Вина как смерть бизнеса
Во время одной стратегической сессии недавно мы обсуждали с сотрудниками систему показателей. Возник спор, и я, как модератор, решил немного погасить страсти. «Давайте», сказал я, «начнем с самого начала. Зачем вообще нужна система показателей?».
«Как зачем?», удивились сотрудники, «чтобы если что-то пошло не так, было бы точно ясно, кто виноват».
90% российских предпринимателей не заняты бизнесом, они заняты поиском виноватых. Кого-то, кого можно наказать. Кого-то, из кого можно вычесть. Их мысль работает в этом направлении, и они даже не понимают, из орудия какого калибра они стреляют себе в ногу.
Во-первых, даже если ваша система позволяет безошибочно определить в случае возникновения, скажем, брака кто был виноват, то максимальная компенсация ущерба, которую вы можете получить с несчастного сотрудника, не покроет ваших убытков. Ни прямых убытков, ни репутационных издержек. Усилиям по созданию подобной системы можно найти лучшее применение – создать систему, в которой брак станет почти невозможным. Не напугать сотрудника, чтобы он устрашился наказания, а сделать так, чтобы система мешала сотруднику отклониться от стандартов. Это в тысячу раз эффективнее.
Во-вторых, что делает сотрудник в системе, которая постоянно ищет виновных? Заметает следы своих ошибок. Спихивает ответственность на других. Мотивация такого сотрудника – только бы не я оказался виновным. Когда кара настигает кого-то из его коллег (но не его), он облегченно вздыхает – пронесло! Не попало! Не в меня! Хотя на самом деле он должен был бы расстраиваться. Ведь если кто-то из его коллег накосячил, это плохо для компании в целом, а значит, в какой-то степени, и для него тоже.
Запретите слово «вина» в вашей компании. Показатели нужны не чтобы рубить головы, а чтобы выявлять проблемы, и системно их устранять. В бережливом производстве считается, что брак можно допустить только один раз. Потом нужно провести мероприятия и устранить саму возможность его дальнейшего появления. А этого, в свою очередь, можно достигнуть разными способами, но только не бегая по офису с топором и отрубая руки всем, кто ошибся.
Во время одной стратегической сессии недавно мы обсуждали с сотрудниками систему показателей. Возник спор, и я, как модератор, решил немного погасить страсти. «Давайте», сказал я, «начнем с самого начала. Зачем вообще нужна система показателей?».
«Как зачем?», удивились сотрудники, «чтобы если что-то пошло не так, было бы точно ясно, кто виноват».
90% российских предпринимателей не заняты бизнесом, они заняты поиском виноватых. Кого-то, кого можно наказать. Кого-то, из кого можно вычесть. Их мысль работает в этом направлении, и они даже не понимают, из орудия какого калибра они стреляют себе в ногу.
Во-первых, даже если ваша система позволяет безошибочно определить в случае возникновения, скажем, брака кто был виноват, то максимальная компенсация ущерба, которую вы можете получить с несчастного сотрудника, не покроет ваших убытков. Ни прямых убытков, ни репутационных издержек. Усилиям по созданию подобной системы можно найти лучшее применение – создать систему, в которой брак станет почти невозможным. Не напугать сотрудника, чтобы он устрашился наказания, а сделать так, чтобы система мешала сотруднику отклониться от стандартов. Это в тысячу раз эффективнее.
Во-вторых, что делает сотрудник в системе, которая постоянно ищет виновных? Заметает следы своих ошибок. Спихивает ответственность на других. Мотивация такого сотрудника – только бы не я оказался виновным. Когда кара настигает кого-то из его коллег (но не его), он облегченно вздыхает – пронесло! Не попало! Не в меня! Хотя на самом деле он должен был бы расстраиваться. Ведь если кто-то из его коллег накосячил, это плохо для компании в целом, а значит, в какой-то степени, и для него тоже.
Запретите слово «вина» в вашей компании. Показатели нужны не чтобы рубить головы, а чтобы выявлять проблемы, и системно их устранять. В бережливом производстве считается, что брак можно допустить только один раз. Потом нужно провести мероприятия и устранить саму возможность его дальнейшего появления. А этого, в свою очередь, можно достигнуть разными способами, но только не бегая по офису с топором и отрубая руки всем, кто ошибся.
Топ-менеджер – чиновник
Во время одной из недавних стратсессий один из участников, успешный предприниматель, дал интересное определение топ-менеджеру крупной компании – «топ-чиновник».
Топ-чиновник – это высокопоставленный руководитель крупной компании, причем не важно, частной или государственной. Формально он – топ-менеджер, который должен решать важные стратегические задачи для бизнеса. А по факту он – чиновник, распоряжающийся большим бюджетом, которого не интересует ничего кроме своих KPI. В этом смысле они имеют много общего с чиновниками, которым плевать на интересы государства, города или района, их интересует только их кресла и их доходы.
Предотвратить превращение топ-менеджеров в «чиновников» в большой компании очень непросто. В распоряжении такого руководителя оказываются такие ресурсы, что управление ими занимает все его время и силы. Кроме того, объем власти, выданный в руки человека, делает его представление о себе несколько искаженным.
Если при этом в компании принята система жестких индивидуальных KPI, то вместо командной работы руководитель получает феодалов, каждый из которых защищает свои интересы и думает только о своих KPI, но не об общих успехах.
Именно поэтому подбор топ-команды и управление ею в большой компании еще более важно, чем в средней или маленькой. Хотя это везде важно…
Во время одной из недавних стратсессий один из участников, успешный предприниматель, дал интересное определение топ-менеджеру крупной компании – «топ-чиновник».
Топ-чиновник – это высокопоставленный руководитель крупной компании, причем не важно, частной или государственной. Формально он – топ-менеджер, который должен решать важные стратегические задачи для бизнеса. А по факту он – чиновник, распоряжающийся большим бюджетом, которого не интересует ничего кроме своих KPI. В этом смысле они имеют много общего с чиновниками, которым плевать на интересы государства, города или района, их интересует только их кресла и их доходы.
Предотвратить превращение топ-менеджеров в «чиновников» в большой компании очень непросто. В распоряжении такого руководителя оказываются такие ресурсы, что управление ими занимает все его время и силы. Кроме того, объем власти, выданный в руки человека, делает его представление о себе несколько искаженным.
Если при этом в компании принята система жестких индивидуальных KPI, то вместо командной работы руководитель получает феодалов, каждый из которых защищает свои интересы и думает только о своих KPI, но не об общих успехах.
Именно поэтому подбор топ-команды и управление ею в большой компании еще более важно, чем в средней или маленькой. Хотя это везде важно…
Где у нас перед?
Стратегическая сессия на производственном предприятии. Генеральный директор, недовольный идеями, предложенными топ-менеджерами, восклицает:
⁃ Вы должны двигать компанию вперед!
⁃ А мы точно уверены, что мы все понимаем, где перед? - спрашивает один из сотрудников.
Умные и продвинутые директора часто набирают себе соответствующих сотрудников. Они лояльны компании, и искренне стараются сделать все, что в их силах, чтобы компания добилась успеха. Проблема в том, что понимают они этот успех по-разному. Особенно сильно это проявляется, если им поставили общую цель в виде чистой прибыли. А еще и привязали к ней бонусы.
Например, популярную задачу роста прибыли коммерческий директор может решать пытаясь улучшить клиентский сервис за счет более быстрой и удобной доставки. Однако директору по логистике задача роста прибыли видится, скорее, как экономия на доставке, что входит в противоречие с мыслями коммерсанта.
Для директора по маркетингу успех имеет форму лояльности потребителей. Он готов вкладывать средства в долгосрочные программы продвижения, с отложенным эффектом. Но финансовый директор отказывается выделять бюджет на что-то, не приносящие мгновенного результата.
Директору по HR кажется, что набирать новых рабочих на производство нельзя. Нужно вкладывать в обучение имеющихся и в оптимизацию процессов, так как производительность труда на производстве не растёт. Но директор по производству видит ситуацию иначе - он напоминает о том, что развитие развитием, а план по выпуску нужно делать прямо сейчас, и настаивает на увеличении штата.
Таким образом, несколько положительных по отдельности намерений совокупно ведут компанию в ад. Команду раздирают внутренние противоречия, директора не могут ни о чем договориться, а генеральный злится, хотя злиться он имеет право разве что на себя самого. Он сам создал условия, в которых менеджеры не смогут ни о чем договориться.
Цель в виде чистой прибыли слишком абстрактна, достигать ее можно совершенно по-разному. Вопреки распространённому заблуждению, если собрать команду и воодушевить их чистой прибылью, подкрепленной личными бонусами, команду это никак не сплотит. Совместное достижение цели, путь к которой не определён, невозможно. В такой ситуации топ-менеджеры не только не будут работать вместе, они еще и постоянно будут скандалить. И напрасно директор рассчитывает, что они как-нибудь договорятся сами. Не договорятся.
Добавьте к противоречиям между представлениями топов о том, как нужно работать, конфликт между краткосрочной прибылью (не более года) и долгосрочной. Даже если топы чудом договорятся, они будут сокращать любые затраты, не ведущие к сиюминутному успеху - ведь у них такая цель. И такая мотивация.
Без стратегического плана, без хотя бы экспресс-стратегии (услуга, которую мы продвигаем с недавнего времени) в виде общего плана мероприятий, проработанного и согласованного топ-менеджерами между собой, снимающего заранее любые противоречия между долгосрочными целями и долгосрочными, а также между воззрениями различных менеджеров, вся эта суета - не более чем трата времени акционера за его же счет.
Никакое командообразование, никакая ротация топ-менеджеров в поисках совершенства не обеспечит команде такое единство целей и устремлений, как сообща разработанная стратегия, или хотя бы годовой план мероприятий. Даже если вы найдёте достаточно готовых двигать команду вперед, указать им где перед должны вы - максимально четко и конкретно.
Стратегическая сессия на производственном предприятии. Генеральный директор, недовольный идеями, предложенными топ-менеджерами, восклицает:
⁃ Вы должны двигать компанию вперед!
⁃ А мы точно уверены, что мы все понимаем, где перед? - спрашивает один из сотрудников.
Умные и продвинутые директора часто набирают себе соответствующих сотрудников. Они лояльны компании, и искренне стараются сделать все, что в их силах, чтобы компания добилась успеха. Проблема в том, что понимают они этот успех по-разному. Особенно сильно это проявляется, если им поставили общую цель в виде чистой прибыли. А еще и привязали к ней бонусы.
Например, популярную задачу роста прибыли коммерческий директор может решать пытаясь улучшить клиентский сервис за счет более быстрой и удобной доставки. Однако директору по логистике задача роста прибыли видится, скорее, как экономия на доставке, что входит в противоречие с мыслями коммерсанта.
Для директора по маркетингу успех имеет форму лояльности потребителей. Он готов вкладывать средства в долгосрочные программы продвижения, с отложенным эффектом. Но финансовый директор отказывается выделять бюджет на что-то, не приносящие мгновенного результата.
