Первым 20 участникам практикума в подарок печатная версия июньского номера журнала Business Excellence, а всем остальным участникам, в том числе посетителям вебинара, мы дарим электронный выпуск журнала

Вебинар «Нормирование в отделе оптовых продаж»

20 июля в 18:00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Нормирование в отделе оптовых продаж», организованный РБК Pro.

На тему оптовых продаж и вообще продаж в сфере b2b я писал и рассказывал много, у меня есть онлайн-курс на эту тему. Большинство компаний совершают одну и ту же ошибку, используя в качестве главного, а чаще всего и единственного инструмента управления продажами материальную мотивацию. Но даже если наряду с мотивацией компания обучает своих сотрудников в продажах, одной лишь мотивацией невозможно решить задачу роста продаж.

Успех оптовых продаж зависит далеко не только от переговорных навыков сотрудника. Скорее, переговорные навыки - необходимое, но ни в коем случае не достаточное условие успеха. Для успеха в b2b-продажах необходима четкая организация алгоритма процесса.

Оптовые продажи почти всегда отлично алгоритмизуются, то есть разбиваются на четкие задачи и нормативы, управление которыми приносит значительно больший эффект, нежели просто выплата бонуса за результат. О том, как это сделать, я расскажу в ходе вебинара. Ссылка на регистрацию: https://events.webinar.ru/rbc/5471155/f0c52d709bba2ae020e47ba7694a6a8f

Переход на удаленку – неочевидные последствия

Вряд ли кто-то всерьез будет спорить с тем, что количество человеко-часов удаленной работы в мире вырастет. Я не считаю, что теперь все поголовно будут работать из дома, я к этому отношусь довольно скептически. Но я уверен, что количество случаев частичной работы из дома – когда у сотрудника будет два-три дня в офисе, не более, – увеличится.

Самоизоляция позволила нам провести эксперимент по удаленной работе, но этот эксперимент был лишен научной чистоты. На удаленку перешли коллективы хорошо знающих и давно сработавшихся друг с другом людей. От того, что они начали видеть физиономии друг друга только на мониторах, в их жизни мало что поменялось. Но представьте, что 50% коллектива сменилось. И представьте, что этот коллектив – это топ-менеджеры. Сомневаюсь, что можно не только нанять, но и погрузить в корпоративную культуру, сделать частью команды нового человека через Zoom.

Но суть текста не в этом. Итак, количество человеко-часов работы дома возрастет. Как это скажется на экономике? Я набросал свои прогнозы, возможно, у вас другая точка зрения, вот и интересно будет сопоставить.

Начнем с тех, кто выиграет, хотя бы косвенно:

1. Немного выиграет продуктовый ритейл и сервисы доставки блюд. Люди меньше будут ходить в корпоративные столовые или есть бизнес-ланчи по соседству, и чаще будут питаться дома. Часть бюджета перетечет из кармана кейтеринговых операторов в карманы продовольственных сервисов.
2. Дома люди будут оборудовать рабочее место с любовью. Если сейчас офисные кресла покупает завхоз, и либо экономит, либо выбирает за откат, то люди, жалея свои спины, будут выбирать более качественные (и дорогие) кресла, что может быть на руку производителям.
3. Коммунальные платежи за свет и воду в домах тоже вырастут. Для каждого отдельного человека – едва заметно, но в масштабах страны это огромные цифры.

Проигравшие проиграют, однако, больше.

