Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней

Существуют ли «вечные» бизнес-модели? Не меняющиеся с течением времени? Очевидно, что нет. Розничная торговля, производство, логистика, банки, оптовая торговля, услуги – вспомните, каково было делать бизнес в этих отраслях еще 10 лет назад. Что из успешных решений того времени осталось сейчас?

Постоянная адаптация бизнес-модели к новой реальности – задача любого бизнеса, претендующего на устойчивость. Слово «устойчивость» уже не значит «стабильность», «неизменность». Наоборот, устойчивость означает постоянные перемены. Меняются тренды, технологические эпохи, скорости – бизнес должен постоянно адаптироваться по новые условия.

Мы разработали механизм, помогающий делать это быстро – все за 60 дней, если взяться за дело всерьез.

Подробно мы будем говорить об этом на наших мероприятиях 11 и 12 июля. Но начнем мы сегодня – с прямого эфира, который проведем бесплатно в Zoom в 19:00. Предварительная регистрация не требуется: https://us02web.zoom.us/j/89402513

Как перейти к росту за 60 дней?

Если вы не в курсе, все мы живем в мире VUCA. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Про мир VUCA нам рассказывают давно, да, в общем-то, идея уже и не нуждается в обосновании – посмотрите вокруг себя. Жизнь как в статусе Фейсбука – все сложно. А последствия коронавируса сделали все еще сложнее.

Но одной констатации того неоспоримого факта, что мир вокруг меняется, явно недостаточно для эффективной адаптации бизнеса к изменяющейся среде. Вот читаете вы вечером книгу о мире VUCA, и все там выглядит вполне убедительно. Мир меняется, и нам надо не отставать. А завтра вы приходите в офис – а там сотрудники, клиенты, продажи, логистика, производство. С чего начинать? За что хвататься?

Я много лет размышлял над этой проблемой. Я видел, что руководители бизнеса страдают от того же, от чего страдал и я сам в свою бытность директором. Они либо слишком «снаружи» бизнеса, либо слишком «внутри». Когда они где-нибудь далеко от офиса, их мысль летит свободно и легко, они мыслят стратегически и заглядывают за горизонты. Но эти мысли слишком концептуальны, им не хватает конкретики. Но стоит им оказаться в офисе, как конкретики оказывается чересчур много – руководители погружаются в какие-то платежки, дебиторку, увольняющихся сотрудников. Они тонут в деталях, и от стратегичности уже не остается и следа. Они словно бы проскакивают нужную остановку, из визионерства ныряют сразу в микроменеджмент и обратно.


В поисках нужной «остановки» я перепробовал различные методики, и остановился на бизнес-модели. Существуют разные подходы – модель из девяти пунктов, модель из четырех. Я остановился на пяти:
• кто наш клиент
• какие ценности мы для него создаем
• какие процессы создают ценность
• какие ресурсы нам нужны
• как мы на этом зарабатываем

Вполне, на вид, рабочая модель. Жить в мире VUCA – это постоянно адаптировать ответы на эти 5 вопросов под новые вводные. Например, мир постепенно уходит в онлайн, или потребитель больше ценит время, или конкуренты задают новые тренды – это означает, что нам пора что-то менять. Чаще всего изменения касаются всех пяти пунктов. Казалось бы, что может быть проще? Есть пять вопросов, найди на них пять новых ответов – и план адаптации у тебя в кармане!

Но я обнаружил, что ответ на 5 вопросов – это слишком высокий уровень решения для осуществления операционных изменений. Написать в бизнес-модели новые клиентские ценности это одно, а поменять десятки мелких, иногда почти не видных глазу процессов внутри компании – это совсем другое. И тогда я добавил к бизнес-модели еще один очень простой и визуальный инструмент – цепочку ценности. И это резко добавило всей модели практичности – ее действительно теперь можно переработать за 60 дней, начиная от стратегического видения и заканчивая конкретными шагами.

О цепочке ценности я расскажу в следующем выпуске, а 11 и 12 июля мы будем очень подробно рассказывать обо всем механизме адаптации бизнеса к новым условиям за 60 дней. Приходите к нам, для этого нужно зарегистрироваться по ссылкам, будет интересно. 11 июля мы поработаем в формате вебинара для тех, кому неудобно ехать в центр Москвы, а 12-го – в формате практикума в уютном помещении в центре столицы.