Директору по HR кажется, что набирать новых рабочих на производство нельзя. Нужно вкладывать в обучение имеющихся и в оптимизацию процессов, так как производительность труда на производстве не растёт. Но директор по производству видит ситуацию иначе - он напоминает о том, что развитие развитием, а план по выпуску нужно делать прямо сейчас, и настаивает на увеличении штата.
Таким образом, несколько положительных по отдельности намерений совокупно ведут компанию в ад. Команду раздирают внутренние противоречия, директора не могут ни о чем договориться, а генеральный злится, хотя злиться он имеет право разве что на себя самого. Он сам создал условия, в которых менеджеры не смогут ни о чем договориться.
Цель в виде чистой прибыли слишком абстрактна, достигать ее можно совершенно по-разному. Вопреки распространённому заблуждению, если собрать команду и воодушевить их чистой прибылью, подкрепленной личными бонусами, команду это никак не сплотит. Совместное достижение цели, путь к которой не определён, невозможно. В такой ситуации топ-менеджеры не только не будут работать вместе, они еще и постоянно будут скандалить. И напрасно директор рассчитывает, что они как-нибудь договорятся сами. Не договорятся.
Добавьте к противоречиям между представлениями топов о том, как нужно работать, конфликт между краткосрочной прибылью (не более года) и долгосрочной. Даже если топы чудом договорятся, они будут сокращать любые затраты, не ведущие к сиюминутному успеху - ведь у них такая цель. И такая мотивация.
Без стратегического плана, без хотя бы экспресс-стратегии (услуга, которую мы продвигаем с недавнего времени) в виде общего плана мероприятий, проработанного и согласованного топ-менеджерами между собой, снимающего заранее любые противоречия между долгосрочными целями и долгосрочными, а также между воззрениями различных менеджеров, вся эта суета - не более чем трата времени акционера за его же счет.
Никакое командообразование, никакая ротация топ-менеджеров в поисках совершенства не обеспечит команде такое единство целей и устремлений, как сообща разработанная стратегия, или хотя бы годовой план мероприятий. Даже если вы найдёте достаточно готовых двигать команду вперед, указать им где перед должны вы - максимально четко и конкретно.
Кто главнее – акционер или клиент?
Дискуссия о том, действует ли бизнес все-таки в интересах акционера, или его главная цель это клиент, периодически всплывает то там, то тут. На днях работая над аудитом стратегии одного из клиентов, я придумал еще одно доказательство того, что потребитель важнее. Звучит оно очень просто. Если акционер исчезнет, то здоровая компания продолжит жить. А вот если исчезнет клиент – компания умрет. Так кто важнее?
Например, компания Procter&Gamble существует 182 года. Ее первые акционеры давно умерли. Львиная доля акций обращается на бирже, то есть у компании почти нет акционеров в российском понимании этого слова – людей, активно влияющих на бизнес, – но компания живет и процветает. А вот если компания утратит способность создавать продукты, востребованные клиентом, она исчезнет – кем бы ни были ее акционеры.
С удовлетворенности клиента начинаются продажи. Продажи приносят выручку и маржинальный доход. А уже потом, если этим доходом руководство фирмы распорядилось рачительно, у фирмы может появиться прибыль, на часть которой (только на часть – что-то нужно и на развитие оставить) может претендовать и акционер. То есть прибыль, выражаясь математическим языком, функция от клиента, а не наоборот.
А если мы ставим во главу угла акционера с его дивидендами, то максимизация операционного расхода (например, путем экономии затрат) становится для менеджмента важнейшей задачей. Экономия – штука важная, но только тогда, когда делается не за счет затрат на развитие. Но менеджменту, которому поставлена задача заработать прибыль любой ценой, все равно. Особенно если это усилено бонусами от прибыли. Издержки есть издержки, будем резать все.
Дискуссия о том, действует ли бизнес все-таки в интересах акционера, или его главная цель это клиент, периодически всплывает то там, то тут. На днях работая над аудитом стратегии одного из клиентов, я придумал еще одно доказательство того, что потребитель важнее. Звучит оно очень просто. Если акционер исчезнет, то здоровая компания продолжит жить. А вот если исчезнет клиент – компания умрет. Так кто важнее?
Например, компания Procter&Gamble существует 182 года. Ее первые акционеры давно умерли. Львиная доля акций обращается на бирже, то есть у компании почти нет акционеров в российском понимании этого слова – людей, активно влияющих на бизнес, – но компания живет и процветает. А вот если компания утратит способность создавать продукты, востребованные клиентом, она исчезнет – кем бы ни были ее акционеры.
С удовлетворенности клиента начинаются продажи. Продажи приносят выручку и маржинальный доход. А уже потом, если этим доходом руководство фирмы распорядилось рачительно, у фирмы может появиться прибыль, на часть которой (только на часть – что-то нужно и на развитие оставить) может претендовать и акционер. То есть прибыль, выражаясь математическим языком, функция от клиента, а не наоборот.
А если мы ставим во главу угла акционера с его дивидендами, то максимизация операционного расхода (например, путем экономии затрат) становится для менеджмента важнейшей задачей. Экономия – штука важная, но только тогда, когда делается не за счет затрат на развитие. Но менеджменту, которому поставлена задача заработать прибыль любой ценой, все равно. Особенно если это усилено бонусами от прибыли. Издержки есть издержки, будем резать все.
2020 - плохие прогнозы и робкая надежда
Конец года - повод подводить итоги и делать прогнозы. По традиции – моя глубоко субъективная версия. Довольно пессимистичная в том, что касается российского бизнеса.
Но сначала - две короткие истории. Первая случилась года три назад, когда я был никому не известен и рад был любому клиенту. Ко мне приехал бизнесмен... ну как бизнесмен - такой, знаете, традиционный дядька с пузом, провинциального вида. Дядькина бизнес-империя из трёх розничных магазинов в Москве трещала по швам. От дядьки ушли покупатели. Точнее, покупательницы – это была женская одежда больших размеров в высоком ценовом сегменте. Куда исчез покупатель и как его вернуть дядька понятия не имел, за тем и пришёл. Я связался с нашими партнерами по исследованиям, и они сказали, что с радостью отыщут ответ на этот вопрос. Запросили они за это тысяч 250. Рублей. Узнав сумму, дядька нахмурился и покачал головой – дорого. Забрался в свой Land Cruiser Prado и укатил. Вот джип – это не дорого.
Вторая история была недавно. Менторская сессия в небольшой молодой компании, уверенной, что покорят мир. В офисе – юные марсиане, с большими, как блюдца, наивными глазами. Искренне верят, что в России вести бизнес безопасно. Что в компании может не быть формальной структуры, а сотрудниками можно управлять верой, надеждой и любовью. Когда я по неосторожности назвал персонал «ресурсом», их HR-директриса, недавно вылупившаяся из ВУЗа, меня чуть не съела. В их глазах я выглядел пещерным человеком с дубиной в век высоких технологий.
А теперь – к собственно прогнозам. Государство уже сделало и еще сделает ведение бизнеса в России максимально невыносимым. Бизнес чиновнику не нужен – если это не источник его личного обогащения. В госорганах нет государственно мыслящих людей. Уровень жизни в стране они понимают максимально узко – в терминах личной способности ужинать в дорогих ресторанах и ездить на Мальдивы. Если они это могут, значит, в стране все ок.
Потому государство шарит и будет шарить в карманах предпринимателей в поисках припрятанного. И если даже вы ничего не прятали, они все равно найдут, работа такая. Ну не у олигархов же шарить, а у населения карман давно пустой. Никаких благоприятных прогнозов на 2020-й в этом смысле нет и быть не может. Если вы, конечно, не HR-директор в той молодой компании. В наше время оптимист – это просто плохо информированный реалист.
Но глядя на тех, в чьи карманы государство лезет, симпатия в душе возникает тоже далеко не всегда. Конечно, в стране множество сильных, достойных компаний. Но «множество» не означает «большинство». В РФ, по официальной статистике, 17.000 компаний с оборотом от 1 до 10 миллиардов, так называемый «средний бизнес». И процентов 90 из них действительно средние – вроде того парня на джипе.
Я насмотрелся на таких еще во времена наемного директорства. Офис класса «Г», из экономии. Сотрудники тоже того же класса, и тоже из экономии. УТП устарело еще в 2007-м. На съёживание бизнеса реагируем съёживанием издержек – ищем людей подешевле, не платим бонусы, экономим на качестве. Во всем – нищенская философия экономии, рубль сбереженный дороже рубля заработанного. Пресеченному воровству радуемся больше, чем удачной сделке. Из инструментов маркетинга – реклама в Яндекс.Директ. Производство работает в одну смену, три четверти года цех простаивает, но в затратах это не видно, потому что помещение в собственности, и производство сидит в нем бесплатно. Единственный источник прибыли – экономия на налогах. Инвестиций на автоматизацию нет, зато есть Mercedes и домик в Черногории. Плюс вечное желание «отойти от операционного управления», которое все не реализуется, потому что единственный человек, которому хозяин доверяет – это безопасник. Безопасник – серый кардинал, о боевом прошлом которого напоминает только календарь с логотипом ФСБ. Кардинал точно знает, кого нужно брать на работу, а кого нет, что можно, а что нельзя.
Конец года - повод подводить итоги и делать прогнозы. По традиции – моя глубоко субъективная версия. Довольно пессимистичная в том, что касается российского бизнеса.
Но сначала - две короткие истории. Первая случилась года три назад, когда я был никому не известен и рад был любому клиенту. Ко мне приехал бизнесмен... ну как бизнесмен - такой, знаете, традиционный дядька с пузом, провинциального вида. Дядькина бизнес-империя из трёх розничных магазинов в Москве трещала по швам. От дядьки ушли покупатели. Точнее, покупательницы – это была женская одежда больших размеров в высоком ценовом сегменте. Куда исчез покупатель и как его вернуть дядька понятия не имел, за тем и пришёл. Я связался с нашими партнерами по исследованиям, и они сказали, что с радостью отыщут ответ на этот вопрос. Запросили они за это тысяч 250. Рублей. Узнав сумму, дядька нахмурился и покачал головой – дорого. Забрался в свой Land Cruiser Prado и укатил. Вот джип – это не дорого.
Вторая история была недавно. Менторская сессия в небольшой молодой компании, уверенной, что покорят мир. В офисе – юные марсиане, с большими, как блюдца, наивными глазами. Искренне верят, что в России вести бизнес безопасно. Что в компании может не быть формальной структуры, а сотрудниками можно управлять верой, надеждой и любовью. Когда я по неосторожности назвал персонал «ресурсом», их HR-директриса, недавно вылупившаяся из ВУЗа, меня чуть не съела. В их глазах я выглядел пещерным человеком с дубиной в век высоких технологий.
