Анти-сессия

Мы все привыкли к мысли, что стратегическая сессия - это созидательное мероприятие, цель которого состоит в придумывании чего-то нового. От сессии обычно ждут прорывных идей и свежих мыслей.

Но недавно я провёл сессию с противоположным знаком. Первичный аудит компании подтвердил опасения собственника: компания потеряла фокус, запустила слишком много продуктов и проектов одновременно, менеджеры заблудились в проектах, состояние «все еще сырое, но уже просрочено» стало привычным.

Работали мы по классической схеме. Для начала составили карту рынка - сегменты рынка и уровень конкурентной борьбы на данный момент. Затем построили прогноз будущего рынка - спрогнозировали рост сегментов и изменение конкурентного ландшафта, на основании аналитики, собранной маркетологами. Разделили сегменты по привлекательности.

Затем составили карту клиентских ценностей, с весами, в выбранных сегментах, и прогноз ее изменения на три года. Проще говоря, ответили себе на вопрос о том, что клиенты в выбранных сегментах хотят сейчас, и чего они будут хотеть в ближайшем будущем.

Затем мы построили цепочку создания ценности из ключевых бизнес-процессов. Не сразу, но определились с глубиной детализации процессов. Разделили все процессы на три группы:

1. Процессы, не создающие ценности для выбранных сегментов;
2. Процессы, отвечающие только минимальным требованиям (пороговым КФУ - ключевым факторам успеха) клиентов и не создающие преимуществ в глазах потребителя;
3. Процессы, создающие КФУ преимуществ, то есть помогающие компании выигрывать борьбу за потребителя, создающие конкурентные преимущества.

При этом под «потребителем» мы, конечно же, понимали в первую очередь выбранные сегменты. Дополнительно на основании данных финансистов мы грубо оценили стоимость каждого процесса, с учетом прямых и накладных издержек.

Картина стала сразу ясной. Часть процессов не создавала ровным счетом ничего для выбранной категории потребителей (сегментов). Это были первые кандидаты на сокращение. Конечные продукты другой части процессов отвечали лишь минимальным требованиям клиентов, но при этом стоили необъяснимо дорого. Эта группа была отложена для глубокого анализа после сессии - как можно удешевить процессы, что можно передать на аутсорсинг и тд.

Группа процессов, которые были способны обеспечить компании преимущества в глазах клиентов, были, по единодушному мнению, недоинвестированы с точки зрения денег и внимания.

В результате этой «анти-сессии» компания:

4. Свернула три проекта и сократила ассортиментный ряд на 20%.
5. Передала часть IT-разработок на аутсорсинг, так как рынок таких продуктов был очень развит, и собственная дорогая разработка не создавала никаких преимуществ;
6. Сократила часть персонала и офисных площадей, но это не сказалось на работе компании, так как сокращению подлежали только ресурсы, не участвующие в создании ценности для потребителей;
7. Усилила лучшими сотрудниками все перспективные проекты, в том числе по запуску новых продуктов.

В результате этой сессии не родилось «прорывных идей», но компания успешно сбросила балласт ненужных процессов и затрат, сфокусировавшись на наиболее перспективных участках работы. Хотите и у себя провести стратегическую сессию? Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/

Тренинги в онлайн

Как лучше проводить тренинги – онлайн или оффлайн? Смотря какие.

Прохождение тренинга – не просто акт передачи информации от лектора к слушателям. Хороший тренинг (даже если это тренинг по особенностям 44-ФЗ или по новой CRM) – это социальный акт с элементами командообразования. Я всегда считал, и много говорил о том, что совместное обучение – лучший способ сплотить команду. Онлайн-формат в этом смысле, на первый взгляд, выглядит бледно – все сидят по своим кухням, в своем «домике», магия коллектива не включается, люди ведут себя иначе, а тренеру плохо видны их реакции. Но есть тренинги, которые от онлайн-формата только выигрывают.

Речь идет о тренингах, разбитых на короткие смысловые блоки, после каждого из которых учащимся очень полезно закрепить знания на практике. Например, мои тренинги «Школа директоров» или «Эффективный руководитель» именно таковы. Они с самого начала задумывались как интервальные – группа получает порцию информации, усваивает, перекладывает в практику и только потом переходит к следующей порции.

Но в офлайн-формате тренинг приходится сжимать, особенно если тренеру нужно каждый раз ехать в другой город. Разбить тренинг на 6-8 частей, чтобы для каждой части покупать тренеру билет на самолет и, скорее всего, отель дорого и сложно. Онлайн же эту проблему решает. Особенно с учетом того, что в условиях кризиса руководство хочет, чтобы топ-менеджеры учились «без отрыва от производства».

Тренинг дробится на еще более мелкие отрезки, по 2-3 часа. Обучение проходит вечерами, после работы, или в выходные. За один «квант» обучения слушатели получают одну идею, которую потом в течение нескольких дней пытаются применить в ежедневной практике. Следующий «квант» начинается с обсуждения и разбора сложностей и ошибок, и слушатели получают еще одну идею. И так далее – и летать никуда не надо, тем более, что это пока крайне затруднительно.

