Но стратегический консультант – это не волшебник с третьим глазом, видящий будущее и непостижимым образом обладающий экспертизой во всех отраслях. Это человек или организация, владеющая методикой, позволяющей (при наличии релевантных исходных данных и должных усилий со стороны команды) решить чрезвычайно сложную задачу – соединить воедино множество разных факторов внешней и внутренней среды и отыскать путь, с наибольшей степенью вероятности ведущий к успеху.
Видели ли вы когда-либо компании, у первых лиц которых масса стратегических идей, но в реальности они больше мечтают, чем делают? Им не хватает методологии по превращению идей в проекты, и им нужен стратегический консультант. Видели ли вы компании, у которых, наоборот, дефицит идей? Все, что бы они ни придумали, уже кто-то сделал, и они в тупике. Им тоже нужен стратегический консультант, но не в качестве источника идей, а в качестве методолога, помогающего эти идеи отыскать, протестировать и, при необходимости, воплотить.
Никто не сделает бизнес успешнее, кроме тех, кто им руководит и в нем работает. Консультант может лишь помочь. Например, превратить данные в информацию. Идею – в рабочий проект. Кризис идей в инновационные предложения (мы делаем это при помощи «инновационных сессий»). Консультант – не врач, лечащий болезни, а методист, помогающий двигаться быстрее, точнее, результативнее.
Я мало видел предпринимателей, не читающих регулярно бизнес-книги. И я мало видел предпринимателей, воплощавших в реальность хотя бы 10% из прочитанного. Для того, чтобы воплощать идеи, нужна методология. В частности, я разработал свою методику создания стратегии или переосмысления бизнес-модели, она описана в книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре. Это не «ключ от всех дверей», не ответ на вопрос о том, как бизнесу жить дальше. Но это возможный путь к поиску ответа на этот вопрос.
Видели ли вы когда-либо компании, у первых лиц которых масса стратегических идей, но в реальности они больше мечтают, чем делают? Им не хватает методологии по превращению идей в проекты, и им нужен стратегический консультант. Видели ли вы компании, у которых, наоборот, дефицит идей? Все, что бы они ни придумали, уже кто-то сделал, и они в тупике. Им тоже нужен стратегический консультант, но не в качестве источника идей, а в качестве методолога, помогающего эти идеи отыскать, протестировать и, при необходимости, воплотить.
Никто не сделает бизнес успешнее, кроме тех, кто им руководит и в нем работает. Консультант может лишь помочь. Например, превратить данные в информацию. Идею – в рабочий проект. Кризис идей в инновационные предложения (мы делаем это при помощи «инновационных сессий»). Консультант – не врач, лечащий болезни, а методист, помогающий двигаться быстрее, точнее, результативнее.
Я мало видел предпринимателей, не читающих регулярно бизнес-книги. И я мало видел предпринимателей, воплощавших в реальность хотя бы 10% из прочитанного. Для того, чтобы воплощать идеи, нужна методология. В частности, я разработал свою методику создания стратегии или переосмысления бизнес-модели, она описана в книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре. Это не «ключ от всех дверей», не ответ на вопрос о том, как бизнесу жить дальше. Но это возможный путь к поиску ответа на этот вопрос.
ГД и акционер – вместе за парту
В частном российском бизнесе роль генерального директора отличается от роли CEO в классическом западном бизнесе. Некоторые функции, рутинные для западного CEO, для российского ГД пока в диковинку, при этом местные директора, наоборот, тратят много времени на вопросы, для западного CEO, скорее всего, не приоритетные. На фоне ухудшающегося бизнес-ландшафта работа ГД в России и странах бывшего СССР требует серьезной подготовки.
На западе основная задача CEO – это разработка и реализация стратегии. Для российского же бизнеса полноценная стратегия это, скорее, экзотика, и даже если компания об этом задумывается, часто лидерство в этом проекте перехватывает собственник. Еще одна важная функция западного CEO – управление рисками, но это для российских управленцев вообще terra incognita. Большинство годовых бюджетов (а это главный инструмент планирования в компаниях, увы) верстается исходя из самого благоприятного прогноза внешней среды, все прочие сценарии акционеры считают «пораженческими».
Отношения с собственниками, наоборот, относятся к области, отнимающей у российского ГД много времени и сил, гораздо больше, чем у его западных коллег. Баланс сил между акционерами и наемным ГД в большинстве компаний еще предстоит найти. Наиболее прогрессивные акционеры создают в компаниях советы директоров, как инструмент формализации отношений между различными управленческими органами. Там, где совет создан правильно, генеральный директор получает возможность, разработав и утвердив стратегию, спокойно сфокусироваться на операционной деятельности. Но порой совет превращается в «коллективного акционера» – если раньше у ГД был один «начальник», то теперь, с появлением совета, их становится несколько. И у каждого свой взгляд на стратегию развития, у каждого свои требования к отчетной документации, и так далее.
Автору этих строк волею судеб доводилось помогать акционерам с созданием в их компаниях функции наемного ГД. И всякий раз это был сложный и мучительный процесс. Основная проблема была не только в многократно описанном психологическом барьере для собственника – как можно передать то, что создавал сам годами, в чужие руки? Предприниматели часто просто не знали, как грамотно выстроить отношения с будущим наемным управляющим. Что ему поручить, а что оставить себе? Каким он должен быть? Как ставить ему задачи? Как оценивать его работу?
Когда мы вместе с Игорем Розановым придумывали курс «Генеральный директор UpGrade», мы видели его как учебную программу для наемных генеральных директоров. Но, после двух успешно проведенных потоков мы пришли к выводу, что она оказалась очень полезна для собственников. Ведь не только сам генеральный директор должен четко осознавать свою функцию, свои обязанности и свою роль. Его работодатель, акционер, должен иметь общее с ним понимание, иначе прочного, счастливого союза «акционер-ГД» не случится.
Для достижения максимального эффекта акционер и ГД должны «сесть за одну парту», их знания, взгляды и терминология должны быть максимально синхронизированы. Как бывший ГД со стажем почти 13 лет я знаю не понаслышке, сколько энергии и сил отнимают ненужные споры и конфликты, связанные с синхронизацией ожиданий между акционерами и директором.
Я не раз говорил и писал, что акционер – это не только функция, это профессия. Такая же, как независимый директор или генеральный директор. Суть этой профессии в построении в своей компании системы управления, которая отвечает ее размерам, рыночным задачам, отраслевым особенностям и т.д. И встраивании в эту систему профессионального ГД, подобранного с учетом требований среды. Под словом «встраивание» понимается, в том числе, понимание своей роли – того, что акционер делать должен, и того, чего не должен ни в коем случае. Понимание психологии наемного сотрудника (большинство акционеров по найму никогда не работали), знание законов постановки задач, мотивации амбициозных и самодостаточных людей (а каким же еще должен быть ГД?).
В частном российском бизнесе роль генерального директора отличается от роли CEO в классическом западном бизнесе. Некоторые функции, рутинные для западного CEO, для российского ГД пока в диковинку, при этом местные директора, наоборот, тратят много времени на вопросы, для западного CEO, скорее всего, не приоритетные. На фоне ухудшающегося бизнес-ландшафта работа ГД в России и странах бывшего СССР требует серьезной подготовки.
На западе основная задача CEO – это разработка и реализация стратегии. Для российского же бизнеса полноценная стратегия это, скорее, экзотика, и даже если компания об этом задумывается, часто лидерство в этом проекте перехватывает собственник. Еще одна важная функция западного CEO – управление рисками, но это для российских управленцев вообще terra incognita. Большинство годовых бюджетов (а это главный инструмент планирования в компаниях, увы) верстается исходя из самого благоприятного прогноза внешней среды, все прочие сценарии акционеры считают «пораженческими».