А теперь – к собственно прогнозам. Государство уже сделало и еще сделает ведение бизнеса в России максимально невыносимым. Бизнес чиновнику не нужен – если это не источник его личного обогащения. В госорганах нет государственно мыслящих людей. Уровень жизни в стране они понимают максимально узко – в терминах личной способности ужинать в дорогих ресторанах и ездить на Мальдивы. Если они это могут, значит, в стране все ок.
Потому государство шарит и будет шарить в карманах предпринимателей в поисках припрятанного. И если даже вы ничего не прятали, они все равно найдут, работа такая. Ну не у олигархов же шарить, а у населения карман давно пустой. Никаких благоприятных прогнозов на 2020-й в этом смысле нет и быть не может. Если вы, конечно, не HR-директор в той молодой компании. В наше время оптимист – это просто плохо информированный реалист.
Но глядя на тех, в чьи карманы государство лезет, симпатия в душе возникает тоже далеко не всегда. Конечно, в стране множество сильных, достойных компаний. Но «множество» не означает «большинство». В РФ, по официальной статистике, 17.000 компаний с оборотом от 1 до 10 миллиардов, так называемый «средний бизнес». И процентов 90 из них действительно средние – вроде того парня на джипе.
Я насмотрелся на таких еще во времена наемного директорства. Офис класса «Г», из экономии. Сотрудники тоже того же класса, и тоже из экономии. УТП устарело еще в 2007-м. На съёживание бизнеса реагируем съёживанием издержек – ищем людей подешевле, не платим бонусы, экономим на качестве. Во всем – нищенская философия экономии, рубль сбереженный дороже рубля заработанного. Пресеченному воровству радуемся больше, чем удачной сделке. Из инструментов маркетинга – реклама в Яндекс.Директ. Производство работает в одну смену, три четверти года цех простаивает, но в затратах это не видно, потому что помещение в собственности, и производство сидит в нем бесплатно. Единственный источник прибыли – экономия на налогах. Инвестиций на автоматизацию нет, зато есть Mercedes и домик в Черногории. Плюс вечное желание «отойти от операционного управления», которое все не реализуется, потому что единственный человек, которому хозяин доверяет – это безопасник. Безопасник – серый кардинал, о боевом прошлом которого напоминает только календарь с логотипом ФСБ. Кардинал точно знает, кого нужно брать на работу, а кого нет, что можно, а что нельзя.
Понятно, что эти динозавры из 90-х вымрут. Их убьет даже не рынок, это сделает налоговая, потому что заберет у них все налоги, а это – это их вчерашняя прибыль. Хорошо, но кто придет им на смену? Молодежь? Конечно, не вся молодежь столь наивна, но что их интересует? Производство? Нет, их интересует Интернет. Это красиво. Это модно. Только они, бедолаги, не понимают, что все, что еще не доели Яндекс и Сбербанк в области интернета, они доедят в 2020 году. Им не интересна прибыль от одного конкретного сервиса, они строят экосистемы, и не жалеют на это бюджетов. Наивно также думать, что можно создать интересный продукт, а потом продать Сбербанку или Яндексу. Они не будут ничего покупать, они просто сделают сами. Потому что лучшие программисты все равно у них. Эпоха романтиков в интернете давно закончилась.
Но заявленная в анонсе робкая надежда у меня все-таки есть. Динозавров и романтическое юношество смоет соленой водой реальности, но кто-то останется. На мой лично взгляд это будут компании, которые мертвой хваткой вцепятся в три темы:
1. Маркетинг и работа с клиентом. Они будут внимательно изучать цепочки создания ценности, как внутри компании, так и в целом на рынке, и искать (и находить) способ повысить клиентскую ценность, пусть и незначительно, на каждом из звеньев;
2. Продажи. Если уж они дотянутся до клиента, то уже не выпустят его без покупки;
3. Эффективность, которую самые умные научатся повышать быстрее, чем растут налоговые выплаты.
Глядя даже на сильные компании, с которыми мне доводилось работать я понимаю, что им еще есть над чем поработать в этом направлении. Но кому-то придется буквально прыгнуть выше головы. Уверен, что такие найдутся.
Ближайшие годы не будут эпохой креативных, они станут эпохой эффективных. Меня часто приглашают вести стратсессии с ожиданием, во время мозгового штурма возникнут «инсайты», магические озарения, видения новых продуктов или услуг. Такое бывает, но очень редко. И далеко не всегда это должно быть целью. Большинство современных рынков – это «алые океаны», где побеждают не идеи, а менеджмент: организация и автоматизация. Много ли можно придумать нового в автоперевозках, особенно, если у вас нет бюджета Яндекса? В продаже канцтоваров? В производстве стройматериалов? В складской логистике? В общепите? Причем не просто нового, а чего-то такого, что трудно скопировать за 3 месяца? Нет, конечно, нас зачаровывают отдельные яркие примеры из СМИ. Но сопоставьте это с количеством компаний в любой отрасли. Большинство из тех, кто останется на рынке, не будут первопроходцами. Они воспользуются тем, что придумают другие, но будут делать все максимально эффективно.
У большинства компаний «среднего класса» на рынке основной кризис не в отсутствие идей. У них полно неэффективно использованных ресурсов – лишние метры площади, лишние сотрудники, лишняя бюрократия. Но они все еще мечтают о прорывных продуктах. Но им не на что будет эти продукты запускать – всю прибыль проела неэффективность.
А уже если вам так хочется новых идей, то не ищите их на дне кофейной чашки. Для этого есть вполне проверенные способы – глубокое изучение потребителя и анализ цепочки ценности. Не нужно тужиться и выдумывать прорывные продукты. Если вы сделаете опыт контактов во всех точках потребителя с вашей компанией просто качественным, отбоя от клиентов не будет. В большинстве случаев этого вполне достаточно.
Но заявленная в анонсе робкая надежда у меня все-таки есть. Динозавров и романтическое юношество смоет соленой водой реальности, но кто-то останется. На мой лично взгляд это будут компании, которые мертвой хваткой вцепятся в три темы:
1. Маркетинг и работа с клиентом. Они будут внимательно изучать цепочки создания ценности, как внутри компании, так и в целом на рынке, и искать (и находить) способ повысить клиентскую ценность, пусть и незначительно, на каждом из звеньев;
2. Продажи. Если уж они дотянутся до клиента, то уже не выпустят его без покупки;
3. Эффективность, которую самые умные научатся повышать быстрее, чем растут налоговые выплаты.
Глядя даже на сильные компании, с которыми мне доводилось работать я понимаю, что им еще есть над чем поработать в этом направлении. Но кому-то придется буквально прыгнуть выше головы. Уверен, что такие найдутся.
Ближайшие годы не будут эпохой креативных, они станут эпохой эффективных. Меня часто приглашают вести стратсессии с ожиданием, во время мозгового штурма возникнут «инсайты», магические озарения, видения новых продуктов или услуг. Такое бывает, но очень редко. И далеко не всегда это должно быть целью. Большинство современных рынков – это «алые океаны», где побеждают не идеи, а менеджмент: организация и автоматизация. Много ли можно придумать нового в автоперевозках, особенно, если у вас нет бюджета Яндекса? В продаже канцтоваров? В производстве стройматериалов? В складской логистике? В общепите? Причем не просто нового, а чего-то такого, что трудно скопировать за 3 месяца? Нет, конечно, нас зачаровывают отдельные яркие примеры из СМИ. Но сопоставьте это с количеством компаний в любой отрасли. Большинство из тех, кто останется на рынке, не будут первопроходцами. Они воспользуются тем, что придумают другие, но будут делать все максимально эффективно.
У большинства компаний «среднего класса» на рынке основной кризис не в отсутствие идей. У них полно неэффективно использованных ресурсов – лишние метры площади, лишние сотрудники, лишняя бюрократия. Но они все еще мечтают о прорывных продуктах. Но им не на что будет эти продукты запускать – всю прибыль проела неэффективность.
А уже если вам так хочется новых идей, то не ищите их на дне кофейной чашки. Для этого есть вполне проверенные способы – глубокое изучение потребителя и анализ цепочки ценности. Не нужно тужиться и выдумывать прорывные продукты. Если вы сделаете опыт контактов во всех точках потребителя с вашей компанией просто качественным, отбоя от клиентов не будет. В большинстве случаев этого вполне достаточно.
Что такое «заниматься бизнесом»?
Среди людей, которых я встречал в жизни, многие были абсолютно уверены, что занимаются бизнесом. Но глядя на некоторых из них и слушая их, я смутно чувствовал, что то, что они делают - это не бизнес. Причём часто это были весьма неглупые и целеустремленные люди, и намерения у них были самыми благими. Но получалось у них не очень.
Я считаю, что отчасти так выходило от того, что на самом деле они не занимались бизнесом. Если бы они занялись - у них бы, наверное, получилось. Но в их голове в какой-то момент произошла подмена понятий, и они по ошибке называли «бизнесом» что-то другое.
Например, получение прибыли с целью получения дохода. Прибыль вообще не главная цель бизнеса, но бог с ним. Однако если бизнес приносит вам не больше дохода, чем нужно для поддержки штанов, то это не бизнес, а самозанятость. В самозанятости нет ничего плохого, просто не надо называть ее бизнесом. Бизнес должен рано или поздно выйти на уровень дохода, существенно превосходящий потребности владельца. И тогда у бизнеса появляется источник финансирования для того, чтобы стать большим бизнесом.
Или, например, они ходили на работу, руководили людьми, повышали собственную значимость, чувствовали себя нужным. Но это тоже не цель бизнеса. И этого можно добиться и иными путями. Можно стать руководителем по найму. Можно петь с эстрады или завоевывать спортивные медали. Можно спасать бездомных. Это - не бизнес.
А что же тогда такое «заниматься бизнесом»?
Я составил свой, глубоко субъективный, тенденциозный и неполный список.
Заниматься бизнесом - это превращать ресурсы в потребительскую ценность. Это уметь так ловко распорядиться ресурсами - материальными, нематериальными, людскими и креативными, чтобы в итоге на выходе этого процесса родилось нечто, увидев которое клиент сказал «покупаю». Если вы не задумываетесь над тем, как это делать лучше, каждый день, вы не занимаетесь бизнесом.
Заниматься бизнесом - это не руководить людьми, а, скорее создавать условия, в которых люди будут готовы (а в идеале - и хотеть) делать то, что от них требуется. Эти условия могут быть разными. Для кого-то нужны строгие инструкции, скрипты и жесткие стандарты. Для кого-то - головокружительно высокие цели. И тем, и другим нужно чувство стабильности и безопасности. Управлять - это не приказывать, а создавать условия.
Заниматься бизнесом - это смотреть на каждый рубль затрат как на долгосрочные инвестиции. Нанятый сотрудник, новый компьютер или даже новое удобное кресло - это инвестиции. Они либо окупятся, либо нет. Они могут окупиться осязаемо, с конкретным ROI. А могут - неосязаемо, в виде мотивации или энергии для вас или для ваших сотрудников. Или в виде их лояльности.