Ссылки тут:

Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/

Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464Как перейти к росту за 60 дней?

Если вы не в курсе, все мы живем в мире VUCA. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Про мир VUCA нам рассказывают давно, да, в общем-то, идея уже и не нуждается в обосновании – посмотрите вокруг себя. Жизнь как в статусе Фейсбука – все сложно. А последствия коронавируса сделали все еще сложнее.

Аудиоверсия данной статьи

Туннельное зрение в бизнесе

Что такое «туннельное зрение»? Это тяжелый и неприятный зрительный недуг, при котором человек утрачивает периферийное зрение и видит только непосредственно перед собой. К счастью, в большинстве случаев заболевание излечимо.

Туннельное зрение в бизнесе – это способность видеть в каждый момент времени только один аспект работы компании. Например, в фокус внимания руководителя попадает проблема высоких издержек, и он начинает заниматься ею. Это может повлечь за собой два неприятных последствия. Первое – он может принимать решения без учета того, как они скажутся на других аспектах работы компании, например на качестве продукта. Второе – в данный момент проблема высоких затрат может оказаться отнюдь не самой острой.

Вы наверняка встречали в жизни таких людей – они способны неплохо видеть локальный вопрос, но не картину в целом. Деревья, но не лес. Словно они смотрят на мир через свернутую в трубку газету. К сожалению, никакой руководитель не свободен в полной мере от этого заболевания, у нас у всех бывают обострения. Говорю это как генеральный директор с 15-летним стажем. Особенно мы страдаем ими в кризисы, когда выручка падает, а клиенты испаряются. Наше зрение до предела фокусируется на проблемных зонах. Но, во-первых, так можно нечаянно отрезать то, что должно расти. А, во-вторых, сжатие – не спасение от кризиса. Бизнес должен меняться, а не только сжиматься. А меняться без полной картины невозможно.

Но что такое «полная картина»? При проведении стратегических сессий мы создаем ее с помощью цепочек создания ценности – общей (рыночной) и внутренней.

Что такое «рыночная цепочка»? Представьте себе бумажный стаканчик кофе (некая ценность), купленный вами в кофе-поинте по пути на работу. Он начал свой путь к вам как минимум в трех точках – на далекой жаркой плантации, где рос кофе, в нефтяной скважине, откуда родом пластиковая крышечка, и в лесу, где росло дерево, ставшее бумагой. Десятки компаний и сотни процессов были задействованы, чтобы сырье превратилось в стакан кофе по приемлемой цене в данном кофе-поинте. Если вы участник этого рынка, визуализировать этот путь очень полезно, так как в современном мире он часто меняется. Например, «Додо Пицца» запускает проект «Дринкит», который, насколько я могу судить, изменит «кофейную» цепочку и способен вытолкнуть из нее несколько звеньев. И если вы – такое звено, может, вам стоит насторожиться? Но рекомендую держать визуализацию этой цепочки перед глазами не только для реакции на изменения – может, вам придет в голову идея как изменить ее самим?

Каждое звено в такой цепочке – это какая-то компания. Но у нее внутри тоже происходят процессы, создающие ценность и для следующего звена, и, в какой-то степени, для конечного потребителя. Например, вы можете быть оптовиком на рынке кофе. Основные ценности для следующего звена в рыночной цепочке, которые вы создаете – это, допустим, ассортимент, наличие, сервис. Эти ценности рождаются в результате взаимодействия внутренних процессов вашего бизнеса. Но не всех – некоторые процессы вносят в ценность больший вклад, чем другие. И вы должны четко знать, какие именно процессы вносят основной вклад в ценность, и принимать все решения с учетом этого.

Мы часто смотрим на бизнес через финансовые отчеты, оргструктуру, отчеты по продажам и т.д. Но они в лучшем случае показывают результаты работы. Но сама работа – это процесс, точнее, множество связанных между собой процессов. И от того, насколько четко они работают, зависит и конечный результат. Анализируя любую проблему или идею, не забудьте взглянуть на обе цепочки – рыночную и внутреннюю. Какие проблемы и возможности кроются в их звеньях?

