Бесплатный практикум Святослава Бирюлина «Как прокачать управленческие навыки!» пройдет 9 августа в 17-00 в центре Москвы. Регистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380074/
Вам нужен наш практикум, если:
⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.
Все участники практикума, лично посетившие мероприятие, получат в качестве ПОДАРКА бумажную версию книги Святослава Бирюлина «Мыслить стратегически в бизнесе» (вторая редакция)!
Этот практикум – упрощенный и сокращенный вариант двухмесячного курса «Школа директоров – психология управления», который в первую очередь рассчитан на групповое обучение топ-менеджеров одной компании. Топ-менеджеры будут работать эффективнее, если получали знания у одного преподавателя – они используют одну и ту же терминологию, пользуются похожими инструментами. Уровень их управленческих компетенций выравнивается.
Мы предлагаем вам ознакомиться с основными идеями и подходами курса всего за несколько часов. Кому-то этого будет вполне достаточно, кто-то захочет пройти полный курс обучение, но обещаем – без новых знаний, идей и озарений с практикума не уйдет никто!
Вам нужен наш практикум, если:
⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.
Все участники практикума, лично посетившие мероприятие, получат в качестве ПОДАРКА бумажную версию книги Святослава Бирюлина «Мыслить стратегически в бизнесе» (вторая редакция)!
Этот практикум – упрощенный и сокращенный вариант двухмесячного курса «Школа директоров – психология управления», который в первую очередь рассчитан на групповое обучение топ-менеджеров одной компании. Топ-менеджеры будут работать эффективнее, если получали знания у одного преподавателя – они используют одну и ту же терминологию, пользуются похожими инструментами. Уровень их управленческих компетенций выравнивается.
Мы предлагаем вам ознакомиться с основными идеями и подходами курса всего за несколько часов. Кому-то этого будет вполне достаточно, кто-то захочет пройти полный курс обучение, но обещаем – без новых знаний, идей и озарений с практикума не уйдет никто!
Архитекторы бизнеса
Любой предприниматель – архитектор. Далеко не все в своем бизнесе он строит собственными руками, но продумывает и проектирует все детали именно он. Но, в отличие от здания, бизнес подвергается постоянной перестройке, адаптируясь к новым условиям внешней среды и к новым вызовам.
Регулярная пересборка бизнес-модели в ближайшие годы станет такой же рутиной, как верстка годового бюджета. То, что помогает зарабатывать сегодня, с высокой вероятностью устареет уже в ближайшие три года. Цепочки поставок сокращаются за счет посредников. Торговые центры уступают места маркетплейсам. Офисная недвижимость из надежной инвестиции превращается в проблемный актив. Телефон становится окном в мир, и даже в b2b-отраслях клиенты ждут от поставщиков такого же качества потребительских интерфейсов, как от сервиса такси или доставки пиццы.
Бизнес-модель как идея описана во многих книгах, но вот руководств по ее регулярному пересмотру практически нет. Легко провозгласить трансформацию из «аналогового» бизнеса в цифровой. Несложно провозгласить создание нового потребительского опыта главной целью. Куда труднее это осуществить. Ведь это требует пересмотра сотен процессов и функций.
Уже в сентябре мы представим вам пошаговое руководство по пересмотру бизнес-моделей – новую книгу Святослава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней».
Из книги вы узнаете:
1. Как научиться видеть свой рынок и свой бизнес на нем как совокупность процессов.
2. Как анализировать вклад различных процессов в общую ценность, создаваемую бизнесом для клиентов.
3. Как анализировать и прогнозировать будущие изменения потребительской ценности.
4. Как адаптировать свои процессы к будущему.
5. Как оперативно менять свою бизнес-модель.
Эта книга – не вдохновляющая концепция, а практическое руководство, с примерами, шаблонами и подробными описаниями каждого шага. Дополнительно к книге читатели смогут скачать «рабочую тетрадь», готовые формы, которые останется только наполнить содержанием. Эта книга – рабочее пособие для архитекторов бизнеса.
Книга ориентирована на предпринимателей и руководителей высшего звена, а также на тех, кто только готовится ими стать.
Книга поступит в продажу в начале сентября, а 10 сентября состоится презентация книги. Следите за обновлениями!
Любой предприниматель – архитектор. Далеко не все в своем бизнесе он строит собственными руками, но продумывает и проектирует все детали именно он. Но, в отличие от здания, бизнес подвергается постоянной перестройке, адаптируясь к новым условиям внешней среды и к новым вызовам.
Регулярная пересборка бизнес-модели в ближайшие годы станет такой же рутиной, как верстка годового бюджета. То, что помогает зарабатывать сегодня, с высокой вероятностью устареет уже в ближайшие три года. Цепочки поставок сокращаются за счет посредников. Торговые центры уступают места маркетплейсам. Офисная недвижимость из надежной инвестиции превращается в проблемный актив. Телефон становится окном в мир, и даже в b2b-отраслях клиенты ждут от поставщиков такого же качества потребительских интерфейсов, как от сервиса такси или доставки пиццы.
Бизнес-модель как идея описана во многих книгах, но вот руководств по ее регулярному пересмотру практически нет. Легко провозгласить трансформацию из «аналогового» бизнеса в цифровой. Несложно провозгласить создание нового потребительского опыта главной целью. Куда труднее это осуществить. Ведь это требует пересмотра сотен процессов и функций.
Уже в сентябре мы представим вам пошаговое руководство по пересмотру бизнес-моделей – новую книгу Святослава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней».
Из книги вы узнаете:
1. Как научиться видеть свой рынок и свой бизнес на нем как совокупность процессов.
2. Как анализировать вклад различных процессов в общую ценность, создаваемую бизнесом для клиентов.
3. Как анализировать и прогнозировать будущие изменения потребительской ценности.
4. Как адаптировать свои процессы к будущему.
5. Как оперативно менять свою бизнес-модель.
Эта книга – не вдохновляющая концепция, а практическое руководство, с примерами, шаблонами и подробными описаниями каждого шага. Дополнительно к книге читатели смогут скачать «рабочую тетрадь», готовые формы, которые останется только наполнить содержанием. Эта книга – рабочее пособие для архитекторов бизнеса.
Книга ориентирована на предпринимателей и руководителей высшего звена, а также на тех, кто только готовится ими стать.
Книга поступит в продажу в начале сентября, а 10 сентября состоится презентация книги. Следите за обновлениями!
Приглашаем вам посетить вебинар «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней», который пройдет 22 августа. Зарегистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки.
Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.
Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?
Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.
Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
Цена участия в вебинаре 600 руб, скидка по промокоду SIXTYDAYS
Ссылка на регистрацию: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки.
Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.
Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?
Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.
Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
Цена участия в вебинаре 600 руб, скидка по промокоду SIXTYDAYS
Ссылка на регистрацию: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Вебинар "Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней!" / События на TimePad.ru
ДЛЯ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ БУДУТ ДОСТУПНЫ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке»…
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке»…
Власть в бизнесе
Я слышал, что власть меняет биохимию мозга. Якобы поэтому старые чиновники изумляют порой нас своими поступками. Но ощущение собственной власти иногда очень сильно мешает и в бизнесе.
Любой человек идёт в бизнес ради власти. Даже самые благородные из нас, кто желает заодно еще и изменить мир к лучшему, мечтают о власти. О чем грезит, ворочаясь в постели, начинающий стартапер? О том, как он выступает на конференции, где все его слушают. А на конференцию он приехал на дорогой итальянской машине, дав парковщику 100 долларов чаевых. А пока он вещает, в его офисе сотни преданных сотрудников трудятся не покладая рук. Что это все как не символы власти? Но в этом нет никакой крамолы, мы все в той или иной степени этого хотим, особенно мужчины. Вопрос в том, как этим правильно распорядиться.
Многие виденные мною российские предприниматели, едва их бизнесы хоть как-то вставали на ноги, торопились «отойти от оперативного управления». И наоборот, многие виденные мною западные их коллеги никуда от этого управления не отходили. Кумирами российских бизнесменов чаще бывают парни вроде Ричарда Бренсона или Илона Маска, серийные предприниматели, параллельно ведущие несколько проектов. А не, скажем, Сергей Колесников, 27 лет развивающий свой «ТехноНИКОЛЬ».
В самом по себе «отходе от оперативного управления» нет ничего плохого, кроме хорошего. Недавно на стратегической сессии, которую я проводил, был владелец известной российской розничной сети non-food, посвящающий операционному управлению не более 20% своего времени, и сеть при этом уверенно растёт и генерирует прибыль. А 80% времени он употребляет для решения стратегических задач. Проблема в том, что собственники часто пытаются отойти от того, чего еще нет в природе. В компании хаос, сотрудники дезориентированы, целей и планов нет, а собственник уже торопится сбежать - придумывать новый проект. Тот предприниматель, с розничной сетью, отошёл от управления только десять лет спустя, после того, как в его компании появилась стратегия (и он нам ее показал) - пухлый, детальный документ с планами на 5 лет + операционный план на год. Даже находясь далеко от офиса он точно знает, что делают его подчиненные. И они в любой момент времени точно знают, что им делать.
Почему же другие предприниматели часто слишком быстро пытаются вырваться из своих кресел, сбросив рутинные вопросы на совершенно к этому не готовых подчиненных? Я вижу тут взаимосвязь с особой магией власти. Посмотрите на людей в нашей стране, облеченных властью. Что между ними всеми общего?
Они демонстрируют свою власть. Скромников среди них мало. Зам префекта ездит на Lamborghini не только потому, что у него есть на неё деньги, но и потому, что его задача - продемонстрировать свою власть окружающим. Вспомните выражение лица гаишника, подходящего к вам, якобы небрежно помахивая жезлом. Что он транслирует всем своим видом? Свое превосходство. Он может вас оштрафовать, а вы его нет. Про депутатов, губернаторов, министров умолчу - за самоочевидностью.
Мы посмеиваемся над ними. Но предприниматель, сбегающий из своего офиса до того, как его компания стала полностью независимой от него, то есть способной работать по четкому плану и добиваться поставленных целей, ведёт себя порой точно так же. Что это как не открытое проявление им своей власти, демонстративный отказ от всего, что не ассоциируется с властью, например от рутины, которую он оставляет плебеям? Он уже держит бога за бороду, ему не до планёрок.
Конечно, мотивация у всех разная, и не у всех такая. Как я уже говорил выше, сам по себе отход от оперативного управления может быть весьма полезен, освободив время и энергию собственника для столь ценного креатива. Но перед тем, как он получает на это право, он должен убедиться, что кто-то (не обязательно он сам) обеспечивает в компании стопроцентное и четкое управление. А это означает не просто назначить какого-то парня директором - сначала нужно убедиться, что все работает, а уже потом «выходить из оперативки».
Я слышал, что власть меняет биохимию мозга. Якобы поэтому старые чиновники изумляют порой нас своими поступками. Но ощущение собственной власти иногда очень сильно мешает и в бизнесе.
Любой человек идёт в бизнес ради власти. Даже самые благородные из нас, кто желает заодно еще и изменить мир к лучшему, мечтают о власти. О чем грезит, ворочаясь в постели, начинающий стартапер? О том, как он выступает на конференции, где все его слушают. А на конференцию он приехал на дорогой итальянской машине, дав парковщику 100 долларов чаевых. А пока он вещает, в его офисе сотни преданных сотрудников трудятся не покладая рук. Что это все как не символы власти? Но в этом нет никакой крамолы, мы все в той или иной степени этого хотим, особенно мужчины. Вопрос в том, как этим правильно распорядиться.
Многие виденные мною российские предприниматели, едва их бизнесы хоть как-то вставали на ноги, торопились «отойти от оперативного управления». И наоборот, многие виденные мною западные их коллеги никуда от этого управления не отходили. Кумирами российских бизнесменов чаще бывают парни вроде Ричарда Бренсона или Илона Маска, серийные предприниматели, параллельно ведущие несколько проектов. А не, скажем, Сергей Колесников, 27 лет развивающий свой «ТехноНИКОЛЬ».
В самом по себе «отходе от оперативного управления» нет ничего плохого, кроме хорошего. Недавно на стратегической сессии, которую я проводил, был владелец известной российской розничной сети non-food, посвящающий операционному управлению не более 20% своего времени, и сеть при этом уверенно растёт и генерирует прибыль. А 80% времени он употребляет для решения стратегических задач. Проблема в том, что собственники часто пытаются отойти от того, чего еще нет в природе. В компании хаос, сотрудники дезориентированы, целей и планов нет, а собственник уже торопится сбежать - придумывать новый проект. Тот предприниматель, с розничной сетью, отошёл от управления только десять лет спустя, после того, как в его компании появилась стратегия (и он нам ее показал) - пухлый, детальный документ с планами на 5 лет + операционный план на год. Даже находясь далеко от офиса он точно знает, что делают его подчиненные. И они в любой момент времени точно знают, что им делать.