Заниматься бизнесом - это не создавать продукт, а создавать ценность. Никакой продукт никому не нужен сам по себе. Важна работа, которую он делает. Телефон нужен чтобы звонить. Или чтобы гордиться. Машина - чтобы ехать или производить впечатление. Гайка - чтобы фиксировать узел. Шина - чтобы ехать. Иголка - чтобы шить. В мире бизнеса давно нет продуктов, есть только решённые проблемы и устраненные боли клиентов.
Заниматься бизнесом - это не продавать, а решать проблему. Набить склад контрагента своей продукцией - это не продать. Продать - это оставить клиента в состоянии удовлетворения, с выгодой для себя.
Заниматься бизнесом - это управлять движением денег. Деньги заходят в бизнес через две двери - от акционеров и клиентов. Часто заходят и через третью - от банков или иных инвесторов. И в этот момент мы их хорошо видим. Но деньги часто теряют денежную форму. Иногда они сохраняют вещественность - например, превращаясь в складские запасы или основные средства. А иногда нет, становясь дебиторской задолженностью, убытками, списаниями. Бизнесмен не спускает взгляда со своих денег, какую форму бы они ни приняли. И всегда знает - где они, какие они и сколько их.
Среди людей, которых я встречал в жизни, многие были абсолютно уверены, что занимаются бизнесом. Но глядя на некоторых из них и слушая их, я смутно чувствовал, что то, что они делают - это не бизнес. Причём часто это были весьма неглупые и целеустремленные люди, и намерения у них были самыми благими. Но получалось у них не очень.
Я считаю, что отчасти так выходило от того, что на самом деле они не занимались бизнесом. Если бы они занялись - у них бы, наверное, получилось. Но в их голове в какой-то момент произошла подмена понятий, и они по ошибке называли «бизнесом» что-то другое.
Например, получение прибыли с целью получения дохода. Прибыль вообще не главная цель бизнеса, но бог с ним. Однако если бизнес приносит вам не больше дохода, чем нужно для поддержки штанов, то это не бизнес, а самозанятость. В самозанятости нет ничего плохого, просто не надо называть ее бизнесом. Бизнес должен рано или поздно выйти на уровень дохода, существенно превосходящий потребности владельца. И тогда у бизнеса появляется источник финансирования для того, чтобы стать большим бизнесом.
Или, например, они ходили на работу, руководили людьми, повышали собственную значимость, чувствовали себя нужным. Но это тоже не цель бизнеса. И этого можно добиться и иными путями. Можно стать руководителем по найму. Можно петь с эстрады или завоевывать спортивные медали. Можно спасать бездомных. Это - не бизнес.
А что же тогда такое «заниматься бизнесом»?
Я составил свой, глубоко субъективный, тенденциозный и неполный список.
Заниматься бизнесом - это превращать ресурсы в потребительскую ценность. Это уметь так ловко распорядиться ресурсами - материальными, нематериальными, людскими и креативными, чтобы в итоге на выходе этого процесса родилось нечто, увидев которое клиент сказал «покупаю». Если вы не задумываетесь над тем, как это делать лучше, каждый день, вы не занимаетесь бизнесом.
Заниматься бизнесом - это не руководить людьми, а, скорее создавать условия, в которых люди будут готовы (а в идеале - и хотеть) делать то, что от них требуется. Эти условия могут быть разными. Для кого-то нужны строгие инструкции, скрипты и жесткие стандарты. Для кого-то - головокружительно высокие цели. И тем, и другим нужно чувство стабильности и безопасности. Управлять - это не приказывать, а создавать условия.
Заниматься бизнесом - это смотреть на каждый рубль затрат как на долгосрочные инвестиции. Нанятый сотрудник, новый компьютер или даже новое удобное кресло - это инвестиции. Они либо окупятся, либо нет. Они могут окупиться осязаемо, с конкретным ROI. А могут - неосязаемо, в виде мотивации или энергии для вас или для ваших сотрудников. Или в виде их лояльности.
Заниматься бизнесом - это не создавать продукт, а создавать ценность. Никакой продукт никому не нужен сам по себе. Важна работа, которую он делает. Телефон нужен чтобы звонить. Или чтобы гордиться. Машина - чтобы ехать или производить впечатление. Гайка - чтобы фиксировать узел. Шина - чтобы ехать. Иголка - чтобы шить. В мире бизнеса давно нет продуктов, есть только решённые проблемы и устраненные боли клиентов.
Заниматься бизнесом - это не продавать, а решать проблему. Набить склад контрагента своей продукцией - это не продать. Продать - это оставить клиента в состоянии удовлетворения, с выгодой для себя.
Заниматься бизнесом - это управлять движением денег. Деньги заходят в бизнес через две двери - от акционеров и клиентов. Часто заходят и через третью - от банков или иных инвесторов. И в этот момент мы их хорошо видим. Но деньги часто теряют денежную форму. Иногда они сохраняют вещественность - например, превращаясь в складские запасы или основные средства. А иногда нет, становясь дебиторской задолженностью, убытками, списаниями. Бизнесмен не спускает взгляда со своих денег, какую форму бы они ни приняли. И всегда знает - где они, какие они и сколько их.
Заниматься бизнесом - это уметь думать о настоящем и будущем одновременно. В настоящем у нас - операционная деятельность, в будущем стратегия. И то, и другое отлично уживается в одной голове, если это голова бизнесмена.
Заниматься бизнесом - это знать своего клиента. Не думать, что знаешь, а знать. С вещественными доказательствами в виде четкого перечня желаний, болей, ожиданий, ценностей клиента, полученного научным путём. В порядке убывания. Если у вас на столе нет такого списка, или если вы в него давно не заглядывали - вы не занимаетесь бизнесом.
Заниматься бизнесом - это не строить восьмой этаж, пока не достроен третий. Бизнесмен смел в планах, но не теряет чувство реальности. Основывать банк, если твои сотрудники едва научились считать на счетах, самый быстрый способ прогореть.
Заниматься бизнесом - это доверять и контролировать. Именно так, а не «доверять но проверять». Контролировать - это осуществлять периодический контроль заранее согласованных параметров. Проверять - это подглядывать, самоутверждаться психологически за счет подчиненных, радуясь их ошибкам.
Заниматься бизнесом - это не только развиваться самому, но и развивать своих подчиненных. Быть богом менеджмента в окружении дикарей - бесполезная компетенция. Предпринимателю, жалующемуся на недостаток знаний подчиненных, в поисках виновных следует посмотреться в зеркало.
Заниматься бизнесом - это воспринимать свой бизнес как единый организм, каждый орган которого полезен. Человеческие органы доказали свою нужность во время эволюции. Ненужные - отмерли. Каждый процесс в компании должен работать на клиентскую ценность или хотя бы содействовать ее созданию.
Заниматься бизнесом - это не только умение что-то вовремя создать, но и что-то вовремя уничтожить. Бизнес - это постоянный перенос ресурсов из зон низкой отдачи в зоны с высокой. Заниматься бизнесом - это создавать организацию, которая сможет работать без тебя, и после тебя.
Такой вот «чек-лист».
Заниматься бизнесом - это знать своего клиента. Не думать, что знаешь, а знать. С вещественными доказательствами в виде четкого перечня желаний, болей, ожиданий, ценностей клиента, полученного научным путём. В порядке убывания. Если у вас на столе нет такого списка, или если вы в него давно не заглядывали - вы не занимаетесь бизнесом.
Заниматься бизнесом - это не строить восьмой этаж, пока не достроен третий. Бизнесмен смел в планах, но не теряет чувство реальности. Основывать банк, если твои сотрудники едва научились считать на счетах, самый быстрый способ прогореть.
Заниматься бизнесом - это доверять и контролировать. Именно так, а не «доверять но проверять». Контролировать - это осуществлять периодический контроль заранее согласованных параметров. Проверять - это подглядывать, самоутверждаться психологически за счет подчиненных, радуясь их ошибкам.
Заниматься бизнесом - это не только развиваться самому, но и развивать своих подчиненных. Быть богом менеджмента в окружении дикарей - бесполезная компетенция. Предпринимателю, жалующемуся на недостаток знаний подчиненных, в поисках виновных следует посмотреться в зеркало.
Заниматься бизнесом - это воспринимать свой бизнес как единый организм, каждый орган которого полезен. Человеческие органы доказали свою нужность во время эволюции. Ненужные - отмерли. Каждый процесс в компании должен работать на клиентскую ценность или хотя бы содействовать ее созданию.
Заниматься бизнесом - это не только умение что-то вовремя создать, но и что-то вовремя уничтожить. Бизнес - это постоянный перенос ресурсов из зон низкой отдачи в зоны с высокой. Заниматься бизнесом - это создавать организацию, которая сможет работать без тебя, и после тебя.
Такой вот «чек-лист».
Стратегия и уровень развития
В ходе реализации стратегических проектов мы обратили внимание на один важный фактор, который нельзя игнорировать при реализации любого проекта развития - текущий уровень развития компании. Мы сталкиваемся с проблемой: собственник бизнеса - продвинутый, читающий человек, ясно понимающий смысл и необходимость стратегии. А его сотрудники (которых он на обучение с собой почему-то не брал) в своём развитии застряли примерно в 90-х. Если нахлобучить на них проект по разработке стратегии, это будет равносильно переходу из третьего класса школы сразу в десятый. Стратегия - высший управленческий пилотаж, и к нему нужно быть готовым.
Существуют международно признанные методики оценки уровня организационной зрелости. С их помощью можно точно оценить на каком уровне находится ваша компания. Но эти методики сложны, оценка стоит денег. Чтобы принять решение о том, готова ли компания к разработке стратегии, можно обойтись и «домашними средствами».
Мы разработали свою шкалу. Она не претендует на объективность, мы используем ее для внутренних нужд. Кроме того, нужно учитывать отраслевую специфику. Завод и юридическую фирму одной шкалой не измеришь.
К «пещерному» уровню мы относим компании, в которых нет никакого перспективного планирования, только «посмертный» финансовый учёт, чаще всего бухгалтерский. По законам эволюции этот вид должен быть вымереть еще в начале 2000-х, но он все еще жив-здоров.
К начальному мы относим компании, в которых из перспективного планирования есть только бюджет, чаще всего бюджет доходов и расходов, в Excel или 1С. Напомним на всякий случай, что бюджет - это ни в коем случае не план, это набор целей. Цели по выручке и по прибыли, и выданные полномочия в виде согласованных статей затрат. Прописанных процедур и регламентов нет, либо их очень мало. Есть «план продаж» (который, на самом деле, суть цель, но никак не план). Сотрудники если и проходят обучение, то спорадически и бессистемно. Горизонт планирования - не длиннее года. Мотивация управленцев высшего уровня - на финансовый результат (чаще всего прибыль), за месяц и квартал. Слово «маркетинг» никто не слышал.
