших трех топовых продуктов конкурентные преимущества? Если клиенты выбирают их, то за что?
4. Если клиент покупает не вашу продукцию, а конкурентов (любых), то по каким трем самым главным причинам это происходит, кроме цены?
5. У каких ваших типов клиентов сейчас самые большие финансовые трудности?
6. Какие клиенты или типы клиентов могли бы сегодня брать заметно больше, чем берут сейчас, но по разным причинам не берут?
7. У каких клиентов (типов клиентов) есть самый большой потенциал роста в 2027 году?
Напомню, в четверг, 29 октября, в 16:00 Мск, я проведу полезную встречу с подписчиками в Zoom. Регистрация не требуется. Ссылка будет в день вебинара.
В ходе вебинара вы быстро продиагностируете свой бизнес на стратегическую устойчивость, и поймете, что вам нужно будет сделать до конца года, чтобы в 2027 году не только держаться на плаву, но и расти.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
🔥9💯3👏2
КАК CEO РАССТАВЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ
Ссылка на сегодняшний вебинар – в конце поста.
Недавно клиент пришел с запросом: у его команды слишком много приоритетов. Миллион проектов, и все кажутся важными.
Что делать?
В процессе разбора его завалов мы руководствовались логикой:
У бизнеса две задачи: А) Создать ценность для клиента (в виде продуктов) и Б) Извлечь ценность для бизнеса (в виде прибыли).
Это не две разные задачи, а две стороны одной монеты.
Например, CEO IT-компании видит, что некий продукт приносит мало маржи, разработка идет слишком медленно. Он пытается ее ускорить чтобы снизить себестоимость.
CEO завода видит, что накладные издержки раздуты, и надо бы их порезать, чтобы нарастить прибыль.
Оба совершают ошибку: решают только задачу Б, в отрыве от задачи А.
Почему они так делают – понятно. Результат так будет быстрее. Его легко измерить в денежном выражении.
Но пока их сотрудники делают что-то одно, они не делают что-то другое. Пока они ускоряют разработку и пересобирают процессы под урезанные издержки, они не занимаются клиентской ценностью.
А вот их конкуренты – занимаются. Запускают новые продукты, улучшают сервис, снижают цены.
Пока эти два CEO наращивают краткосрочную прибыль, конкуренты заняты долгосрочной. Они повышают лояльность клиентов.
Решение тут очень простое: высочайший приоритет должны получать проекты, которые И создают ценность для клиента, И помогают бизнесу извлечь из нее больше прибыли.
Такие проекты всегда есть.
– Режете затраты? Если вы переложите экономию в снижение цен – это может быть такой проект.
– Автоматизируете процесс? Если это упростит клиентам работу с вами – это тоже такой проект.
– Упрощаете документооборот? Если это ускорит получение клиентами их заказов – и это такой проект.
А вот когда вы убедитесь, что такие проекты получают достаточно ресурсов, что они идут полным ходом, что результаты не за горами – только тогда вы можете начать заниматься чем-то еще.
Ссылка на сегодняшнюю полезную встречу с подписчиками в 16:00 Мск тут.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Ссылка на сегодняшний вебинар – в конце поста.
Недавно клиент пришел с запросом: у его команды слишком много приоритетов. Миллион проектов, и все кажутся важными.
Что делать?
В процессе разбора его завалов мы руководствовались логикой:
У бизнеса две задачи: А) Создать ценность для клиента (в виде продуктов) и Б) Извлечь ценность для бизнеса (в виде прибыли).
Это не две разные задачи, а две стороны одной монеты.
Например, CEO IT-компании видит, что некий продукт приносит мало маржи, разработка идет слишком медленно. Он пытается ее ускорить чтобы снизить себестоимость.
CEO завода видит, что накладные издержки раздуты, и надо бы их порезать, чтобы нарастить прибыль.
Оба совершают ошибку: решают только задачу Б, в отрыве от задачи А.
Почему они так делают – понятно. Результат так будет быстрее. Его легко измерить в денежном выражении.