Почему же другие предприниматели часто слишком быстро пытаются вырваться из своих кресел, сбросив рутинные вопросы на совершенно к этому не готовых подчиненных? Я вижу тут взаимосвязь с особой магией власти. Посмотрите на людей в нашей стране, облеченных властью. Что между ними всеми общего?
Они демонстрируют свою власть. Скромников среди них мало. Зам префекта ездит на Lamborghini не только потому, что у него есть на неё деньги, но и потому, что его задача - продемонстрировать свою власть окружающим. Вспомните выражение лица гаишника, подходящего к вам, якобы небрежно помахивая жезлом. Что он транслирует всем своим видом? Свое превосходство. Он может вас оштрафовать, а вы его нет. Про депутатов, губернаторов, министров умолчу - за самоочевидностью.
Мы посмеиваемся над ними. Но предприниматель, сбегающий из своего офиса до того, как его компания стала полностью независимой от него, то есть способной работать по четкому плану и добиваться поставленных целей, ведёт себя порой точно так же. Что это как не открытое проявление им своей власти, демонстративный отказ от всего, что не ассоциируется с властью, например от рутины, которую он оставляет плебеям? Он уже держит бога за бороду, ему не до планёрок.
Конечно, мотивация у всех разная, и не у всех такая. Как я уже говорил выше, сам по себе отход от оперативного управления может быть весьма полезен, освободив время и энергию собственника для столь ценного креатива. Но перед тем, как он получает на это право, он должен убедиться, что кто-то (не обязательно он сам) обеспечивает в компании стопроцентное и четкое управление. А это означает не просто назначить какого-то парня директором - сначала нужно убедиться, что все работает, а уже потом «выходить из оперативки».
Владение бизнесом – это власть, пусть и в ограниченных масштабах. Это право распоряжаться людьми и ресурсами, и это право пьянит, мотивирует. Но владение бизнесом – это еще и обязанность, о которой не стоит забывать.
Интерес создателя бизнеса
Всем известно, что бизнес должен расти. Мечта создать свечной заводик, который будет тихонько кормить до старости, утопична. Если не взращивать свой бизнес, то будет как в старом анекдоте. Как стать владельцем малого бизнеса? Купить крупный и немного подождать.
Способность расти указывает на здоровье бизнеса – на инновационность, амбициозность, финансовую состоятельность (если это не проект, живущий исключительно на средства инвесторов). Но существует еще одна причина для роста бизнеса – интерес владельца. Если бизнес растет, владелец вынужден постоянно решать новые для себя задачи, и сохраняет интерес к компании.
Как консультант по развитию бизнеса и одновременно как консультант по стратегии жизни я часто сталкиваюсь с компаниями, к которым утратил интерес создатель, и с создателями, которым надоели их детища. Со стороны это выглядит уныло, как жизнь супругов, в душе давно расставшихся, и спящих порознь, но в силу финансовых сложностей продолжающих делить жилплощадь.
Если бизнес не растет, утрачивается эффект новизны, столь важный для предпринимателя. Все известные мне бизнесмены любят учиться, узнавание и применение нового доставляет им особое удовольствие. Но для применения новых знаний и навыков нужен постоянно развивающийся бизнес.
В случае утраты интереса создателя к бизнесу его, бизнес, по-хорошему, нужно закрыть или продать. Но порой такой бизнес – единственный источник дохода владельца, а продать большинство компаний в российских реалиях почти невозможно, даже если в них есть что покупать. И потому в России существуют как бизнесы, не более нужные основателям, чем чемодан без ручки, и уставшие, разочарованные основатели.
Развитие – органическая потребностью бизнеса и собственников. Но развитие также не должно быть самоцелью, когда бизнес превращается в игрушку в руках создателя, пытающегося применить в нем все инновационные инструменты, о которых он услышал, сразу, когда надо и не надо. Это я тоже нередко вижу – предприниматель не чувствует готовности команды к инновациям, стратегия его бизнеса меняется каждое утро, в зависимости от прочитанной на ночь книжки.
Поэтому с теми предпринимателями, которые приходят ко мне за стратегией жизни, мы часто решаем задачу выбора роли в бизнесе. Кем хочет быть бизнесмен в созданной им компании? Я вижу три варианта:
1. Чистый предприниматель. Такому человеку не стоит надолго задерживаться в бизнесе, ему нужно либо продавать его еще на стадии стартапа, либо искать CEO, которому полностью передавать управление, возможно через совет директоров. Если такой чистый предприниматель останется в операционном управлении, он будет постоянно «пивотить», раскачивать бизнес в разные стороны, что может, в конце концов, этот бизнес разрушить.
2. Предприниматель с задатками и навыками управленца. Таким человеком я, к примеру, считаю Федора Овчинникова. «Додо пицца» постоянно развивается, но при этом темпы ее развития соответствуют «мускульной силе» команды, то есть команда успевает не только придумывать новые проекты, но и эффективно их внедрять. Такой предприниматель может находиться у руля очень долго.
3. Бизнесмен-управленец. Такой человек может быть очень эффективным CEO, но ему будет не хватать креативности. Он может восполнить этот пробел, создавая команду из креативных людей, которые не просто будут исполнителями его воли, но и соавторами будущего его бизнеса.
Выбор роли чаще всего предопределен психотипом владельца. Человек из пункта 1 никогда не справится с ролью номер 3. Поэтому наша задача состоит не столько в выборе роли, сколько в ее принятии и реализации. Например, в подборе эффективного CEO или в создании совета директоров.
Всем известно, что бизнес должен расти. Мечта создать свечной заводик, который будет тихонько кормить до старости, утопична. Если не взращивать свой бизнес, то будет как в старом анекдоте. Как стать владельцем малого бизнеса? Купить крупный и немного подождать.
Способность расти указывает на здоровье бизнеса – на инновационность, амбициозность, финансовую состоятельность (если это не проект, живущий исключительно на средства инвесторов). Но существует еще одна причина для роста бизнеса – интерес владельца. Если бизнес растет, владелец вынужден постоянно решать новые для себя задачи, и сохраняет интерес к компании.
Как консультант по развитию бизнеса и одновременно как консультант по стратегии жизни я часто сталкиваюсь с компаниями, к которым утратил интерес создатель, и с создателями, которым надоели их детища. Со стороны это выглядит уныло, как жизнь супругов, в душе давно расставшихся, и спящих порознь, но в силу финансовых сложностей продолжающих делить жилплощадь.
Если бизнес не растет, утрачивается эффект новизны, столь важный для предпринимателя. Все известные мне бизнесмены любят учиться, узнавание и применение нового доставляет им особое удовольствие. Но для применения новых знаний и навыков нужен постоянно развивающийся бизнес.