Как я уже писал, в кризис самые дальновидные думают не только о сегодня, но и о завтра, и понимают, что сильная команда – это весьма ценный актив в трудные времена, экономить на котором крайне опасно. Поэтому управленческие тренинги в кризис будут востребованы – не как блажь, но как суровая необходимость, потому что требования к профессионализму топ-менеджеров возрастут кратно, а взять готовых по-прежнему негде. Если вас интересует тренинг «Школа директоров», подробности по ссылке: https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/

Не теряйте ни минуты! Успейте больше за рабочий день!
Время – самый драгоценный ресурс в кризис. Час, потраченный вами на что-то неважное, уже никогда не будет потрачен ни на что другое.
Мы в формате индивидуальных консультаций поможем вам:
1. Провести разбор вашего рабочего дня
2. Выявить то, чего там быть не должно
3. Расставить приоритеты
4. Научиться планировать день иначе
5. Правильно настроить календарь и планировщик
6. Научиться отслеживать свою эффективность и повышать ее
Управление временем – бессмысленное затея. Временем управлять нельзя, управлять можно только собой. Мы поможем вам начать управлять собой так, чтобы успевать больше за тот же рабочий день.
Узнайте подробнее: razbor.sapcons.ru

Чем может помочь бизнесу Консультативный совет?
Разберемся в онлайн эфире Академии АНД на конкретных кейсах 22 мая, 17.00:
➡️ Что такое консультативный совет и чем он отличается от совета директоров
➡️ Как организовать его работу и не утонуть в бюрократии
➡️ Что компании приобретают, привлекая эдвайзеров
➡️ Какой состав консультативного совета обеспечит устойчивый рост
Присоединяйтесь к онлайн-разговору с Игорем Розановым (Академия АНД), Святославом Бирюлиным (Sapiens Consulting) и Маратом Куникеевым (Starlink)
Регистрация по ссылке http://nand-edu.ru/advisory

Консультационный совет – гибкая форма управления компанией, способная решать сразу несколько важных для бизнеса задач. В отличие от своего «старшего брата», совета директоров, консультационный совет может быть быстро запущен и быстро распущен.
Консультационный совет меньше скован нормами и принципами работы совета директоров, а, следовательно, может быть более эффективным именно в кризисное время. Прочтите нашу статью о консультационных советах на РБК Про:
https://pro.rbc.ru/news/5eba5dd59a794749ce81d7d2
Если вас заинтересовала возможность создания в своем бизнесе консультационного совета – мы можем помочь вам с этим вопросом. Подробнее об услуге здесь:
https://www.sapcons.ru/konsultatsionnyy-sovet/

«Мы за ним думать не успеваем»

Однажды я сидел в офисе потенциального клиента. В переговорной сидели человек 10 - менеджмент компании, я и сам собственник. Все, кроме собственника, молчали, а он говорил. Говорил о проектах, идеях, проектах и замыслах, которые могла бы осуществить его компания. Говорил горячо, взахлёб, страстно и быстро. Сотрудники смотрели на него со смесью ужаса и восхищения. Речь собственника прервал звонок сотового, и он выскочил за дверь - поговорить. 

Вы видите?, - наклонился ко мне финансовый директор, - Мы за ним ДУМАТЬ не успеваем!

Ко мне на открытые тренинги часто приходят собственники бизнеса. Когда я спрашиваю их о том, где их подчиненные, иногда они отвечают - некогда им учиться, пусть работают. При этом собственник компании учится увлечённо, с удовольствием, не понимая, к каким последствиям приведёт подобный подход. 

Во многих российских компаниях собственник и так по уровню развития выше своих сотрудников. Это уже плохо, так как компания развивается со скоростью самого медленного топ-менеджера - и ни на йоту быстрее. А если собственник идёт учиться, а сотрудники - нет, ситуация становится только хуже. Собственник живет в башне из слоновой кости, в своих мечтах покоряет Кремниевую долину, а подчиненные пока что считают на счетах. Взаимное разочарование неизбежно - собственник считает подчиненных косными и вялыми, а подчиненным кажется, что шеф утратил связь с реальностью. 

Некоторым собственникам это подсознательно нравится - им льстит собственное всезнайство. К каким последствиям это рано или поздно приведёт, они не понимают. А если вы не такой собственник, то учить своих менеджеров нужно много и регулярно. 

Любой сотрудник западной компании скажет, что корпоративное обучение и регулярные совместные мероприятия - тим-билдинги и стратегические сессии, - там регулярная практика. И, наверное, это не зря. Они, в отличие от их российских коллег, не рассчитывают купить гениев с рынка труда, которые сами приведут компанию к успеху. Тем более в России. Они берут эту задачу в свои руки, и, во-первых, растят кадры внутри, и, во-вторых, создают такие процессы, при которых зависимость от каждого отдельного гения стремится к нулю. 

Думаю, у них есть чему поучиться. Экономия на обучении (да и какая экономия-то? Можно подумать, это прямо миллионы) будет обходиться бизнесу все дороже. Рыночные вызовы становятся все жестче, и даже если собственник семи пядей во лбу, он с ними не справится, если у него нет сильной, боеспособной командой.

Среди предпринимателей много эгоцентриков, что помогло им стать успешными. Подсознательная уверенность в собственном превосходстве и исключительности позволили им не испугаться и начать делать бизнес - в отличие от тех, кто предпочел работу по найму. Но когда бизнес уже работает, чувство собственного превосходства становится тормозом, стопорящим развитие. Компания работает со скоростью самого тупого топ-менеджера, и не важно при этом, каков IQ его создателя. В успешной компании умными должны быть все.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники тоже были умными, узнайте больше о «Школе директоров» на нашем сайте http://sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/, мы как раз помогаем решать подобные проблемы.

Источник экономии в кризис

В кризис многие компании начинают сокращать расходы, и начинают это всегда с оптимизации ФОТ, сокращения персонала.

Во многих случаях это действительно эффективная мера – если это действительно основная, или очень крупная статья затрат. Но во множестве торговых и производственных бизнесов есть другая статья затрат, которая почему-то не принимается бизнесом во внимание. Хотя, на самом деле, понятно почему – потому что не отражается напрямую в отчете о прибылях и убытках. Эта статья – оборотный капитал.