Подробнее о том, как при помощи анализа цепочек ценности можно поменять бизнес-модель, и даже пересобрать ваш бизнес заново, если требуется, я буду рассказывать на мероприятии, которое пройдет 11-го июля в виде вебинара, а 12-го июля в формате очного мероприятия в Москве, так что можете выбрать что вам удобнее. Приходите, будет очень интересно!

Ссылки на регистрацию:

Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)

https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/

Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464/

Аудиоверсия данной статьи

Руководство по переменам

Моя новая книга «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней» выйдет уже в сентябре. Она написана, сейчас идет работа с текстом и иллюстрациями.

Эта книга будет отличаться от всех предыдущих.

Я всегда старался, чтобы мои книги были практичными, они ведь «основаны на реальных событиях». Но эта книга – не просто концепция, а настоящий учебник. С рабочей тетрадью, которую можно будет скачать с сайта. Учебник по осуществлению перемен.

Если как следует задуматься, то управление бизнесом – головокружительно сложное дело. Представьте, сколько вопросов нужно держать в голове одновременно. Потребитель, рынки, клиенты, конкуренты, продукт, себестоимость, вовлеченность персонала, продажи, производство, безопасность, планирование, финансы, налоги… Как генеральный директор с пятнадцатилетним стажем я знаю, о чем говорю. В повседневной жизни многие вопросы можно (и нужно) отдать подчиненным. Но не тогда, когда назрела необходимость перемен.

Почему? Потому что перемены никогда не касаются только одной части бизнеса. Поменяйте ценовую концепцию – и вам, возможно, придется пересобирать полбизнеса, от себестоимости и финансов до корпоративной культуры и компетенций. Нацельтесь на новые сегменты – и вам придется задуматься и о сервисе, и об инвестициях, и о ФОТ, и об офисных площадях. Ни один топ-менеджер не видит всю компанию так, как видит (или, по крайней мере, должен видеть) генеральный директор или собственник.

На свете множество хороших инструментов. Например, бизнес-модель. Сколько книг только на эту тему написано. Или бюджетирование. Маркетинг или проектный менеджмент. HR-технологии и бережливое производство. Все это – важные управленческие инструменты для решения конкретных, прикладных задач. Но перемены в бизнесе – это не прикладная задача, а фундаментальная. А есть ли хорошие книги о переменах?

Есть. И их, конечно, много. Но 98% из них – это концепции, написанные консультантами и бизнес-мыслителями. От уровня мышления авторов порой захватывает дух (без иронии). Чувство это, однако, испаряется, когда ты потом утром приходишь в офис и начинаешь еженедельную планерку по дебиторской задолженности. Я отлично это помню по времени, когда я был генеральным директором крупной коммерческой организации и читал 2-4 книги в месяц. Они украшали мои книжные полки, я черпал из них полезные мысли и идеи, но до реализации доходили немногие. Я был согласен с авторами, но не понимал, как эти прекрасные мысли, созревшие где-нибудь в Калифорнии или на Манхэттене, можно успешно внедрить в офисе недалеко от МКАД.

Когда я стал консультантом, мне тоже не хватало легкой и единой методики. Я использовал традиционные стратегические инструменты, но они были сложноваты для понимания топ-менеджерами и плохо склеивались в одну логическую цепь – вот причины для перемен, вот наши выводы, вот наши действия.

Нащупывать идею с цепочкой ценности я начал года три назад, и постепенно, кейс за кейсом, я дорабатывал методику, и вот, в конце концов, доработал до уровня, который не стыдно поместить в книжку. Не думаю, что сильно преувеличу, если скажу, что это первое полноценное руководство по тому, как глубоко продумать перемены в компании, охватив если не все, то все критически важные аспекты ее деятельности.