1. Все, что касается офиса – от сдачи в аренду до кейтеринга и канцтоваров, – однозначно пострадает. Где-то я читал, что канцтоваров в офис покупается в среднем на 30-40% больше, чем используется. Когда сотрудники будут дома сами следить за своими канцтоварами (даже если их им будет компенсировать работодатель), они не будут покупать ненужное. Ремонты в офисе нужно будет делать реже, перегородки заказывать реже, мебель менять реже, коврики чистить реже и т.д.
2. Бензин и автосервисы. Меньше пробеги машин по маршруту «дом-офис» – меньше топлива, меньше поломок и реже ТО. Если в городах хоть немного снизятся пробки, расход топлива и износ двигателей тоже снизится. Машину можно будет менять реже, что не поможет и без того не процветающему рынку новых авто. Ну а за ним – автокредитование, страхование, резина и т.д.
3. Офисная одежда и обувь. Дома в Zoom не зазорно выходить в одежде попроще, а офисная «сбруя» будет реже носиться и, следовательно, реже изнашиваться. Да и одежда вообще. В году около 240 рабочих дней. Если всего два дня в неделю вы работаете из дома, то вы 96 дней не одеваете верхнюю одежду и уличную обувь – целых три месяца. На сколько дольше она прослужит?
4. Косметика. Возможно, женщины со мной не согласятся, но для удаленной работы женщине нет смысла выглядеть так же, как для похода в офис. Уважающая себя женщина и в Zoom будет выглядеть достойно, но там это все-таки попроще.
5. Коворкинги. Еще зимой это была альтернатива офису или дому, а сейчас – рассадники вируса.
6. Общественный транспорт. В крупных городах он, в основном, государственный, но много где еще частный.
7. Такси. Многие от метро до офиса и от офиса до метро берут такси – теперь будут делать это реже.
8. Няни. Сейчас многие семьи платят няне только потому, что не успевают после работы забрать детей из садика или школы. С удаленной работой хотя бы некоторые дни они смогут делать это сами.

На самом деле последствия данной пандемии мы пока не можем осмыслить, и сделаем это, как обычно, через пару лет. Но в одном я не сомневаюсь – они будут серьезнее, чем нам сейчас кажется.

Аудиоверсия "Переход на удаленку - неочевидные последствия"

Приглашаем вас на бесплатные вебинар и практикум «Как прокачать управленческие навыки?»

Святослав Бирюлин проведет бесплатный вебинар 1 августа, а 9 августа пройдет бесплатное трехчасовое оффлайн-мероприятие в центре Москве.

Вам нужен наш вебинар или практикум, если:

01  Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
02 Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
03 Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
04 Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
05 Компания теряет свои рыночные позиции;
06 Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
07  У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.

Регистрация на бесплатный вебинар: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380017/

Регистрация на бесплатный практикум: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380074/

Первым 20 участникам практикума в подарок печатная версия июньского номера журнала Business Excellence, а всем участникам вебинара, мы подарим элетронную версию

Руководитель – это состояние души

Кто такой «сильный и профессиональный топ-менеджер»? Человек с дипломом MBA? Человек, руководивший кем-либо много лет? Я на своем веку видел много отвратительных руководителей с большим опытом и десятком дипломов.

Бизнес-курсы или школы часто только уводят слушателей в сторону от ключевого вопроса. Один выпускник очень престижной школы, мой клиент, долго с упоением рассказывал мне чему он там научился. Он упоминал бизнес-модели, стратегии, инновации – рассказывал, что исписал два толстых блокнота потрясающими идеями. И лишь об одном он ни разу не упомянул – о людях.

Ричард Бренсон – дислексик, бросивший школу в 16 лет, едва умеющий читать и писать и не получивший никакого системного образования, и это не помешало ему создать Virgin. Что помогло ему добиться этого? Потрясающее бизнес-чутье? Нет, его первые попытки создать бизнес были неудачными. Помогло ему в этом умение выстраивать отношения с людьми.

Что позволило человеческому мозгу развиться до сегодняшнего уровня – которым не может похвастаться ни одно другое существо на планете? Много лет ученые твердили, что труд – впервые заточив конец палки камнем, обезьяна сделала первый шаг на пути к homo sapiens. Но современные ученые доказали, что это не так. Сравнивая мозги современных обезьян, ученые заметили очевидную корреляцию – чем больше была стая, в которой жила обезьяна, тем лучше был развит ее мозг. Сложность и развитость мозга является следствием числа и сложностей социальных связей, которые необходимо поддерживать особи. Именно необходимость общаться с другими и вписываться в общество – предугадывать мысли и действия других, выстраивать эффективную стратегию поведения, – и сделало из обезьяны человека. А уже потом он взялся за палку.

