но представить себе бизнес, которому такое положение вещей пойдет на пользу.
Кто важнее – акционер или клиент?
В «мирное» время дискуссии о том, что главнее для бизнеса – акционер и его прибыль или клиент и его ценности, носила, в общем, теоретический характер. Легко рассуждать о прибыли, когда она есть. Но в кризис, с падением доходов вопрос приобрел иное звучание. Акционеру все-таки стоит посмотреть на свою прибыль иначе.
Возможно, самым известным апологетом прибыли для акционеров в качестве главной цели и метрики бизнеса был экс-CEO General Electric Джек Уэлч. Он безжалостно закрывал или продавал бизнесы, не способные наращивать прибыль быстрее рынка. Идея роста прибыли была простой и понятной – и топ-менеджменту, и акционерам, и широкой публике. Но в последнее время, уже после смерти «нейтронного Джека» все громче слышны голоса критиков, связывающих нынешние трудности GE именно с «миной замедленного действия», заложенной Уэлчем. Да и сам Уэлч в интервью Financial Times в 2009 году говорил: «По большому счету, конечно, прибыль акционеров — это самая тупая идея в мире. Прибыль акционеров — результат, а не стратегия. Главными же остаются ваши рабочие, ваши клиенты и ваши продукты». Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис, и говорил, что игрок должен фокусироваться не на счете, а на мяче, и тогда есть шанс добиться и хорошего счета. Тем не менее в России, где бизнесом чаще управляют акционеры, чем наемные менеджеры, прибыль по-прежнему считается главным показателем.
Конечно же, игнорировать прибыль нельзя, это один из важных индикаторов здоровья бизнеса и источник инвестиций в развитие. Но у него же есть и множество слабостей. Например, им довольно легко манипулировать. Вспомните историю Enron. Да и про Уэлча говорили, что он ловко манипулировал этим показателем, перераспределяя доходы и расходы внутри группы. Простой, но аккуратный перенос затрат из текущих в инвестиционные способен творить чудеса с показателем чистой прибыли. Но самое главное, что прибыль – это результат, а не цель. Прежде, чем компания получит прибыль, она должна выявить ожидания потребителей, создать для них продукт, убедить их его купить, обеспечив себе выручку, и эффективно управлять издержками. Если компания справляется со всем этим, то прибыль у нее будет. Наращивать прибыль таким путем – правильный, но долгий путь. А есть более простой, хотя его последствия для бизнеса могут быть смертельными.
Когда акционер требует от менеджмента прибыли, особенно если акционер не вовлечен в стратегическое управление (то есть он не обозначает способ ее получения), он подталкивает менеджмент если не к манипуляции с отчетностью, то как минимум к снижению издержек, так как этот способ значительно быстрее, хотя и не эффективнее. Простая финансовая математика показывает, что прирост выручки или маржинальной прибыли на 1% оказывает существенно большее влияние на чистую прибыль, чем снижение затрат на тот же 1%. Но наращивать выручку и маржу, особенно в кризис, сложнее, и компании «во имя своих акционеров» идут на снижение издержек, порой губительное.
Представим себе бизнес, столкнувшийся в кризис с убытками или отсутствием прибыли. Акционер требует восстановления доходности, и менеджмент идет по самому простому пути, то есть снижает затраты. Иногда это вполне оправданный шаг – если без него компании грозит банкротство. Но если компания еще не в агонии, то и акционеру, и менеджменту нужно переключить свое внимание на другую важную фигуру для любого бизнеса – на потребителя. Хотя бы потому, что, как уже говорилось выше, прирост продаж на 1% даст существенно больший прирост доходности, чем снижение на тот же 1% затрат. Для многих российских компаний это, кстати говоря, совсем непросто, так как клиента своего они часто не знают.
В «мирное» время дискуссии о том, что главнее для бизнеса – акционер и его прибыль или клиент и его ценности, носила, в общем, теоретический характер. Легко рассуждать о прибыли, когда она есть. Но в кризис, с падением доходов вопрос приобрел иное звучание. Акционеру все-таки стоит посмотреть на свою прибыль иначе.
Возможно, самым известным апологетом прибыли для акционеров в качестве главной цели и метрики бизнеса был экс-CEO General Electric Джек Уэлч. Он безжалостно закрывал или продавал бизнесы, не способные наращивать прибыль быстрее рынка. Идея роста прибыли была простой и понятной – и топ-менеджменту, и акционерам, и широкой публике. Но в последнее время, уже после смерти «нейтронного Джека» все громче слышны голоса критиков, связывающих нынешние трудности GE именно с «миной замедленного действия», заложенной Уэлчем. Да и сам Уэлч в интервью Financial Times в 2009 году говорил: «По большому счету, конечно, прибыль акционеров — это самая тупая идея в мире. Прибыль акционеров — результат, а не стратегия. Главными же остаются ваши рабочие, ваши клиенты и ваши продукты». Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис, и говорил, что игрок должен фокусироваться не на счете, а на мяче, и тогда есть шанс добиться и хорошего счета. Тем не менее в России, где бизнесом чаще управляют акционеры, чем наемные менеджеры, прибыль по-прежнему считается главным показателем.
Конечно же, игнорировать прибыль нельзя, это один из важных индикаторов здоровья бизнеса и источник инвестиций в развитие. Но у него же есть и множество слабостей. Например, им довольно легко манипулировать. Вспомните историю Enron. Да и про Уэлча говорили, что он ловко манипулировал этим показателем, перераспределяя доходы и расходы внутри группы. Простой, но аккуратный перенос затрат из текущих в инвестиционные способен творить чудеса с показателем чистой прибыли. Но самое главное, что прибыль – это результат, а не цель. Прежде, чем компания получит прибыль, она должна выявить ожидания потребителей, создать для них продукт, убедить их его купить, обеспечив себе выручку, и эффективно управлять издержками. Если компания справляется со всем этим, то прибыль у нее будет. Наращивать прибыль таким путем – правильный, но долгий путь. А есть более простой, хотя его последствия для бизнеса могут быть смертельными.
Когда акционер требует от менеджмента прибыли, особенно если акционер не вовлечен в стратегическое управление (то есть он не обозначает способ ее получения), он подталкивает менеджмент если не к манипуляции с отчетностью, то как минимум к снижению издержек, так как этот способ значительно быстрее, хотя и не эффективнее. Простая финансовая математика показывает, что прирост выручки или маржинальной прибыли на 1% оказывает существенно большее влияние на чистую прибыль, чем снижение затрат на тот же 1%. Но наращивать выручку и маржу, особенно в кризис, сложнее, и компании «во имя своих акционеров» идут на снижение издержек, порой губительное.
Представим себе бизнес, столкнувшийся в кризис с убытками или отсутствием прибыли. Акционер требует восстановления доходности, и менеджмент идет по самому простому пути, то есть снижает затраты. Иногда это вполне оправданный шаг – если без него компании грозит банкротство. Но если компания еще не в агонии, то и акционеру, и менеджменту нужно переключить свое внимание на другую важную фигуру для любого бизнеса – на потребителя. Хотя бы потому, что, как уже говорилось выше, прирост продаж на 1% даст существенно больший прирост доходности, чем снижение на тот же 1% затрат. Для многих российских компаний это, кстати говоря, совсем непросто, так как клиента своего они часто не знают.