К среднему уровню мы относим компании, у которых вдобавок к начальному уровню есть некоторые признаки планирования. Напомню, что план от цели отличается наличием некоего перечня мероприятий со сроками. В этих компаниях планирования тоже краткосрочное, не более года, но операционные задачи планируются, есть система их постановки и контроля. Руководители и сотрудники имеют перечни задач как минимум на квартал вперед. Многие процессы регламентированы. Сотрудники обучаются часто, но без общей долгосрочной программы. Бонусы управленцев уже зависят не только от финреза, но и от других KPI, в том числе не финансовых. Маркетинг есть, но используется только для внутренней аналитики и для проактивной работы по продвижению. Внедрены и реально работают CRM и другие IT-инструменты управления, причём используются не только для учета, но и для планирования.
К продвинутому уровню мы относим те компании, в которых, в дополнение ко всему вышесказанному, есть еще и проектное управление. Горизонт планирования, хотя бы финансового, уже выходит за рамки одного года. Маркетинг используется для рыночной аналитики. Сотрудники проходят обучение по единой программе развития. Большинство процессов регламентированы, результаты стандартизированы. Работы планируются, IT-решений для управления много, и они реально работают и приносят пользу. В мотивации топ-менеджмента доминируют годовые показатели.
К высшему уровню мы относим наличие, в плюс к этому, полноценного стратегического планирования, с системой показателей, пронизывающих всю компанию. Маркетинг в первую очередь используется для изучения потребителя. Сотрудники обучаются по плану, у высшего руководства есть индивидуальные планы развития. Горизонт планирования - 3-5 лет. Бонусы высшего руководства зависят от достижения стратегических целей. Имеются долгосрочные бонусы (более года).
В ходе реализации стратегических проектов мы обратили внимание на один важный фактор, который нельзя игнорировать при реализации любого проекта развития - текущий уровень развития компании. Мы сталкиваемся с проблемой: собственник бизнеса - продвинутый, читающий человек, ясно понимающий смысл и необходимость стратегии. А его сотрудники (которых он на обучение с собой почему-то не брал) в своём развитии застряли примерно в 90-х. Если нахлобучить на них проект по разработке стратегии, это будет равносильно переходу из третьего класса школы сразу в десятый. Стратегия - высший управленческий пилотаж, и к нему нужно быть готовым.
Существуют международно признанные методики оценки уровня организационной зрелости. С их помощью можно точно оценить на каком уровне находится ваша компания. Но эти методики сложны, оценка стоит денег. Чтобы принять решение о том, готова ли компания к разработке стратегии, можно обойтись и «домашними средствами».
Мы разработали свою шкалу. Она не претендует на объективность, мы используем ее для внутренних нужд. Кроме того, нужно учитывать отраслевую специфику. Завод и юридическую фирму одной шкалой не измеришь.
К «пещерному» уровню мы относим компании, в которых нет никакого перспективного планирования, только «посмертный» финансовый учёт, чаще всего бухгалтерский. По законам эволюции этот вид должен быть вымереть еще в начале 2000-х, но он все еще жив-здоров.
К начальному мы относим компании, в которых из перспективного планирования есть только бюджет, чаще всего бюджет доходов и расходов, в Excel или 1С. Напомним на всякий случай, что бюджет - это ни в коем случае не план, это набор целей. Цели по выручке и по прибыли, и выданные полномочия в виде согласованных статей затрат. Прописанных процедур и регламентов нет, либо их очень мало. Есть «план продаж» (который, на самом деле, суть цель, но никак не план). Сотрудники если и проходят обучение, то спорадически и бессистемно. Горизонт планирования - не длиннее года. Мотивация управленцев высшего уровня - на финансовый результат (чаще всего прибыль), за месяц и квартал. Слово «маркетинг» никто не слышал.
К среднему уровню мы относим компании, у которых вдобавок к начальному уровню есть некоторые признаки планирования. Напомню, что план от цели отличается наличием некоего перечня мероприятий со сроками. В этих компаниях планирования тоже краткосрочное, не более года, но операционные задачи планируются, есть система их постановки и контроля. Руководители и сотрудники имеют перечни задач как минимум на квартал вперед. Многие процессы регламентированы. Сотрудники обучаются часто, но без общей долгосрочной программы. Бонусы управленцев уже зависят не только от финреза, но и от других KPI, в том числе не финансовых. Маркетинг есть, но используется только для внутренней аналитики и для проактивной работы по продвижению. Внедрены и реально работают CRM и другие IT-инструменты управления, причём используются не только для учета, но и для планирования.
К продвинутому уровню мы относим те компании, в которых, в дополнение ко всему вышесказанному, есть еще и проектное управление. Горизонт планирования, хотя бы финансового, уже выходит за рамки одного года. Маркетинг используется для рыночной аналитики. Сотрудники проходят обучение по единой программе развития. Большинство процессов регламентированы, результаты стандартизированы. Работы планируются, IT-решений для управления много, и они реально работают и приносят пользу. В мотивации топ-менеджмента доминируют годовые показатели.
К высшему уровню мы относим наличие, в плюс к этому, полноценного стратегического планирования, с системой показателей, пронизывающих всю компанию. Маркетинг в первую очередь используется для изучения потребителя. Сотрудники обучаются по плану, у высшего руководства есть индивидуальные планы развития. Горизонт планирования - 3-5 лет. Бонусы высшего руководства зависят от достижения стратегических целей. Имеются долгосрочные бонусы (более года).
Повторюсь - это наша внутренняя шкала, мы не претендуем на полную объективность. Но нам она нравится. Более того, несомненно присутствуют смешанные виды, у которых одни виды деятельности на продвинутом уровне, другие на среднем.
Так вот, за один присест компания может сделать шаг только на одну ступеньку вперед. Перепрыгнуть через ступень не получится. Невозможно внедрять стратегическое планирование в компании среднего уровня, не говоря уже о более низких. Стратегия - это проект, и умение реализовывать проекты уже должно быть в ДНК организации. Без полноценного маркетинга стратегия - не более чем фантазия. А если в компании не налажено операционное планирование, то стратегические планы, даже если их разработать, не будут реализованы.
Но это не значит, что компаниям среднего уровня и ниже не нужно стратегическое планирование. Им подойдёт облегчённый формат - экспресс-стратегия. Он дешевле, отличается лёгкостью и скоростью внедрения. Чаще всего это все-таки план на год, а не на три. Но внедрив такой план однажды, компания сможет вживить в свой ДНК саму культуру подобного планирования, и через год сможет замахнуться и на полноценную стратегию.
Ознакомиться подробнее с идеей экспресс-стратегии вы можете по ссылке: https://sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
Так вот, за один присест компания может сделать шаг только на одну ступеньку вперед. Перепрыгнуть через ступень не получится. Невозможно внедрять стратегическое планирование в компании среднего уровня, не говоря уже о более низких. Стратегия - это проект, и умение реализовывать проекты уже должно быть в ДНК организации. Без полноценного маркетинга стратегия - не более чем фантазия. А если в компании не налажено операционное планирование, то стратегические планы, даже если их разработать, не будут реализованы.
Но это не значит, что компаниям среднего уровня и ниже не нужно стратегическое планирование. Им подойдёт облегчённый формат - экспресс-стратегия. Он дешевле, отличается лёгкостью и скоростью внедрения. Чаще всего это все-таки план на год, а не на три. Но внедрив такой план однажды, компания сможет вживить в свой ДНК саму культуру подобного планирования, и через год сможет замахнуться и на полноценную стратегию.
Ознакомиться подробнее с идеей экспресс-стратегии вы можете по ссылке: https://sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
www.sapcons.ru
Экспресс-стратегия
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Кто главный – часть два.
Незадолго до нового года я опубликовал на ФБ текст о том, кто главнее – клиент или акционер. Дмитрий Мазеин в комментарии задал вопрос: «С какой точки зрения самый важный? Как должно измениться поведение сотрудника в зависимости от ответа на этот вопрос? Какой выбор он должен делать по-другому? Если человек не понимает как ответ на вопрос повлияет на его практические действия, то вопрос ему будет не понятен, абстрактен».
Вопрос справедливый. Я обещал ответить в отдельном посте.
Если вы сейчас спросите 1000 сотрудников российских частных компаний о том, кто в их бизнесе главный, они ответят – акционер. Выше его по служебной лестнице нет никого. Он может уволить любого сотрудника, даже директора. Он может закрыть бизнес или продать его.
Важность акционера для сотрудника самоочевидна. Для сотрудника он – источник повышенной опасности, просто потому, что одним росчерком пера может перечеркнуть все его планы. Уволить, перевести, отправить в командировку и т.д. Напоминать сотруднику о существовании акционера не нужно.
А вот если вы спросите тех же 1000 сотрудников о клиенте, то в 999 случаев обнаружите, что клиент для них – абстракция. Даже для тех, кто, вроде бы, с клиентом работает. Менеджеры по продажам в b2b? Клиент для них – источник бонуса или источник проблем. Обслуживающий персонал в рознице или индустрии гостеприимства? Для них потребитель – источник головной боли. Как легко было бы управлять отелем, если бы в нем никто никогда не останавливался!
Акционеры часто начинали бизнес, сами общаясь с клиентами и понимая их нужды. Потом, когда бизнес вырос и они передали функцию работы с клиентами подчиненным, они почему-то ожидали, что их отношение к клиенту передастся сотрудникам как-то само собой. Воздушно-капельным путем.
И вот между мыслями акционеров и подчиненных разверзается пропасть, о которой акционеры часто не подозревают, и это приводит их к неверным решениям и действиям:
- Акционер видит причинно-следственную связь «довольный клиент – прибыль – хорошие условия труда в компании». Акционеру кажется, что ее видят все.
- Сотрудник приходит на работу и просто исполняет свои обязанности. Источником своей зарплаты он считает компанию. Его не колышет, где компания берет деньги на ее выплату, это не его проблемы. С клиентом большинство сотрудников не пересекаются никогда. А если пересекаются, то чаще всего для них клиент – источник хлопот, а не радости.
Сотрудник не видит (и сам не увидит никогда) причинно-следственной связи между счастьем клиента и своей зарплатой. Исключения редки. Он пришел наниматься в компанию, и от компании ждет согласованной зарплаты в согласованные даты. Абстрактно он может понимать, что довольные клиенты принесут компании больше денег. Но он не понимает связи «довольный клиент – больше денег у меня», потому что такой связи в и не существует. Если у сотрудника и есть KPI, то они направлены не на удовлетворение клиентов. Даже в продажах главная задача – забить склад контрагента, а там хоть трава не расти. А такие KPI, как прибыль, направлены и вовсе на удовлетворение акционеров. Стоит ли удивляться, что для сотрудника акционер главнее?