Умение коммуницировать – ахиллесова пята российских топ-менеджеров. Они плохо управляют своими подчиненными, отвратительно общаются между собой, а мысль о том, что собственным руководителем тоже необходимо управлять, повергает их в шок. Исключения, безусловно, имеются, но они в явном меньшинстве. При этом предмет «психология управления» не входит в список предметов большинства бизнес-школ. На мой взгляд, это все равно, что преподавать балет без разучивания движений.

О психологии управления мы поговорим в ходе бесплатного вебинара «Как прокачать управленческие навыки», который я проведу в субботу, 1-го августа. Ссылка на регистрацию https://bit.ly/32YhIvO

А 9-ого августа пойдет в центре Москвы пройдет бесплатный практикум на эту же тему. Регистация по ссылке https://bit.ly/39CWN2Y

Вебинар и практикум будут интересен всем, кто уже руководит сам, в особенности тем, кто руководит руководителями. Речь пойдет о том, как понять самое сложное, с чем приходится иметь дело любому менеджеру или предпринимателю – других людей.

Первым 20 участникам практикума в подарок печатная версия июньского номера журнала Business Excellence, а всем участникам вебинара, мы подарим элетронную версию.

Смертный грех стратегии

В России и других странах бывшего СССР принято (по неизвестной причине) разделять «стратегию» и «тактику». Множество людей верят, что они живут порознь, не понимая, что тем самым они психологически еще больше усугубляют разрыв между принятыми стратегическими решениями и повседневными действиями.

Самые дальновидные предприниматели сейчас заняты стратегией. Вся «хирургия» с отрезанием ненужного давно закончена, нужно думать как жить дальше. Понятно, что думать о 2023-м годе сейчас сложно, но о конце 2020-го и о 2021-м – вполне, а это в наше время уже тянет на стратегию. Если не думать об этом сейчас, потом будет уже поздно.
Но думать и даже решать – не значит потом исполнить. Даже в компаниях, где если нет формальной стратегии, но есть стратегическое мышление, разрыв между целями и реальностью зияет черною дырой, куда летят все усилия по разработке стратегии. Это выражается в том, что в стратегии мы – клиентоориентированные, автоматизированные, цифровизованные, а в повседневной, операционной жизни мы делаем примерно то же, что и вчера. Со вчерашним же результатом.

Когда можно сказать, что «стратегия работает»? Она работает, если выполняется сразу три условия.
Первое. Когда каждый день каждый сотрудник, возможно, и сам того не осознавая, делает что-то в направлении задуманных изменений. Например, сотрудник отдела сбыта ищет именно нужных клиентов. Производство меняет свойства продукта в заданном направлении. Закупки ищут нужное сырье. Программисты «допиливают» систему учета, создавая нужные отчеты и обработки. Стратегия должна быть «разлита» по всей компании. Не каждый сотрудник должен понимать стратегию. Но каждый должен знать, что ему делать.

Второе. Неотъемлемое свойство любого плана – короткий срок его жизни. Не успевают высохнуть чернила на плане, как исходные условия меняются. Например – важный стратегический проект оказывается слишком дорогим, его приходится отложить. На рынок вклинивается сбоку неожиданный конкурент или товар-субститут. Спрос на новые продукты оказывается ниже/выше планового. Стратегия работает, если в ней вшит механизм адаптации к изменениям.

Третье – каждое будничное решение принимается с учетом стратегии. Или, вернее, стратегия такова, что позволяет найти в ней ответ на большинство вопросов. Например – открывать ли филиал в регионе или искать партнера? Передавать на аутсорсинг или оставить у себя? Соглашаться на закупки сырья подешевле, но похуже? Автоматизировать или пока оставить так?