Отношения с собственниками, наоборот, относятся к области, отнимающей у российского ГД много времени и сил, гораздо больше, чем у его западных коллег. Баланс сил между акционерами и наемным ГД в большинстве компаний еще предстоит найти. Наиболее прогрессивные акционеры создают в компаниях советы директоров, как инструмент формализации отношений между различными управленческими органами. Там, где совет создан правильно, генеральный директор получает возможность, разработав и утвердив стратегию, спокойно сфокусироваться на операционной деятельности. Но порой совет превращается в «коллективного акционера» – если раньше у ГД был один «начальник», то теперь, с появлением совета, их становится несколько. И у каждого свой взгляд на стратегию развития, у каждого свои требования к отчетной документации, и так далее.
Автору этих строк волею судеб доводилось помогать акционерам с созданием в их компаниях функции наемного ГД. И всякий раз это был сложный и мучительный процесс. Основная проблема была не только в многократно описанном психологическом барьере для собственника – как можно передать то, что создавал сам годами, в чужие руки? Предприниматели часто просто не знали, как грамотно выстроить отношения с будущим наемным управляющим. Что ему поручить, а что оставить себе? Каким он должен быть? Как ставить ему задачи? Как оценивать его работу?
Когда мы вместе с Игорем Розановым придумывали курс «Генеральный директор UpGrade», мы видели его как учебную программу для наемных генеральных директоров. Но, после двух успешно проведенных потоков мы пришли к выводу, что она оказалась очень полезна для собственников. Ведь не только сам генеральный директор должен четко осознавать свою функцию, свои обязанности и свою роль. Его работодатель, акционер, должен иметь общее с ним понимание, иначе прочного, счастливого союза «акционер-ГД» не случится.
Для достижения максимального эффекта акционер и ГД должны «сесть за одну парту», их знания, взгляды и терминология должны быть максимально синхронизированы. Как бывший ГД со стажем почти 13 лет я знаю не понаслышке, сколько энергии и сил отнимают ненужные споры и конфликты, связанные с синхронизацией ожиданий между акционерами и директором.
Я не раз говорил и писал, что акционер – это не только функция, это профессия. Такая же, как независимый директор или генеральный директор. Суть этой профессии в построении в своей компании системы управления, которая отвечает ее размерам, рыночным задачам, отраслевым особенностям и т.д. И встраивании в эту систему профессионального ГД, подобранного с учетом требований среды. Под словом «встраивание» понимается, в том числе, понимание своей роли – того, что акционер делать должен, и того, чего не должен ни в коем случае. Понимание психологии наемного сотрудника (большинство акционеров по найму никогда не работали), знание законов постановки задач, мотивации амбициозных и самодостаточных людей (а каким же еще должен быть ГД?).
Мне кажется, наш курс «Генеральный директор UpGrade» может помочь в этом и генеральным директорам, и акционерам. Очередной поток курса стартует 15 октября, и мы приглашаем на курс:
- Генеральных директоров, работающих по найму
- Собственников, выполняющих функции ГД
- Собственников, готовящихся к найму профессионального ГД
А если вы хотите узнать больше о курсе, приглашаю вас на его презентацию, которая пройдет одновременно и в оффлайн, и в онлайн-режиме, подключайтесь как вам удобнее! Регистрируйтесь тут: http://nand-edu.ru/gendirpresent
- Генеральных директоров, работающих по найму
- Собственников, выполняющих функции ГД
- Собственников, готовящихся к найму профессионального ГД
А если вы хотите узнать больше о курсе, приглашаю вас на его презентацию, которая пройдет одновременно и в оффлайн, и в онлайн-режиме, подключайтесь как вам удобнее! Регистрируйтесь тут: http://nand-edu.ru/gendirpresent
nand-edu.ru
Презентация Генеральный директор. UpGrade
Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Книга «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» уже в продаже!
Когда компания сталкивается с необходимостью что-то существенно поменять в своей работе, ее руководители ищут ответ в книгах. И книги его часто предлагают, в форме полезных советов вроде «вам нужно поменять свою бизнес-модель». Однако ответы на вопросы о том, как именно это сделать – поменять бизнес-модель, – большинство книг не дает. В лучших из них вы найдете полезные фреймы для размышлений и обсуждений в команде. Такие фреймы помогают выйти на верхнеуровневые решения. Но дьявол, как известно, в деталях.
Как в рамках выбранной бизнес-модели работать с тем или иным клиентским сегментом? Какие именно продукты предлагать различным сегментам? Какие конкретно процессы внутри компании необходимо усиливать? Эти и многие другие подобные вопросы часто остаются у читателей книг о стратегиях и бизнес-моделях.
Книга «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» Святослава Бирюлина – это попытка дать ответы на все эти конкретные вопросы. В ней меньше внимание уделяется абстрактным концепциям и теории, и больше – практическим приемам пересмотра бизнес-модели. Книга содержит множество таблиц для заполнения, дополнительно покупатели книги смогут скачать эти таблицы в электронном виде с сайта Sapiens Consulting.
Книга будет доступна к продаже в бумажном и электронном виде с 24 сентября, следите за обновлениями. 24 сентября в Москве состоится презентация книги для всех желающих. Купите билет на презентацию по ссылке по цене книги, и получите книгу прямо на презентации, с автографом автора и его ответами на любые ваши вопросы! Если вы не хотите покупать бумажную книгу, купите более дешевый билет на презентацию, и вы получите файлы с книгой на электронную почту 24 сентября.
Ссылка на презентацию ниже, в стоимость билетов входит книга!
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1427136/
Когда компания сталкивается с необходимостью что-то существенно поменять в своей работе, ее руководители ищут ответ в книгах. И книги его часто предлагают, в форме полезных советов вроде «вам нужно поменять свою бизнес-модель». Однако ответы на вопросы о том, как именно это сделать – поменять бизнес-модель, – большинство книг не дает. В лучших из них вы найдете полезные фреймы для размышлений и обсуждений в команде. Такие фреймы помогают выйти на верхнеуровневые решения. Но дьявол, как известно, в деталях.
Как в рамках выбранной бизнес-модели работать с тем или иным клиентским сегментом? Какие именно продукты предлагать различным сегментам? Какие конкретно процессы внутри компании необходимо усиливать? Эти и многие другие подобные вопросы часто остаются у читателей книг о стратегиях и бизнес-моделях.
Книга «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» Святослава Бирюлина – это попытка дать ответы на все эти конкретные вопросы. В ней меньше внимание уделяется абстрактным концепциям и теории, и больше – практическим приемам пересмотра бизнес-модели. Книга содержит множество таблиц для заполнения, дополнительно покупатели книги смогут скачать эти таблицы в электронном виде с сайта Sapiens Consulting.
Книга будет доступна к продаже в бумажном и электронном виде с 24 сентября, следите за обновлениями. 24 сентября в Москве состоится презентация книги для всех желающих. Купите билет на презентацию по ссылке по цене книги, и получите книгу прямо на презентации, с автографом автора и его ответами на любые ваши вопросы! Если вы не хотите покупать бумажную книгу, купите более дешевый билет на презентацию, и вы получите файлы с книгой на электронную почту 24 сентября.
Ссылка на презентацию ниже, в стоимость билетов входит книга!
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1427136/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Автограф-сессия и презентация книги С. Бирюлина «АРХИТЕКТОРЫ БИЗНЕСА» / События на TimePad.ru
Хотите получить бизнес-книгу 2020 года раньше других и с автографом автора? Приходите к нам 24 сентября.