Но пока их сотрудники делают что-то одно, они не делают что-то другое. Пока они ускоряют разработку и пересобирают процессы под урезанные издержки, они не занимаются клиентской ценностью.
А вот их конкуренты – занимаются. Запускают новые продукты, улучшают сервис, снижают цены.
Пока эти два CEO наращивают краткосрочную прибыль, конкуренты заняты долгосрочной. Они повышают лояльность клиентов.
Решение тут очень простое: высочайший приоритет должны получать проекты, которые И создают ценность для клиента, И помогают бизнесу извлечь из нее больше прибыли.
Такие проекты всегда есть.
– Режете затраты? Если вы переложите экономию в снижение цен – это может быть такой проект.
– Автоматизируете процесс? Если это упростит клиентам работу с вами – это тоже такой проект.
– Упрощаете документооборот? Если это ускорит получение клиентами их заказов – и это такой проект.
А вот когда вы убедитесь, что такие проекты получают достаточно ресурсов, что они идут полным ходом, что результаты не за горами – только тогда вы можете начать заниматься чем-то еще.
Ссылка на сегодняшнюю полезную встречу с подписчиками в 16:00 Мск тут.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Zoom
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise cloud communications.
👍10❤8👏2
Друзья, видео вчерашнего вебинара (очень удачного, к слову) + дополнительные материалы – в свободном доступе по ссылке: https://drive.google.com/drive/folders/1I4SqaNrL0gb9wOxNiTunPly3RThqo2bs?usp=share_link
🔥18❤7👍4🙏3
ЧТО ТАКОЕ «СТРАТЕГИЯ» И КАКОВА РОЛЬ CEO В НЕЙ
Я прошел в этом долгую эволюцию, от бессмысленных SWOT-анализов до разработки фреймворка, который сейчас успешно применяю по всему миру.
Я ободрал все определения и теории до сути, которую можно описать простыми, человеческими словами.
Получилось вот что.
У бизнеса есть две задачи:
1. Создать уникальную, или хотя бы отличную (от других) ценность для клиента, в виде продукта, услуги, сопутствующего сервиса. Это даст клиентам причину покупать именно у вас. А вам – возможность продавать дороже.
2. Извлечь из полученной выручки ценность для бизнеса, в виде прибыли.
У многих бизнесов это получается плохо, потому что:
1. Они не понимают потребности клиентов. Они пытаются продавать и то, и это, но не продается примерно ничего.
2. Они не могут создать уникальной ценности. Если вы и все вокруг торгуете одинаковыми яблоками из одного сада, трудно бороться за клиентов и маржу.
3. Они не могут организовать процессы. Маржа есть, но внутренний хаос и потери на неразберихе ее сжирают.
4. Отделы рассинхронизированы. Их больше волнуют свои KPI чем общий успех.
Стратегия – это набор осмысленных, последовательных мер по устранению этих проблем и развитию бизнеса.
Она может быть документом (на 10 листов максимум), но не может быть «планом на три года». Я и к планам на год отношусь осторожно.
Мы не можем принять все решения на три года вперед, а потом только действовать.
Но мы можем договориться как мы будем принимать эти решения, когда возникнет необходимость.
Для меня стратегия – это набор НЕПРОТИВОРЕЧИВЫХ принципов принятия ежедневных решений. И CEO отвечают за выработку таких принципов и их реализацию.
– Кто наш целевой клиент, а кто – нет?
– Какие продукты мы для них создаем, а какие – нет? Почем их продаем?
– В какие активы вкладываем, а какие оставляем как есть?
– Какие процессы для нас важны, и мы их развиваем, а какие пусть пока идут как идут?
Вокруг этих принципов мы синхронизируем команду – а не вокруг неких абстрактных «целей», которые все равно никто не разделяет.
Когда у вас есть такие принципы, операционные планы + годовой бюджет, ваш бизнес явно имеет больше шансов, чем тот, у которого их нет.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Я прошел в этом долгую эволюцию, от бессмысленных SWOT-анализов до разработки фреймворка, который сейчас успешно применяю по всему миру.