Много лет в фокусе внимания руководства предприятий был не потребитель, а продукт. Продукт в данном случае понимается шире, не только как физический товар, но и как, скажем, сеть магазинов или услуги. Сверхзадачей бизнеса было не создать продукт, интересный для потребителя, а продать ему имеющийся продукт любой ценой. Именно поэтому так неизменно высок интерес предпринимателей к любым способам и инструментам повышения продаж, а отдела маркетинга в компаниях чаще всего просто нет. Продукт создавался и развивался интуитивно – руководители экспериментировали, копировали местные или зарубежные аналоги. Полноценные потребительские исследования и тесты делали разве что FMCG-компании. Часть экспериментов были неудачными, но порой ситуацию спасали другие продукты или другие бизнес-проекты, а в тучные годы убытки от неудач покрывались из растущей маржи. Были и те, кто разорялся на подобных экспериментах, но про них быстро забывали. А те, кому повезло уцелеть, приписывали успех себе и своему предпринимательскому чутью.
Но в кризис платежеспособный потребитель становится главным дефицитом. Пытаясь привлечь исчезающих клиентов, компании идут на скидки в ущерб собственной доходности. Проблема, однако, в том, что удержать потребителя таким путем пытаются все, и компания быстро обнаруживает себя в эпицентре ценовой войны, из которой, как известно, не выходит победителем никто, даже потребитель. В краткосрочной перспективе потребитель получает более низкие цены, но в долгосрочной расплачивается за это повсеместным ухудшением качества продукта, так как компании рано или поздно пытаются отыграть падение рентабельности за счет снижения себестоимости.
Поиск ответа на вопрос о том, чем еще можно удержать или привлечь потребителя кроме низкой цены в кризис невероятно труден для компаний, в которых нет полноценного маркетинга – не людей, размещающих посты в Instagram, а полноценной системы сбора и анализа данных о потребителе и рынке. Остается полагаться на интуицию, но она барышня непредсказуемая. Если данный кризис окажется таким же сложным, как предсказывают, то в живых после него останутся не мастера снижения затрат, а виртуозы маркетинга. Некоторые из них будут, как всегда бывает, гениями-провидцами, как Стив Джобс, но большинство будет полагаться на глубинное понимание клиента. А как именно они будут его достигать – уже второй вопрос, инструменты маркетинга постоянно развиваются и совершенствуются в цифровую эпоху.
Чтобы процветать, компания должна уметь создавать три вида ценности: ценность для потребителя, ценность для сотрудников и ценность для акционеров. Причем именно в этой последовательности. Акционеры, требующие от подчиненных прибыли, забывают о том, что клиенты важнее их самих. Акционер у компании может исчезнуть – умереть, уйти на покой, продать свою долю, постричься в монахи. Но если компания сильна, если у нее есть потребители и продукт, удовлеторяющий их запросам, она может прожить и без акционера. Например, свечник Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл, основавшие компанию в 1837 году и назвавшие ее своими фамилиями, давно покинули этот мир, но компания живет и здравствует. А вот если компания растеряет клиентов, если они перестанут доверять ее продукции, то компания умрет, независимо от того, сколько прибыли ранее распределяли между собой ее акционеры. В 2008 году выручка компании Nokia, чьи телефоны тогда носил в карманах миллиард человек по всей планете, составила 50,7 млрд евро, прибыль – 3,9 млрд. Но уже в 2011 году прибыль сменилась убытком в размере 1,07 млрд, а в 2015 году ее выручка была лишь 12,5 млрд, то есть в 4 раза меньше, чем в 2008-м. А в 2017-м году убытки выросли до 1,46 млрд евро. Что сделало прибыльную компанию убыточной? Точно не недостаточная забота менеджмента о чистой прибыли – до переворота в телекоммуникационной индустрии Nokia неизменно была прибыльной. Apple и Google, поменявшие наше представление о том, каким должен быть мобильный телефон, забрали у Nokia не прибыль – они забрали у нее потребителей. А уже отток потребителей привел к убыткам.
Но в кризис платежеспособный потребитель становится главным дефицитом. Пытаясь привлечь исчезающих клиентов, компании идут на скидки в ущерб собственной доходности. Проблема, однако, в том, что удержать потребителя таким путем пытаются все, и компания быстро обнаруживает себя в эпицентре ценовой войны, из которой, как известно, не выходит победителем никто, даже потребитель. В краткосрочной перспективе потребитель получает более низкие цены, но в долгосрочной расплачивается за это повсеместным ухудшением качества продукта, так как компании рано или поздно пытаются отыграть падение рентабельности за счет снижения себестоимости.
Поиск ответа на вопрос о том, чем еще можно удержать или привлечь потребителя кроме низкой цены в кризис невероятно труден для компаний, в которых нет полноценного маркетинга – не людей, размещающих посты в Instagram, а полноценной системы сбора и анализа данных о потребителе и рынке. Остается полагаться на интуицию, но она барышня непредсказуемая. Если данный кризис окажется таким же сложным, как предсказывают, то в живых после него останутся не мастера снижения затрат, а виртуозы маркетинга. Некоторые из них будут, как всегда бывает, гениями-провидцами, как Стив Джобс, но большинство будет полагаться на глубинное понимание клиента. А как именно они будут его достигать – уже второй вопрос, инструменты маркетинга постоянно развиваются и совершенствуются в цифровую эпоху.
Чтобы процветать, компания должна уметь создавать три вида ценности: ценность для потребителя, ценность для сотрудников и ценность для акционеров. Причем именно в этой последовательности. Акционеры, требующие от подчиненных прибыли, забывают о том, что клиенты важнее их самих. Акционер у компании может исчезнуть – умереть, уйти на покой, продать свою долю, постричься в монахи. Но если компания сильна, если у нее есть потребители и продукт, удовлеторяющий их запросам, она может прожить и без акционера. Например, свечник Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл, основавшие компанию в 1837 году и назвавшие ее своими фамилиями, давно покинули этот мир, но компания живет и здравствует. А вот если компания растеряет клиентов, если они перестанут доверять ее продукции, то компания умрет, независимо от того, сколько прибыли ранее распределяли между собой ее акционеры. В 2008 году выручка компании Nokia, чьи телефоны тогда носил в карманах миллиард человек по всей планете, составила 50,7 млрд евро, прибыль – 3,9 млрд. Но уже в 2011 году прибыль сменилась убытком в размере 1,07 млрд, а в 2015 году ее выручка была лишь 12,5 млрд, то есть в 4 раза меньше, чем в 2008-м. А в 2017-м году убытки выросли до 1,46 млрд евро. Что сделало прибыльную компанию убыточной? Точно не недостаточная забота менеджмента о чистой прибыли – до переворота в телекоммуникационной индустрии Nokia неизменно была прибыльной. Apple и Google, поменявшие наше представление о том, каким должен быть мобильный телефон, забрали у Nokia не прибыль – они забрали у нее потребителей. А уже отток потребителей привел к убыткам.
Наши статьи - теперь и в аудиоформате!