Что такое «бизнес-модель»?
Навык постоянной актуализации бизнес-модели станет ключевой компетенцией в современном мире.
Обилие литературы на эту тему не компенсирует недостатка в ясных и детальных инструментах. Есть как минимум несколько книг, хорошо объясняющих, что такое бизнес-модель, но не помогающих ее правильно разработать. Кроме того, ряд книг фокусируются на бизнес-модели как на автономной, самодостаточной задаче. Возьми бизнес-модель, поменяй два аспекта из четырех, и получится инновационный бизнес.
Не получится. Точнее, может, и получится, случайно. Бизнес-модель – это инструмент работы с потребителем, выстраивание внутренних процессов компании таким образом, чтобы одновременно создавать ценность для потребителя и зарабатывать на этом. А потому разрабатывать какую-либо модель без оглядки на ожидания клиентов опасно. Можно создать интересную, инновационную бизнес-модель, не создающую значимой ценности для потребителей. Или создающую, но для слишком малого их числа – это грабли, на которые наступают многие стартапы.
Но даже инновационная бизнес-модель, создающая несомненную ценность для потребителя, может быть убыточной. Например, лишь немногие интернет-компании генерируют операционную прибыль. Все знают, что Uber убыточен, а финансовый результат магазина «Озон» за 2019 год – это 20 миллиардов рублей убытка. Эти проекты идут на такой шаг осознанно, пользуясь поддержкой фондов. Но если у вас за спиной не стоит арабский нефтяной фонд, готовый мириться с убытками до 2030 года, получение положительного денежного потока здесь и сейчас для вас – весьма насущная и зримая задача. Значит, ваша бизнес-модель должна сходиться финансово.
Таким образом, бизнес-модель – это ответ на вопросы о том, кто наши клиенты, в чем их ценности и как мы можем удовлетворять их лучше других, какие внутренние процессы нам в этом помогают и как именно, какие ресурсы нам требуются для создания модели, и как мы на этом зарабатываем. Пять важнейших вопросов, без четких ответов на которые бизнес-модель – это просто схема в кабинете директора.
Но бизнес-модель – это не самоцель, а результат долгого процесса по анализу клиентских ценностей, выбору преимуществ и конфигурации рабочих процессов. Начинать с выбора бизнес-модели нельзя. Нет, можно, конечно, вдохновившись успехом какой-нибудь другой компании и изучив ее опыт, попробовать примерить их идею на себя. Но без кропотливого анализа клиентских ценностей, изучения конъюнктуры рынка и проверки гипотез по созданию преимуществ перекраивание своей компании по чужим лекалам может обойтись бизнесу дорого.
Подробно о создании и оперативной перестройке бизнес-модели в случае необходимости я рассказываю в своей новой книге: «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». 24-го сентября в Москве состоится презентация книги. Вы можете заранее оплатить бумажную или электронную книгу по ссылке ниже, и получить книгу прямо 24 сентября. А можете просто прийти, ничего не оплачивая, а потом купить книгу своими силами, открытая продажа начнется 25-го. Ссылка на мероприятие: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1427136/
Навык постоянной актуализации бизнес-модели станет ключевой компетенцией в современном мире.
Обилие литературы на эту тему не компенсирует недостатка в ясных и детальных инструментах. Есть как минимум несколько книг, хорошо объясняющих, что такое бизнес-модель, но не помогающих ее правильно разработать. Кроме того, ряд книг фокусируются на бизнес-модели как на автономной, самодостаточной задаче. Возьми бизнес-модель, поменяй два аспекта из четырех, и получится инновационный бизнес.
Не получится. Точнее, может, и получится, случайно. Бизнес-модель – это инструмент работы с потребителем, выстраивание внутренних процессов компании таким образом, чтобы одновременно создавать ценность для потребителя и зарабатывать на этом. А потому разрабатывать какую-либо модель без оглядки на ожидания клиентов опасно. Можно создать интересную, инновационную бизнес-модель, не создающую значимой ценности для потребителей. Или создающую, но для слишком малого их числа – это грабли, на которые наступают многие стартапы.
Но даже инновационная бизнес-модель, создающая несомненную ценность для потребителя, может быть убыточной. Например, лишь немногие интернет-компании генерируют операционную прибыль. Все знают, что Uber убыточен, а финансовый результат магазина «Озон» за 2019 год – это 20 миллиардов рублей убытка. Эти проекты идут на такой шаг осознанно, пользуясь поддержкой фондов. Но если у вас за спиной не стоит арабский нефтяной фонд, готовый мириться с убытками до 2030 года, получение положительного денежного потока здесь и сейчас для вас – весьма насущная и зримая задача. Значит, ваша бизнес-модель должна сходиться финансово.
Таким образом, бизнес-модель – это ответ на вопросы о том, кто наши клиенты, в чем их ценности и как мы можем удовлетворять их лучше других, какие внутренние процессы нам в этом помогают и как именно, какие ресурсы нам требуются для создания модели, и как мы на этом зарабатываем. Пять важнейших вопросов, без четких ответов на которые бизнес-модель – это просто схема в кабинете директора.
Но бизнес-модель – это не самоцель, а результат долгого процесса по анализу клиентских ценностей, выбору преимуществ и конфигурации рабочих процессов. Начинать с выбора бизнес-модели нельзя. Нет, можно, конечно, вдохновившись успехом какой-нибудь другой компании и изучив ее опыт, попробовать примерить их идею на себя. Но без кропотливого анализа клиентских ценностей, изучения конъюнктуры рынка и проверки гипотез по созданию преимуществ перекраивание своей компании по чужим лекалам может обойтись бизнесу дорого.
Подробно о создании и оперативной перестройке бизнес-модели в случае необходимости я рассказываю в своей новой книге: «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». 24-го сентября в Москве состоится презентация книги. Вы можете заранее оплатить бумажную или электронную книгу по ссылке ниже, и получить книгу прямо 24 сентября. А можете просто прийти, ничего не оплачивая, а потом купить книгу своими силами, открытая продажа начнется 25-го. Ссылка на мероприятие: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1427136/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Автограф-сессия и презентация книги С. Бирюлина «АРХИТЕКТОРЫ БИЗНЕСА» / События на TimePad.ru
Хотите получить бизнес-книгу 2020 года раньше других и с автографом автора? Приходите к нам 24 сентября.
Друзья! Итак, новая книга официально в продаже! Книга о том, как можно переосмыслить и "пересобрать" свою компанию за два месяца при условии наличия воли и желания
Ссылки на бумажную и электронную версию книги - в конце поста. При покупке электронной версии рекомендую скачивать PDF-файл, так как файлы для "читалок" очень сильно сжимают иллюстрации, которые очень важны.
В бумажной версии иллюстрации тоже выполнены мелким шрифтом, но напомню, что на нашем сайте www.sapcons.ru уже с понедельника будет выложена первая часть (а за ней и все остальные) "рабочей тетради". То есть все фреймы и иллюстрации с дополнительным описанием можно будет скачать в форматах Word и Excel для самостоятельной работы.
https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/arhitektory-biznesa-peresoberite-svoy-biznes-za-60-dney/
https://learning.sapcons.ru/business_architect
Ссылки на бумажную и электронную версию книги - в конце поста. При покупке электронной версии рекомендую скачивать PDF-файл, так как файлы для "читалок" очень сильно сжимают иллюстрации, которые очень важны.