Я ободрал все определения и теории до сути, которую можно описать простыми, человеческими словами.
Получилось вот что.
У бизнеса есть две задачи:
1. Создать уникальную, или хотя бы отличную (от других) ценность для клиента, в виде продукта, услуги, сопутствующего сервиса. Это даст клиентам причину покупать именно у вас. А вам – возможность продавать дороже.
2. Извлечь из полученной выручки ценность для бизнеса, в виде прибыли.
У многих бизнесов это получается плохо, потому что:
1. Они не понимают потребности клиентов. Они пытаются продавать и то, и это, но не продается примерно ничего.
2. Они не могут создать уникальной ценности. Если вы и все вокруг торгуете одинаковыми яблоками из одного сада, трудно бороться за клиентов и маржу.
3. Они не могут организовать процессы. Маржа есть, но внутренний хаос и потери на неразберихе ее сжирают.
4. Отделы рассинхронизированы. Их больше волнуют свои KPI чем общий успех.
Стратегия – это набор осмысленных, последовательных мер по устранению этих проблем и развитию бизнеса.
Она может быть документом (на 10 листов максимум), но не может быть «планом на три года». Я и к планам на год отношусь осторожно.
Мы не можем принять все решения на три года вперед, а потом только действовать.
Но мы можем договориться как мы будем принимать эти решения, когда возникнет необходимость.
Для меня стратегия – это набор НЕПРОТИВОРЕЧИВЫХ принципов принятия ежедневных решений. И CEO отвечают за выработку таких принципов и их реализацию.
– Кто наш целевой клиент, а кто – нет?
– Какие продукты мы для них создаем, а какие – нет? Почем их продаем?
– В какие активы вкладываем, а какие оставляем как есть?
– Какие процессы для нас важны, и мы их развиваем, а какие пусть пока идут как идут?
Вокруг этих принципов мы синхронизируем команду – а не вокруг неких абстрактных «целей», которые все равно никто не разделяет.
Когда у вас есть такие принципы, операционные планы + годовой бюджет, ваш бизнес явно имеет больше шансов, чем тот, у которого их нет.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍8🔥5❤3👏2
САМАЯ ГЛУПАЯ БИЗНЕС-ЦИТАТА В ИСТОРИИ
Увы, ее повторял даже Стив Джобс
Генри Форд однажды сказал глупость: «Если бы я спросил своих покупателей что им нужно, они бы попросили более быструю лошадь».
Турбореактивная лошадь – это вызывает улыбку и запоминается. И многие CEO верят.
Зачем, мол, спрашивать потребителя что ему нужно? Он скажет ерунду. Нужно придумывать новые продукты, и потребители их полюбят.
Хотите пополнить и так переполненное кладбище провальных продуктов? Так и делайте.
Ерунду же сказал сам Форд.
Если бы потребители сказали ему «хотим более быструю лошадь», они бы дали ему бизнес-идею. Многие платят большие деньги за такое.
Но Форд был инженером и самодуром, и слушал лишь одного человека – которого видел в зеркале по утрам, когда брился.
Ключевое слово здесь вовсе не «лошадь», а «быстрый».
Потребителям было плевать будет ли это лошадь, поезд, ракета, Hyperloop или Ford Model T.
Они хотели тратить на поездки минуты там, где раньше теряли часы. Они ясно озвучили Форду свою потребность.
Форд был прав лишь в том, что спрашивать потребителя в лоб «какой продукт вы хотите?» бессмысленно. Это не работа клиента – создавать продукты.
Но выявлять потребности клиентов – совсем другая задача.
Иногда для выявления потребности вообще не надо задавать вопросы – достаточно наблюдать за потребителями. Где они теряют лишнее время? Где тратят лишние усилия? Где испытывают неудобства?
И даже если и задавать вопросы, то не такие. Нужно спрашивать так, чтобы вы могли поставить себя на место клиента и почувствовать все его трудности и неудобства.