Как можно это изменить? Превратить клиентоориентированность из абстрактного лозунга на стратсессиях в конкретные шаги. Сознание сотрудника не изменится само собой, и увещевать его тоже бесполезно. Клиентоориентированность – это ключевая компетенция, которую необходимо развивать в компании. Мы делаем это следующим образом:
1. Изучаем ценности клиентов при помощи исследований;
2. Строим цепочку создания ценности в компании, видим, какие процессы создают ценность или влияют на нее, и как именно. Иногда добавляем к ЦСЦ еще и Customer Journey Map, где это уместно;
3. Максимально четко доносим до сотрудников их влияние на ценность. Подкрепляем это планами и стратегическими задачами по развитию ценности. Такие задачи должны быть у многих сотрудников;
Незадолго до нового года я опубликовал на ФБ текст о том, кто главнее – клиент или акционер. Дмитрий Мазеин в комментарии задал вопрос: «С какой точки зрения самый важный? Как должно измениться поведение сотрудника в зависимости от ответа на этот вопрос? Какой выбор он должен делать по-другому? Если человек не понимает как ответ на вопрос повлияет на его практические действия, то вопрос ему будет не понятен, абстрактен».
Вопрос справедливый. Я обещал ответить в отдельном посте.
Если вы сейчас спросите 1000 сотрудников российских частных компаний о том, кто в их бизнесе главный, они ответят – акционер. Выше его по служебной лестнице нет никого. Он может уволить любого сотрудника, даже директора. Он может закрыть бизнес или продать его.
Важность акционера для сотрудника самоочевидна. Для сотрудника он – источник повышенной опасности, просто потому, что одним росчерком пера может перечеркнуть все его планы. Уволить, перевести, отправить в командировку и т.д. Напоминать сотруднику о существовании акционера не нужно.
А вот если вы спросите тех же 1000 сотрудников о клиенте, то в 999 случаев обнаружите, что клиент для них – абстракция. Даже для тех, кто, вроде бы, с клиентом работает. Менеджеры по продажам в b2b? Клиент для них – источник бонуса или источник проблем. Обслуживающий персонал в рознице или индустрии гостеприимства? Для них потребитель – источник головной боли. Как легко было бы управлять отелем, если бы в нем никто никогда не останавливался!
Акционеры часто начинали бизнес, сами общаясь с клиентами и понимая их нужды. Потом, когда бизнес вырос и они передали функцию работы с клиентами подчиненным, они почему-то ожидали, что их отношение к клиенту передастся сотрудникам как-то само собой. Воздушно-капельным путем.
И вот между мыслями акционеров и подчиненных разверзается пропасть, о которой акционеры часто не подозревают, и это приводит их к неверным решениям и действиям:
- Акционер видит причинно-следственную связь «довольный клиент – прибыль – хорошие условия труда в компании». Акционеру кажется, что ее видят все.
- Сотрудник приходит на работу и просто исполняет свои обязанности. Источником своей зарплаты он считает компанию. Его не колышет, где компания берет деньги на ее выплату, это не его проблемы. С клиентом большинство сотрудников не пересекаются никогда. А если пересекаются, то чаще всего для них клиент – источник хлопот, а не радости.
Сотрудник не видит (и сам не увидит никогда) причинно-следственной связи между счастьем клиента и своей зарплатой. Исключения редки. Он пришел наниматься в компанию, и от компании ждет согласованной зарплаты в согласованные даты. Абстрактно он может понимать, что довольные клиенты принесут компании больше денег. Но он не понимает связи «довольный клиент – больше денег у меня», потому что такой связи в и не существует. Если у сотрудника и есть KPI, то они направлены не на удовлетворение клиентов. Даже в продажах главная задача – забить склад контрагента, а там хоть трава не расти. А такие KPI, как прибыль, направлены и вовсе на удовлетворение акционеров. Стоит ли удивляться, что для сотрудника акционер главнее?
Как можно это изменить? Превратить клиентоориентированность из абстрактного лозунга на стратсессиях в конкретные шаги. Сознание сотрудника не изменится само собой, и увещевать его тоже бесполезно. Клиентоориентированность – это ключевая компетенция, которую необходимо развивать в компании. Мы делаем это следующим образом:
1. Изучаем ценности клиентов при помощи исследований;
2. Строим цепочку создания ценности в компании, видим, какие процессы создают ценность или влияют на нее, и как именно. Иногда добавляем к ЦСЦ еще и Customer Journey Map, где это уместно;
3. Максимально четко доносим до сотрудников их влияние на ценность. Подкрепляем это планами и стратегическими задачами по развитию ценности. Такие задачи должны быть у многих сотрудников;
4. При необходимости – закрепляем конкретными KPI. Но в этих KPI должны быть не только результаты создания ценности (например, выручка или прибыль), а именно отношение клиентов. Например, это отзывы, показатели NPS, CSI, иные показатели удовлетворенности;
5. Следим, чтобы потребитель стал центром стратегии, а не акционер.
Таким образом мы можем перенести понятие «клиентоориентированность» из категории абстракций в то, о чем реально думают сотрудники во время работы.
5. Следим, чтобы потребитель стал центром стратегии, а не акционер.
Таким образом мы можем перенести понятие «клиентоориентированность» из категории абстракций в то, о чем реально думают сотрудники во время работы.
Затраты или инвестиции?
«У бизнеса нет затрат, есть только инвестиции». Эту фразу я вычитал много лет назад в какой-то книге, и уже забыл – в какой именно. Но в ней есть глубочайший смысл.
Финансисты четко разделяют текущие затраты и инвестиционные. Но мы сейчас размышляем не с позиции финансистов, а с позиции предпринимателей. Казалось бы, какая разница, как называть исходящий денежный поток на операционные нужды – затраты? Издержки? Расходы? На самом деле названия важны, так как эмоции, возникающие у нас при произнесении, даже мысленном, того или иного слова подспудно влияют на наши решения.
Слова «затраты», «издержки», «расходы» имеют явственный негативный оттенок. Это то, что мы потратили, потеряли, отдали. Когда мы говорим «компания понесла затраты в размере одного миллиона рублей на ремонт офиса», мы не понимаем, были ли эти затраты оправданы или нет. Мы просто констатируем факт – миллион был, миллиона не стало. Затраты, как и любые потери, всегда хочется сократить.
Конечно, финансисты и бухгалтера продолжат называть затраты затратами, им положено. Но предприниматель должен думать о затратах как об инвестициях. И не только потому, что эмоциональный флер слова «инвестиции» куда более приятный. Но и потому, что у бизнеса действительно нет затрат, есть только инвестиции.
При обсуждении бюджета на год или месяц вперед мы обычно спрашиваем себя, нужны ли нам те или иные затраты. Но стоило бы спросить себя – а как эти инвестиции окупятся? Например, некий отдел хочет расширить штат. Это инвестиции. Во что? Как они окупятся? HR-директор предлагает программу кадрового резерва или развития персонала. Это инвестиции. Как они окупятся? Ремонт офиса, новая мебель, оргтехника, даже затраты на бензин – все это инвестиции. И мы должны хотя бы качественно понимать, как и когда они вернутся.
Например, ремонт офиса вряд ли повысит выручку. Но он может улучшить эмоции сотрудников. С одной стороны, на ремонт можно смотреть как на блажь, особенно если у компании и других забот хватает. Посидят и в обшарпанных стенах. С другой стороны, сотрудники проводят бОльшую часть своей жизни в вашем офисе. То, что его вид влияет на их работоспособность, лояльность, настроение – несомненно. Стоит ли именно сейчас в это инвестировать?
Конечно, далеко не всегда вы сможете посчитать окупаемость ваших инвестиций. Если вы, к примеру, обзавелись удобным личным кабинетом и автомобилем с водителем, это тоже можно рассматривать как расточительство. А можно – и как инвестиции. Если вы создали для себя пространство для удобной работы и дополнительного отдыха, это может принести колоссальную пользу бизнесу. Измерить ROI в данном случае невозможно, но результат может быть потрясающим.
Я часто спрашиваю предпринимателей – почему у вас нет в штате хорошего маркетолога? И часто слышу ответ: «это дорого, мы не можем себе этого позволить». Тогда я задаю вопрос иначе: вы бы инвестировали четыре-пять миллионов рублей в знания, которые позволили бы вам поднять на 30-40% ваши продажи и прибыль? Обычно они отвечают быстро, потому что им легко посчитать выгодно это или нет. И обычно они отвечают, что да, инвестировали бы. Так вот, за 4-5 миллионов можно нанять на полгода маркетолога, который проведет исследования (они входят в эту сумму), проанализирует внутренние данные и предложит комплекс мер по изменению продуктового ряда, цен, позиционирования или промо, которые могут существенно повысить продажи. Если рассматривать маркетолога как затраты, это дорого. А если как инвестиции – то не факт. Конечно, никто не берет маркетолога на полгода, он продолжит работать и получать зарплату и дальше. Но и эффект от его решений будет длиться долго.
Размышления о любых затратах как об инвестициях – очень полезное умственное упражнение.
«У бизнеса нет затрат, есть только инвестиции». Эту фразу я вычитал много лет назад в какой-то книге, и уже забыл – в какой именно. Но в ней есть глубочайший смысл.
Финансисты четко разделяют текущие затраты и инвестиционные. Но мы сейчас размышляем не с позиции финансистов, а с позиции предпринимателей. Казалось бы, какая разница, как называть исходящий денежный поток на операционные нужды – затраты? Издержки? Расходы? На самом деле названия важны, так как эмоции, возникающие у нас при произнесении, даже мысленном, того или иного слова подспудно влияют на наши решения.
Слова «затраты», «издержки», «расходы» имеют явственный негативный оттенок. Это то, что мы потратили, потеряли, отдали. Когда мы говорим «компания понесла затраты в размере одного миллиона рублей на ремонт офиса», мы не понимаем, были ли эти затраты оправданы или нет. Мы просто констатируем факт – миллион был, миллиона не стало. Затраты, как и любые потери, всегда хочется сократить.
Конечно, финансисты и бухгалтера продолжат называть затраты затратами, им положено. Но предприниматель должен думать о затратах как об инвестициях. И не только потому, что эмоциональный флер слова «инвестиции» куда более приятный. Но и потому, что у бизнеса действительно нет затрат, есть только инвестиции.
При обсуждении бюджета на год или месяц вперед мы обычно спрашиваем себя, нужны ли нам те или иные затраты. Но стоило бы спросить себя – а как эти инвестиции окупятся? Например, некий отдел хочет расширить штат. Это инвестиции. Во что? Как они окупятся? HR-директор предлагает программу кадрового резерва или развития персонала. Это инвестиции. Как они окупятся? Ремонт офиса, новая мебель, оргтехника, даже затраты на бензин – все это инвестиции. И мы должны хотя бы качественно понимать, как и когда они вернутся.