Если оборотный капитал приобретен не за счет банковских займов, он в компании считается «бесплатным», то есть лежащий на складах товар или сырье для его производства не облагается никакими затратами, хотя это – очевидный признак финансовой безграмотности. На самом деле оборотный капитал весьма недешев, и его стоимость складывается из:

1. Стоимости самого капитала. Даже если компания вкладывает в запасы собственный капитал, он стоит не менее, чем средняя ставка по кредиту в стране. На самом деле, скажут финансисты, еще дороже, так как это капитал акционера, а акционер желает получать на свой капитал доход выше рыночного. Поэтому в одной из компаний, где я работал в совете директоров, ставка акционерного капитала составляла ставку рыночного капитала + 3%.
2. Из возможных потерь. Даже если у вас не скоропортящийся товар, который может быть продан и через год, он, лежа на складе, вряд ли дорожает. Товар не улучшается, пока пылится на полке, ни физически, ни морально. Но даже если он не испортится за время хранения, есть риск, что потом вам придется продать его с дисконтом или вовсе выбросить. Вот тогда-то он и отразится на ваших прибылях (или убытках). И потому я не раз видел ситуацию, когда менеджмент умышленно не списывает и не распродает товар, давно того заслуживающий – чтобы не ухудшать показатель прибыли, от которой у них бонусы.
3. Чем больше у вас складские запасы, тем больше издержки на их хранения – от складских площадей до персонала.

Если у вас бизнес, связанный с торговлей физическим товаром, проблема оборотного капитала может стоять для вас очень остро. И быстрое повышение, насколько это возможно, его оборачиваемости может быть куда более сильной финансовой помощью вашему бизнесу, чем даже сокращение ФОТ.

Есть вопросы как посчитать и оптимизировать оборотный капитал? Пишите, поможем.

Оцифровка компании – правильный подход

Сейчас многие бизнес-тренеры говорят об «оцифровке компании». Действительно, сложно спорить с тем, что управлять бизнесом при наличии четких, понятных, прозрачных показателей значительно проще. Но только вне стратегии любая оцифровка не даст того эффекта, который могла бы.

В любом, даже небольшом бизнесе работают десятки, и даже сотни процессов. Теоретически, любой из них можно «оцифровать», то есть присвоить ему какой-нибудь цифровой индикатор. Но если мы «оцифруем» каждый процесс, мы получим гору цифр, которую будет невозможно анализировать, и проку от нее, соответственно, будет чуть.

Стратегия – это прежде всего расстановка приоритетов. Выбирая стратегический курс, мы определяем самые важные, ключевые направления работы, и задачи, которые необходимо решить для достижения успеха. Вот их-то и нужно оцифровывать в первую очередь.

Допустим, компания по продаже хлебобулочных изделий выбирает стратегию выхода в премиальный сегмент. Какие задачи будут для нее самыми приоритетными? Например, качество продукта, маркетинг, направленный на взыскательную аудиторию, поиск соответствующих каналов распределения, работа с претензиями и так далее. Выбрав для себя направление развития, компания выбирает и аспекты деятельности, которыми нужно управлять максимально тщательно и вдумчиво. А это, в свою очередь, дает нам основания для «оцифровки».

Может, когда-нибудь вы и «оцифруете» свою компанию с головы до ног. Но начинать надо с выбора стратегии и ключевых параметров, которые необходимо контролировать. Это позволит вам развиваться, а по дороге вы поймете, какие еще показатели стоит оцифровывать, а какие бессмысленно.

Без стратегии «оцифровка» – это просто умножение информации, без структуры и смысла. Нужна помощь с разработкой стратегии? Пишите в личном сообщении.

Кто контролирует рентабельность вашего бизнеса?

Инновационные компании, изобретающие новые продукты или бизнес-модели, наслаждаются возможность самостоятельно управлять своей рентабельностью. Конечно, они не могут увеличивать цену бесконечно, у всякого потребителя есть свой порог чувствительности к цене. Но в целом это правило работает - компании, способные предложить клиентам дополнительную ценность, могут позволить себе роскошь повышенной маржи. Как сказали бы маркетологи, они «дают больше за бОльшие деньги».

На рынках, где товары или услуги различных поставщиков превратились в true commodity, то есть сравнялись по качеству и потребительским свойствам до степени смешения (классические примеры - обычная соль или сахар) управлять своей рентабельностью могут бизнесы, эффективные с точки зрения издержек. Эластичность спроса по цене крайне высока, и разницей между себестоимостью и ценой продажи можно управлять только «снизу», со стороны себестоимости. Они «дают столько же за меньшие деньги».

В этом смысле незавидна участь компаний, неспособных ни к первому, ни ко второму. Их рентабельностью полностью управляет рынок. Себестоимость контролируют поставщики. Цену - покупатели или канал распределения (например, дистрибуторы или сети). За последний год я видел множество таких компаний. Как правило, это были бизнесы, созданные давно и успешные в прошлом, в эпоху высокого спроса и быстрого роста. XX век сменился XXI-м, а они все вздыхают о прошлых золотых годах.

Передача контроля над своей маржинальной прибылью внешним силам - путь в никуда. Если вы вдруг понимаете, что не управляете обоими «концами» своей маржинальной прибыли, вам срочно нужна новая стратегия и новая бизнес-модель. Если это ваш бизнес, всеми аспектами его жизни должны управлять вы.

Хаос не в органайзере. Хаос в голове.

Наверняка вы слышали словосочетание «управление временем». Для меня оно всегда звучало странно, потому что человек не может управлять ничем, кроме себя самого. Он и людьми-то управляет достаточно условно – мы используем слово «управление» только за неимением лучшего. Можно управлять автомобилем. Но временем?

Смысл, стоящий за фразой «управление временем» понятен. Но смысл задачи от такой формулировки только искажается. У нас складывается иллюзия, что все, что от нас требуется, это научиться ловко двигать встречи в календаре или лучше планировать свой день. Это, конечно, тоже полезно. Но кто из нас не покупал книжек по «тайм-менеджменту», которые не помогали, не скачивал приложений, которые не делали нас эффективнее? Это делали все, и я исключение.

Когда я стал работать на себя, в первое время я, как и всякий стартапер, очень много чего делал сам, и, как и полагается, столкнулся с жестким дефицитом времени. Когда это стало угрожать моей продуктивности, я начал искать решения. Пошел я по тому же пути, что шли все – завел себе новое приложение, карточки с делами, список… Но ничего не изменилось. Потому что проблема была не в том.