Посетители вебинара и мои клиенты получили от меня файл с 25 самыми распространенными потребностями клиентов, которые они закрывают, покупая товары и услуги. Очень полезная вещь.
Да, Форд создал успешный автомобиль, игнорируя клиентов. Точно так же тысячи предпринимателей по всему миру каждый день создают новые продукты и бизнесы.
Но нужно помнить одну вещь – лишь один из 100 таких проектов выживает.
Действуя неправильно, иногда можно прийти к правильному результату. Сломанные часы два раза в сутки показывают правильное время.
Но цена риска слишком велика.
Изучайте потребности клиентов. Нужна помощь с этим? Напишите sbb@sbiryulin.com, постараюсь помочь.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Увы, ее повторял даже Стив Джобс
Генри Форд однажды сказал глупость: «Если бы я спросил своих покупателей что им нужно, они бы попросили более быструю лошадь».
Турбореактивная лошадь – это вызывает улыбку и запоминается. И многие CEO верят.
Зачем, мол, спрашивать потребителя что ему нужно? Он скажет ерунду. Нужно придумывать новые продукты, и потребители их полюбят.
Хотите пополнить и так переполненное кладбище провальных продуктов? Так и делайте.
Ерунду же сказал сам Форд.
Если бы потребители сказали ему «хотим более быструю лошадь», они бы дали ему бизнес-идею. Многие платят большие деньги за такое.
Но Форд был инженером и самодуром, и слушал лишь одного человека – которого видел в зеркале по утрам, когда брился.
Ключевое слово здесь вовсе не «лошадь», а «быстрый».
Потребителям было плевать будет ли это лошадь, поезд, ракета, Hyperloop или Ford Model T.
Они хотели тратить на поездки минуты там, где раньше теряли часы. Они ясно озвучили Форду свою потребность.
Форд был прав лишь в том, что спрашивать потребителя в лоб «какой продукт вы хотите?» бессмысленно. Это не работа клиента – создавать продукты.
Но выявлять потребности клиентов – совсем другая задача.
Иногда для выявления потребности вообще не надо задавать вопросы – достаточно наблюдать за потребителями. Где они теряют лишнее время? Где тратят лишние усилия? Где испытывают неудобства?
И даже если и задавать вопросы, то не такие. Нужно спрашивать так, чтобы вы могли поставить себя на место клиента и почувствовать все его трудности и неудобства.
Посетители вебинара и мои клиенты получили от меня файл с 25 самыми распространенными потребностями клиентов, которые они закрывают, покупая товары и услуги. Очень полезная вещь.
Да, Форд создал успешный автомобиль, игнорируя клиентов. Точно так же тысячи предпринимателей по всему миру каждый день создают новые продукты и бизнесы.
Но нужно помнить одну вещь – лишь один из 100 таких проектов выживает.
Действуя неправильно, иногда можно прийти к правильному результату. Сломанные часы два раза в сутки показывают правильное время.
Но цена риска слишком велика.
Изучайте потребности клиентов. Нужна помощь с этим? Напишите sbb@sbiryulin.com, постараюсь помочь.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
🔥14👍8
ПОЧЕМУ ВАШИ КЛИЕНТЫ УХОДЯТ?
Возможно, вы ошибаетесь в причинах
Представьте, что вы перестали пользоваться услугами автосервиса, парикмахерской, или клиники. Разонравилось. Если у них есть CRM, а у руководителя на плечах – голова, они вам, вероятно, позвонят: что же вы не приходите?
Вы им расскажете правду? В деталях?
Навряд ли. Разговор будет вам неприятен, и вы постараетесь его побыстрее свернуть.
Однако когда уходят наши клиенты, и мы спрашиваем своих сейлзов о причинах, мы почему-то верим их ответам. Мы думаем, они озабоченно спрашивали клиентов, и клиенты сказали им правду.
И напрасно.
Исследователи давно изучают разрыв между тем, почему клиенты уходят на самом деле и почему компании думают, что они уходят. Разрыв этот велик и в B2B, и в B2C.