Если все три условия выполняются одновременно, усилия по разработке стратегии не пропали даром. Смертный грех стратегии – тратить время на разработку планов, не соответствующих этим условиям. Уж лучше тогда положиться на волю рока и работать наугад. Некоторым везет.

Но это очень сложно, и, к сожалению, традиционные методики разработки стратегии в этом помогают очень мало. Совершенно неясно, как перейти от SWOT-анализа к ответу на вопрос, что изменить в свойствах продукта или политике ценообразования. Три года назад я начал разработку собственной методики, основанной на цепочке создания ценности. Она успешно прошла полевые испытания в десятке проектов и позволила решить самую сложную задачу – соединить между собой стратегическое видение и повседневные задачи. Моя новая книга, «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» на эту тему выйдет уже осенью.

аудиоверсия этой статьи

Бесплатный вебинар «Как прокачать управленческие навыки!» уже завтра. Зарегистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380017/

Вам нужен наш вебинар, если:

⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.
⁃
Еще более подробно мы будем говорить об этом 9 августа (воскресенье) в ходе бесплатного трехчасового Практикума Святослава Бирюлина «Как прокачать управленческие навыки», который пройдет в центре Москвы в очном формате. Зарегистрироваться можно тут: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380074/

Стратсессия - послевкусие

Мы часто проводим стратсессии - и как отдельный продукт, и как часть общего процесса разработки стратегии. И во вторых случаях мы наблюдаем интересный феномен: отношение команды к стратегическим инициативам меняется по мере их детализации. 

Не так давно я проводил очередной Zoom с командой, уже завершающей разработку стратегии. В сессии принимали участие только люди, давно работавшие над задачей и участвовавшие во всех обсуждениях. Это было рутинное совещание, задачей которого было финализировать и закрепить тот перечень стратегических проектов, который команда выбрала в ходе работы. На экране была таблица проектов, которую все участники видели как минимум раз десять, и принимали в ее создании деятельное участие. 

И вдруг ко всеобщему изумлению одна из участниц спросила - стоп, а что мы подразумеваем под проектом таким-то? Чего именно мы собираемся достичь? Собственник, принимавший активное участие в процессе, потерял дар речи. Представьте себе эмоции директора, который полгода обсуждает с командой открытие, допустим, филиала в соседнем городе. И вот уже все посчитано и пересчитано, и юрлицо зарегистрировано, и сотрудники подобраны, и билеты куплены. И вдруг ключевой член команды задаёт вопрос - а зачем нам, собственно, этот город? Вот такое же примерно лицо было у собственника. 

Но как выяснилось, та девушка была не одинока. Ее пример оказался заразителен, и вдруг в общий эфир посыпались вопросы - а это что? А это нам зачем? А тут мы что собираемся делать? Собственник извинился и свернул совещание. Потом он написал мне вопрос - что это вообще было? С чего это они вдруг решили дать задний ход после двух месяцев обсуждения?

На самом деле они не дали задний ход. И вообще, все сотрудники в той команде на редкость активны, умны, деятельны. Но просто именно в тот момент, именно на том совещании абстрактные стратегические инициативы вдруг стали для них чем-то, за что они завтра начнут отвечать. И им вполне предсказуемо стало страшновато. 

Представьте, что вы решили прыгнуть с парашютом. Вы проходите инструктаж, тренируетесь, готовитесь. Вы прекрасно понимаете, что вас ждёт, но вы уверены, что вы справитесь. А потом оказываетесь на огромной высоте, в одном шаге от прыжка, и чувствуете, что ваши ноги словно приклеились к полу. Вы знали на что идёте? Конечно. Легче ли вам от этого? Отнюдь. 

Когда сотрудники увлечённо стратегируют, строят планы и предлагают проекты, они порой очень смелы. Конечно, встречаются и другие персонажи, которым в любой идее мерещится проблема, а не победа. Но в здоровых, особенно молодых коллективах, полные энтузиазма сотрудники чаще смотрят на мир оптимистично, порой чересчур оптимистично. До тех пор, пока до них не доходит, что все, что они накреативили, теперь им же и реализовывать. Со всей полнотой ответственности за результат. 