В бумажной версии иллюстрации тоже выполнены мелким шрифтом, но напомню, что на нашем сайте www.sapcons.ru уже с понедельника будет выложена первая часть (а за ней и все остальные) "рабочей тетради". То есть все фреймы и иллюстрации с дополнительным описанием можно будет скачать в форматах Word и Excel для самостоятельной работы.
https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/arhitektory-biznesa-peresoberite-svoy-biznes-za-60-dney/
https://learning.sapcons.ru/business_architect
Блеск и нищета «управляющих компаний»
В России множество частных бизнесов де-факто представляет собой совокупность отдельных бизнес-единиц, насильственно удерживаемых под одной крышей. Над ними царствует «управляющая компания», нечто вроде верховного «политбюро», созданного для экономии издержек, но де-факто часто проедающая все, что зарабатывают (если зарабатывают) бизнес-юниты.
Откуда берутся управляющие компании? Из неуемного желания быстрого роста. В поисках роста выручки компании не разрабатывают как следует существующие золотые жилы, то есть текущие продукты и каналы, а устремляются в новые каналы, поскольку издалека они манят простыми продажами, быстрой выручкой и жирной маржей. Я много видел за последние годы компаний, которые одновременно пытаются продавать один и тот же продукт и частным лицам, и малым предприятиям, и госкомпаниям, и условно частным монстрам вроде «Норникеля» или «Северстали». В итоге функции продаж делятся по каналам, у каждого канала свои ответственные, а сверху их накрывают, словно крышкой, «управляющей компанией» из юристов, бухгалтеров, логистики, IT и так далее.
Утверждать, что эта конструкция сама по себе плоха, было бы некорректно. Это лишь инструмент, как кухонный нож - в одних руках творит добро, в других причиняет страдания. Но сложности, однако, есть, и весьма серьезные, и их необходимо учитывать.
Первая сложность - с каждым новым каналом или рынком, присоединяющимся к «общей семье», требования к качеству управления удваиваются. Управлять монопродуктовой или моноканальной структурой в разы проще, чем мультипродуктовой.
Вторая сложность - при такой конструкции у компании множество очень разных клиентов с очень разными ожиданиями от продукта. Но производство или закупки вынесены «назад», в УК, и штампуют одинаковый продукт, который потом отделы продаж пытаются впихивать разным клиентам. В итоге компания в сумме может быть большой, но успехи в каждом отдельном канале можно оценить в лучшем случае как средние. Более мелкие и более проворные конкуренты, фокусирующиеся на отдельных каналах или продуктах, уделывают нашего монстра одной левой, потому что лучше понимают клиента и реагируют на его запросы гибче из-за коротких цепочек принятия решений. У них нет УК, до которой нужно достучаться.
Третья сложность - сама УК постепенно утрачивает связь с реальностью. Рынков они не знают, клиентов не видят, потребностей их не чувствуют. Симулякры вроде «внутреннего клиента» в России категорически не приживаются. Не сможет менеджер по IT видеть клиента в своём коллеге, от которого он не получает денег и на которого, при желании, может нажаловаться или повысить голос.
История с УК и множественными структурами под ней имеет право на существование только в компаниях с высоким уровнем менеджмента и очень здоровой корпоративной культурой. Если в вашей компании это не так, то лучше очень вдумчиво рассмотреть две возможных опции.
Первая - не умножать сущности и сфокусироваться на чем-то. Например, на каком-то канале или продукте. Не быть середняком везде, а стать абсолютным чемпионом на отдельном участке. Вторая – если же это по каким-либо причинам кажется невозможным или слишком рискованным, максимально разделить все функции, включая и условно вспомогательные, между бизнесами. Чтобы каждая бизнес-единица имела полностью замкнутый контур со своим ответственным, например директором. Но так, чтобы этот ответственный отвечал реально за все. Да, это приведет к росту издержек, но может дать и рост эффективности. Эффект синергии, якобы возникающий благодаря общей УК, очень часто оказывается мнимым.
Решиться на такие меры часто оказывается психологически непросто. Резать что-то когда-то созданное предприниматели не любят, воспринимая это как поражение. Но Друкер говорил, что управленец каждый день должен задаваться двумя вопросами: что мне нужно начать делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее, и что мне нужно прекратить делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее. И это очень мудрые слова.
В России множество частных бизнесов де-факто представляет собой совокупность отдельных бизнес-единиц, насильственно удерживаемых под одной крышей. Над ними царствует «управляющая компания», нечто вроде верховного «политбюро», созданного для экономии издержек, но де-факто часто проедающая все, что зарабатывают (если зарабатывают) бизнес-юниты.
Откуда берутся управляющие компании? Из неуемного желания быстрого роста. В поисках роста выручки компании не разрабатывают как следует существующие золотые жилы, то есть текущие продукты и каналы, а устремляются в новые каналы, поскольку издалека они манят простыми продажами, быстрой выручкой и жирной маржей. Я много видел за последние годы компаний, которые одновременно пытаются продавать один и тот же продукт и частным лицам, и малым предприятиям, и госкомпаниям, и условно частным монстрам вроде «Норникеля» или «Северстали». В итоге функции продаж делятся по каналам, у каждого канала свои ответственные, а сверху их накрывают, словно крышкой, «управляющей компанией» из юристов, бухгалтеров, логистики, IT и так далее.
Утверждать, что эта конструкция сама по себе плоха, было бы некорректно. Это лишь инструмент, как кухонный нож - в одних руках творит добро, в других причиняет страдания. Но сложности, однако, есть, и весьма серьезные, и их необходимо учитывать.
Первая сложность - с каждым новым каналом или рынком, присоединяющимся к «общей семье», требования к качеству управления удваиваются. Управлять монопродуктовой или моноканальной структурой в разы проще, чем мультипродуктовой.
Вторая сложность - при такой конструкции у компании множество очень разных клиентов с очень разными ожиданиями от продукта. Но производство или закупки вынесены «назад», в УК, и штампуют одинаковый продукт, который потом отделы продаж пытаются впихивать разным клиентам. В итоге компания в сумме может быть большой, но успехи в каждом отдельном канале можно оценить в лучшем случае как средние. Более мелкие и более проворные конкуренты, фокусирующиеся на отдельных каналах или продуктах, уделывают нашего монстра одной левой, потому что лучше понимают клиента и реагируют на его запросы гибче из-за коротких цепочек принятия решений. У них нет УК, до которой нужно достучаться.
Третья сложность - сама УК постепенно утрачивает связь с реальностью. Рынков они не знают, клиентов не видят, потребностей их не чувствуют. Симулякры вроде «внутреннего клиента» в России категорически не приживаются. Не сможет менеджер по IT видеть клиента в своём коллеге, от которого он не получает денег и на которого, при желании, может нажаловаться или повысить голос.
История с УК и множественными структурами под ней имеет право на существование только в компаниях с высоким уровнем менеджмента и очень здоровой корпоративной культурой. Если в вашей компании это не так, то лучше очень вдумчиво рассмотреть две возможных опции.
Первая - не умножать сущности и сфокусироваться на чем-то. Например, на каком-то канале или продукте. Не быть середняком везде, а стать абсолютным чемпионом на отдельном участке. Вторая – если же это по каким-либо причинам кажется невозможным или слишком рискованным, максимально разделить все функции, включая и условно вспомогательные, между бизнесами. Чтобы каждая бизнес-единица имела полностью замкнутый контур со своим ответственным, например директором. Но так, чтобы этот ответственный отвечал реально за все. Да, это приведет к росту издержек, но может дать и рост эффективности. Эффект синергии, якобы возникающий благодаря общей УК, очень часто оказывается мнимым.
Решиться на такие меры часто оказывается психологически непросто. Резать что-то когда-то созданное предприниматели не любят, воспринимая это как поражение. Но Друкер говорил, что управленец каждый день должен задаваться двумя вопросами: что мне нужно начать делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее, и что мне нужно прекратить делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее. И это очень мудрые слова.