Эта книга не будет интересна тем, кто любит красивые концепции. Для них издательства, словно гигантские фабрики, постоянно печатают соответствующие книги, и это тоже здорово, потому что концепции двигают мысль вперед. Но эта книга для руководителей, которые не только хотят читать о переменах, но и осуществлять их. Взяв в руки эту книгу, они смогут сделать это – шаг за шагом, главу за главой. К книге мы будем выпускать еще видеокурсы и другие полезные инструменты, у нас столько идей, что не успеваем записывать…

Книга выйдет только в сентябре. Но уже в июле, уже в эти выходные вы сможете ознакомиться с концепцией в ходе мероприятия, которое пройдет 11-го в формате вебинара (для тех, кому удобнее так), а 12-го – в формате очной камерной встречи в Москве. Я расскажу подробно о методике, с кейсами и примерами.

Ссылки на регистрацию:

Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/

Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464/

Первым 20 участникам практикума в подарок печатная версия июньского номера журнала Business Excellence, а всем остальным участникам, в том числе посетителям вебинара, мы дарим электронный выпуск журнала

Вебинар «Нормирование в отделе оптовых продаж»

20 июля в 18:00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Нормирование в отделе оптовых продаж», организованный РБК Pro.

На тему оптовых продаж и вообще продаж в сфере b2b я писал и рассказывал много, у меня есть онлайн-курс на эту тему. Большинство компаний совершают одну и ту же ошибку, используя в качестве главного, а чаще всего и единственного инструмента управления продажами материальную мотивацию. Но даже если наряду с мотивацией компания обучает своих сотрудников в продажах, одной лишь мотивацией невозможно решить задачу роста продаж.

Успех оптовых продаж зависит далеко не только от переговорных навыков сотрудника. Скорее, переговорные навыки - необходимое, но ни в коем случае не достаточное условие успеха. Для успеха в b2b-продажах необходима четкая организация алгоритма процесса.

Оптовые продажи почти всегда отлично алгоритмизуются, то есть разбиваются на четкие задачи и нормативы, управление которыми приносит значительно больший эффект, нежели просто выплата бонуса за результат. О том, как это сделать, я расскажу в ходе вебинара. Ссылка на регистрацию: https://events.webinar.ru/rbc/5471155/f0c52d709bba2ae020e47ba7694a6a8f

Переход на удаленку – неочевидные последствия

Вряд ли кто-то всерьез будет спорить с тем, что количество человеко-часов удаленной работы в мире вырастет. Я не считаю, что теперь все поголовно будут работать из дома, я к этому отношусь довольно скептически. Но я уверен, что количество случаев частичной работы из дома – когда у сотрудника будет два-три дня в офисе, не более, – увеличится.

Самоизоляция позволила нам провести эксперимент по удаленной работе, но этот эксперимент был лишен научной чистоты. На удаленку перешли коллективы хорошо знающих и давно сработавшихся друг с другом людей. От того, что они начали видеть физиономии друг друга только на мониторах, в их жизни мало что поменялось. Но представьте, что 50% коллектива сменилось. И представьте, что этот коллектив – это топ-менеджеры. Сомневаюсь, что можно не только нанять, но и погрузить в корпоративную культуру, сделать частью команды нового человека через Zoom.

Но суть текста не в этом. Итак, количество человеко-часов работы дома возрастет. Как это скажется на экономике? Я набросал свои прогнозы, возможно, у вас другая точка зрения, вот и интересно будет сопоставить.

Начнем с тех, кто выиграет, хотя бы косвенно:

1. Немного выиграет продуктовый ритейл и сервисы доставки блюд. Люди меньше будут ходить в корпоративные столовые или есть бизнес-ланчи по соседству, и чаще будут питаться дома. Часть бюджета перетечет из кармана кейтеринговых операторов в карманы продовольственных сервисов.
2. Дома люди будут оборудовать рабочее место с любовью. Если сейчас офисные кресла покупает завхоз, и либо экономит, либо выбирает за откат, то люди, жалея свои спины, будут выбирать более качественные (и дорогие) кресла, что может быть на руку производителям.
3. Коммунальные платежи за свет и воду в домах тоже вырастут. Для каждого отдельного человека – едва заметно, но в масштабах страны это огромные цифры.

Проигравшие проиграют, однако, больше.