B2B (Сумма больше 100% так как люди называли более одной причины):
Почему компании думают, что клиенты уходят:
1. У клиента сменилось руководство – 90%
2. Высокая цена или урезание бюджета у клиента – 80%
3. Мы плохо понимаем бизнес клиента и не может создать высокую ценность – 60%
4. Мы не становимся стратегическим партнером для клиента – 40%
5. Плохой текущий продукт / сервис – 10%
B2B-клиенты расставляют веса этих пяти причин иначе:
1. Плохой текущий продукт / сервис – 95%
2. Поставщик плохо понимает наш бизнес и не может создать ценность – 80%
3. Поставщик не становится стратегическим партнером – 60%
4. У нас сменилось руководство – 40%
5. Высокая цена или урезание бюджета – 10%
B2C:
Почему компании думают, что клиенты уходят:
1. Нашли более низкую цену – 90%
2. У конкурента скидка (акция) – 80%
3. Снижение качества продукта – 50%
4. Низкое качество обслуживания – 40%
5. Клиент не чувствует, что важен (важна) для компании – 20%
Клиенты и тут видят ситуацию иначе:
1. Низкое качество обслуживания – 90%
2. Я не чувствую, что я важен (важна) для этой компании – 80%
3. Снижение качества продукта – 50%
4. Нашли более низкую цену – 25%
5. У конкурента скидка (акция) – 10%
Конечно, в разных отраслях ситуации разные, но в целом очевидно, что цена играет меньшую роль чем принято считать, а ощущение клиентом своей нужности, важности и поддержки – большую.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
Возможно, вы ошибаетесь в причинах
Представьте, что вы перестали пользоваться услугами автосервиса, парикмахерской, или клиники. Разонравилось. Если у них есть CRM, а у руководителя на плечах – голова, они вам, вероятно, позвонят: что же вы не приходите?
Вы им расскажете правду? В деталях?
Навряд ли. Разговор будет вам неприятен, и вы постараетесь его побыстрее свернуть.
Однако когда уходят наши клиенты, и мы спрашиваем своих сейлзов о причинах, мы почему-то верим их ответам. Мы думаем, они озабоченно спрашивали клиентов, и клиенты сказали им правду.
И напрасно.
Исследователи давно изучают разрыв между тем, почему клиенты уходят на самом деле и почему компании думают, что они уходят. Разрыв этот велик и в B2B, и в B2C.
B2B (Сумма больше 100% так как люди называли более одной причины):
Почему компании думают, что клиенты уходят:
1. У клиента сменилось руководство – 90%
2. Высокая цена или урезание бюджета у клиента – 80%
3. Мы плохо понимаем бизнес клиента и не может создать высокую ценность – 60%
4. Мы не становимся стратегическим партнером для клиента – 40%
5. Плохой текущий продукт / сервис – 10%
B2B-клиенты расставляют веса этих пяти причин иначе:
1. Плохой текущий продукт / сервис – 95%
2. Поставщик плохо понимает наш бизнес и не может создать ценность – 80%
3. Поставщик не становится стратегическим партнером – 60%
4. У нас сменилось руководство – 40%
5. Высокая цена или урезание бюджета – 10%
B2C:
Почему компании думают, что клиенты уходят:
1. Нашли более низкую цену – 90%
2. У конкурента скидка (акция) – 80%
3. Снижение качества продукта – 50%
4. Низкое качество обслуживания – 40%
5. Клиент не чувствует, что важен (важна) для компании – 20%
Клиенты и тут видят ситуацию иначе:
1. Низкое качество обслуживания – 90%
2. Я не чувствую, что я важен (важна) для этой компании – 80%
3. Снижение качества продукта – 50%
4. Нашли более низкую цену – 25%
5. У конкурента скидка (акция) – 10%
Конечно, в разных отраслях ситуации разные, но в целом очевидно, что цена играет меньшую роль чем принято считать, а ощущение клиентом своей нужности, важности и поддержки – большую.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
❤9👏3