Многим из вас не хватает времени на чтение статей, но хочется быть в курсе. Но у многих есть время слушать статьи - во время пробежек, в фитнесе или в пробках. И теперь мы будем дублировать наши статьи в аудиоформате, а вы решите, как вам удобнее с ними знакомиться - читать текст или слушать.
Многим из вас не хватает времени на чтение статей, но хочется быть в курсе. Но у многих есть время слушать статьи - во время пробежек, в фитнесе или в пробках. И теперь мы будем дублировать наши статьи в аудиоформате, а вы решите, как вам удобнее с ними знакомиться - читать текст или слушать.
Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней
Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.
Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?
Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.
Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки. Подробно об этом мы будем говорить 11 и 12 июля в ходе Практикума Святослава Бирюлина «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней». 11 июля Практикум пройдет в формате вебинара, а 12 июля мы соберемся в центре Москвы на оффлайн мероприятие.
А 1 июля в 19:00 вы можете подключиться к прямому эфиру, где в интервью Святослав Бирюлин расскажет о своей методике и о запланированных на 11/12 июля мероприятия. Вы сможете задать интересующие вас вопросы Святославу и зарегистрироваться на Практикум в онлайн или оффлайн формате..
Ссылка на прямой эфир: https://us02web.zoom.us/j/89402513732
Участие в мероприятии БЕСПЛАТНОЕ.
Ждем вас в ZOOM на онлайн-интервью со Святославом Бирюлиным!
Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.
Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?
Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.
Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки. Подробно об этом мы будем говорить 11 и 12 июля в ходе Практикума Святослава Бирюлина «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней». 11 июля Практикум пройдет в формате вебинара, а 12 июля мы соберемся в центре Москвы на оффлайн мероприятие.
А 1 июля в 19:00 вы можете подключиться к прямому эфиру, где в интервью Святослав Бирюлин расскажет о своей методике и о запланированных на 11/12 июля мероприятия. Вы сможете задать интересующие вас вопросы Святославу и зарегистрироваться на Практикум в онлайн или оффлайн формате..
Ссылка на прямой эфир: https://us02web.zoom.us/j/89402513732
Участие в мероприятии БЕСПЛАТНОЕ.
Ждем вас в ZOOM на онлайн-интервью со Святославом Бирюлиным!
Zoom Video
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution…
Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней
Что такое «бизнес-модель»? Это механизм преобразования потребительской ценности в доход. Организация находит потребителя, выявляет его ценность, создаёт для этого продукт, продавая который - зарабатывает (если у нее это получается).
На успех бизнес-модели влияют сотни факторов - внешняя среда, тренды, каналы сбыта и посредники, рынки труда, капитала и IT-технологий. И не просто влияют - они находятся в непрерывном движении, в постоянном изменении. И поэтому любая организация должна постоянно адаптировать свою бизнес-модель к новой реальности. А когда случаются такие тектонические сдвиги, как пандемия, это приходится делать еще чаще.
Мы знаем, как адаптировать бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки. Подробно об этом мы будем говорить 11 и 12 июля в ходе Практикума Святослава Бирюлина «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней». 11 июля Практикум пройдет в формате вебинара, а 12 июля мы соберемся в центре Москвы на оффлайн мероприятие.
А 1 июля в 19:00 вы можете подключиться к прямому эфиру, где в интервью Святослав Бирюлин расскажет о своей методике и о запланированных на 11/12 июля мероприятия. Вы сможете задать интересующие вас вопросы Святославу и зарегистрироваться на Практикум в онлайн или оффлайн формате..
Участие в мероприятии БЕСПЛАТНОЕ.
Ссылка на прямой эфир: https://us02web.zoom.us/j/89402513732
Что такое «бизнес-модель»? Это механизм преобразования потребительской ценности в доход. Организация находит потребителя, выявляет его ценность, создаёт для этого продукт, продавая который - зарабатывает (если у нее это получается).
На успех бизнес-модели влияют сотни факторов - внешняя среда, тренды, каналы сбыта и посредники, рынки труда, капитала и IT-технологий. И не просто влияют - они находятся в непрерывном движении, в постоянном изменении. И поэтому любая организация должна постоянно адаптировать свою бизнес-модель к новой реальности. А когда случаются такие тектонические сдвиги, как пандемия, это приходится делать еще чаще.
Мы знаем, как адаптировать бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!
Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки. Подробно об этом мы будем говорить 11 и 12 июля в ходе Практикума Святослава Бирюлина «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней». 11 июля Практикум пройдет в формате вебинара, а 12 июля мы соберемся в центре Москвы на оффлайн мероприятие.
А 1 июля в 19:00 вы можете подключиться к прямому эфиру, где в интервью Святослав Бирюлин расскажет о своей методике и о запланированных на 11/12 июля мероприятия. Вы сможете задать интересующие вас вопросы Святославу и зарегистрироваться на Практикум в онлайн или оффлайн формате..
Участие в мероприятии БЕСПЛАТНОЕ.
Ссылка на прямой эфир: https://us02web.zoom.us/j/89402513732
Zoom Video
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution…
Почему best practice порой так плохо работает?
Имя Жозе Моуриньо известно даже далеким от футбола людям. Этот, без сомнения, великий тренер выиграл множество призов. Что делает тренера великим? Его знания. Его интеллект. Его опыт. Видение. Умение подбирать игроков и мотивировать их на результат. В общем-то, примерно то же, что делает великим предпринимателя или управленца. Мы привыкли думать, что все эти знания и навыки со временем только совершенствуются.
Но что удивительно в карьере Моуриньо – так это то, что долгий пик его карьеры пришелся на период с 2001 по 2015 годы, то есть от момента, когда ему было 38 лет до того момента, когда ему исполнилось 52. Потом «особенный» – так он называл сам себя и так его называли многие, – не оставил тренерскую работу, и не скатился в низшие футбольные лиги. Он работал с «Манчестер Юнайтед», а сейчас тренирует «Тоттенхэм Хотспур», это клубы Английской премьер-лиги, одного из ведущих европейских чемпионатов. Но статей о великих достижениях «особенного» в этот период не найдете – потому что их не было.
Можно, конечно, списать все на возраст, на усталость или потерю хватки. Но Моуриньо далеко не старик, для такой работы 57 лет – прекрасный возраст. Он очень честолюбив, и ему не занимать мотивации. Почему же у него вдруг перестало получаться?
Нам свойственно переоценивать роль личности в истории. В том числе роль предпринимателя или управленца в бизнесе. Стив Джобс создал Apple. Ли Якокка спас «Крайслер». Джек Уэлч сделал General Electric великой. Но мы не знаем, что бы сделали и чего бы достигли эти, без сомнения, выдающиеся личности, окажись они в другое время или в другом месте. Создал бы Джобс компанию Apple, родись он в Сирии, откуда родом его отец? Стал бы Джек Уэлч столь известным управленцем, если бы время его управления совпало бы не с долгим периодом экономического роста в США, а с упадком?
Мы этого не знаем и никогда не узнаем. Но, я думаю, мы можем с уверенностью сказать, что внешняя среда и стечение обстоятельств играют в успехе бизнеса не менее важную роль, чем дар предвидения, воля или креативность его создателя.