1. Все, что касается офиса – от сдачи в аренду до кейтеринга и канцтоваров, – однозначно пострадает. Где-то я читал, что канцтоваров в офис покупается в среднем на 30-40% больше, чем используется. Когда сотрудники будут дома сами следить за своими канцтоварами (даже если их им будет компенсировать работодатель), они не будут покупать ненужное. Ремонты в офисе нужно будет делать реже, перегородки заказывать реже, мебель менять реже, коврики чистить реже и т.д.
2. Бензин и автосервисы. Меньше пробеги машин по маршруту «дом-офис» – меньше топлива, меньше поломок и реже ТО. Если в городах хоть немного снизятся пробки, расход топлива и износ двигателей тоже снизится. Машину можно будет менять реже, что не поможет и без того не процветающему рынку новых авто. Ну а за ним – автокредитование, страхование, резина и т.д.
3. Офисная одежда и обувь. Дома в Zoom не зазорно выходить в одежде попроще, а офисная «сбруя» будет реже носиться и, следовательно, реже изнашиваться. Да и одежда вообще. В году около 240 рабочих дней. Если всего два дня в неделю вы работаете из дома, то вы 96 дней не одеваете верхнюю одежду и уличную обувь – целых три месяца. На сколько дольше она прослужит?
4. Косметика. Возможно, женщины со мной не согласятся, но для удаленной работы женщине нет смысла выглядеть так же, как для похода в офис. Уважающая себя женщина и в Zoom будет выглядеть достойно, но там это все-таки попроще.
5. Коворкинги. Еще зимой это была альтернатива офису или дому, а сейчас – рассадники вируса.
6. Общественный транспорт. В крупных городах он, в основном, государственный, но много где еще частный.
7. Такси. Многие от метро до офиса и от офиса до метро берут такси – теперь будут делать это реже.
8. Няни. Сейчас многие семьи платят няне только потому, что не успевают после работы забрать детей из садика или школы. С удаленной работой хотя бы некоторые дни они смогут делать это сами.

На самом деле последствия данной пандемии мы пока не можем осмыслить, и сделаем это, как обычно, через пару лет. Но в одном я не сомневаюсь – они будут серьезнее, чем нам сейчас кажется.

Аудиоверсия "Переход на удаленку - неочевидные последствия"

Приглашаем вас на бесплатные вебинар и практикум «Как прокачать управленческие навыки?»

Святослав Бирюлин проведет бесплатный вебинар 1 августа, а 9 августа пройдет бесплатное трехчасовое оффлайн-мероприятие в центре Москве.

Вам нужен наш вебинар или практикум, если:

01  Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
02 Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
03 Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
04 Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
05 Компания теряет свои рыночные позиции;
06 Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
07  У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.

Регистрация на бесплатный вебинар: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380017/

Регистрация на бесплатный практикум: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380074/

Первым 20 участникам практикума в подарок печатная версия июньского номера журнала Business Excellence, а всем участникам вебинара, мы подарим элетронную версию

Руководитель – это состояние души

Кто такой «сильный и профессиональный топ-менеджер»? Человек с дипломом MBA? Человек, руководивший кем-либо много лет? Я на своем веку видел много отвратительных руководителей с большим опытом и десятком дипломов.

Бизнес-курсы или школы часто только уводят слушателей в сторону от ключевого вопроса. Один выпускник очень престижной школы, мой клиент, долго с упоением рассказывал мне чему он там научился. Он упоминал бизнес-модели, стратегии, инновации – рассказывал, что исписал два толстых блокнота потрясающими идеями. И лишь об одном он ни разу не упомянул – о людях.

Ричард Бренсон – дислексик, бросивший школу в 16 лет, едва умеющий читать и писать и не получивший никакого системного образования, и это не помешало ему создать Virgin. Что помогло ему добиться этого? Потрясающее бизнес-чутье? Нет, его первые попытки создать бизнес были неудачными. Помогло ему в этом умение выстраивать отношения с людьми.

Что позволило человеческому мозгу развиться до сегодняшнего уровня – которым не может похвастаться ни одно другое существо на планете? Много лет ученые твердили, что труд – впервые заточив конец палки камнем, обезьяна сделала первый шаг на пути к homo sapiens. Но современные ученые доказали, что это не так. Сравнивая мозги современных обезьян, ученые заметили очевидную корреляцию – чем больше была стая, в которой жила обезьяна, тем лучше был развит ее мозг. Сложность и развитость мозга является следствием числа и сложностей социальных связей, которые необходимо поддерживать особи. Именно необходимость общаться с другими и вписываться в общество – предугадывать мысли и действия других, выстраивать эффективную стратегию поведения, – и сделало из обезьяны человека. А уже потом он взялся за палку.