Когда мы скачиваем очередное приложение по планированию, мы думаем, что оно решит все наши проблемы. Но проблему внутри не может решить ни один внешний инструмент, даже самый совершенный. Только после нескольких лет попыток я понял, что любой календарь и планировщик – лишь инструмент, помогающий перенести вовне то, что находится в голове, и не более того. Максимум – сделать эту информацию чуть более структурированной. Но если в голове хаос, то никакой органайзер не превратит его в порядок.

А хаос в голове случается вовсе не из-за неумения ясно мыслить. Это явление психологическое. Мы можем прийти на работу утром с четким планом на день, но уже через час от него не останется даже воспоминания. Мы оправдываем это «срочными делами», но у большинства «срочных» дел есть две подлинные причины – страх или дофамин. Страх вынуждает нас контролировать то, что в этом не нуждается. Дофамин мотивирует нас делать то, что нам приятно, а не то, что нужно.

Первый разбор рабочего дня я провел с одним клиентом случайно. Мы разговорились о проблеме нехватки времени, я поделился своими мыслями, он попросил помочь. Потом я проводил «разбор» для всей его команды менеджеров. В общей сложности удалось «вычистить» до двух часов рабочего времени в день у каждого – колоссальный резерв, особенно в кризис.

Основных ресурсов экономии времени два:
1. Прекратить делать то, что делать не нужно. А такого у каждого управленца всегда целый вагон. Понаблюдайте за собой, составьте реальную «фотографию» собственного рабочего дня, и вы ужаснетесь. Потом вычеркните то, без чего мир не перевернется, и вы увидите, что у вас вагон времени.
2. Сократить число совещаний (заменив часть из них понятными и удобными отчетами), и уменьшить время каждого. При этом самих встреч может быть даже количественно больше, но каждая проходит гораздо быстрее. Для этого каждое совещание должно относиться только к одному из трех типов: получить информацию, получить (дать) указание, принять решение. Если запретить проводить совещания с вопросами двух или, тем более, трех типов в одной повестке, то скорость работы резко возрастает. А если совещание длится больше часа, его стоит прекратить, или хотя бы сделать перерыв, потому что голова у всех уже соображает плохо. Но практика показывает, что при правильном подходе к штанге за час можно успеть очень много.

Правильное планирование дня – что нужно делать утром, а что днем, – тоже хорошо помогает повысить эффективность. Дела делаются быстрее, а, значит, и времени остается больше. И так я постепенно решил предлагать услугу «разбора» рабочего дня в очень ограниченном формате (я физически не могу брать много человек, есть и другие проекты). Недешево, но сколько стоит ваш час? Сколько стоит управленческое решение, принятое не на бегу, а в спокойной обстановке? Подробности по ссылке www.razbor.sapcons.ru

Синдром выученной беспомощности в бизнесе

Синдром выученной беспомощности (СВП) широко известен, но повторюсь. Он был открыт американцем Мартином Селигманом в 1967 году. Сидящим в клетках собакам транслировали резкий звук, за которым следовал несильный (хотелось бы верить) удар током. Сбежать из запертых клеток собаки не могли. Уже через несколько повторений они заучивали связь между звуком и током, и испытывали страх, едва заслышав звук. Они ложились на пол и скулили в предчувствии боли. Но эксперимент принес неожиданный побочный результат – когда экспериментаторы открыли клетки, собаки, вопреки ожиданиям, даже не делали попыток сбежать. Они смирились со своей участью и просто терпели. В жизни мы вспоминаем СВП, когда говорим о человеке, страдающем от тягот жизни, но ничего не меняющем в ней, несмотря на наличие очевидных (для нас) возможностей. В бизнесе СВП ярко проявляется у подчиненных, работающих со слишком авторитарными руководителями. И в кризис это очень плохая новость.

Порой недостатки – оборотная сторона достоинств. Я видал на своем веку предпринимателей, создавших бизнес не благодаря, а вопреки. Действуя, на первый взгляд, неразумно, вопреки здравому смыслу и осторожности, они создавали нечто из ничего там, где это казалось невозможным. Воля, несгибаемость и непоколебимая уверенность в себе помогли им в этом. Но они же иногда страшно мешают, когда бизнес выходит на стадию зрелости и требует менеджмента, а не героизма.

Часто то, что помогает создать бизнес, иногда потом мешает им управлять. Уверенность в своей правоте делает человека глухим к чужому мнению. Фанфары былых побед еще звенят в ушах, когда ситуация уже поменялась. «Ну что вы со мной спорите, Святослав», говорил мне много лет назад один предприниматель, «Я построил ИМПЕРИЮ! Неужели я не знаю чего-то об управлении бизнесом?». Насчет империи он, конечно, загнул, но бизнес и вправду был большим. Правда, недолго – сейчас он остался, разве что, в воспоминаниях основателя. А все потому, что он, яркий и самоуверенный харизматик, окружил себя вассалами с обострениями СВП. А иначе и быть не могло. Всю свою сознательную жизнь он желал быть первым во всем, от подтягиваний на турнике до литража движка «Гелендвагена». Этот привычный формат взаимоотношений с миром он перенес и на свой бизнес, желая быть самым умным, самым важным, самым лучшим в собственном офисе, не осознавая негативных последствий.

Топ-менеджер с СВП – это тот, кому его харизматичный господин много лет давал по рукам, превратив его в «эксперта по невозможностям». Хотите знать, что точно не поможет? Что точно не получится? Спросите его. Могучая самоуверенность его шефа блокировала его способность воспринимать чужие идеи, ведь он в своем королевстве самый умный. В итоге нормальные менеджеры, готовы отстаивать свою точку зрения, давно разбежались. А кто остался? Уверенные в глубине души, что ничего лучше они себе не найдут, и потому готовые терпеть «харизму» босса.