В случае утраты интереса создателя к бизнесу его, бизнес, по-хорошему, нужно закрыть или продать. Но порой такой бизнес – единственный источник дохода владельца, а продать большинство компаний в российских реалиях почти невозможно, даже если в них есть что покупать. И потому в России существуют как бизнесы, не более нужные основателям, чем чемодан без ручки, и уставшие, разочарованные основатели.
Развитие – органическая потребностью бизнеса и собственников. Но развитие также не должно быть самоцелью, когда бизнес превращается в игрушку в руках создателя, пытающегося применить в нем все инновационные инструменты, о которых он услышал, сразу, когда надо и не надо. Это я тоже нередко вижу – предприниматель не чувствует готовности команды к инновациям, стратегия его бизнеса меняется каждое утро, в зависимости от прочитанной на ночь книжки.
Поэтому с теми предпринимателями, которые приходят ко мне за стратегией жизни, мы часто решаем задачу выбора роли в бизнесе. Кем хочет быть бизнесмен в созданной им компании? Я вижу три варианта:
1. Чистый предприниматель. Такому человеку не стоит надолго задерживаться в бизнесе, ему нужно либо продавать его еще на стадии стартапа, либо искать CEO, которому полностью передавать управление, возможно через совет директоров. Если такой чистый предприниматель останется в операционном управлении, он будет постоянно «пивотить», раскачивать бизнес в разные стороны, что может, в конце концов, этот бизнес разрушить.
2. Предприниматель с задатками и навыками управленца. Таким человеком я, к примеру, считаю Федора Овчинникова. «Додо пицца» постоянно развивается, но при этом темпы ее развития соответствуют «мускульной силе» команды, то есть команда успевает не только придумывать новые проекты, но и эффективно их внедрять. Такой предприниматель может находиться у руля очень долго.
3. Бизнесмен-управленец. Такой человек может быть очень эффективным CEO, но ему будет не хватать креативности. Он может восполнить этот пробел, создавая команду из креативных людей, которые не просто будут исполнителями его воли, но и соавторами будущего его бизнеса.
Выбор роли чаще всего предопределен психотипом владельца. Человек из пункта 1 никогда не справится с ролью номер 3. Поэтому наша задача состоит не столько в выборе роли, сколько в ее принятии и реализации. Например, в подборе эффективного CEO или в создании совета директоров.
Внимание! АНД и компания Sapiens Consulting проводят опрос среди акционеров и генеральных директоров. Наша цель - выяснить роль генерального директора в жизни современной компании. Мы будем очень признательны вам, если вы уделите не более 10 минут и ответите на вопросы по ссылке. В качестве бонуса всем, кто ответит на наши вопросы, мы пришлём результаты опроса в виде развёрнутой презентации сразу после подведения итогов. Для всех остальных результаты будут опубликованы на сайтах компаний в общем виде и с задержкой. Заранее благодарим вас за участие!
Ссылка на опрос: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScEhRfhOB4bcCislaY0d2WlPAyjUiw1-rxNYAMGoZi2qQErhA/viewform
Ссылка на опрос: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScEhRfhOB4bcCislaY0d2WlPAyjUiw1-rxNYAMGoZi2qQErhA/viewform
Срок разработки стратегии
На каждом тренинге я слышу вопрос: на какой срок нужно разрабатывать стратегию в современном мире? Мол, скорость изменений в мире настолько выросла, что говорить даже о трехлетнем планировании как-то неловко. Прилетит чёрный лебедь, случится непредвиденное - и так далее.
На самом деле такая постановка вопроса некорректна. Срок вашей возможной стратегии не может зависеть от внешней среды. Он зависит от срока реализации самого долгого вашего стратегического проекта.
Представьте себе, что в вашей стратегии есть пункт об открытии нового завода. От принятия решения до выхода на плановую мощность должно пройти, допустим, три года. Если так - вам никак нельзя планировать на более короткий срок. Каким бы изменчивым ни был мир вокруг, вы не можете на середине процесса вдруг прекратить строить завод и начать - торговый центр.
Если вы делаете ставку на новый продукт, стратегия никак не может быть короче срока его разработки + времени, необходимого для проверки рыночных гипотез, сделанных при его задумке. Если делать вам продукт - год, и если нужен еще как минимум год, чтобы проверить его рыночную жизнеспособность, то два года - это минимальный срок стратегического планирования.
Если вы внедряете новую IT-систему, запускаете цифровую трансформацию, выходите на новые рынки, ваш стратегический план не может быть короче, чем время, необходимое на осуществление и проверку эффективности идеи. И мир WUCA и Agile тут не причем.
На каждом тренинге я слышу вопрос: на какой срок нужно разрабатывать стратегию в современном мире? Мол, скорость изменений в мире настолько выросла, что говорить даже о трехлетнем планировании как-то неловко. Прилетит чёрный лебедь, случится непредвиденное - и так далее.
На самом деле такая постановка вопроса некорректна. Срок вашей возможной стратегии не может зависеть от внешней среды. Он зависит от срока реализации самого долгого вашего стратегического проекта.
Представьте себе, что в вашей стратегии есть пункт об открытии нового завода. От принятия решения до выхода на плановую мощность должно пройти, допустим, три года. Если так - вам никак нельзя планировать на более короткий срок. Каким бы изменчивым ни был мир вокруг, вы не можете на середине процесса вдруг прекратить строить завод и начать - торговый центр.
Если вы делаете ставку на новый продукт, стратегия никак не может быть короче срока его разработки + времени, необходимого для проверки рыночных гипотез, сделанных при его задумке. Если делать вам продукт - год, и если нужен еще как минимум год, чтобы проверить его рыночную жизнеспособность, то два года - это минимальный срок стратегического планирования.
Если вы внедряете новую IT-систему, запускаете цифровую трансформацию, выходите на новые рынки, ваш стратегический план не может быть короче, чем время, необходимое на осуществление и проверку эффективности идеи. И мир WUCA и Agile тут не причем.
Приглашаем на вебинар С. Бирюлина «Как вырастить в компании топ-менеджера 21 века!». Регистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1412799/
Вебинар пройдет в субботу, 12 сентября, с 12 до 14 часов.
Вам нужен наш вебинар, если:
⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.
Все участники вебинара получат онлайн-версию свежего номера журнала Business Excellence!
Вебинар пройдет в субботу, 12 сентября, с 12 до 14 часов.
Вам нужен наш вебинар, если:
⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.
Все участники вебинара получат онлайн-версию свежего номера журнала Business Excellence!