Причем здесь best practice? Притом, что, изучая чужой опыт, мы не учитываем (а иногда и не можем учесть) всех обстоятельств, в которых этот опыт складывался. Учиться нужно у лучших, и потому в поисках примеров для подражания мы логично смотрим в первую очередь в сторону западных компаний. Но достаточно ли мы знаем о внешней среде, в которой создавались или росли успешные компании из, скажем, США, чтобы судить о том, насколько их опыт может быть применен в наших условиях?
Успешный бизнес – это далеко не только гений основателя или генерального директора. На успех влияют сотни факторов, не зависящих от них ни в малейшей степени. Приведу лишь несколько очевидных примеров.
1. 1. Культура потребления. В США и некоторых странах Европы покупатели готовы выбирать продукцию отдельных фирм только потому, что ни сам продукт, ни процесс его производства не наносит ущерба окружающей среде. В нашей стране это пока интересует, в основном, молодых людей из крупных городов.
2. 2. Рынок труда. Найти опытного и мотивированного топ-менеджера в западных странах проще. Даже в перенаселенной Москве поиск вменяемого топ-менеджера можно сравнить с поисками клада в морских пучинах.
3. 3. Рынок капитала. Сравнительно легкий доступ к дешевому капиталу часто побуждает предпринимателей смелее запускать более рискованные проекты.
Рынок труда в данном случае играет очень важную роль. Успех реализации любой идеи по организационному развитию зависит от того, в какой среде она реализуется. Как я уже не раз писал, признание всех людей равноправными еще не делает всех людей одинаковыми. Трудовые культуры Москвы, Ташкента или Любляны отличаются друг от друга, и с этим нельзя не считаться. Никакая из них не хуже или не лучше других, но они разные в том смысле, что взаимные ожидания руководителя и работника друг от друга отличаются, и это необходимо принимать во внимание.
Имя Жозе Моуриньо известно даже далеким от футбола людям. Этот, без сомнения, великий тренер выиграл множество призов. Что делает тренера великим? Его знания. Его интеллект. Его опыт. Видение. Умение подбирать игроков и мотивировать их на результат. В общем-то, примерно то же, что делает великим предпринимателя или управленца. Мы привыкли думать, что все эти знания и навыки со временем только совершенствуются.
Но что удивительно в карьере Моуриньо – так это то, что долгий пик его карьеры пришелся на период с 2001 по 2015 годы, то есть от момента, когда ему было 38 лет до того момента, когда ему исполнилось 52. Потом «особенный» – так он называл сам себя и так его называли многие, – не оставил тренерскую работу, и не скатился в низшие футбольные лиги. Он работал с «Манчестер Юнайтед», а сейчас тренирует «Тоттенхэм Хотспур», это клубы Английской премьер-лиги, одного из ведущих европейских чемпионатов. Но статей о великих достижениях «особенного» в этот период не найдете – потому что их не было.
Можно, конечно, списать все на возраст, на усталость или потерю хватки. Но Моуриньо далеко не старик, для такой работы 57 лет – прекрасный возраст. Он очень честолюбив, и ему не занимать мотивации. Почему же у него вдруг перестало получаться?
Нам свойственно переоценивать роль личности в истории. В том числе роль предпринимателя или управленца в бизнесе. Стив Джобс создал Apple. Ли Якокка спас «Крайслер». Джек Уэлч сделал General Electric великой. Но мы не знаем, что бы сделали и чего бы достигли эти, без сомнения, выдающиеся личности, окажись они в другое время или в другом месте. Создал бы Джобс компанию Apple, родись он в Сирии, откуда родом его отец? Стал бы Джек Уэлч столь известным управленцем, если бы время его управления совпало бы не с долгим периодом экономического роста в США, а с упадком?
Мы этого не знаем и никогда не узнаем. Но, я думаю, мы можем с уверенностью сказать, что внешняя среда и стечение обстоятельств играют в успехе бизнеса не менее важную роль, чем дар предвидения, воля или креативность его создателя.
Причем здесь best practice? Притом, что, изучая чужой опыт, мы не учитываем (а иногда и не можем учесть) всех обстоятельств, в которых этот опыт складывался. Учиться нужно у лучших, и потому в поисках примеров для подражания мы логично смотрим в первую очередь в сторону западных компаний. Но достаточно ли мы знаем о внешней среде, в которой создавались или росли успешные компании из, скажем, США, чтобы судить о том, насколько их опыт может быть применен в наших условиях?
Успешный бизнес – это далеко не только гений основателя или генерального директора. На успех влияют сотни факторов, не зависящих от них ни в малейшей степени. Приведу лишь несколько очевидных примеров.
1. 1. Культура потребления. В США и некоторых странах Европы покупатели готовы выбирать продукцию отдельных фирм только потому, что ни сам продукт, ни процесс его производства не наносит ущерба окружающей среде. В нашей стране это пока интересует, в основном, молодых людей из крупных городов.
2. 2. Рынок труда. Найти опытного и мотивированного топ-менеджера в западных странах проще. Даже в перенаселенной Москве поиск вменяемого топ-менеджера можно сравнить с поисками клада в морских пучинах.
3. 3. Рынок капитала. Сравнительно легкий доступ к дешевому капиталу часто побуждает предпринимателей смелее запускать более рискованные проекты.
Рынок труда в данном случае играет очень важную роль. Успех реализации любой идеи по организационному развитию зависит от того, в какой среде она реализуется. Как я уже не раз писал, признание всех людей равноправными еще не делает всех людей одинаковыми. Трудовые культуры Москвы, Ташкента или Любляны отличаются друг от друга, и с этим нельзя не считаться. Никакая из них не хуже или не лучше других, но они разные в том смысле, что взаимные ожидания руководителя и работника друг от друга отличаются, и это необходимо принимать во внимание.
Предприниматели в России часто демонстрируют подход к решению любых проблем, который я называю «инженерным». Сталкиваясь со сложностью, они ищут «учебник», в котором описан «инструмент», то есть конкретное, пошаговое руководство по устранению подобных проблем. И они отыскивают его в книгах или кейсах в бизнес-школах, а затем пытаются применить без учета особенностей внешней среды. То есть опираются на best practice.
Ицхак Адизес писал для Harvard Business Review:
«Главная задача менеджмента в наши дни — управление изменениями… Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни».
Профессор MIT, посетивший Россию в 2010 году вместе с коллегами, вспоминал, что их все время спрашивали «во что России следует инвестировать, чтобы догнать конкурентов в таких отраслях, как нанотехнологии, биотехнологии и вычислительные науки», но упорно игнорировали другие советы американцев – например, по созданию благоприятных условий для коммерческой деятельности. Уставший от этих вопросов, один из американцев в конце концов воскликнул: «Вы хотите молока без коровы!».
Успех любого бизнеса (и созданного вами, и того, о котором вы читаете в книге) – это результат благоприятного сочетания внешних факторов и внутренних усилий. Копировать технологические решения столь же бесполезно, как внедрять передовые HR-практики без оглядки на среду. Не учитывая обстоятельства, в которых practice стала best, и без четкого понимания, какую «поправку на ветер» вам следует сделать для вашего конкретного случая, применение лучших практик может принести больше вреда, чем пользы.
В своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» я пытаюсь дать читателям решение проблемы – как увязать внешнюю среду с внутренними преобразованиями. Книга выйдет в июле.
Ицхак Адизес писал для Harvard Business Review:
«Главная задача менеджмента в наши дни — управление изменениями… Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни».
Профессор MIT, посетивший Россию в 2010 году вместе с коллегами, вспоминал, что их все время спрашивали «во что России следует инвестировать, чтобы догнать конкурентов в таких отраслях, как нанотехнологии, биотехнологии и вычислительные науки», но упорно игнорировали другие советы американцев – например, по созданию благоприятных условий для коммерческой деятельности. Уставший от этих вопросов, один из американцев в конце концов воскликнул: «Вы хотите молока без коровы!».
Успех любого бизнеса (и созданного вами, и того, о котором вы читаете в книге) – это результат благоприятного сочетания внешних факторов и внутренних усилий. Копировать технологические решения столь же бесполезно, как внедрять передовые HR-практики без оглядки на среду. Не учитывая обстоятельства, в которых practice стала best, и без четкого понимания, какую «поправку на ветер» вам следует сделать для вашего конкретного случая, применение лучших практик может принести больше вреда, чем пользы.
В своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» я пытаюсь дать читателям решение проблемы – как увязать внешнюю среду с внутренними преобразованиями. Книга выйдет в июле.
Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней
Существуют ли «вечные» бизнес-модели? Не меняющиеся с течением времени? Очевидно, что нет. Розничная торговля, производство, логистика, банки, оптовая торговля, услуги – вспомните, каково было делать бизнес в этих отраслях еще 10 лет назад. Что из успешных решений того времени осталось сейчас?
Постоянная адаптация бизнес-модели к новой реальности – задача любого бизнеса, претендующего на устойчивость. Слово «устойчивость» уже не значит «стабильность», «неизменность». Наоборот, устойчивость означает постоянные перемены. Меняются тренды, технологические эпохи, скорости – бизнес должен постоянно адаптироваться по новые условия.
Мы разработали механизм, помогающий делать это быстро – все за 60 дней, если взяться за дело всерьез.
Подробно мы будем говорить об этом на наших мероприятиях 11 и 12 июля. Но начнем мы сегодня – с прямого эфира, который проведем бесплатно в Zoom в 19:00. Предварительная регистрация не требуется: https://us02web.zoom.us/j/89402513
Существуют ли «вечные» бизнес-модели? Не меняющиеся с течением времени? Очевидно, что нет. Розничная торговля, производство, логистика, банки, оптовая торговля, услуги – вспомните, каково было делать бизнес в этих отраслях еще 10 лет назад. Что из успешных решений того времени осталось сейчас?
Постоянная адаптация бизнес-модели к новой реальности – задача любого бизнеса, претендующего на устойчивость. Слово «устойчивость» уже не значит «стабильность», «неизменность». Наоборот, устойчивость означает постоянные перемены. Меняются тренды, технологические эпохи, скорости – бизнес должен постоянно адаптироваться по новые условия.
Мы разработали механизм, помогающий делать это быстро – все за 60 дней, если взяться за дело всерьез.
Подробно мы будем говорить об этом на наших мероприятиях 11 и 12 июля. Но начнем мы сегодня – с прямого эфира, который проведем бесплатно в Zoom в 19:00. Предварительная регистрация не требуется: https://us02web.zoom.us/j/89402513
Как перейти к росту за 60 дней?
Если вы не в курсе, все мы живем в мире VUCA. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Про мир VUCA нам рассказывают давно, да, в общем-то, идея уже и не нуждается в обосновании – посмотрите вокруг себя. Жизнь как в статусе Фейсбука – все сложно. А последствия коронавируса сделали все еще сложнее.
Но одной констатации того неоспоримого факта, что мир вокруг меняется, явно недостаточно для эффективной адаптации бизнеса к изменяющейся среде. Вот читаете вы вечером книгу о мире VUCA, и все там выглядит вполне убедительно. Мир меняется, и нам надо не отставать. А завтра вы приходите в офис – а там сотрудники, клиенты, продажи, логистика, производство. С чего начинать? За что хвататься?
Я много лет размышлял над этой проблемой. Я видел, что руководители бизнеса страдают от того же, от чего страдал и я сам в свою бытность директором. Они либо слишком «снаружи» бизнеса, либо слишком «внутри». Когда они где-нибудь далеко от офиса, их мысль летит свободно и легко, они мыслят стратегически и заглядывают за горизонты. Но эти мысли слишком концептуальны, им не хватает конкретики. Но стоит им оказаться в офисе, как конкретики оказывается чересчур много – руководители погружаются в какие-то платежки, дебиторку, увольняющихся сотрудников. Они тонут в деталях, и от стратегичности уже не остается и следа. Они словно бы проскакивают нужную остановку, из визионерства ныряют сразу в микроменеджмент и обратно.
В поисках нужной «остановки» я перепробовал различные методики, и остановился на бизнес-модели. Существуют разные подходы – модель из девяти пунктов, модель из четырех. Я остановился на пяти:
• кто наш клиент
• какие ценности мы для него создаем
• какие процессы создают ценность
• какие ресурсы нам нужны
• как мы на этом зарабатываем
Вполне, на вид, рабочая модель. Жить в мире VUCA – это постоянно адаптировать ответы на эти 5 вопросов под новые вводные. Например, мир постепенно уходит в онлайн, или потребитель больше ценит время, или конкуренты задают новые тренды – это означает, что нам пора что-то менять. Чаще всего изменения касаются всех пяти пунктов. Казалось бы, что может быть проще? Есть пять вопросов, найди на них пять новых ответов – и план адаптации у тебя в кармане!
Но я обнаружил, что ответ на 5 вопросов – это слишком высокий уровень решения для осуществления операционных изменений. Написать в бизнес-модели новые клиентские ценности это одно, а поменять десятки мелких, иногда почти не видных глазу процессов внутри компании – это совсем другое. И тогда я добавил к бизнес-модели еще один очень простой и визуальный инструмент – цепочку ценности. И это резко добавило всей модели практичности – ее действительно теперь можно переработать за 60 дней, начиная от стратегического видения и заканчивая конкретными шагами.
О цепочке ценности я расскажу в следующем выпуске, а 11 и 12 июля мы будем очень подробно рассказывать обо всем механизме адаптации бизнеса к новым условиям за 60 дней. Приходите к нам, для этого нужно зарегистрироваться по ссылкам, будет интересно. 11 июля мы поработаем в формате вебинара для тех, кому неудобно ехать в центр Москвы, а 12-го – в формате практикума в уютном помещении в центре столицы.
Ссылки тут:
Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/
Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464Как перейти к росту за 60 дней?
Если вы не в курсе, все мы живем в мире VUCA. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Про мир VUCA нам рассказывают давно, да, в общем-то, идея уже и не нуждается в обосновании – посмотрите вокруг себя. Жизнь как в статусе Фейсбука – все сложно. А последствия коронавируса сделали все еще сложнее.
Если вы не в курсе, все мы живем в мире VUCA. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Про мир VUCA нам рассказывают давно, да, в общем-то, идея уже и не нуждается в обосновании – посмотрите вокруг себя. Жизнь как в статусе Фейсбука – все сложно. А последствия коронавируса сделали все еще сложнее.