Но тут наступает кризис, и боссу вдруг хочется, чтобы подчиненные включились, словно лампочки, заискрились идеями, засветились энтузиазмом, чтобы, плечом к плечу, дать отпор экономическому спаду. Но вассалы только смотрят на босса испуганными глазами и ждут указаний. Кризис – не лекарство от СПВ. Наоборот, во время спада наступает обострение. Босс разочарованно глядит на свое стадо и чувствует себя обманутым. «Мне иногда кажется», жаловался мне один такой предприниматель, «что я окружен дебилами». Ну что ж, если ты окружен дебилами, самое время подумать, как это могло получиться, и кто же тут может быть виноват, кроме тебя самого.

Надо сказать, что менеджеры заражаются СВП и болеют им с удовольствием. Может, это не щекочет самолюбие, зато избавляет от ответственности. Она ведь вся на плечах босса. На тренингах такие порой подходят ко мне с вопросом: «Что делать, если босс меня не слушает?». Они при этом уверены, что проблема в их начальнике, а не в них, и изумляются, услышав обратное. Если коллектив заражен СВП, босс и его подчиненные пребывают в полной гармонии. Как нас учили на уроках биологии, симбиоз. Взаимовыгодное сосуществование.

Но в кризис начальник пытается эту гармонию разрушить, требуя от подчиненных принципиально иного поведения. Подчиненные в растерянности: «набрали верных, а спрашивают как с умных». Но СВП нельзя просто выключить, даже если за окнами бушует буря. Он срабатывает автоматически, едва подчиненные переступают порог офиса. Окриками, понуканиями и обидами это не исправишь. Можно хоть до заката обвинять подчиненных в бездействии или отсутствии идей, но делу это не поможет.

Если сейчас, в кризис, ваши подчиненные застыли, как истуканы, в беспомощном ожидании команд, не «бегут из клеток», скорее всего ваш коллектив болен СВП. Хорошая новость в том, что если вы это осознали, у вас есть шанс это исправить (только исправлять надо себя, а не их). Плохая в том, что сделать это быстро невозможно. Сейчас вам придется действовать в одиночку, а уже потом, когда пробоины будут залатаны, приниматься за перемены.

Я и сам в свое время этим страдал. Излечиться мне помогло высказивание Стива Джобса – «Зачем нанимать людей, которым надо говорить что им делать? Нужно нанимать тех, кто скажет нам что нужно делать!». Конечно, мне не удалось превратить тогда свой коллектив, инфицированный СВП, в команду «самонаводящихся» звезд. Но со временем я этому научился.

Продукт как услуга

Теодор Левитт писал в книге «Маркетинговая близорукость» еще в далеком 1975 году (75-м году, Карл!) о железнодорожной отрасли: «Эта отрасль находится в бедности потому, что ее руководители считали, что они управляют именно железнодорожной отраслью, ―железнодорожным бизнесом, а не транспортировкой в целом. Они считали, что их отрасль – именно железные дороги, и что к отрасли перевозок пассажиров и товаров они относятся меньше. Причина, по которой они ошибочно выбрали свою отрасль, заключалась в том, что они ориентировались на железную дорогу, вместо того чтобы ориентироваться на перевозки, они ориентировались на свой продукт, вместо того чтобы ориентироваться на своих клиентов».

Сейчас мы наблюдаем нечто подобное, глядя на традиционную розницу. Почему некоторым ее представителям так трудно адаптироваться к изменениям, вызванным ростом онлайн-торговли? В какой-то особой косности менеджмента? Вряд ли, розничными сетями управляют профессионалы. Возможно, дело в том, что они по-прежнему думают, что управляют сетями магазинов, а не предприятием по оказанию услуг потребителю.

Что такое «розничная торговля»? Почему вообще человек идет в магазин? Потому что магазин удобно расположен – возле дома или работы. Там удобная парковка. Или, может быть, там широкий ассортимент, можно купить все в одном месте. Или там, возможно, низкие цены. Иными словами, розничная сеть оказывает потребителю услугу по удобной покупке, а не продает ему йогурты или подгузники.

Пару лет назад я спорил со своими добрым другом и очень уважаемым мною человеком о том, в чем суть его бизнеса по оптовой продаже запчастей. Я настаивал, что суть этого бизнеса – логистический и финансовый сервис. Он не соглашался, но позднее признал, что я был прав. Любой дистрибуторский бизнес – это оказание услуг для предыдущего (производитель) и следующего (например, розница) звеньев сбытовой цепи, а не продажа физических товаров.

Производство – это тоже сервис, избавляющий нас от необходимости делать что-то своими руками. Например, гипотетически я мог бы (надеюсь, что еще не позабыл полученные в школе навыки) меблировать свою квартиру своими же руками. Но у меня нет ни времени, ни желания, поэтому я плачу за это другим людям, для которых это профессия.

Почему так важно думать о своем продукте как об услуге? Потому что только так мы можем правильно понять своего потребителя и избежать участи некоторых розничных сетей в эпоху Amazon. Если мы мыслим категорией продукта, мы начинаем улучшать сам продукт, скажем, повышать эффективность. В случае с розницей – повышать выручку с квадратного метра. В случае с мебелью – маржинальность продаж (например, снижая себестоимость, увеличивая масштабы производства или пытаясь продать диван подороже). И можем так увлечься, особенно, если всем в компании будем платить бонусы за эффективность, что не заметим, что потребителю наш продукт окажется не нужен. Он найдет возможность решить проблему иным способом.

Клейтон Кристенсен назвал свою концепцию Jobs To Be Done. Он говорил, что мы не покупаем продукт, а «нанимаем его на работу», чтобы он решил для нас некоторую задачу. Мы «нанимаем» дрель, чтобы повесить полку. «Нанимаем» дорогой аксессуар, чтобы подчеркивать наш статус. «Нанимаем» компьютер, чтобы работать, смотреть фильмы или играть. Параллели с Левиттом очевидны. Думая о продукте, мы улучшаем продукт, не понимая, как именно с ним взаимодействует потребитель. Думая о потребителе и о той «работе», которую для него делает продукт, мы открываем для себя новое и широкое поле для инноваций и развития. Всеми любимые Uber или Amazon не создали, строго говоря, новых продуктов. Они предложили потребителям решать старые задачи новыми методами, предложили им уникальные услуги, и потребители это оценили.