Книга «Архитекторы бизнеса»
Вы привычным движением достаёте из кармана телефон и запускаете приложение для заказа продуктов. Несколько движений пальцами, и через несколько десятков минут в вашу дверь звонит курьер с вашим заказом, например – свежим хлебом, в ярком цветном коробе. Еще недавно это казалось немыслимым, а сегодня стало привычной рутиной. Если все прошло гладко, курьер не опоздал, а сборщики ничего не перепутали, вы - удовлетворённый клиент, мечта любого бизнесмена.
Это стало возможным благодаря двум вещам:
1. Компания четко и ясно понимала ваши потребности. В нюансах и мелочах. И не просто поняла их однажды, но и постоянно работает над углублением этого понимания.
2. Цепочка создания ценности, то есть совокупность процессов от поля, где росло зерно, до курьера на велосипеде работала настолько эффективно, что вас на кухонном столе ждет буханка свежего, вкусного хлеба по разумной цене.
Представим себе, что ваша компания – одно из звеньев этой цепи, не обязательно первое или последнее. От чего будет зависеть ваш успех?
1. От того, понимаете ли вы ожидания и ценности всех участников цепи, причём не только ваших «соседей», но и конечного потребителя. Аграрий не поймёт, какое зерно ему выращивать, если не будет учитывать трендов спроса со стороны конечных потребителей.
2. От того, насколько эффективно работают взаимоотношения с вашими «соседями» по цепочке.
3. От того, насколько четко работают ваши внутренние процессы, и от того, насколько своевременно вы адаптируете их к изменениям.
Все остальные факторы успеха - лишь производные от этих факторов. Понимание ожиданий потребителей позволяет создавать нужный продукт. Эффективность процессов, то есть внутренней цепочки создания ценности, рождает предпосылки для низких удельных издержек. Понимание конфигурации общей цепочки создания ценности определяет бизнес-модель. Понимание динамики рыночных цепочек ценности определяет стратегию развития.
Именно анализ цепочек, а не абстрактные матрицы 2*2 нужны предпринимателям для эффективного управления. Разберитесь со своими цепочками ценности, и у вас будет все, что нужно вам для устойчивого развития. Как именно это сделать, я рассказываю в своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре. Следите за обновлениями!
Вы привычным движением достаёте из кармана телефон и запускаете приложение для заказа продуктов. Несколько движений пальцами, и через несколько десятков минут в вашу дверь звонит курьер с вашим заказом, например – свежим хлебом, в ярком цветном коробе. Еще недавно это казалось немыслимым, а сегодня стало привычной рутиной. Если все прошло гладко, курьер не опоздал, а сборщики ничего не перепутали, вы - удовлетворённый клиент, мечта любого бизнесмена.
Это стало возможным благодаря двум вещам:
1. Компания четко и ясно понимала ваши потребности. В нюансах и мелочах. И не просто поняла их однажды, но и постоянно работает над углублением этого понимания.
2. Цепочка создания ценности, то есть совокупность процессов от поля, где росло зерно, до курьера на велосипеде работала настолько эффективно, что вас на кухонном столе ждет буханка свежего, вкусного хлеба по разумной цене.
Представим себе, что ваша компания – одно из звеньев этой цепи, не обязательно первое или последнее. От чего будет зависеть ваш успех?
1. От того, понимаете ли вы ожидания и ценности всех участников цепи, причём не только ваших «соседей», но и конечного потребителя. Аграрий не поймёт, какое зерно ему выращивать, если не будет учитывать трендов спроса со стороны конечных потребителей.
2. От того, насколько эффективно работают взаимоотношения с вашими «соседями» по цепочке.
3. От того, насколько четко работают ваши внутренние процессы, и от того, насколько своевременно вы адаптируете их к изменениям.
Все остальные факторы успеха - лишь производные от этих факторов. Понимание ожиданий потребителей позволяет создавать нужный продукт. Эффективность процессов, то есть внутренней цепочки создания ценности, рождает предпосылки для низких удельных издержек. Понимание конфигурации общей цепочки создания ценности определяет бизнес-модель. Понимание динамики рыночных цепочек ценности определяет стратегию развития.
Именно анализ цепочек, а не абстрактные матрицы 2*2 нужны предпринимателям для эффективного управления. Разберитесь со своими цепочками ценности, и у вас будет все, что нужно вам для устойчивого развития. Как именно это сделать, я рассказываю в своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре. Следите за обновлениями!
Product-market fit
Во время работы с несколькими стартапами в последнее время я заметил ментальную ловушку, в которую они порой попадаются. Называется она product-market fit (или product/market fit).
Само по себе это понятие (или метрика, которую можно посчитать на основе, скажем, анкетирования) легко понять даже интуитивно. Если вы создали продукт, подходящий для вашего рынка, у вас есть шансы на успех. Если потребитель продукт не понимает, не видит в нем ценности и повода достать кошелёк, рассчитывать на рост продаж самонадеянно.
Но есть одна тонкость – одного этого самого fit недостаточно. У меня был знакомый, который придумал инновационное (с его точки зрения) мобильное приложение. Действовал он прямо по учебнику – создал MVP и тестировал его всеми возможными способами. На каждом этапе доработки приложения он показывал его потенциальным покупателям, и они говорили, что приложение классное, стоящие своих денег.
На его пути к славе и богатству возникла только одна проблема - когда коммерческая версия приложения была готова и выложена в магазины приложений, количество скачиваний и платных установок оказалось значительно ниже самых пессимистичных прогнозов. Мой приятель списывал неудачу на недостаток рекламы и промо, и удвоил усилия на этом направлении. Результаты, однако, не оправдали ожиданий – продать достаточно приложений, чтобы окупить затраты на его создание и поддержание, оказалось невозможно.
В эту ловушку попадают далеко не только стартапы. Часто вполне традиционные бизнесы выходят на новые для себя рынки с продуктом, вполне, на первый взгляд, соответствующим ожиданиям целевой аудитории. Продукт «лечит боли» клиентов, делает для них «работу» (Jobs To Be Done), все как по учебнику. Но его не покупают – просто потому, что он теряется среди других продуктов, тоже неплохо справляющихся с этой задачей. И потребитель не видит достаточно причин для переключения с привычного продукта.
В известном смысле product/market fit - это необходимое условие, но не достаточное. Даже если ваш симпатичен потребителю, и даже если он достаточно инновационен, это еще не повод праздновать. Между «мне нравится» и «я покупаю» в современном мире, перенасыщенном товарами и услугами, пролегает пропасть.