Конечно, это тоже не панацея, и решение в каждом случае нужно принимать свое. Но нельзя забывать о главном принципе - чем сложнее структура компании, тем сложнее и многообразнее типы внутренних связей, а, значит, и выше требования к компетенциям на каждом уровне. Если же качество менеджмента не поспевает за сложностью структуры, то такие организации превращаются в монархии, где подданные совершенствуются не в эффективности, а в искусстве прокладывать себе путь к трону, топя конкурентов, то есть коллег.
Об этом и о многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которую мы проводим совместно с АНД и которая стартует 16 октября. Подробнее о программе по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir
Об этом и о многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которую мы проводим совместно с АНД и которая стартует 16 октября. Подробнее о программе по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Миссия и кризис
Принято считать, что в кризис следует забывать о долгосрочном и фокусироваться на сегодняшнем. Я придерживаюсь иной точки зрения – фокусируясь на насущном, забывать о главном нельзя.
Кризис две тысячи какого-нибудь года. Некая частная компания истекает кровью – клиентов нет, а те, что есть, не платят. Компания срезает затраты везде, где может, в том числе сокращает персонал. Что нужно (кроме денежного потока) компании в этот момент? Например, сплоченная команда. И в этом может помочь миссия.
«Если хочешь пожать – то посей»
Понимание миссии как управленческого инструмента было сильно дискредитировано предпринимателями из 90-х. Пользоваться ею они совершенно не умели, а так как добивались успеха и без нее, то искреннее верили в то, что миссия – лишь книжная шелуха. Забавно, что те же предприниматели потом, в конце 2000-х, начали жаловаться на то, что их сотрудники «приходят на работу, только чтобы получать зарплату».
«Если хочешь пожать – то посей», пел Гребенщиков. Любые отношения между людьми – это обмен. Это может быть товарно-денежный обмен, или обмен ресурсами, влиянием, обмен эмоциями и т.д. Работа любого наемного сотрудника – это обмен восьми часов его рабочего времени на что-то, что дает ему работодатель. Если работодатель не предлагает ничего, кроме денег, разве вправе он ожидать от сотрудника, чтобы тот думал о чем-то, кроме своей зарплаты? Если собственник бизнеса хочет от наемных сотрудников большего, ему нужно и предложить нечто большее, чем зарплата дважды в месяц. Сотрудник не может и не должен сам придумывать для себя смысл работы.
Смысл работы
Чтобы выжить, сотрудник обменивает свое время на деньги. Но он может делать это по-разному. Он может просто отбывать номер, покидая офис ровно в 18:00 с легким сердцем и пустой головой, а может видеть для себя веские причины выкладываться по полной. Забота об этом лежит полностью на плечах работодателя. Веревочные тренинги, корпоративы и тимбилдинги в этом деле могут помочь, но прежде всего сотрудник должен видеть в своей работе смысл.
Мы все живем по-разному, но никто, решительно никто, даже дворник не хочет тратить почти две тысячи часов своей жизни в год на бессмыслицу. Не у всех это, правда, получается. Но любой сотрудник работает веселее, вовлеченнее и активнее, если верит, что его действия приносят пользу. Не меняют к лучшему мир, возможно, но вносят хоть каплю смысла и порядка в окружающую жизнь. На собственном опыте генерального директора я не раз убеждался в том, что сотрудник, видящий в работе смысл, работает лучше не видящего. Очевидно, что цель бизнеса не в том, чтобы придать жизни сотрудников смысл. Но сотрудники, верящие, что сопричастны чему-то важному и полезному, более эффективны.
Социальная природа
Не бывает людей, не желающих приносить в мир пользу. Есть лишь те, что не нашли подходящий способ. Человек – существо глубоко социальное, его таким сделала эволюция. Зависимость от общества подталкивает его к социально одобряемым поступкам, рождает мотивацию на создание пользы. И в ваших сотрудниках это тоже есть, просто конкретно в вашей организации они, возможно, не нашли путей реализации. Может, стоит поработать в этом направлении? Для их пользы и для своей?
Причем тут кризис?
Притом, что в кризис крайне важна сплоченная команда. Но сплотить команду ради прибыли невозможно – прибыль им не принадлежит. Можно, конечно, внушать команде, что спасение бизнеса сохранит их рабочие места, но это пораженческая стратегия. А вот если команда поверит, что с исчезновением бизнеса страна (город, край, район, конкретная группа клиентов) лишится чего-то важного и полезного, у них появится дополнительный мотив спасать не только собственные шкуры, но и компанию.
Что такое «миссия»?
Принято считать, что в кризис следует забывать о долгосрочном и фокусироваться на сегодняшнем. Я придерживаюсь иной точки зрения – фокусируясь на насущном, забывать о главном нельзя.
Кризис две тысячи какого-нибудь года. Некая частная компания истекает кровью – клиентов нет, а те, что есть, не платят. Компания срезает затраты везде, где может, в том числе сокращает персонал. Что нужно (кроме денежного потока) компании в этот момент? Например, сплоченная команда. И в этом может помочь миссия.
«Если хочешь пожать – то посей»
Понимание миссии как управленческого инструмента было сильно дискредитировано предпринимателями из 90-х. Пользоваться ею они совершенно не умели, а так как добивались успеха и без нее, то искреннее верили в то, что миссия – лишь книжная шелуха. Забавно, что те же предприниматели потом, в конце 2000-х, начали жаловаться на то, что их сотрудники «приходят на работу, только чтобы получать зарплату».
«Если хочешь пожать – то посей», пел Гребенщиков. Любые отношения между людьми – это обмен. Это может быть товарно-денежный обмен, или обмен ресурсами, влиянием, обмен эмоциями и т.д. Работа любого наемного сотрудника – это обмен восьми часов его рабочего времени на что-то, что дает ему работодатель. Если работодатель не предлагает ничего, кроме денег, разве вправе он ожидать от сотрудника, чтобы тот думал о чем-то, кроме своей зарплаты? Если собственник бизнеса хочет от наемных сотрудников большего, ему нужно и предложить нечто большее, чем зарплата дважды в месяц. Сотрудник не может и не должен сам придумывать для себя смысл работы.
Смысл работы
Чтобы выжить, сотрудник обменивает свое время на деньги. Но он может делать это по-разному. Он может просто отбывать номер, покидая офис ровно в 18:00 с легким сердцем и пустой головой, а может видеть для себя веские причины выкладываться по полной. Забота об этом лежит полностью на плечах работодателя. Веревочные тренинги, корпоративы и тимбилдинги в этом деле могут помочь, но прежде всего сотрудник должен видеть в своей работе смысл.
Мы все живем по-разному, но никто, решительно никто, даже дворник не хочет тратить почти две тысячи часов своей жизни в год на бессмыслицу. Не у всех это, правда, получается. Но любой сотрудник работает веселее, вовлеченнее и активнее, если верит, что его действия приносят пользу. Не меняют к лучшему мир, возможно, но вносят хоть каплю смысла и порядка в окружающую жизнь. На собственном опыте генерального директора я не раз убеждался в том, что сотрудник, видящий в работе смысл, работает лучше не видящего. Очевидно, что цель бизнеса не в том, чтобы придать жизни сотрудников смысл. Но сотрудники, верящие, что сопричастны чему-то важному и полезному, более эффективны.
Социальная природа
Не бывает людей, не желающих приносить в мир пользу. Есть лишь те, что не нашли подходящий способ. Человек – существо глубоко социальное, его таким сделала эволюция. Зависимость от общества подталкивает его к социально одобряемым поступкам, рождает мотивацию на создание пользы. И в ваших сотрудниках это тоже есть, просто конкретно в вашей организации они, возможно, не нашли путей реализации. Может, стоит поработать в этом направлении? Для их пользы и для своей?