Например, ремонт офиса вряд ли повысит выручку. Но он может улучшить эмоции сотрудников. С одной стороны, на ремонт можно смотреть как на блажь, особенно если у компании и других забот хватает. Посидят и в обшарпанных стенах. С другой стороны, сотрудники проводят бОльшую часть своей жизни в вашем офисе. То, что его вид влияет на их работоспособность, лояльность, настроение – несомненно. Стоит ли именно сейчас в это инвестировать?
Конечно, далеко не всегда вы сможете посчитать окупаемость ваших инвестиций. Если вы, к примеру, обзавелись удобным личным кабинетом и автомобилем с водителем, это тоже можно рассматривать как расточительство. А можно – и как инвестиции. Если вы создали для себя пространство для удобной работы и дополнительного отдыха, это может принести колоссальную пользу бизнесу. Измерить ROI в данном случае невозможно, но результат может быть потрясающим.
Я часто спрашиваю предпринимателей – почему у вас нет в штате хорошего маркетолога? И часто слышу ответ: «это дорого, мы не можем себе этого позволить». Тогда я задаю вопрос иначе: вы бы инвестировали четыре-пять миллионов рублей в знания, которые позволили бы вам поднять на 30-40% ваши продажи и прибыль? Обычно они отвечают быстро, потому что им легко посчитать выгодно это или нет. И обычно они отвечают, что да, инвестировали бы. Так вот, за 4-5 миллионов можно нанять на полгода маркетолога, который проведет исследования (они входят в эту сумму), проанализирует внутренние данные и предложит комплекс мер по изменению продуктового ряда, цен, позиционирования или промо, которые могут существенно повысить продажи. Если рассматривать маркетолога как затраты, это дорого. А если как инвестиции – то не факт. Конечно, никто не берет маркетолога на полгода, он продолжит работать и получать зарплату и дальше. Но и эффект от его решений будет длиться долго.
Размышления о любых затратах как об инвестициях – очень полезное умственное упражнение.
Доверие как двигатель бизнеса
Еще в XVIII веке Адам Смит назвал доверие «скрытым двигателем экономического прогресса». Действительно, без доверия невозможно построение никакой организации, прежде всего коммерческой. Самые успешные бизнесмены больше доверяют миру чем те, кто в бизнесе не преуспел.
Ниже я буду говорить о двух видах доверия – о базовом доверии человека миру, которое формируется еще в детстве, и о доверии как «смазке» для развития рынка. Начнем с первого.
Базовое доверие (либо недоверие) человека миру закладывается в раннем детстве родителями или теми, кто выполняет их функции. Люди разные. Некоторые – одиночки (что свидетельствует косвенно о сниженном уровне доверия), некоторые общительны, некоторые постоянно рискуют, другие предпочитают копить. Кому-то легко влиться в любой коллектив, а для кого-то это мучение. На то есть множество разных причин, одна из которых – уровень базового доверия миру. Если человек в целом склонен миру вокруг доверять, он легче сходится с людьми, он общительнее и более предприимчив. Человек, выросший с высоким уровнем недоверия, более замкнут, склонен доверять только узкому кругу, часто одиночка. Наверное, из таких людей получаются хорошие разведчики или контрразведчики. Им не нужно напоминать, что доверять нельзя никому, они об этом не забывают.
Но для построения успешного, с точки зрения способности масштабироваться, бизнеса высокое базовое доверие необходимо. Человек, запускающий стартап и мечтающий о глобальных масштабах, с первой минуты понимает, что не сможет сделать все сам. И он привлекает других людей – первых сотрудников, партнеров, инвесторов, – и вынужденно доверяет им.
Конечно, все мы знаем, что доверие всегда стоит подкреплять хорошим контрактом (трудовым договором и т.д.). Но мы так же знаем, как обманчива сила контрактов, как легко их обойти при желании. Поэтому человек, мыслящий как предприниматель, все равно вынужден доверять людям, с которыми он строит бизнес. И он не боится доверять, потому что его базовый уровень доверия к миру высок.
И наоборот, представьте себе типичных бизнесменов из стран бывшего СССР. Кого среди них больше – людей с высоким уровнем доверия к миру или параноиков, боящихся кражи больше, чем неудачи в бизнесе? С моей точки зрения вторых больше. Справедливости ради надо сказать, что и сотрудники, и партнеры в этих странах часто дают повод не доверять им. Но между недоверием и параноидальным ужасом есть некоторая разница. В здоровых компаниях царит атмосфера доверия, а проблема нечистоплотности отдельных личностей решается соответствующими процедурами контроля. В нездоровых все сотрудники изначально подозреваемые, а служба безопасности имеет беспрецедентные полномочия по контролю над бизнес-операциями. Я знаю о чем говорю из личного опыта, среди моих бывших работодателей попадались параноики.
Без доверия нельзя построить большой бизнес. Люди с низким уровнем базового развития создают компании, но их возможности расти ограничивается способностью основателя лично все контролировать. Его хозяйство никогда не перерастет тот размер, за которым акционер утратит способность контролировать все – каждую копейку, каждую транзакцию. Поэтому некоторые бизнесы навсегда останутся малыми, их основатели просто так мыслят. Конечно, исключения бывают – есть и крупные компании с маниакальным руководством во главе, контролирующим каждый шаг сотрудников. Но таким компаниям однозначно сложно привлекать креативных и самостоятельно мыслящих сотрудников, поэтому в долгосрочной перспективе их все равно ждут сложности.
Еще в XVIII веке Адам Смит назвал доверие «скрытым двигателем экономического прогресса». Действительно, без доверия невозможно построение никакой организации, прежде всего коммерческой. Самые успешные бизнесмены больше доверяют миру чем те, кто в бизнесе не преуспел.
Ниже я буду говорить о двух видах доверия – о базовом доверии человека миру, которое формируется еще в детстве, и о доверии как «смазке» для развития рынка. Начнем с первого.
Базовое доверие (либо недоверие) человека миру закладывается в раннем детстве родителями или теми, кто выполняет их функции. Люди разные. Некоторые – одиночки (что свидетельствует косвенно о сниженном уровне доверия), некоторые общительны, некоторые постоянно рискуют, другие предпочитают копить. Кому-то легко влиться в любой коллектив, а для кого-то это мучение. На то есть множество разных причин, одна из которых – уровень базового доверия миру. Если человек в целом склонен миру вокруг доверять, он легче сходится с людьми, он общительнее и более предприимчив. Человек, выросший с высоким уровнем недоверия, более замкнут, склонен доверять только узкому кругу, часто одиночка. Наверное, из таких людей получаются хорошие разведчики или контрразведчики. Им не нужно напоминать, что доверять нельзя никому, они об этом не забывают.
Но для построения успешного, с точки зрения способности масштабироваться, бизнеса высокое базовое доверие необходимо. Человек, запускающий стартап и мечтающий о глобальных масштабах, с первой минуты понимает, что не сможет сделать все сам. И он привлекает других людей – первых сотрудников, партнеров, инвесторов, – и вынужденно доверяет им.
Конечно, все мы знаем, что доверие всегда стоит подкреплять хорошим контрактом (трудовым договором и т.д.). Но мы так же знаем, как обманчива сила контрактов, как легко их обойти при желании. Поэтому человек, мыслящий как предприниматель, все равно вынужден доверять людям, с которыми он строит бизнес. И он не боится доверять, потому что его базовый уровень доверия к миру высок.
И наоборот, представьте себе типичных бизнесменов из стран бывшего СССР. Кого среди них больше – людей с высоким уровнем доверия к миру или параноиков, боящихся кражи больше, чем неудачи в бизнесе? С моей точки зрения вторых больше. Справедливости ради надо сказать, что и сотрудники, и партнеры в этих странах часто дают повод не доверять им. Но между недоверием и параноидальным ужасом есть некоторая разница. В здоровых компаниях царит атмосфера доверия, а проблема нечистоплотности отдельных личностей решается соответствующими процедурами контроля. В нездоровых все сотрудники изначально подозреваемые, а служба безопасности имеет беспрецедентные полномочия по контролю над бизнес-операциями. Я знаю о чем говорю из личного опыта, среди моих бывших работодателей попадались параноики.
Без доверия нельзя построить большой бизнес. Люди с низким уровнем базового развития создают компании, но их возможности расти ограничивается способностью основателя лично все контролировать. Его хозяйство никогда не перерастет тот размер, за которым акционер утратит способность контролировать все – каждую копейку, каждую транзакцию. Поэтому некоторые бизнесы навсегда останутся малыми, их основатели просто так мыслят. Конечно, исключения бывают – есть и крупные компании с маниакальным руководством во главе, контролирующим каждый шаг сотрудников. Но таким компаниям однозначно сложно привлекать креативных и самостоятельно мыслящих сотрудников, поэтому в долгосрочной перспективе их все равно ждут сложности.
Второй вид доверия – это доверие между людьми. Профессор Гарвардской школы бизнеса Tarun Khanna написал об этом книгу, которую назвал Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries, или «Доверие: создание основы для предпринимательства в развивающихся странах». Он утверждает и доказывает в своей книге, что доверие на рынке является мощным драйвером развития экономики и предпринимательства. В странах, где уровень доверия низок, создать глобальную компанию почти невозможно. Если вы не хотите читать всю книгу, посмотрите короткое видео, которое он записал на эту тему (в первом комментарии).
В частности, он разбирает кейс Alibaba. Уровень доверия в Китае и к Китаю в то время был низким, и Джек Ма, обдумывая развитие своего бизнеса, понимал, что просто так компании из Китая, и тем более из других стран, не будут доверять друг другу настолько, чтобы делать покупки онлайн. И он создал инструменты доверия. Первый – truth pass, а именно сервис, с помощью которого сотрудники Alibaba (или специально нанятого агентства) могут посетить фабрику вендора, который выставил свою рекламу на платформе, и удостовериться в качестве продукта. Второй – Alipay, систему платежей, благодаря которой продавцу платформа гарантировала, что он получит деньги, а покупателю – что он получит товар.
Доверие – двигатель экономики. В США рукопожатие может быть приравнено к подписи под контрактом. В Европе моя компания работает без печати, моей подписи под договором достаточно. Здесь люди больше привыкли доверять друг другу, чем в России. А как у нас обстоит с этим дело?
Обратимся к данным исследования, которое проводили эксперты Института социального анализа и прогнозирования РАНХиГС при президенте РФ в 2019 году. Динамика межличностного доверия в стране носит отрицательный характер – людей, которым стоит доверять, по мнению почти 30% опрошенных, стало меньше. И только 6% считают иначе. Участники опроса говорили, что стали меньше доверять коллегам (снижение на 25%), друзьям (на 18,2%) и родственникам (на 12,6%). К сожалению, речь в исследовании не шла о том специфическом доверии, которое участники рынка должны испытывать друг к другу для развития экономики, речь шла, скорее, об общем уровне «бытового» доверия. Но то, что оно снижается, никак не будет способствовать созданию крупных, международно успешных компаний. Исключения будут, но их будет мало.