Умение коммуницировать – ахиллесова пята российских топ-менеджеров. Они плохо управляют своими подчиненными, отвратительно общаются между собой, а мысль о том, что собственным руководителем тоже необходимо управлять, повергает их в шок. Исключения, безусловно, имеются, но они в явном меньшинстве. При этом предмет «психология управления» не входит в список предметов большинства бизнес-школ. На мой взгляд, это все равно, что преподавать балет без разучивания движений.

О психологии управления мы поговорим в ходе бесплатного вебинара «Как прокачать управленческие навыки», который я проведу в субботу, 1-го августа. Ссылка на регистрацию https://bit.ly/32YhIvO

А 9-ого августа пойдет в центре Москвы пройдет бесплатный практикум на эту же тему. Регистация по ссылке https://bit.ly/39CWN2Y

Вебинар и практикум будут интересен всем, кто уже руководит сам, в особенности тем, кто руководит руководителями. Речь пойдет о том, как понять самое сложное, с чем приходится иметь дело любому менеджеру или предпринимателю – других людей.

Первым 20 участникам практикума в подарок печатная версия июньского номера журнала Business Excellence, а всем участникам вебинара, мы подарим элетронную версию.

Смертный грех стратегии

В России и других странах бывшего СССР принято (по неизвестной причине) разделять «стратегию» и «тактику». Множество людей верят, что они живут порознь, не понимая, что тем самым они психологически еще больше усугубляют разрыв между принятыми стратегическими решениями и повседневными действиями.

Самые дальновидные предприниматели сейчас заняты стратегией. Вся «хирургия» с отрезанием ненужного давно закончена, нужно думать как жить дальше. Понятно, что думать о 2023-м годе сейчас сложно, но о конце 2020-го и о 2021-м – вполне, а это в наше время уже тянет на стратегию. Если не думать об этом сейчас, потом будет уже поздно.
Но думать и даже решать – не значит потом исполнить. Даже в компаниях, где если нет формальной стратегии, но есть стратегическое мышление, разрыв между целями и реальностью зияет черною дырой, куда летят все усилия по разработке стратегии. Это выражается в том, что в стратегии мы – клиентоориентированные, автоматизированные, цифровизованные, а в повседневной, операционной жизни мы делаем примерно то же, что и вчера. Со вчерашним же результатом.

Когда можно сказать, что «стратегия работает»? Она работает, если выполняется сразу три условия.
Первое. Когда каждый день каждый сотрудник, возможно, и сам того не осознавая, делает что-то в направлении задуманных изменений. Например, сотрудник отдела сбыта ищет именно нужных клиентов. Производство меняет свойства продукта в заданном направлении. Закупки ищут нужное сырье. Программисты «допиливают» систему учета, создавая нужные отчеты и обработки. Стратегия должна быть «разлита» по всей компании. Не каждый сотрудник должен понимать стратегию. Но каждый должен знать, что ему делать.

Второе. Неотъемлемое свойство любого плана – короткий срок его жизни. Не успевают высохнуть чернила на плане, как исходные условия меняются. Например – важный стратегический проект оказывается слишком дорогим, его приходится отложить. На рынок вклинивается сбоку неожиданный конкурент или товар-субститут. Спрос на новые продукты оказывается ниже/выше планового. Стратегия работает, если в ней вшит механизм адаптации к изменениям.

Третье – каждое будничное решение принимается с учетом стратегии. Или, вернее, стратегия такова, что позволяет найти в ней ответ на большинство вопросов. Например – открывать ли филиал в регионе или искать партнера? Передавать на аутсорсинг или оставить у себя? Соглашаться на закупки сырья подешевле, но похуже? Автоматизировать или пока оставить так?

Если все три условия выполняются одновременно, усилия по разработке стратегии не пропали даром. Смертный грех стратегии – тратить время на разработку планов, не соответствующих этим условиям. Уж лучше тогда положиться на волю рока и работать наугад. Некоторым везет.