Но в здоровом коллективе подобная оторопь носит временный характер и быстро проходит. Поэтому если вдруг при переходе от рассуждений к практике ваши сотрудники внезапно стали менее воодушевленными - это временно, и, скорее всего, быстро пройдёт. Куда хуже, если энтузиазма у них не было с самого начала.

Бесплатный практикум Святослава Бирюлина «Как прокачать управленческие навыки!» пройдет 9 августа в 17-00 в центре Москвы. Регистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1380074/

Вам нужен наш практикум, если:

⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;
⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;
⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;
⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;
⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;
⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;
⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.

Все участники практикума, лично посетившие мероприятие, получат в качестве ПОДАРКА бумажную версию книги Святослава Бирюлина «Мыслить стратегически в бизнесе» (вторая редакция)!

Этот практикум – упрощенный и сокращенный вариант двухмесячного курса «Школа директоров – психология управления», который в первую очередь рассчитан на групповое обучение топ-менеджеров одной компании. Топ-менеджеры будут работать эффективнее, если получали знания у одного преподавателя – они используют одну и ту же терминологию, пользуются похожими инструментами. Уровень их управленческих компетенций выравнивается.

Мы предлагаем вам ознакомиться с основными идеями и подходами курса всего за несколько часов. Кому-то этого будет вполне достаточно, кто-то захочет пройти полный курс обучение, но обещаем – без новых знаний, идей и озарений с практикума не уйдет никто!

Архитекторы бизнеса

Любой предприниматель – архитектор. Далеко не все в своем бизнесе он строит собственными руками, но продумывает и проектирует все детали именно он. Но, в отличие от здания, бизнес подвергается постоянной перестройке, адаптируясь к новым условиям внешней среды и к новым вызовам.

Регулярная пересборка бизнес-модели в ближайшие годы станет такой же рутиной, как верстка годового бюджета. То, что помогает зарабатывать сегодня, с высокой вероятностью устареет уже в ближайшие три года. Цепочки поставок сокращаются за счет посредников. Торговые центры уступают места маркетплейсам. Офисная недвижимость из надежной инвестиции превращается в проблемный актив. Телефон становится окном в мир, и даже в b2b-отраслях клиенты ждут от поставщиков такого же качества потребительских интерфейсов, как от сервиса такси или доставки пиццы.

Бизнес-модель как идея описана во многих книгах, но вот руководств по ее регулярному пересмотру практически нет. Легко провозгласить трансформацию из «аналогового» бизнеса в цифровой. Несложно провозгласить создание нового потребительского опыта главной целью. Куда труднее это осуществить. Ведь это требует пересмотра сотен процессов и функций.

Уже в сентябре мы представим вам пошаговое руководство по пересмотру бизнес-моделей – новую книгу Святослава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней».

Из книги вы узнаете:

1. Как научиться видеть свой рынок и свой бизнес на нем как совокупность процессов.
2. Как анализировать вклад различных процессов в общую ценность, создаваемую бизнесом для клиентов.
3. Как анализировать и прогнозировать будущие изменения потребительской ценности.
4. Как адаптировать свои процессы к будущему.
5. Как оперативно менять свою бизнес-модель.

Эта книга – не вдохновляющая концепция, а практическое руководство, с примерами, шаблонами и подробными описаниями каждого шага. Дополнительно к книге читатели смогут скачать «рабочую тетрадь», готовые формы, которые останется только наполнить содержанием. Эта книга – рабочее пособие для архитекторов бизнеса.

Книга ориентирована на предпринимателей и руководителей высшего звена, а также на тех, кто только готовится ими стать.
Книга поступит в продажу в начале сентября, а 10 сентября состоится презентация книги. Следите за обновлениями!

Приглашаем вам посетить вебинар «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней», который пройдет 22 августа. Зарегистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/

Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки.

Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.

Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?

Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.

Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!