Мы используем для работы несколько иной инструмент. Он, как нам кажется, направляет мышление команды в правильное русло. Мы сопоставляем ценности потребителей с КФУ преимуществ (КФУ - Ключевые Факторы Успеха). Мы ранжируем ценности и ожидания потребителей, и подбираем КФУ, которыми должна обладать компания, чтобы иметь возможность их удовлетворять. Например, если потребителю очень важен дизайн или usability продукта, то соответствующие компетенции должны стать ключевыми факторами успеха для нашей компании.
А вот из комбинации ценностей и КФУ уже рождаются требования к продукту. Если потребителю важен дизайн, и мы располагаем соответствующим КФУ, наш продукт должен быть красивым. Но через ценности и КФУ мы выходим не только на потребительские свойства продукта. Например, если потребителю важно подержать продукт в руках перед покупкой, мы в желаемых свойствах продукта отмечаем его присутствие в физических розничных сетях, и так далее.
Мы строим таблицу, которую мы назвали value/KFS/product fit, где KFS – это Key Success Factor, или КФУ. В ней три важных аспекта – ценности (потребности) клиента, ключевые факторы успеха (то есть нужные ресурсы или компетенции компании) и собственно продукт сходятся в одной точке. На наш взгляд это позволяет избежать ошибок при планировании будущего.
Более подробно все эти инструменты описаны в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре.
Во время работы с несколькими стартапами в последнее время я заметил ментальную ловушку, в которую они порой попадаются. Называется она product-market fit (или product/market fit).
Само по себе это понятие (или метрика, которую можно посчитать на основе, скажем, анкетирования) легко понять даже интуитивно. Если вы создали продукт, подходящий для вашего рынка, у вас есть шансы на успех. Если потребитель продукт не понимает, не видит в нем ценности и повода достать кошелёк, рассчитывать на рост продаж самонадеянно.
Но есть одна тонкость – одного этого самого fit недостаточно. У меня был знакомый, который придумал инновационное (с его точки зрения) мобильное приложение. Действовал он прямо по учебнику – создал MVP и тестировал его всеми возможными способами. На каждом этапе доработки приложения он показывал его потенциальным покупателям, и они говорили, что приложение классное, стоящие своих денег.
На его пути к славе и богатству возникла только одна проблема - когда коммерческая версия приложения была готова и выложена в магазины приложений, количество скачиваний и платных установок оказалось значительно ниже самых пессимистичных прогнозов. Мой приятель списывал неудачу на недостаток рекламы и промо, и удвоил усилия на этом направлении. Результаты, однако, не оправдали ожиданий – продать достаточно приложений, чтобы окупить затраты на его создание и поддержание, оказалось невозможно.
В эту ловушку попадают далеко не только стартапы. Часто вполне традиционные бизнесы выходят на новые для себя рынки с продуктом, вполне, на первый взгляд, соответствующим ожиданиям целевой аудитории. Продукт «лечит боли» клиентов, делает для них «работу» (Jobs To Be Done), все как по учебнику. Но его не покупают – просто потому, что он теряется среди других продуктов, тоже неплохо справляющихся с этой задачей. И потребитель не видит достаточно причин для переключения с привычного продукта.
В известном смысле product/market fit - это необходимое условие, но не достаточное. Даже если ваш симпатичен потребителю, и даже если он достаточно инновационен, это еще не повод праздновать. Между «мне нравится» и «я покупаю» в современном мире, перенасыщенном товарами и услугами, пролегает пропасть.
Мы используем для работы несколько иной инструмент. Он, как нам кажется, направляет мышление команды в правильное русло. Мы сопоставляем ценности потребителей с КФУ преимуществ (КФУ - Ключевые Факторы Успеха). Мы ранжируем ценности и ожидания потребителей, и подбираем КФУ, которыми должна обладать компания, чтобы иметь возможность их удовлетворять. Например, если потребителю очень важен дизайн или usability продукта, то соответствующие компетенции должны стать ключевыми факторами успеха для нашей компании.
А вот из комбинации ценностей и КФУ уже рождаются требования к продукту. Если потребителю важен дизайн, и мы располагаем соответствующим КФУ, наш продукт должен быть красивым. Но через ценности и КФУ мы выходим не только на потребительские свойства продукта. Например, если потребителю важно подержать продукт в руках перед покупкой, мы в желаемых свойствах продукта отмечаем его присутствие в физических розничных сетях, и так далее.
Мы строим таблицу, которую мы назвали value/KFS/product fit, где KFS – это Key Success Factor, или КФУ. В ней три важных аспекта – ценности (потребности) клиента, ключевые факторы успеха (то есть нужные ресурсы или компетенции компании) и собственно продукт сходятся в одной точке. На наш взгляд это позволяет избежать ошибок при планировании будущего.
Более подробно все эти инструменты описаны в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре.
Приглашаем вам посетить вебинар «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней», который пройдет 19 сентября. Зарегистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/
А 20 сентября в центре Москвы пройдет практикум на эту же тему. Регистрация по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1421914/
Скидка по промокоду SIXTYDAYS
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки.
Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.
Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?
Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.
Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
А 20 сентября в центре Москвы пройдет практикум на эту же тему. Регистрация по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1421914/
Скидка по промокоду SIXTYDAYS
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки.
Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.
Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?
Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.
Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Вебинар "Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней!" / События на TimePad.ru
ДЛЯ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ БУДУТ ДОСТУПНЫ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке»…
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке»…
Клиентская ценность - что это?
Если вы неверно понимаете клиентские ценности, ваш бизнес обречён.
На стратегических сессиях мы просим менеджмент составить карту рынка, обозначив ключевые клиентские сегменты и их ценности. И очень часто оказывается, что даже топ-менеджеры, связанные с маркетингом и продажами (то есть общающиеся с клиентами) имеют искаженное представление о клиентских ценностях, и оттого принимают совершенно неправильные коммерческие решения.
Рассмотрим b2b-отрасли. Ценность, которую топ-менеджеры всегда наносят на ценностную карту первым делом – цена. «Наш клиент хочет низкую цену», утверждают они. И проблема не в том, что странно было бы, если бы клиент просил высокую цену при возможности купить дешевле. А в том, что цена - это вообще не ценность.
Чего на самом деле хочет b2b-клиент? Чтобы не вдаваться в детали, просто скажем, что он хочет повысить свою прибыль, снизив входную себестоимость сырья или компонентов. Почему между ценностью «низкая цена» и ценностью «прибыль клиента» пролегает пропасть? Потом что если мы думаем, что клиенту нужна низкая цена, то все, что мы можем ему предложить - это низкую цену. А если мы думаем, что клиенту нужна прибыль, мы можем поразмышлять о том, как обеспечить его прибылью, не снижая цену. Например, помочь ему больше продавать. Или дороже. Или помочь ему сэкономить складские площади и оборотный капитал. Сократить его издержки на персонал. Иными словами, во втором случае у нас есть как минимум несколько опций, помимо банальной скидки.