Причем тут кризис?
Притом, что в кризис крайне важна сплоченная команда. Но сплотить команду ради прибыли невозможно – прибыль им не принадлежит. Можно, конечно, внушать команде, что спасение бизнеса сохранит их рабочие места, но это пораженческая стратегия. А вот если команда поверит, что с исчезновением бизнеса страна (город, край, район, конкретная группа клиентов) лишится чего-то важного и полезного, у них появится дополнительный мотив спасать не только собственные шкуры, но и компанию.
Что такое «миссия»?
Категорическое непонимание предпринимателями того, что такое «миссия», сравнимо с их непониманием сути стратегии. Миссия – это смысл и причина существования бизнеса. Ответ на вопрос о том, что в мире (кроме состояния банковского счета владельца) улучшается благодаря тому, что он есть на свете. Компания может делать мир вокруг себя лучше строя дома, разрабатывая софт, продавая нужные товары по низким ценам, предлагая удобный сервис и так далее. Любой успешный бизнес делает чью-то жизнь проще, лучше, веселее, интереснее и так далее.
Примечательно, что основатели бизнеса порой сами и мыслят в том же ключе. Но они почему-то забывают, что сотрудники не умеют читать их мысли и не становятся автоматически приверженцами этих идей после написания заявления о приеме на работу. Раскрыть подлинный смысл бизнеса собственным сотрудникам – задача работодателя. И чем лучше он с ней справляется, тем на бОльшую лояльность сотрудников он может рассчитывать. Поэтому я считаю, что миссия – инструмент исключительно внутренней коммуникации, а не слоган для сайта.
Хотите повысить вовлеченность сотрудников? Начните с миссии, но только не понарошку, а всерьез.
Примечательно, что основатели бизнеса порой сами и мыслят в том же ключе. Но они почему-то забывают, что сотрудники не умеют читать их мысли и не становятся автоматически приверженцами этих идей после написания заявления о приеме на работу. Раскрыть подлинный смысл бизнеса собственным сотрудникам – задача работодателя. И чем лучше он с ней справляется, тем на бОльшую лояльность сотрудников он может рассчитывать. Поэтому я считаю, что миссия – инструмент исключительно внутренней коммуникации, а не слоган для сайта.
Хотите повысить вовлеченность сотрудников? Начните с миссии, но только не понарошку, а всерьез.
Уникальный практикум – разбор кейса по книге «Архитекторы бизнеса». 11 октября, пока не начался карантин:)
Презентация новой книги Святослава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» вызвала предсказуемый интерес, как и сама книга – она отлично расходится. Но хотя методика, изложенная в книге, проста и изящна, у читателей все равно возникают вопросы по конкретным схемам и подходам.
В связи с этим мы приняли решение организовать продолжение презентации книги. На этот раз речь пойдет не о том, как она возникла и почему, а о том, как правильно применять изложенную в ней методику. А самый лучший способ рассказать об этом – это кейсы! И поэтому на презентации, которая пройдет в очном режиме в Москве, Святослав расскажет два разных кейса с обезличенными примерами реальных компаний, для которых он разрабатывал стратегию при помощи этой методики.
Есть два способа попасть на практикум:
1. Если вы хотите бумажную книгу, купите билет по ссылке ниже и книгу вам вручат прямо на практике.
2. Если у вас уже есть бумажная книга, или если вы купили электронную, или даже если у вас пока нет книги – просто бесплатно зарегистрируйтесь по ссылке и тоже приходите!
Ссылка: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1448587/
Презентация новой книги Святослава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» вызвала предсказуемый интерес, как и сама книга – она отлично расходится. Но хотя методика, изложенная в книге, проста и изящна, у читателей все равно возникают вопросы по конкретным схемам и подходам.
В связи с этим мы приняли решение организовать продолжение презентации книги. На этот раз речь пойдет не о том, как она возникла и почему, а о том, как правильно применять изложенную в ней методику. А самый лучший способ рассказать об этом – это кейсы! И поэтому на презентации, которая пройдет в очном режиме в Москве, Святослав расскажет два разных кейса с обезличенными примерами реальных компаний, для которых он разрабатывал стратегию при помощи этой методики.
Есть два способа попасть на практикум:
1. Если вы хотите бумажную книгу, купите билет по ссылке ниже и книгу вам вручат прямо на практике.
2. Если у вас уже есть бумажная книга, или если вы купили электронную, или даже если у вас пока нет книги – просто бесплатно зарегистрируйтесь по ссылке и тоже приходите!
Ссылка: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1448587/
Мотивация страхом – почему не работает?
Социальные психологи (например, Канеман и Тверски) в один голос твердят, что люди гораздо больше расстраиваются потере, чем радуются приобретению. Выигрыш в лотерею 20 долларов меньше обрадует, чем штраф в 20 долларов – огорчит. Казалось бы, страх сотрудника не получить бонус должен мотивировать его работать усерднее? Как бы не так.
Мы так не любим терять потому, что, теряя, мы отдаем то, что уже принадлежит нам. Помните старую шутку – занимаешь чужие деньги, а отдаешь свои? Выплата по кредиту огорчает, хотя мы всего лишь возвращаем заем. Когда деньги уже у нас в кошельке или на банковском счете они воспринимаются нами как наши. Вот почему даже незначительный штраф за превышение скорости может испортить настроение на целый день.
С бонусом ситуация иная. Сотрудник с самого начала не уверен, что получит свой бонус, особенно если цель кажется ему недостижимой. Он не считает бонус «своими деньгами». Свою психологическую энергию он будет скорее тратить не на то, чтобы достичь цели, а на то, чтобы смириться с отсутствием бонуса и жить на оклад. Исключения, несомненно, бывают, это люди предпринимательского типа, которых сильно мотивирует премия. Но такие сотрудники редко долго работают по найму.
Для большинства сотрудников бонус сродни выигрышу в лотерею. Конечно, он приносит радость, и порой немалую, но его отсутствие часто расстраивает сотрудника меньше, чем хотелось бы работодателю. Возникает парадокс. Если мы ставим сотруднику «низко висящие» цели, он верит в их достижение и старается, но компания может получить средний результат. А если мы ставим цели, которые мы называем «амбициозными» (а сотрудники обычно называют «нереальными»), мы подталкиваем сотрудника к смирению, к мысли, что ему придется довольствоваться окладом.
Выход, как я уже не один раз писал, прост по сути и сложен по исполнению. Любая цель должна быть амбициозной, но при этом тщательно просчитанной и спланированной, подкрепленной ресурсами. И тогда, несмотря на все сложности, сотрудник будет верить в нее и стремиться к ее достижению. И тогда система мотивации заработает.
Социальные психологи (например, Канеман и Тверски) в один голос твердят, что люди гораздо больше расстраиваются потере, чем радуются приобретению. Выигрыш в лотерею 20 долларов меньше обрадует, чем штраф в 20 долларов – огорчит. Казалось бы, страх сотрудника не получить бонус должен мотивировать его работать усерднее? Как бы не так.
Мы так не любим терять потому, что, теряя, мы отдаем то, что уже принадлежит нам. Помните старую шутку – занимаешь чужие деньги, а отдаешь свои? Выплата по кредиту огорчает, хотя мы всего лишь возвращаем заем. Когда деньги уже у нас в кошельке или на банковском счете они воспринимаются нами как наши. Вот почему даже незначительный штраф за превышение скорости может испортить настроение на целый день.