Какую «улугу» оказывает потребителю ваш продукт?

Сейчас я заканчиваю работу над новой книгой, которая выйдет уже этим летом. В ней я обобщил опыт стратегической работы на основе похожих идей – анализа клиентской ценности и цепочки создания этой ценности в компании и вне ее. Ценностно-ориентированный подход позволяет перевести решение стратегических и операционных задач в иную плоскость и повысить их качество. Следите за обновлениями!

В том числе за обновлениями можно следить, подписавшись на этот блог или на рассылку наших статей на сайте: https://www.sapcons.ru/subscribe/

На что надеяться?

Вообразите себе большую контору. Даже если вы сами в такой не работали, я думаю, вы примерно представляете, как это выглядит.

Самое верхнее начальство получает восьмизначные зарплаты и бонусы, и искренне верит, что чем-то управляет. Время от времени они принимают какие-то «стратегии», «программы», «инновации» в виде красивых презентаций. Но, во-первых, несмотря на обилие презентаций, никто даже на самом верху толком не понимает, каковы цели, и кто за что конкретно отвечает. С целью прояснения они собираются на бесконечные совещания, но и это не помогает. Во-вторых, когда «инициативы» и «стратегии» спускаются вниз, до исполнителей, те, листая презентации, изумляются тому, насколько их авторы оторваны от реальности и не знают матчасть.

Средний уровень целиком поглощен борьбой за продвижение вперед по пищевой цепочке. Здесь царит закон джунглей. Пленных не берут, ни с кем не дружат, все альянсы временны, и они всегда не за что-то, а против кого-то. Как и те, наверху, они не представляют общих целей, своих полномочий и задач. А в ответ на сыплющиеся сверху задачи, программы и стратегии они ловко отстреливаются запутанными отчетами, которые все равно никто не читает. Подтасовка данных и сваливание своих проблем на коллег считается естественной частью эволюционного процесса. Главная мотивация – пробиться наверх, в круг авторов презентаций.

Нижний слой населен в основном лишенным честолюбия планктоном. Основная мотивация – делать поменьше, получать побольше. Классовая ненависть к вышестоящим утоляется мелким воровством и откатами. От презентаций и стратегий до них долетает лишь эхо, но они в него даже не вслушиваются, выполняя только конкретные указания сверху. Если указания почему-либо не поступают, они замирают в режиме standby, коротая рабочие часы в социальных сетях.

А над всем над этим парит создатель этой системы, который давно «отошел от оперативного управления». Он живет какой-то своей горней жизнью, размышляет о сущностях неземного порядка в чертоге разума, а когда его стаскивают оттуда для решения насущных, земных вопросов работы организации, он снисходит с сильным внутренним раздражением.

Клиент во всей этой конструкции – это симулякр, миф, неуловимый Джо, который никому не нужен. Старожилы рассказывают, что когда-то клиенты существовали. Они приходили в офис, и к ним прислушивались, и их уважали. Но нынешние поколения управленцев клиентов никогда не видели, и сомневаются в их существовании. О клиентах вспоминают слайде на девяностом в презентации, визуализируя их форме улыбчивой разнополой парой клипартного вида, созданной PR-агентством, щедрее других откатившим директору по маркетингу. Но все понимают, что эта улыбчивая пара – лишь ритуал, вроде «постучать по дереву».

Знакомо? Так устроено множество частных организаций, и не только крупных, кстати. Ну а теперь спросите себя, каким еще может быть правительство в стране, где даже частные организации процентов на 70 такие? А раз так, то о какой помощи от государства можно вообще думать?

Маркетинг станет нормой

В новом мире, в котором мы будем жить начиная с этого лета, пренебрежение маркетингом станет удовольствием весьма дорогим.

Что становится самым большим дефицитом в любой кризис? Не капитал и не прибыль – это лишь следствия. Самым большим дефицитом становится платежеспособный потребитель. Его становится меньше, и от этого он становится разборчивее. Шансы на продажу капризному потребителю своего продукта хотя бы выше себестоимости будут иметь те, кто глубже других его понимает. Иными словами, тот, у кого есть маркетинг.

Под словом «маркетинг» я понимаю не то, что понимают под ним тысячи соискателей на позицию «маркетолог» по всей стране, уверенные, что «маркетинг» – это размещение фоток в Instagram или SMM. Прежде, чем воздействовать на потребителя, его сначала необходимо узнать, причем очень глубоко. Если вы этого не знаете, то вам придется предлагать ему низкую цену, за счет собственной прибыли.

В первую очередь маркетинг ответственен за ответ на вопросы: «Что творится в голове у потребителя? Как он выбирает продукт? Где ищет? На что обращает внимание? К кому прислушивается?» и многие другие, им подобные. Способы выуживания информации из голов клиентов зависят от отрасли. В b2b, например, лучше досконально разбираться в бизнес-процессах клиентов, до мелочей понимая, что происходит с вашим продуктом, когда он попадает в клиентские процессы. Как он его использует? Кто его использует? Что для этих людей самое важное? Сидя в офисе до этого не додумаешься. Надо ехать к клиенту и просить его пустить вас внутрь его процессов, к его сотрудникам.

В b2c к вашим услугам весь арсенал исследовательского маркетинга, от опросов до фокус-групп, от «этнографии» до глубинных интервью. Но цель у всех этих научных изысканий одна – понимать клиента лучше, чем самих себя. Это единственный шанс предложить ему что-то, за что он захочет заплатить цену выше минимальной.