Но это очень сложно, и, к сожалению, традиционные методики разработки стратегии в этом помогают очень мало. Совершенно неясно, как перейти от SWOT-анализа к ответу на вопрос, что изменить в свойствах продукта или политике ценообразования. Три года назад я начал разработку собственной методики, основанной на цепочке создания ценности. Она успешно прошла полевые испытания в десятке проектов и позволила решить самую сложную задачу – соединить между собой стратегическое видение и повседневные задачи. Моя новая книга, «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» на эту тему выйдет уже осенью.

аудиоверсия этой статьи

Бесплатный вебинар «Как прокачать управленческие навыки!» уже завтра. Зарегистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380017/

Вам нужен наш вебинар, если:

⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.
⁃
Еще более подробно мы будем говорить об этом 9 августа (воскресенье) в ходе бесплатного трехчасового Практикума Святослава Бирюлина «Как прокачать управленческие навыки», который пройдет в центре Москвы в очном формате. Зарегистрироваться можно тут: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380074/

Стратсессия - послевкусие

Мы часто проводим стратсессии - и как отдельный продукт, и как часть общего процесса разработки стратегии. И во вторых случаях мы наблюдаем интересный феномен: отношение команды к стратегическим инициативам меняется по мере их детализации. 

Не так давно я проводил очередной Zoom с командой, уже завершающей разработку стратегии. В сессии принимали участие только люди, давно работавшие над задачей и участвовавшие во всех обсуждениях. Это было рутинное совещание, задачей которого было финализировать и закрепить тот перечень стратегических проектов, который команда выбрала в ходе работы. На экране была таблица проектов, которую все участники видели как минимум раз десять, и принимали в ее создании деятельное участие. 

И вдруг ко всеобщему изумлению одна из участниц спросила - стоп, а что мы подразумеваем под проектом таким-то? Чего именно мы собираемся достичь? Собственник, принимавший активное участие в процессе, потерял дар речи. Представьте себе эмоции директора, который полгода обсуждает с командой открытие, допустим, филиала в соседнем городе. И вот уже все посчитано и пересчитано, и юрлицо зарегистрировано, и сотрудники подобраны, и билеты куплены. И вдруг ключевой член команды задаёт вопрос - а зачем нам, собственно, этот город? Вот такое же примерно лицо было у собственника. 

Но как выяснилось, та девушка была не одинока. Ее пример оказался заразителен, и вдруг в общий эфир посыпались вопросы - а это что? А это нам зачем? А тут мы что собираемся делать? Собственник извинился и свернул совещание. Потом он написал мне вопрос - что это вообще было? С чего это они вдруг решили дать задний ход после двух месяцев обсуждения?

На самом деле они не дали задний ход. И вообще, все сотрудники в той команде на редкость активны, умны, деятельны. Но просто именно в тот момент, именно на том совещании абстрактные стратегические инициативы вдруг стали для них чем-то, за что они завтра начнут отвечать. И им вполне предсказуемо стало страшновато. 

Представьте, что вы решили прыгнуть с парашютом. Вы проходите инструктаж, тренируетесь, готовитесь. Вы прекрасно понимаете, что вас ждёт, но вы уверены, что вы справитесь. А потом оказываетесь на огромной высоте, в одном шаге от прыжка, и чувствуете, что ваши ноги словно приклеились к полу. Вы знали на что идёте? Конечно. Легче ли вам от этого? Отнюдь. 

Когда сотрудники увлечённо стратегируют, строят планы и предлагают проекты, они порой очень смелы. Конечно, встречаются и другие персонажи, которым в любой идее мерещится проблема, а не победа. Но в здоровых, особенно молодых коллективах, полные энтузиазма сотрудники чаще смотрят на мир оптимистично, порой чересчур оптимистично. До тех пор, пока до них не доходит, что все, что они накреативили, теперь им же и реализовывать. Со всей полнотой ответственности за результат. 

Но в здоровом коллективе подобная оторопь носит временный характер и быстро проходит. Поэтому если вдруг при переходе от рассуждений к практике ваши сотрудники внезапно стали менее воодушевленными - это временно, и, скорее всего, быстро пройдёт. Куда хуже, если энтузиазма у них не было с самого начала.