Но одной констатации того неоспоримого факта, что мир вокруг меняется, явно недостаточно для эффективной адаптации бизнеса к изменяющейся среде. Вот читаете вы вечером книгу о мире VUCA, и все там выглядит вполне убедительно. Мир меняется, и нам надо не отставать. А завтра вы приходите в офис – а там сотрудники, клиенты, продажи, логистика, производство. С чего начинать? За что хвататься?
Я много лет размышлял над этой проблемой. Я видел, что руководители бизнеса страдают от того же, от чего страдал и я сам в свою бытность директором. Они либо слишком «снаружи» бизнеса, либо слишком «внутри». Когда они где-нибудь далеко от офиса, их мысль летит свободно и легко, они мыслят стратегически и заглядывают за горизонты. Но эти мысли слишком концептуальны, им не хватает конкретики. Но стоит им оказаться в офисе, как конкретики оказывается чересчур много – руководители погружаются в какие-то платежки, дебиторку, увольняющихся сотрудников. Они тонут в деталях, и от стратегичности уже не остается и следа. Они словно бы проскакивают нужную остановку, из визионерства ныряют сразу в микроменеджмент и обратно.
В поисках нужной «остановки» я перепробовал различные методики, и остановился на бизнес-модели. Существуют разные подходы – модель из девяти пунктов, модель из четырех. Я остановился на пяти:
• кто наш клиент
• какие ценности мы для него создаем
• какие процессы создают ценность
• какие ресурсы нам нужны
• как мы на этом зарабатываем
Вполне, на вид, рабочая модель. Жить в мире VUCA – это постоянно адаптировать ответы на эти 5 вопросов под новые вводные. Например, мир постепенно уходит в онлайн, или потребитель больше ценит время, или конкуренты задают новые тренды – это означает, что нам пора что-то менять. Чаще всего изменения касаются всех пяти пунктов. Казалось бы, что может быть проще? Есть пять вопросов, найди на них пять новых ответов – и план адаптации у тебя в кармане!
Но я обнаружил, что ответ на 5 вопросов – это слишком высокий уровень решения для осуществления операционных изменений. Написать в бизнес-модели новые клиентские ценности это одно, а поменять десятки мелких, иногда почти не видных глазу процессов внутри компании – это совсем другое. И тогда я добавил к бизнес-модели еще один очень простой и визуальный инструмент – цепочку ценности. И это резко добавило всей модели практичности – ее действительно теперь можно переработать за 60 дней, начиная от стратегического видения и заканчивая конкретными шагами.
О цепочке ценности я расскажу в следующем выпуске, а 11 и 12 июля мы будем очень подробно рассказывать обо всем механизме адаптации бизнеса к новым условиям за 60 дней. Приходите к нам, для этого нужно зарегистрироваться по ссылкам, будет интересно. 11 июля мы поработаем в формате вебинара для тех, кому неудобно ехать в центр Москвы, а 12-го – в формате практикума в уютном помещении в центре столицы.
Ссылки тут:
Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/
Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464Как перейти к росту за 60 дней?
Если вы не в курсе, все мы живем в мире VUCA. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Про мир VUCA нам рассказывают давно, да, в общем-то, идея уже и не нуждается в обосновании – посмотрите вокруг себя. Жизнь как в статусе Фейсбука – все сложно. А последствия коронавируса сделали все еще сложнее.
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Вебинар "Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней!" (В ЗАПИСИ) / События на TimePad.ru
ВНИМАНИЕ! СОБЫТИЕ ЗАВЕРШИЛОСЬ 11 ИЮЛЯ 2020 ГОДА.
В ДАННЫЙ МОМЕНТ ОНО ДОСТУПНО ТОЛЬКО В ВИДЕ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный…
В ДАННЫЙ МОМЕНТ ОНО ДОСТУПНО ТОЛЬКО В ВИДЕ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный…
Туннельное зрение в бизнесе
Что такое «туннельное зрение»? Это тяжелый и неприятный зрительный недуг, при котором человек утрачивает периферийное зрение и видит только непосредственно перед собой. К счастью, в большинстве случаев заболевание излечимо.
Туннельное зрение в бизнесе – это способность видеть в каждый момент времени только один аспект работы компании. Например, в фокус внимания руководителя попадает проблема высоких издержек, и он начинает заниматься ею. Это может повлечь за собой два неприятных последствия. Первое – он может принимать решения без учета того, как они скажутся на других аспектах работы компании, например на качестве продукта. Второе – в данный момент проблема высоких затрат может оказаться отнюдь не самой острой.
Вы наверняка встречали в жизни таких людей – они способны неплохо видеть локальный вопрос, но не картину в целом. Деревья, но не лес. Словно они смотрят на мир через свернутую в трубку газету. К сожалению, никакой руководитель не свободен в полной мере от этого заболевания, у нас у всех бывают обострения. Говорю это как генеральный директор с 15-летним стажем. Особенно мы страдаем ими в кризисы, когда выручка падает, а клиенты испаряются. Наше зрение до предела фокусируется на проблемных зонах. Но, во-первых, так можно нечаянно отрезать то, что должно расти. А, во-вторых, сжатие – не спасение от кризиса. Бизнес должен меняться, а не только сжиматься. А меняться без полной картины невозможно.
Но что такое «полная картина»? При проведении стратегических сессий мы создаем ее с помощью цепочек создания ценности – общей (рыночной) и внутренней.
Что такое «рыночная цепочка»? Представьте себе бумажный стаканчик кофе (некая ценность), купленный вами в кофе-поинте по пути на работу. Он начал свой путь к вам как минимум в трех точках – на далекой жаркой плантации, где рос кофе, в нефтяной скважине, откуда родом пластиковая крышечка, и в лесу, где росло дерево, ставшее бумагой. Десятки компаний и сотни процессов были задействованы, чтобы сырье превратилось в стакан кофе по приемлемой цене в данном кофе-поинте. Если вы участник этого рынка, визуализировать этот путь очень полезно, так как в современном мире он часто меняется. Например, «Додо Пицца» запускает проект «Дринкит», который, насколько я могу судить, изменит «кофейную» цепочку и способен вытолкнуть из нее несколько звеньев. И если вы – такое звено, может, вам стоит насторожиться? Но рекомендую держать визуализацию этой цепочки перед глазами не только для реакции на изменения – может, вам придет в голову идея как изменить ее самим?
Каждое звено в такой цепочке – это какая-то компания. Но у нее внутри тоже происходят процессы, создающие ценность и для следующего звена, и, в какой-то степени, для конечного потребителя. Например, вы можете быть оптовиком на рынке кофе. Основные ценности для следующего звена в рыночной цепочке, которые вы создаете – это, допустим, ассортимент, наличие, сервис. Эти ценности рождаются в результате взаимодействия внутренних процессов вашего бизнеса. Но не всех – некоторые процессы вносят в ценность больший вклад, чем другие. И вы должны четко знать, какие именно процессы вносят основной вклад в ценность, и принимать все решения с учетом этого.