С бонусом ситуация иная. Сотрудник с самого начала не уверен, что получит свой бонус, особенно если цель кажется ему недостижимой. Он не считает бонус «своими деньгами». Свою психологическую энергию он будет скорее тратить не на то, чтобы достичь цели, а на то, чтобы смириться с отсутствием бонуса и жить на оклад. Исключения, несомненно, бывают, это люди предпринимательского типа, которых сильно мотивирует премия. Но такие сотрудники редко долго работают по найму.
Для большинства сотрудников бонус сродни выигрышу в лотерею. Конечно, он приносит радость, и порой немалую, но его отсутствие часто расстраивает сотрудника меньше, чем хотелось бы работодателю. Возникает парадокс. Если мы ставим сотруднику «низко висящие» цели, он верит в их достижение и старается, но компания может получить средний результат. А если мы ставим цели, которые мы называем «амбициозными» (а сотрудники обычно называют «нереальными»), мы подталкиваем сотрудника к смирению, к мысли, что ему придется довольствоваться окладом.
Выход, как я уже не один раз писал, прост по сути и сложен по исполнению. Любая цель должна быть амбициозной, но при этом тщательно просчитанной и спланированной, подкрепленной ресурсами. И тогда, несмотря на все сложности, сотрудник будет верить в нее и стремиться к ее достижению. И тогда система мотивации заработает.
Должен ли CEO программировать на Python?
Герман Греф любит повторять, что даже юристы в его банке должны программировать, чтобы быть «цифровыми» по уровню мышления. Мысль его, в целом, понятна. Во многих отраслях мы наблюдаем неожиданный эффект – успеха в электронной торговле добиваются не крупные оффлайновые компании, а молодые стартапы со стороны. Притом, что, на первый взгляд, у оффлайновых компаний есть все для успеха – у них есть потребители, проверенный продукт, опыт и деньги на «цифровизацию». Но «цифровизуются» они медленно, куда медленнее, чем развиваются их проворные конкуренты из онлайна, которые сразу же мыслят онлайн. Им не нужно перестраиваться или подстраиваться, они все изначально делают как надо.
Но при этом (возможно, выскажу крамольную мысль) CEO не обязательно самому программировать на Python или быть насквозь «цифровым». «Цифра» – не более чем способ взаимодействия с потребителем. А вот потребитель – это то, в чем CEO, прежде всего, должен разбираться, и этому он должен учить всю команду. А инструмент, в том числе и цифровой, найдется.
Поясню на примере. У человека много веков была потребность в хорошей, удобной и функциональной обуви, желательно недорогой. Когда-то обувь шили только вручную, часто на заказ. Примечательно, что когда-то пара ботинок, скажем, не делилась на правые и левые, это была пара совершенно одинаковых изделий. Стоила хорошая обувь дорого, так как и производство сырья, и само производство продукта требовали ручного труда.
Электрификация и промышленная революция дали толчок серийному производству – и обуви, и ее компонентов, что привело к разнообразию моделей и форм и тотальному удешевлению продукта. Обувь на заказ осталась в премиальном сегменте. Для обслуживания спроса появились розничные магазины, а затем и сети. Но ожидания потребителя при этом не изменились: это, как и двести лет назад, потребность в хорошей, удобной и функциональной обуви, желательно недорогой. Просто технологии позволили лучше удовлетворять этот спрос и открыли доступ к обуви для новых слоев населения.
Сейчас новый технологический виток – Интернет, – создал возможности для совершенно иных взаимодействий с потребителем. Он может узнать очень много о продукте, не вставая с дивана. Может сравнить цены и модели. Может почитать отзывы о продукте людей, которых он никогда не увидит в жизни. Может воспользоваться виртуальной примерочной и заказать обувь онлайн. Словом, может делать вещи, о которых еще 30 лет назад и помыслить было невозможно. Но ожидания потребителя при этом не изменились, он хочет того же, что и двести лет назад. Изменился лишь формат и уровень требований – потребитель не готов ждать, не хочет переплачивать или ходить в том, в чем ходит весь город. Но базовые его потребности остались неизменными.
Завтра технологии могут измениться. Потребитель будет выращивать обувь прямо на своей ноге. Или печатать ее на домашнем принтере. Или в каждом районе города будет стоять dark factory, которая будет шить за пару часов любые кроссовки или туфли и доставлять на дом. Мы этого не знаем. В нюансах его ожидания будут другими, в базе – прежними. И вот это и должен понимать генеральный директор, этому он должен учить своих подчиненных в первую очередь. А языки программирования приходят и уходят. Кстати, если уж про Грефа – может, у него все юристы знают Python, но пока что «Сбербанк» не так понимает клиента, как хотелось бы его руководству. Мое личное оценочное суждение:)
Об этом и многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которая стартует в пятницу, 16 октября. Осталось еще пара мест, поторопитесь! Ссылка на программу: http://nand-edu.ru/gendir
Герман Греф любит повторять, что даже юристы в его банке должны программировать, чтобы быть «цифровыми» по уровню мышления. Мысль его, в целом, понятна. Во многих отраслях мы наблюдаем неожиданный эффект – успеха в электронной торговле добиваются не крупные оффлайновые компании, а молодые стартапы со стороны. Притом, что, на первый взгляд, у оффлайновых компаний есть все для успеха – у них есть потребители, проверенный продукт, опыт и деньги на «цифровизацию». Но «цифровизуются» они медленно, куда медленнее, чем развиваются их проворные конкуренты из онлайна, которые сразу же мыслят онлайн. Им не нужно перестраиваться или подстраиваться, они все изначально делают как надо.
Но при этом (возможно, выскажу крамольную мысль) CEO не обязательно самому программировать на Python или быть насквозь «цифровым». «Цифра» – не более чем способ взаимодействия с потребителем. А вот потребитель – это то, в чем CEO, прежде всего, должен разбираться, и этому он должен учить всю команду. А инструмент, в том числе и цифровой, найдется.
Поясню на примере. У человека много веков была потребность в хорошей, удобной и функциональной обуви, желательно недорогой. Когда-то обувь шили только вручную, часто на заказ. Примечательно, что когда-то пара ботинок, скажем, не делилась на правые и левые, это была пара совершенно одинаковых изделий. Стоила хорошая обувь дорого, так как и производство сырья, и само производство продукта требовали ручного труда.
Электрификация и промышленная революция дали толчок серийному производству – и обуви, и ее компонентов, что привело к разнообразию моделей и форм и тотальному удешевлению продукта. Обувь на заказ осталась в премиальном сегменте. Для обслуживания спроса появились розничные магазины, а затем и сети. Но ожидания потребителя при этом не изменились: это, как и двести лет назад, потребность в хорошей, удобной и функциональной обуви, желательно недорогой. Просто технологии позволили лучше удовлетворять этот спрос и открыли доступ к обуви для новых слоев населения.
Сейчас новый технологический виток – Интернет, – создал возможности для совершенно иных взаимодействий с потребителем. Он может узнать очень много о продукте, не вставая с дивана. Может сравнить цены и модели. Может почитать отзывы о продукте людей, которых он никогда не увидит в жизни. Может воспользоваться виртуальной примерочной и заказать обувь онлайн. Словом, может делать вещи, о которых еще 30 лет назад и помыслить было невозможно. Но ожидания потребителя при этом не изменились, он хочет того же, что и двести лет назад. Изменился лишь формат и уровень требований – потребитель не готов ждать, не хочет переплачивать или ходить в том, в чем ходит весь город. Но базовые его потребности остались неизменными.