Цена участия в вебинаре 600 руб, скидка по промокоду SIXTYDAYS

Ссылка на регистрацию: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/

Власть в бизнесе
 
Я слышал, что власть меняет биохимию мозга. Якобы поэтому старые чиновники изумляют порой нас своими поступками. Но ощущение собственной власти иногда очень сильно мешает и в бизнесе.
 
Любой человек идёт в бизнес ради власти. Даже самые благородные из нас, кто желает заодно еще и изменить мир к лучшему, мечтают о власти. О чем грезит, ворочаясь в постели, начинающий стартапер? О том, как он выступает на конференции, где все его слушают. А на конференцию он приехал на дорогой итальянской машине, дав парковщику 100 долларов чаевых. А пока он вещает, в его офисе сотни преданных сотрудников трудятся не покладая рук. Что это все как не символы власти? Но в этом нет никакой крамолы, мы все в той или иной степени этого хотим, особенно мужчины. Вопрос в том, как этим правильно распорядиться.
 
Многие виденные мною российские предприниматели, едва их бизнесы хоть как-то вставали на ноги, торопились «отойти от оперативного управления». И наоборот, многие виденные мною западные их коллеги никуда от этого управления не отходили. Кумирами российских бизнесменов чаще бывают парни вроде Ричарда Бренсона или Илона Маска, серийные предприниматели, параллельно ведущие несколько проектов. А не, скажем, Сергей Колесников, 27 лет развивающий свой «ТехноНИКОЛЬ».
 
В самом по себе «отходе от оперативного управления» нет ничего плохого, кроме хорошего. Недавно на стратегической сессии, которую я проводил, был владелец известной российской розничной сети non-food, посвящающий операционному управлению не более 20% своего времени, и сеть при этом уверенно растёт и генерирует прибыль. А 80% времени он употребляет для решения стратегических задач. Проблема в том, что собственники часто пытаются отойти от того, чего еще нет в природе. В компании хаос, сотрудники дезориентированы, целей и планов нет, а собственник уже торопится сбежать - придумывать новый проект. Тот предприниматель, с розничной сетью, отошёл от управления только десять лет спустя, после того, как в его компании появилась стратегия (и он нам ее показал) - пухлый, детальный документ с планами на 5 лет + операционный план на год. Даже находясь далеко от офиса он точно знает, что делают его подчиненные. И они в любой момент времени точно знают, что им делать.
 
Почему же другие предприниматели часто слишком быстро пытаются вырваться из своих кресел, сбросив рутинные вопросы на совершенно к этому не готовых подчиненных? Я вижу тут взаимосвязь с особой магией власти. Посмотрите на людей в нашей стране, облеченных властью. Что между ними всеми общего?
 
Они демонстрируют свою власть. Скромников среди них мало. Зам префекта ездит на Lamborghini не только потому, что у него есть на неё деньги, но и потому, что его задача - продемонстрировать свою власть окружающим. Вспомните выражение лица гаишника, подходящего к вам, якобы небрежно помахивая жезлом. Что он транслирует всем своим видом? Свое превосходство. Он может вас оштрафовать, а вы его нет. Про депутатов, губернаторов, министров умолчу - за самоочевидностью.
 
Мы посмеиваемся над ними. Но предприниматель, сбегающий из своего офиса до того, как его компания стала полностью независимой от него, то есть способной работать по четкому плану и добиваться поставленных целей, ведёт себя порой точно так же. Что это как не открытое проявление им своей власти, демонстративный отказ от всего, что не ассоциируется с властью, например от рутины, которую он оставляет плебеям? Он уже держит бога за бороду, ему не до планёрок.
 
Конечно, мотивация у всех разная, и не у всех такая. Как я уже говорил выше, сам по себе отход от оперативного управления может быть весьма полезен, освободив время и энергию собственника для столь ценного креатива. Но перед тем, как он получает на это право, он должен убедиться, что кто-то (не обязательно он сам) обеспечивает в компании стопроцентное и четкое управление. А это означает не просто назначить какого-то парня директором - сначала нужно убедиться, что все работает, а уже потом «выходить из оперативки».