Мы часто смотрим на бизнес через финансовые отчеты, оргструктуру, отчеты по продажам и т.д. Но они в лучшем случае показывают результаты работы. Но сама работа – это процесс, точнее, множество связанных между собой процессов. И от того, насколько четко они работают, зависит и конечный результат. Анализируя любую проблему или идею, не забудьте взглянуть на обе цепочки – рыночную и внутреннюю. Какие проблемы и возможности кроются в их звеньях?
Подробнее о том, как при помощи анализа цепочек ценности можно поменять бизнес-модель, и даже пересобрать ваш бизнес заново, если требуется, я буду рассказывать на мероприятии, которое пройдет 11-го июля в виде вебинара, а 12-го июля в формате очного мероприятия в Москве, так что можете выбрать что вам удобнее. Приходите, будет очень интересно!
Ссылки на регистрацию:
Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
Что такое «туннельное зрение»? Это тяжелый и неприятный зрительный недуг, при котором человек утрачивает периферийное зрение и видит только непосредственно перед собой. К счастью, в большинстве случаев заболевание излечимо.
Туннельное зрение в бизнесе – это способность видеть в каждый момент времени только один аспект работы компании. Например, в фокус внимания руководителя попадает проблема высоких издержек, и он начинает заниматься ею. Это может повлечь за собой два неприятных последствия. Первое – он может принимать решения без учета того, как они скажутся на других аспектах работы компании, например на качестве продукта. Второе – в данный момент проблема высоких затрат может оказаться отнюдь не самой острой.
Вы наверняка встречали в жизни таких людей – они способны неплохо видеть локальный вопрос, но не картину в целом. Деревья, но не лес. Словно они смотрят на мир через свернутую в трубку газету. К сожалению, никакой руководитель не свободен в полной мере от этого заболевания, у нас у всех бывают обострения. Говорю это как генеральный директор с 15-летним стажем. Особенно мы страдаем ими в кризисы, когда выручка падает, а клиенты испаряются. Наше зрение до предела фокусируется на проблемных зонах. Но, во-первых, так можно нечаянно отрезать то, что должно расти. А, во-вторых, сжатие – не спасение от кризиса. Бизнес должен меняться, а не только сжиматься. А меняться без полной картины невозможно.
Но что такое «полная картина»? При проведении стратегических сессий мы создаем ее с помощью цепочек создания ценности – общей (рыночной) и внутренней.
Что такое «рыночная цепочка»? Представьте себе бумажный стаканчик кофе (некая ценность), купленный вами в кофе-поинте по пути на работу. Он начал свой путь к вам как минимум в трех точках – на далекой жаркой плантации, где рос кофе, в нефтяной скважине, откуда родом пластиковая крышечка, и в лесу, где росло дерево, ставшее бумагой. Десятки компаний и сотни процессов были задействованы, чтобы сырье превратилось в стакан кофе по приемлемой цене в данном кофе-поинте. Если вы участник этого рынка, визуализировать этот путь очень полезно, так как в современном мире он часто меняется. Например, «Додо Пицца» запускает проект «Дринкит», который, насколько я могу судить, изменит «кофейную» цепочку и способен вытолкнуть из нее несколько звеньев. И если вы – такое звено, может, вам стоит насторожиться? Но рекомендую держать визуализацию этой цепочки перед глазами не только для реакции на изменения – может, вам придет в голову идея как изменить ее самим?
Каждое звено в такой цепочке – это какая-то компания. Но у нее внутри тоже происходят процессы, создающие ценность и для следующего звена, и, в какой-то степени, для конечного потребителя. Например, вы можете быть оптовиком на рынке кофе. Основные ценности для следующего звена в рыночной цепочке, которые вы создаете – это, допустим, ассортимент, наличие, сервис. Эти ценности рождаются в результате взаимодействия внутренних процессов вашего бизнеса. Но не всех – некоторые процессы вносят в ценность больший вклад, чем другие. И вы должны четко знать, какие именно процессы вносят основной вклад в ценность, и принимать все решения с учетом этого.
Мы часто смотрим на бизнес через финансовые отчеты, оргструктуру, отчеты по продажам и т.д. Но они в лучшем случае показывают результаты работы. Но сама работа – это процесс, точнее, множество связанных между собой процессов. И от того, насколько четко они работают, зависит и конечный результат. Анализируя любую проблему или идею, не забудьте взглянуть на обе цепочки – рыночную и внутреннюю. Какие проблемы и возможности кроются в их звеньях?
Подробнее о том, как при помощи анализа цепочек ценности можно поменять бизнес-модель, и даже пересобрать ваш бизнес заново, если требуется, я буду рассказывать на мероприятии, которое пройдет 11-го июля в виде вебинара, а 12-го июля в формате очного мероприятия в Москве, так что можете выбрать что вам удобнее. Приходите, будет очень интересно!
Ссылки на регистрацию:
Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/
Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464/
Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Вебинар "Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней!" (В ЗАПИСИ) / События на TimePad.ru
ВНИМАНИЕ! СОБЫТИЕ ЗАВЕРШИЛОСЬ 11 ИЮЛЯ 2020 ГОДА.
В ДАННЫЙ МОМЕНТ ОНО ДОСТУПНО ТОЛЬКО В ВИДЕ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный…
В ДАННЫЙ МОМЕНТ ОНО ДОСТУПНО ТОЛЬКО В ВИДЕ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный…
Руководство по переменам
Моя новая книга «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней» выйдет уже в сентябре. Она написана, сейчас идет работа с текстом и иллюстрациями.
Эта книга будет отличаться от всех предыдущих.
Я всегда старался, чтобы мои книги были практичными, они ведь «основаны на реальных событиях». Но эта книга – не просто концепция, а настоящий учебник. С рабочей тетрадью, которую можно будет скачать с сайта. Учебник по осуществлению перемен.
Если как следует задуматься, то управление бизнесом – головокружительно сложное дело. Представьте, сколько вопросов нужно держать в голове одновременно. Потребитель, рынки, клиенты, конкуренты, продукт, себестоимость, вовлеченность персонала, продажи, производство, безопасность, планирование, финансы, налоги… Как генеральный директор с пятнадцатилетним стажем я знаю, о чем говорю. В повседневной жизни многие вопросы можно (и нужно) отдать подчиненным. Но не тогда, когда назрела необходимость перемен.
Почему? Потому что перемены никогда не касаются только одной части бизнеса. Поменяйте ценовую концепцию – и вам, возможно, придется пересобирать полбизнеса, от себестоимости и финансов до корпоративной культуры и компетенций. Нацельтесь на новые сегменты – и вам придется задуматься и о сервисе, и об инвестициях, и о ФОТ, и об офисных площадях. Ни один топ-менеджер не видит всю компанию так, как видит (или, по крайней мере, должен видеть) генеральный директор или собственник.
На свете множество хороших инструментов. Например, бизнес-модель. Сколько книг только на эту тему написано. Или бюджетирование. Маркетинг или проектный менеджмент. HR-технологии и бережливое производство. Все это – важные управленческие инструменты для решения конкретных, прикладных задач. Но перемены в бизнесе – это не прикладная задача, а фундаментальная. А есть ли хорошие книги о переменах?