В России всегда традиционно ценилась инновационность. Считалось, что копаться в мозгах потребителя – удел неудачников, а настоящие бизнес-ковбои смело придумывают новые продукты и сервисы. Часто в пример приводят успешные западные компании. Но есть два не лежащих на поверхности подвоха. Во-первых, в прессе пишут только об успешных попытках (привет систематической ошибке выжившего). На каждый успешный инновационный продукт приходится десяток провальных, канувших в Лету и утянувших туда своих создателей. Во-вторых, западные компании поэзию поверяют алгеброй. Вскоре после выхода первого iPad с диагональю 9 дюймов Samsung выпустил свой планшет с диагональю 7 дюймов. Стив Джобс, великий инноватор, комментируя эту новинку, произнес следующее: «Компании Samsung придется продавать вместе с планшетом напильники, чтобы пользователи могли подпилить свои пальцы. Наши маркетологи провели множество исследований и доказали, что диагональ 9 дюймов оптимальна для человеческих пальцев».

Так что можно просто придумывать инновации, но стоит иметь в виду, что это самый дорогой способ. В кризис каждая ошибка может стоить бизнесу жизни. И дело не только в прямых убытках от неудачной инновации. Время, потраченное на нее, это время, которое конкуренты потратили на более удачный продукт, и вышли вперед.
Компании, которые это сейчас осознают (то есть те, кто получит билет в будущее), столкнутся с полным отсутствием квалифицированных маркетологов на рынке труда. Это станет серьезным вызовом. В малом бизнесе эту роль придется взять на себя предпринимателям. В среднем – придется искать на рынке самородков и доучивать их. Но действовать наугад в отношении цен, ассортимента, промо и акций будет слишком дорого. И опасно.

Оптовые продажи – как продавать больше?

Вы занимаетесь оптовыми продажами, и у вас есть сложности? Ваши планы не выполняются? Вы руководите компанией или отделом продаж? Тогда это сообщение для вас.

Оптовые продажи в b2b очень сложно алгоритмизовать. Слишком много в них зависит от человека и от его желания (или нежелания) усердно трудиться. Его не заменишь умными алгоритмами.

Многие руководители по старинке полагаются на привычную «систему мотивации», то есть бонусы от продаж. Если вы удовлетворены вашей системой оплаты труда ваших менеджеров по продажам, и у вас все в порядке с продажами, дальше можете не читать. Но если вы сомневаетесь в их эффективности – вам стоит посмотреть мой видеокурс «Повышение оптовых продаж при помощи нормирования». Это – не курс о настройке системы мотивации, это курс о том, как выстроить систему оптовых продаж – с нуля и до успешного результата.

Заходите по ссылке https://learning.sapcons.ru/wholesales и пройдите бесплатный «тест-драйв», то есть просмотрите первые уроки. Цена, указанная на сайте, действительна до 20 июня. После 20-го июня цена вырастет, но если вы купите курс до 20-го, для вас цена уже не изменится – когда бы вы его не посмотрели.

Приятного просмотра!

Новая книга доступна для скачивания!

Первая редакция книги «Налог на неэффективность» вышла в апреле, в разгар самоизоляции. Сейчас если не вирус, то самоизоляция закончились, предприятия возвращаются к более или менее привычному режиму работы. Но уже очевидно, что реальность вокруг нас иная, и неэффективность становится роскошью, позволить себе которую не может никто.

Вторая редакция дополнена главами моих друзей и коллег, каждый из которых - эксперт в своей области. Это наполнило книгу совершенно новым содержанием. Каждый из соавторов - эксперт в своей области, и их совокупный опыт и взгляд на неэффективность сделали «картинку» многомерной. Вы можете посмотреть на неэффективность с позиции опытного HR-директора, бухгалтера, эксперта по работе советов директоров или электронной коммерции, опытного пиарщика или специалиста по цифровой трансформации.

Мои главы, вышедшие еще в первой версии книги, перемещены в конец, чтобы те, кто уже читал первую часть, не пролистывали уже прочитанный материал. Ну а если вы в апреле не прочли книгу, то у вас есть шанс познакомиться со всем материалом сразу. Книга доступна бесплатно по ссылке: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Nalognaneeffektivnost/

KPI и OKR в российской реальности

В недавнем интервью РБК Pro Генри Минцберг, гуру (без кавычек) современного менеджмента ругал его за «бездушность» и жестко прошелся по KPI, системе, выхолащивающей организацию. Попробуем разобраться, что не так с KPI (и правда ли что-то не так), и чем их можно (если можно) заменить.

Российские управленцы любят KPI, исходя из идеи, что среднестатистический местный работник интерпретирует отсутствие показателей результата как возможность его не достигать. В упрощенном примере: если водителю дать указание развозить грузы, но не определить четко сроки и параметры качества доставки, он будет трактовать любую неопределенность в свою пользу. Например, «срочно» как «послезавтра». Поэтому водителя нужно «окутать» сеткой показателей, или KPI, и строго следить за их соблюдением. На высших уровнях управленческой иерархии топ-менеджеры работают, ориентируясь на такие KPI, как выручка, прибыль, отдача на капитал. Руководители считают важным увязать личный доход сотрудника с достижением тех или иных KPI.

Минусы этого подхода общеизвестны. Когда индийское правительство стало платить индийцам сколько-то рупий за каждую убитую змею, чтобы справиться с засильем змей, индийцы начали этих змей разводить – чтобы потом убить и сдать. Когда губернатор американского штата стал доплачивать патрульным за намотанные километры (чтобы они активнее патрулировали улицы), полицейские наши простое решение – гонять целыми днями по кольцевой за счет государства. Когда в российском госбанке операционистам в офисе поставили KPI «не более трех минут на одного посетителя», они стали всех посетителей, еще не дослушав их вопрос, отправлять на сайт. Я думаю, вы в жизни с чем-то подобным тоже сталкивались.