Владение бизнесом – это власть, пусть и в ограниченных масштабах. Это право распоряжаться людьми и ресурсами, и это право пьянит, мотивирует. Но владение бизнесом – это еще и обязанность, о которой не стоит забывать.

Интерес создателя бизнеса

Всем известно, что бизнес должен расти. Мечта создать свечной заводик, который будет тихонько кормить до старости, утопична. Если не взращивать свой бизнес, то будет как в старом анекдоте. Как стать владельцем малого бизнеса? Купить крупный и немного подождать.

Способность расти указывает на здоровье бизнеса – на инновационность, амбициозность, финансовую состоятельность (если это не проект, живущий исключительно на средства инвесторов). Но существует еще одна причина для роста бизнеса – интерес владельца. Если бизнес растет, владелец вынужден постоянно решать новые для себя задачи, и сохраняет интерес к компании.

Как консультант по развитию бизнеса и одновременно как консультант по стратегии жизни я часто сталкиваюсь с компаниями, к которым утратил интерес создатель, и с создателями, которым надоели их детища. Со стороны это выглядит уныло, как жизнь супругов, в душе давно расставшихся, и спящих порознь, но в силу финансовых сложностей продолжающих делить жилплощадь.

Если бизнес не растет, утрачивается эффект новизны, столь важный для предпринимателя. Все известные мне бизнесмены любят учиться, узнавание и применение нового доставляет им особое удовольствие. Но для применения новых знаний и навыков нужен постоянно развивающийся бизнес.

В случае утраты интереса создателя к бизнесу его, бизнес, по-хорошему, нужно закрыть или продать. Но порой такой бизнес – единственный источник дохода владельца, а продать большинство компаний в российских реалиях почти невозможно, даже если в них есть что покупать. И потому в России существуют как бизнесы, не более нужные основателям, чем чемодан без ручки, и уставшие, разочарованные основатели.

Развитие – органическая потребностью бизнеса и собственников. Но развитие также не должно быть самоцелью, когда бизнес превращается в игрушку в руках создателя, пытающегося применить в нем все инновационные инструменты, о которых он услышал, сразу, когда надо и не надо. Это я тоже нередко вижу – предприниматель не чувствует готовности команды к инновациям, стратегия его бизнеса меняется каждое утро, в зависимости от прочитанной на ночь книжки.

Поэтому с теми предпринимателями, которые приходят ко мне за стратегией жизни, мы часто решаем задачу выбора роли в бизнесе. Кем хочет быть бизнесмен в созданной им компании? Я вижу три варианта:

1. Чистый предприниматель. Такому человеку не стоит надолго задерживаться в бизнесе, ему нужно либо продавать его еще на стадии стартапа, либо искать CEO, которому полностью передавать управление, возможно через совет директоров. Если такой чистый предприниматель останется в операционном управлении, он будет постоянно «пивотить», раскачивать бизнес в разные стороны, что может, в конце концов, этот бизнес разрушить.
2. Предприниматель с задатками и навыками управленца. Таким человеком я, к примеру, считаю Федора Овчинникова. «Додо пицца» постоянно развивается, но при этом темпы ее развития соответствуют «мускульной силе» команды, то есть команда успевает не только придумывать новые проекты, но и эффективно их внедрять. Такой предприниматель может находиться у руля очень долго.
3. Бизнесмен-управленец. Такой человек может быть очень эффективным CEO, но ему будет не хватать креативности. Он может восполнить этот пробел, создавая команду из креативных людей, которые не просто будут исполнителями его воли, но и соавторами будущего его бизнеса.

Выбор роли чаще всего предопределен психотипом владельца. Человек из пункта 1 никогда не справится с ролью номер 3. Поэтому наша задача состоит не столько в выборе роли, сколько в ее принятии и реализации. Например, в подборе эффективного CEO или в создании совета директоров.