Чего хочет b2c-клиент? Любой грамотный маркетолог скажет вам, что клиент, покупающий что-то для себя, всегда покупает только эмоции. Человек, покупающий Porsche, хочет чувствовать себя самым успешным в утреннем потоке машин. Человек, имеющий деньги, но ищущий самую низкую цену, ловит кайф от своей бережливости. Он покупает Mazda вместо Porshce и гордится своей рациональностью. Человек, у которого хватает только на «Ладу Калину», гордится, что он успешнее ездящих на автобусе, и убеждает себя, что «Лада» ничем не хуже Kia. И так далее.
Отсрочка платежа для b2b-клиента - не ценность, а средство удовлетворения другой ценности, например - возможности развиваться на деньги поставщика. Удобная доставка и в b2b, и в b2c - не ценность, а возможность избавиться от хлопот и сэкономить время. Престижность марки в b2b может быть, скажем, средством преодоления страхов клиента при инвестициях в оборудование. В b2c же это возможность удовлетворить собственное тщеславие, демонстрируя известный логотип окружающим.
Вся ваша команда (включая и HR-директора, и финансиста, и IT-директора) должна ясно понимать подлинные ценности ваших потребителей, и не путать их, ценности, со средствами их удовлетворения. Только ясное, твёрдое понимание подлинных ценностей клиента (обеспечить которое должен отдел маркетинга) позволит вашим топ-менеджерам принимать правильные решения в любой неопределенной ситуации.
О том, как построить успешную бизнес-модель, отталкиваясь от клиентских ценностей, читайте в моей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». Выход книги состоится в ближайшее время, следите за обновлениями.
Если вы неверно понимаете клиентские ценности, ваш бизнес обречён.
На стратегических сессиях мы просим менеджмент составить карту рынка, обозначив ключевые клиентские сегменты и их ценности. И очень часто оказывается, что даже топ-менеджеры, связанные с маркетингом и продажами (то есть общающиеся с клиентами) имеют искаженное представление о клиентских ценностях, и оттого принимают совершенно неправильные коммерческие решения.
Рассмотрим b2b-отрасли. Ценность, которую топ-менеджеры всегда наносят на ценностную карту первым делом – цена. «Наш клиент хочет низкую цену», утверждают они. И проблема не в том, что странно было бы, если бы клиент просил высокую цену при возможности купить дешевле. А в том, что цена - это вообще не ценность.
Чего на самом деле хочет b2b-клиент? Чтобы не вдаваться в детали, просто скажем, что он хочет повысить свою прибыль, снизив входную себестоимость сырья или компонентов. Почему между ценностью «низкая цена» и ценностью «прибыль клиента» пролегает пропасть? Потом что если мы думаем, что клиенту нужна низкая цена, то все, что мы можем ему предложить - это низкую цену. А если мы думаем, что клиенту нужна прибыль, мы можем поразмышлять о том, как обеспечить его прибылью, не снижая цену. Например, помочь ему больше продавать. Или дороже. Или помочь ему сэкономить складские площади и оборотный капитал. Сократить его издержки на персонал. Иными словами, во втором случае у нас есть как минимум несколько опций, помимо банальной скидки.
Чего хочет b2c-клиент? Любой грамотный маркетолог скажет вам, что клиент, покупающий что-то для себя, всегда покупает только эмоции. Человек, покупающий Porsche, хочет чувствовать себя самым успешным в утреннем потоке машин. Человек, имеющий деньги, но ищущий самую низкую цену, ловит кайф от своей бережливости. Он покупает Mazda вместо Porshce и гордится своей рациональностью. Человек, у которого хватает только на «Ладу Калину», гордится, что он успешнее ездящих на автобусе, и убеждает себя, что «Лада» ничем не хуже Kia. И так далее.
Отсрочка платежа для b2b-клиента - не ценность, а средство удовлетворения другой ценности, например - возможности развиваться на деньги поставщика. Удобная доставка и в b2b, и в b2c - не ценность, а возможность избавиться от хлопот и сэкономить время. Престижность марки в b2b может быть, скажем, средством преодоления страхов клиента при инвестициях в оборудование. В b2c же это возможность удовлетворить собственное тщеславие, демонстрируя известный логотип окружающим.
Вся ваша команда (включая и HR-директора, и финансиста, и IT-директора) должна ясно понимать подлинные ценности ваших потребителей, и не путать их, ценности, со средствами их удовлетворения. Только ясное, твёрдое понимание подлинных ценностей клиента (обеспечить которое должен отдел маркетинга) позволит вашим топ-менеджерам принимать правильные решения в любой неопределенной ситуации.
О том, как построить успешную бизнес-модель, отталкиваясь от клиентских ценностей, читайте в моей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». Выход книги состоится в ближайшее время, следите за обновлениями.
Стратегический консалтинг – не продажа экспертизы
По данным Statista, объем рынка бизнес-консалтинга в США в 2019 году составил 69,9 млрд долларов, или, по сегодняшнему курсу, около 4,9 триллиона рублей. Если бы в России этот рынок был развит так же, как в Америке, то, с учетом численности населения, у нас бы он составил около 2,1 трлн. С учетом того, что весь ВВП России в 2019 году составил 110 трлн, то консалтинговый рынок взял бы на себя около 2% ВВП, о чем российским консультантам, конечно, остается только мечтать. По данным РБК, в 2017 году (более свежих данных я не нашел, да и смысла нет) российские компании оплатили консалтинговых услуг на 120 млрд рублей. То есть рынок консалтинга в России существенно менее развит, чем аналогичный рынок в США – почти в 20 раз.
При этом под сочетанием «бизнес-консалтинг» могут пониматься совершенно различные услуги. Например, правовое или финансовое консультирование – это тоже бизнес-консалтинг, строго говоря, хотя он не имеет ничего общего с, скажем, стратегическим. Помощь в организации бизнес-процессов и помощь в выборе нового продукта – и то, и другое «бизнес-консалтинг», хотя это совершенно разные вещи.