Главный минус KPI, особенно если он связан с ростом дохода, в том, что часто это один, вырванный из общего рабочего контекста сотрудника показатель. А если за этот показатель еще и платят (или не платят, в случае невыполнения), то этот показатель приобретает непропорционально большое значение для сотрудника, что больше вредит компании, чем помогает. Например, в большинстве компаний люди, связанные с продажами, «замотивированы» на объем продаж. Но ведь объем – далеко не единственная бизнес-цель. Сотрудник должен развивать ассортимент, искать новых клиентов, удерживать и развивать старых, избавляться от неликвидов и т.д. Но все эти показатели в KPI не поставишь, а если они не в KPI, они приобретают «факультативный» статус в глазах сотрудника.

KPI могут наносить колоссальный вред бизнесу, если они не увязаны в единую систему (например, в Balanced Scorecard, сбалансированную систему показателей, предложенную Нортоном и Капланом). Я, например, видел ситуации, когда часть директоров компании «замотивированы» на рост, а, скажем, финансовый департамент на экономию средств. Конфликт между департаментами в этом случае неизбежен. Но главный конфликт, который показатели KPI если не порождают, то усиливают – это так называемый «агентский конфликт» между долгосрочными целями акционеров и краткосрочными менеджеров, то есть «агентов», которым передано частичное право управлять бизнесом или его частью от имени владельцев. За это их, в том числе, ругал Минцберг.

Сам по себе этот конфликт серьезно мешает развитию, так как менеджмент управляет и принимает решения, не имея долгосрочной заинтересованности в развитии бизнеса. Акционеры важно долгосрочное развитие, но он вынужденно хотя бы частично делегирует право принимать решения менеджеру, не связывающему свою судьбу с этим бизнесом, так как он работает по найму. KPI не спасают ситуацию, а усугубляют, так как носят, чаще всего, краткосрочный характер. Например, менеджер, чтобы получить свой годовой бонус, зависящий от чистой прибыли, будет стараться снижать издержки, хотя с точки зрения долгосрочного развития их, возможно, следовало бы наращивать. Это «темная сторона» любых KPI – чтобы достичь их, сотрудник может действовать даже вопреки интересам фирмы.

OKR

В некоторых компаниях вместо KPI используют OKR, Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты». Ее использовал Энди Гроув,

тогда CEO Intel, о чем он рассказал в своей книге High Output Management в 1983. Перед компанией ставились «цели», которые потом декомпозировались на «ключевые результаты» для отдельных подразделений и даже сотрудников. Подход, во многом схожий с иерархией KPI или сбалансированной системой показателей, но есть одно существенное «но», делающее применение OKR в России почти невероятным. «Ключевые результаты» считаются достигнутыми, если выполнены на 70-75%. Если сотрудник достиг их на 100%, значит, цели и результаты были недостаточно амбициозными.

В этом суть OKR – они должны быть вдоховляюще недостижимыми. Они куда в большей степени соответствуют понятию «мотивация», чем унылые KPI. Амбициозность цели должна мотивировать сотрудников и будить его креативность. Но в России менеджеры опасаются, что сотрудник, знающий, что цель можно выполнить на 75%, будет выполнять ее на 65% и считать, что и так сойдет. Автор книги The Truth About Managing People («Правда об управлении людьми») Стивен Роббинс отмечает, что даже в США постановка амбициозной цели мотивирует на активные действия немногим более половины сотрудников. В странах с другой культурой (Роббинс приводит в пример Португалию, но лично я думаю, что в России ситуация еще хуже) слишком амбициозная цель расценивается сотрудником как наказание или как завуалированный приказ об увольнении. Сотрудник больше думает не о том, как достичь цели, а о том, что будет, если этого не случится.

Стратегия и культура

Получается, что KPI или OKR неприменимы? Исходя из моего управленческого и консалтингового опыта – применимы, но при двух условиях: наличия у компании стратегии и здоровой культуры (которая, как говорил Питер Друкер, ест стратегию на завтрак).

Главная ошибка управленцев – использование KPI как единственного управленческого инструмента. По своей сути KPI это цель, а если мы просто вызываем сотрудника и ставим ему цель, то оставляем право выбора способа ее достижения за ним, и это не всегда хорошая идея (вспомним индийцев со змеями). Кроме того, в отсутствие стратегического и операционного планирования в организации, говоря простыми словами, нет порядка. А это значит, что сотрудник в процессе достижения цели неизбежно столкнется с конфликтами с другими отделами. Если мы управляем только через KPI, мы подталкиваем его к тому, чтобы он как-то решал эти проблемы сам. В итоге самые коммуникабельные сотрудники вступают в негласные альянсы с другими ради достижения общих KPI (но не факт, что на пользу компании), а менее общительные, но не факт, что менее профессиональные или лояльные, не получают свои бонусы и теряют мотивацию к работе.

KPI работает только в среде, где достижимость поставленных целей не вызывает сомнений, а система управления помогает сотруднику. Это может быть организациях, где есть стратегия – там цели хорошо посчитаны, скрупулезно каскадированы «вниз», где планы достижения этих целей хорошо продуманы и поддержаны ресурсами, где сотрудники договариваются между собой о разделении задач до их выполнения. Четкость системы планирования хотя бы частично компенсирует слабость любой цели в бизнесе – она касается будущего, то есть заведомо относится к области гипотез. Четкая организация помогает гипотезе стать реальностью.

Это может происходить и в компаниях без формальной стратегии, но с высокой культурой – взаимовыручки, поддержки, веры в общую цель и миссию. В такой культуре любая цель ощущается как общая, сотрудники разделяют общие ценности и ощущают миссию организации как свою собственную. У компании может и не быть формальной стратегии, но в ней нет и такой острой необходимости. Картинка выглядит несколько идиллически, но такие организации существуют и в России. Справедливости ради нужно сказать, что создать такую культуру в компаниях более 150 человек крайне сложно. А если в компании есть и стратегия, и культура, то KPI можно смело заменять на OKR.

Во всех остальных случаях индивидуальные KPI только больше разобщают сотрудников. Компания из коллектива превращается в собрание индивидуальностей, где каждый озабочен только своим результатом и своим бонусом. Слож