Завтра технологии могут измениться. Потребитель будет выращивать обувь прямо на своей ноге. Или печатать ее на домашнем принтере. Или в каждом районе города будет стоять dark factory, которая будет шить за пару часов любые кроссовки или туфли и доставлять на дом. Мы этого не знаем. В нюансах его ожидания будут другими, в базе – прежними. И вот это и должен понимать генеральный директор, этому он должен учить своих подчиненных в первую очередь. А языки программирования приходят и уходят. Кстати, если уж про Грефа – может, у него все юристы знают Python, но пока что «Сбербанк» не так понимает клиента, как хотелось бы его руководству. Мое личное оценочное суждение:)
Об этом и многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которая стартует в пятницу, 16 октября. Осталось еще пара мест, поторопитесь! Ссылка на программу: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
🔥1
Архитекторы бизнеса. Пересборка бизнес-модели
В знаменитой книге Остервальдера и Пинье «Построение бизнес-модели» собственно бизнес-модель - это ответ на 9 вопросов по поводу того, как именно организация добивается успеха и зарабатывает деньги. В книге Оливера Гассмана «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» автору достаточно четырех.
Предприниматели, пришедшие к пониманию, что их бизнес-модель устарела, часто берут в руки эти или подобные им инструменты, и размышляют над тем, что именно нужно поменять в этих девяти (четырёх, семи - кому как больше нравится) аспектах. С моей же точки зрения делать это надо в самую последнюю очередь.
Моя новая книга «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней» посвящена именно пересмотру бизнес-модели. При этом глава с названием «Бизнес-модель» с соответствующей таблицей - одна из последних. И это не случайно.
Представьте себе некую организацию, застрявшую в аналоговом мире, когда все вокруг давно перебираются в цифровой. Руководство собирается на совещание и разворачивает перед собой тот самый Canvas из книги Остервальдера. В ходе дискуссии рабочая группа приходит к выводу, что, к примеру, старый аналоговый оптовый бизнес нужно превратить в розничный, исключив посредников из продаж, и омниканальный. Все ответы на все 9 вопросов найдены, и группа расходится с чувством глубокого удовлетворения от проделанной работы. Очевидно, однако, что и через неделю, и через месяц организация будет работать точно так же, как и до этой встречи.
Бизнес-модель - это, скорее, финальная таблица, куда должны быть сведены результаты предшествующей работы. В том числе:
1. Анализа клиентских сегментов, изучение ценностей и ожиданий клиентов, причем в динамике, с учетом трендов. Мы не можем «назначить» клиентам ценности, которые мы хотим их предлагать. Если мы не грезим о радикальных, переворачивающих рынок инновациях, мы должны следовать за потребителем, а не пытаться навязывать ему свой продукт. При этом мы должны исследовать как существующие сегменты, так и потенциальные.
2. Анализа самих ценностей. Мы должны отличать гигиенические клиентские ценности от значимых. Например, клиент ожидает, что у банка будет мобильное приложение, но никакой банк уже не может добиться преимущества только за счёт этого. Приложение - гигиеническая ценность, а какая ценность позволила бы банку вырваться вперед - очень непростой вопрос. И искать ответ на него нужно до пересмотра бизнес-модели.
3. Анализа внутренних процессов. Мы должны понимать, какие процессы в нашей компании создают ценность для потребителя сейчас, и проверить - а смогут ли они делать это и в будущем? Ответ на этот вопрос даст нам понимание того, что именно нам нужно изменить в нашем бизнесе.
Последнее особенно важно. В модели Остервальдера говорится о ресурсах, но ни слова - о процессах. Но бизнес – это в первую очередь процессы, превращающие ресурсы в ценность. Перестройка бизнес-модели - это перестройка бизнес-процессов.
В апреле я принимал участие в одном из многочисленных антикризисных вебинаров. Передо мной выступали две девушки, умненькие и бойкие. Они учили предпринимателей, как можно спастись от кризиса путём пересмотра бизнес-модели. Конечно, бизнес-модель - штука критически важная. Размышления о ней могут принести полезные идеи. Изучение чужих бизнес-моделей может вдохновить на изменения. Но надеяться, что при помощи лишь листочка бумаги, разлинованного на 9 частей, можно сделать бизнес успешнее, не менее наивно, чем пытаться заставить ваши старые «Жигули» ездить быстрее, воображая, что они стали Lamborghini.
В знаменитой книге Остервальдера и Пинье «Построение бизнес-модели» собственно бизнес-модель - это ответ на 9 вопросов по поводу того, как именно организация добивается успеха и зарабатывает деньги. В книге Оливера Гассмана «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» автору достаточно четырех.
Предприниматели, пришедшие к пониманию, что их бизнес-модель устарела, часто берут в руки эти или подобные им инструменты, и размышляют над тем, что именно нужно поменять в этих девяти (четырёх, семи - кому как больше нравится) аспектах. С моей же точки зрения делать это надо в самую последнюю очередь.
Моя новая книга «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней» посвящена именно пересмотру бизнес-модели. При этом глава с названием «Бизнес-модель» с соответствующей таблицей - одна из последних. И это не случайно.
Представьте себе некую организацию, застрявшую в аналоговом мире, когда все вокруг давно перебираются в цифровой. Руководство собирается на совещание и разворачивает перед собой тот самый Canvas из книги Остервальдера. В ходе дискуссии рабочая группа приходит к выводу, что, к примеру, старый аналоговый оптовый бизнес нужно превратить в розничный, исключив посредников из продаж, и омниканальный. Все ответы на все 9 вопросов найдены, и группа расходится с чувством глубокого удовлетворения от проделанной работы. Очевидно, однако, что и через неделю, и через месяц организация будет работать точно так же, как и до этой встречи.
Бизнес-модель - это, скорее, финальная таблица, куда должны быть сведены результаты предшествующей работы. В том числе:
1. Анализа клиентских сегментов, изучение ценностей и ожиданий клиентов, причем в динамике, с учетом трендов. Мы не можем «назначить» клиентам ценности, которые мы хотим их предлагать. Если мы не грезим о радикальных, переворачивающих рынок инновациях, мы должны следовать за потребителем, а не пытаться навязывать ему свой продукт. При этом мы должны исследовать как существующие сегменты, так и потенциальные.
2. Анализа самих ценностей. Мы должны отличать гигиенические клиентские ценности от значимых. Например, клиент ожидает, что у банка будет мобильное приложение, но никакой банк уже не может добиться преимущества только за счёт этого. Приложение - гигиеническая ценность, а какая ценность позволила бы банку вырваться вперед - очень непростой вопрос. И искать ответ на него нужно до пересмотра бизнес-модели.
3. Анализа внутренних процессов. Мы должны понимать, какие процессы в нашей компании создают ценность для потребителя сейчас, и проверить - а смогут ли они делать это и в будущем? Ответ на этот вопрос даст нам понимание того, что именно нам нужно изменить в нашем бизнесе.
Последнее особенно важно. В модели Остервальдера говорится о ресурсах, но ни слова - о процессах. Но бизнес – это в первую очередь процессы, превращающие ресурсы в ценность. Перестройка бизнес-модели - это перестройка бизнес-процессов.
В апреле я принимал участие в одном из многочисленных антикризисных вебинаров. Передо мной выступали две девушки, умненькие и бойкие. Они учили предпринимателей, как можно спастись от кризиса путём пересмотра бизнес-модели. Конечно, бизнес-модель - штука критически важная. Размышления о ней могут принести полезные идеи. Изучение чужих бизнес-моделей может вдохновить на изменения. Но надеяться, что при помощи лишь листочка бумаги, разлинованного на 9 частей, можно сделать бизнес успешнее, не менее наивно, чем пытаться заставить ваши старые «Жигули» ездить быстрее, воображая, что они стали Lamborghini.