Есть. И их, конечно, много. Но 98% из них – это концепции, написанные консультантами и бизнес-мыслителями. От уровня мышления авторов порой захватывает дух (без иронии). Чувство это, однако, испаряется, когда ты потом утром приходишь в офис и начинаешь еженедельную планерку по дебиторской задолженности. Я отлично это помню по времени, когда я был генеральным директором крупной коммерческой организации и читал 2-4 книги в месяц. Они украшали мои книжные полки, я черпал из них полезные мысли и идеи, но до реализации доходили немногие. Я был согласен с авторами, но не понимал, как эти прекрасные мысли, созревшие где-нибудь в Калифорнии или на Манхэттене, можно успешно внедрить в офисе недалеко от МКАД.
Когда я стал консультантом, мне тоже не хватало легкой и единой методики. Я использовал традиционные стратегические инструменты, но они были сложноваты для понимания топ-менеджерами и плохо склеивались в одну логическую цепь – вот причины для перемен, вот наши выводы, вот наши действия.
Нащупывать идею с цепочкой ценности я начал года три назад, и постепенно, кейс за кейсом, я дорабатывал методику, и вот, в конце концов, доработал до уровня, который не стыдно поместить в книжку. Не думаю, что сильно преувеличу, если скажу, что это первое полноценное руководство по тому, как глубоко продумать перемены в компании, охватив если не все, то все критически важные аспекты ее деятельности.
Эта книга не будет интересна тем, кто любит красивые концепции. Для них издательства, словно гигантские фабрики, постоянно печатают соответствующие книги, и это тоже здорово, потому что концепции двигают мысль вперед. Но эта книга для руководителей, которые не только хотят читать о переменах, но и осуществлять их. Взяв в руки эту книгу, они смогут сделать это – шаг за шагом, главу за главой. К книге мы будем выпускать еще видеокурсы и другие полезные инструменты, у нас столько идей, что не успеваем записывать…
Книга выйдет только в сентябре. Но уже в июле, уже в эти выходные вы сможете ознакомиться с концепцией в ходе мероприятия, которое пройдет 11-го в формате вебинара (для тех, кому удобнее так), а 12-го – в формате очной камерной встречи в Москве. Я расскажу подробно о методике, с кейсами и примерами.
Моя новая книга «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней» выйдет уже в сентябре. Она написана, сейчас идет работа с текстом и иллюстрациями.
Эта книга будет отличаться от всех предыдущих.
Я всегда старался, чтобы мои книги были практичными, они ведь «основаны на реальных событиях». Но эта книга – не просто концепция, а настоящий учебник. С рабочей тетрадью, которую можно будет скачать с сайта. Учебник по осуществлению перемен.
Если как следует задуматься, то управление бизнесом – головокружительно сложное дело. Представьте, сколько вопросов нужно держать в голове одновременно. Потребитель, рынки, клиенты, конкуренты, продукт, себестоимость, вовлеченность персонала, продажи, производство, безопасность, планирование, финансы, налоги… Как генеральный директор с пятнадцатилетним стажем я знаю, о чем говорю. В повседневной жизни многие вопросы можно (и нужно) отдать подчиненным. Но не тогда, когда назрела необходимость перемен.
Почему? Потому что перемены никогда не касаются только одной части бизнеса. Поменяйте ценовую концепцию – и вам, возможно, придется пересобирать полбизнеса, от себестоимости и финансов до корпоративной культуры и компетенций. Нацельтесь на новые сегменты – и вам придется задуматься и о сервисе, и об инвестициях, и о ФОТ, и об офисных площадях. Ни один топ-менеджер не видит всю компанию так, как видит (или, по крайней мере, должен видеть) генеральный директор или собственник.
На свете множество хороших инструментов. Например, бизнес-модель. Сколько книг только на эту тему написано. Или бюджетирование. Маркетинг или проектный менеджмент. HR-технологии и бережливое производство. Все это – важные управленческие инструменты для решения конкретных, прикладных задач. Но перемены в бизнесе – это не прикладная задача, а фундаментальная. А есть ли хорошие книги о переменах?
Есть. И их, конечно, много. Но 98% из них – это концепции, написанные консультантами и бизнес-мыслителями. От уровня мышления авторов порой захватывает дух (без иронии). Чувство это, однако, испаряется, когда ты потом утром приходишь в офис и начинаешь еженедельную планерку по дебиторской задолженности. Я отлично это помню по времени, когда я был генеральным директором крупной коммерческой организации и читал 2-4 книги в месяц. Они украшали мои книжные полки, я черпал из них полезные мысли и идеи, но до реализации доходили немногие. Я был согласен с авторами, но не понимал, как эти прекрасные мысли, созревшие где-нибудь в Калифорнии или на Манхэттене, можно успешно внедрить в офисе недалеко от МКАД.
Когда я стал консультантом, мне тоже не хватало легкой и единой методики. Я использовал традиционные стратегические инструменты, но они были сложноваты для понимания топ-менеджерами и плохо склеивались в одну логическую цепь – вот причины для перемен, вот наши выводы, вот наши действия.
Нащупывать идею с цепочкой ценности я начал года три назад, и постепенно, кейс за кейсом, я дорабатывал методику, и вот, в конце концов, доработал до уровня, который не стыдно поместить в книжку. Не думаю, что сильно преувеличу, если скажу, что это первое полноценное руководство по тому, как глубоко продумать перемены в компании, охватив если не все, то все критически важные аспекты ее деятельности.
Эта книга не будет интересна тем, кто любит красивые концепции. Для них издательства, словно гигантские фабрики, постоянно печатают соответствующие книги, и это тоже здорово, потому что концепции двигают мысль вперед. Но эта книга для руководителей, которые не только хотят читать о переменах, но и осуществлять их. Взяв в руки эту книгу, они смогут сделать это – шаг за шагом, главу за главой. К книге мы будем выпускать еще видеокурсы и другие полезные инструменты, у нас столько идей, что не успеваем записывать…
Книга выйдет только в сентябре. Но уже в июле, уже в эти выходные вы сможете ознакомиться с концепцией в ходе мероприятия, которое пройдет 11-го в формате вебинара (для тех, кому удобнее так), а 12-го – в формате очной камерной встречи в Москве. Я расскажу подробно о методике, с кейсами и примерами.
Ссылки на регистрацию:
Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/
Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464/
Регистрация на ВЕБИНАР 11.07.2020 в 12:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347447/
Регистрация на ПРАКТИКУМ 12.07.2020 в 17:00 (мск)
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1347464/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Вебинар "Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней!" (В ЗАПИСИ) / События на TimePad.ru
ВНИМАНИЕ! СОБЫТИЕ ЗАВЕРШИЛОСЬ 11 ИЮЛЯ 2020 ГОДА.
В ДАННЫЙ МОМЕНТ ОНО ДОСТУПНО ТОЛЬКО В ВИДЕ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный…
В ДАННЫЙ МОМЕНТ ОНО ДОСТУПНО ТОЛЬКО В ВИДЕ ЗАПИСИ ЭФИРА И ПРЕЗЕНТАЦИИ СПИКЕРА!
(для получения доступа к записи и презентации необходимо зарегистрироваться и оплатить участие).
Мы разработали для вас полноценный…