Я бы разделил рынок консалтинга на два смысловых блока. Первый блок – это «продажа экспертизы». Некий человек или организация накопили уникальный опыт в решении конкретных, как правило прикладных бизнес-задач. Например, внедрение элементов бережливого производства или оптимизация складской логистики. И они продают этот опыт другим организациям, которые осознают, что могли бы, теоретически, пройти этот путь и сами, но быстрее и эффективнее будет обратиться к узким экспертам, заплатить им за их экспертизу, но по дороге многому у них научиться. Такой консалтинг всегда был, есть и будет, и вряд ли он сильно изменится – меняются только сами продукты. Консультант владеет технологией и алгоритмом его внедрения, который адаптирует под каждую компанию с учетом ее специфики, но без драматических изменений.
Основная особенность такого консалтинга – результат работ известен заранее и может быть четко формализован в ТЗ, и даже закреплен в договоре. Например, консультанты по энергоэффективности берут свою комиссию в виде процента от сэкономленных клиентом затрат на энергоресурсы. При этом еще до старта работ обеим сторонам очевидно, что одна сторона (консультант) обладает заведомо более сильной экспертизой, чем другая (клиент). Хотя и консультанты из этой сферы часто жалуются на то, что клиенты постоянно ставят под сомнение их экспертизу и пытаются навязывать свои решения.
Совершенно иное дело – консалтинг стратегический. Объем его рынка в России посчитать, наверное, вообще невозможно, но очевидно, что он невелик. На то есть множество разных причин, но одна из важных причин – потенциальные клиенты подходят к нему с мерками «экспертного» консалтинга, и потому либо не заказывают его вообще, либо предъявляют потенциальным исполнителям фантастические требования.
«На сколько вырастет моя прибыль после вашего консалтинга?». «Что вы можете нам советовать, если никогда не продавали такой продукт сами?» – типичные вопросы таких «клиентов», которые на самом деле никогда и ничего ни у кого не закажут. Они, еще не дослушав ответы, уже уверены, что стратегический консультант притворяется экспертом, который, как в случае с «экспертным» консалтингом, должен лучше заказчика знать, как вести бизнес. И они, вполне логично, ставят такую экспертизу под сомнение, либо пытаются привязать оплату к «результату», что, конечно же, абсурдно.
Стратегический консалтинг – не продажа экспертизы. Как говорил Уоррен Баффет, «не бывает экспертов по будущему – есть только эксперты по прошлому». Стратегия, однако, это ответы на вопросы о будущем. Мы живем в мире, где глубокая отраслевая экспертиза порой может не помогать, а мешать развитию. Возьмем, к примеру, гипотетического эксперта в розничной торговле с опытом в 30 лет. Может ли он помощь розничной сети, борющейся за жизнь с онлайн-конкурентами? Не факт, зависит от того, чем он занимался в последние 5-7 лет.
По данным Statista, объем рынка бизнес-консалтинга в США в 2019 году составил 69,9 млрд долларов, или, по сегодняшнему курсу, около 4,9 триллиона рублей. Если бы в России этот рынок был развит так же, как в Америке, то, с учетом численности населения, у нас бы он составил около 2,1 трлн. С учетом того, что весь ВВП России в 2019 году составил 110 трлн, то консалтинговый рынок взял бы на себя около 2% ВВП, о чем российским консультантам, конечно, остается только мечтать. По данным РБК, в 2017 году (более свежих данных я не нашел, да и смысла нет) российские компании оплатили консалтинговых услуг на 120 млрд рублей. То есть рынок консалтинга в России существенно менее развит, чем аналогичный рынок в США – почти в 20 раз.
При этом под сочетанием «бизнес-консалтинг» могут пониматься совершенно различные услуги. Например, правовое или финансовое консультирование – это тоже бизнес-консалтинг, строго говоря, хотя он не имеет ничего общего с, скажем, стратегическим. Помощь в организации бизнес-процессов и помощь в выборе нового продукта – и то, и другое «бизнес-консалтинг», хотя это совершенно разные вещи.
Я бы разделил рынок консалтинга на два смысловых блока. Первый блок – это «продажа экспертизы». Некий человек или организация накопили уникальный опыт в решении конкретных, как правило прикладных бизнес-задач. Например, внедрение элементов бережливого производства или оптимизация складской логистики. И они продают этот опыт другим организациям, которые осознают, что могли бы, теоретически, пройти этот путь и сами, но быстрее и эффективнее будет обратиться к узким экспертам, заплатить им за их экспертизу, но по дороге многому у них научиться. Такой консалтинг всегда был, есть и будет, и вряд ли он сильно изменится – меняются только сами продукты. Консультант владеет технологией и алгоритмом его внедрения, который адаптирует под каждую компанию с учетом ее специфики, но без драматических изменений.
Основная особенность такого консалтинга – результат работ известен заранее и может быть четко формализован в ТЗ, и даже закреплен в договоре. Например, консультанты по энергоэффективности берут свою комиссию в виде процента от сэкономленных клиентом затрат на энергоресурсы. При этом еще до старта работ обеим сторонам очевидно, что одна сторона (консультант) обладает заведомо более сильной экспертизой, чем другая (клиент). Хотя и консультанты из этой сферы часто жалуются на то, что клиенты постоянно ставят под сомнение их экспертизу и пытаются навязывать свои решения.
Совершенно иное дело – консалтинг стратегический. Объем его рынка в России посчитать, наверное, вообще невозможно, но очевидно, что он невелик. На то есть множество разных причин, но одна из важных причин – потенциальные клиенты подходят к нему с мерками «экспертного» консалтинга, и потому либо не заказывают его вообще, либо предъявляют потенциальным исполнителям фантастические требования.
«На сколько вырастет моя прибыль после вашего консалтинга?». «Что вы можете нам советовать, если никогда не продавали такой продукт сами?» – типичные вопросы таких «клиентов», которые на самом деле никогда и ничего ни у кого не закажут. Они, еще не дослушав ответы, уже уверены, что стратегический консультант притворяется экспертом, который, как в случае с «экспертным» консалтингом, должен лучше заказчика знать, как вести бизнес. И они, вполне логично, ставят такую экспертизу под сомнение, либо пытаются привязать оплату к «результату», что, конечно же, абсурдно.
Стратегический консалтинг – не продажа экспертизы. Как говорил Уоррен Баффет, «не бывает экспертов по будущему – есть только эксперты по прошлому». Стратегия, однако, это ответы на вопросы о будущем. Мы живем в мире, где глубокая отраслевая экспертиза порой может не помогать, а мешать развитию. Возьмем, к примеру, гипотетического эксперта в розничной торговле с опытом в 30 лет. Может ли он помощь розничной сети, борющейся за жизнь с онлайн-конкурентами? Не факт, зависит от того, чем он занимался в последние 5-7 лет.