Хотите создать успешный бизнес? Учитесь доверять. Хотя в коучинге считается, что базовый уровень доверия к миру изменить невозможно, это заложено слишком глубоко. Но поработать над собой в этом направлении можно, по крайней мере – попробовать.
Ссылка на видео: https://www.facebook.com/HBR/videos/how-entrepreneurs-can-thrive-in-developing-economies-with-tarun-khanna-professor/10156211898012787/
В частности, он разбирает кейс Alibaba. Уровень доверия в Китае и к Китаю в то время был низким, и Джек Ма, обдумывая развитие своего бизнеса, понимал, что просто так компании из Китая, и тем более из других стран, не будут доверять друг другу настолько, чтобы делать покупки онлайн. И он создал инструменты доверия. Первый – truth pass, а именно сервис, с помощью которого сотрудники Alibaba (или специально нанятого агентства) могут посетить фабрику вендора, который выставил свою рекламу на платформе, и удостовериться в качестве продукта. Второй – Alipay, систему платежей, благодаря которой продавцу платформа гарантировала, что он получит деньги, а покупателю – что он получит товар.
Доверие – двигатель экономики. В США рукопожатие может быть приравнено к подписи под контрактом. В Европе моя компания работает без печати, моей подписи под договором достаточно. Здесь люди больше привыкли доверять друг другу, чем в России. А как у нас обстоит с этим дело?
Обратимся к данным исследования, которое проводили эксперты Института социального анализа и прогнозирования РАНХиГС при президенте РФ в 2019 году. Динамика межличностного доверия в стране носит отрицательный характер – людей, которым стоит доверять, по мнению почти 30% опрошенных, стало меньше. И только 6% считают иначе. Участники опроса говорили, что стали меньше доверять коллегам (снижение на 25%), друзьям (на 18,2%) и родственникам (на 12,6%). К сожалению, речь в исследовании не шла о том специфическом доверии, которое участники рынка должны испытывать друг к другу для развития экономики, речь шла, скорее, об общем уровне «бытового» доверия. Но то, что оно снижается, никак не будет способствовать созданию крупных, международно успешных компаний. Исключения будут, но их будет мало.
Хотите создать успешный бизнес? Учитесь доверять. Хотя в коучинге считается, что базовый уровень доверия к миру изменить невозможно, это заложено слишком глубоко. Но поработать над собой в этом направлении можно, по крайней мере – попробовать.
Ссылка на видео: https://www.facebook.com/HBR/videos/how-entrepreneurs-can-thrive-in-developing-economies-with-tarun-khanna-professor/10156211898012787/
Facebook Watch
Harvard Business Review
How Entrepreneurs Can Thrive in Developing Economies, with Tarun Khanna, professor, Harvard Business School #HBRLive
Что делает руководителя эффективным?
Вчера прочел статью, написанную одним из боссов McKinsey - они обнаружили, о чудное открытие, сначала в собственной компании, а затем и у клиентов, что финансовые бонусы не работают, по крайней мере на удержание сотрудников. Если человеку не нравится в компании, он уходит - независимо от бонуса.
А что работает? Вот пять пунктов, в порядке убывания:
Значимые ценности. Работник должен заниматься чем-то, что кажется важным и интересным ему лично.
«Вдохновляющее лидерство». Имеется в виду наличие руководителя, способного подбодрить, вдохновить на работу, признать достижения подчиненного.
Карьерные возможности.
Финансы - наличие возможности заработать при достижении результата.
Признание заслуг - нефинансовые поощрения, связанные с результатами труда.
Это - Америка. Кроме того, понятно, что люди все разные, и мотивы топ-менеджера отличаются от мотивов оператора погрузчика. Но то, что бонусы и сама система финансовых KPI работают очень плохо, сфера их применения очень ограничена, я повторяю уже много лет. Человек работает с человеком. Сотрудник работает с руководителем. И увольняется часто тоже из-за руководителя. И его внутренняя мотивация зависит не столько от денег, сколько от желания и настроение, а думать, что желание и настроение можно создать только деньгами - большая ошибка. Деньги - это гигиенический фактор.
А раз так, то главное качество руководителя - умение работать с людьми, то есть психология. Звучит как трюизм, но во многих ли компаниях сотрудников обучают психологии управления? Есть ли такая дисциплина на программах MBA? Нет, там обычно есть некие суррогаты типа «лидерства», где слушателей учат разбивать людей или ситуации на классы. Но каждый человек и каждая ситуация уникальны.
Руководителя нужно учить основам психологии отношений, в их применении к отношениям в трудовом коллективе с традиционной пирамидальной структурой. Об этом мой курс «Школа директоров». Для этого я создал онлайн-курс «Эффективный руководитель», адресованный всем, но в первую очередь руководителям среднего звена. Речь там идет в первую очередь о человеке, о том, как его правильно понимать. Потому что если руководитель не понимает своего подчиненного, неважно, какие инструменты он будет использовать - ни один из них не будет работать.
Ссылка на курс «Эффективный руководитель»:https://stepik.org/course/60749/promo
Вчера прочел статью, написанную одним из боссов McKinsey - они обнаружили, о чудное открытие, сначала в собственной компании, а затем и у клиентов, что финансовые бонусы не работают, по крайней мере на удержание сотрудников. Если человеку не нравится в компании, он уходит - независимо от бонуса.
А что работает? Вот пять пунктов, в порядке убывания:
Значимые ценности. Работник должен заниматься чем-то, что кажется важным и интересным ему лично.
«Вдохновляющее лидерство». Имеется в виду наличие руководителя, способного подбодрить, вдохновить на работу, признать достижения подчиненного.
Карьерные возможности.
Финансы - наличие возможности заработать при достижении результата.
Признание заслуг - нефинансовые поощрения, связанные с результатами труда.
Это - Америка. Кроме того, понятно, что люди все разные, и мотивы топ-менеджера отличаются от мотивов оператора погрузчика. Но то, что бонусы и сама система финансовых KPI работают очень плохо, сфера их применения очень ограничена, я повторяю уже много лет. Человек работает с человеком. Сотрудник работает с руководителем. И увольняется часто тоже из-за руководителя. И его внутренняя мотивация зависит не столько от денег, сколько от желания и настроение, а думать, что желание и настроение можно создать только деньгами - большая ошибка. Деньги - это гигиенический фактор.
А раз так, то главное качество руководителя - умение работать с людьми, то есть психология. Звучит как трюизм, но во многих ли компаниях сотрудников обучают психологии управления? Есть ли такая дисциплина на программах MBA? Нет, там обычно есть некие суррогаты типа «лидерства», где слушателей учат разбивать людей или ситуации на классы. Но каждый человек и каждая ситуация уникальны.
Руководителя нужно учить основам психологии отношений, в их применении к отношениям в трудовом коллективе с традиционной пирамидальной структурой. Об этом мой курс «Школа директоров». Для этого я создал онлайн-курс «Эффективный руководитель», адресованный всем, но в первую очередь руководителям среднего звена. Речь там идет в первую очередь о человеке, о том, как его правильно понимать. Потому что если руководитель не понимает своего подчиненного, неважно, какие инструменты он будет использовать - ни один из них не будет работать.
Ссылка на курс «Эффективный руководитель»:https://stepik.org/course/60749/promo
Stepik: online education
Stepik is an educational platform for Computer Science.
Promoting efficient learning by developing innovative educational technologies. Create an interactive lesson and employ automated grading software for free.
Цепочка ценности, часть 1
Очевидно (хотя и не для всех, увы пока), что главной задачей любого бизнеса является создание потребительской ценности. Ценность привлекает потребителей, что создает продажи и выручку. Из выручки, при желании, можно получить прибыль. Но начинается все именно с потребителя.
Но мышление многих предпринимателей вывернуто наизнанку. В центре их вселенной стоит не потребитель, а они сами, то есть прибыль. А еще у них есть Продукт – когда-то созданный, часто на заре создания самой компании. Физический продукт или услуга. И этот Продукт надо потребителю впихнуть, то есть выполнить План продаж. Потребитель в данной съеме оттеснен далеко на обочину сознания. В ней он не источник благосостояния компании, чьи интересы нужно внимательно изучать и учитывать, а некий абстрактный ходячий кошелек, которому нужно в карман (на склад, в рот) затолкать побольше Продукта. Чтобы довольный акционер унес в итоге домой побольше дивидендов.
Красивые речи о клиентоориентированности в таких компаниях произносятся разве что на новогодних корпоративах, в реальности потребности клиентов не понимает почти никто. Акционер давно с клиентами уже не общается. Продажи, вопреки устойчивому мифу, плевать на клиента хотели, их заботят только собственные бонусы. А такие отделы, как производство, закупки, HR, финансы о клиенте даже не слышали. И хотя действия сотрудников этих отделов в действительности на удовлетворенность потребителей влияют, и еще как, их руководители не знают – как именно. В итоге они действуют, руководствуясь чем угодно, но не интересами потребителей. Например, экономией – что, может быть, и здорово для краткосрочной прибыли, но может обернуться катастрофой в долгосрочной перспективе. Если ухудшится качество продукта или сервиса.
При этом свой Продукт компания иногда модифицирует, но часто реактивно, то есть А) когда продажи старого продукта уже упали, и Б) глядя на конкурентов. То есть новинки рождаются позже, чем надо, и без учета мнения потребителей. Стоит ли удивляться, что сейчас очень многие компании среднего бизнеса в РФ страдают от одной и той же проблемы – их товар и бизнес-модель уже давно не то что не уникальны, они уже неотличимы от конкурентов, а ценовые войны забрала остатки прибыли.
Планирование в компании строится тоже от акционера. Акционер хочет прибыль – например, плюс 20% к прошлому году. Акционер наивно полагает, что дальше ход мыслей менеджмента будет примерно таким: продажи подумают, что нужно клиенту, сообщат об этом производству. Производство сообщит закупкам, а все они вместе введут в курс дела HR и финансы, чтобы все внутренние шестеренки бизнеса как-то сами собой завертелись и выдали собственнику ожидаемый финрез.
На самом деле все работает не так. Продажи, получив на руки план в виде выручки или маржи, не думают о клиенте. Они думают, как его выполнить, а это не то же самое. Они думают, как впихнуть существующий Продукт клиенту, а заодно создать максимально комфортные условия для себя – например, раздуть ассортимент или набить склад. Эти требования они и передают дальше по цепочке. Иногда все соглашаются, что создает как минимум избыточные запасы и неликвиды. Иногда кто-то (например, финдиректор) вмешивается и «режет» запасы, которые становятся предметом внутреннего торга. Но торг этот внутренний – потребитель в нем никак не участвует, его потребности никого не волнуют. Конечно, продажи размахивают потребителем, как жупелом, якобы отстаивая его интересы, но им уже давно никто не верит. При этом все – и продажи, и остальные, – обсуждают только краткосрочные цели, продажи и прибыль на месяц или квартал, максимум на год. О том, что нужно будет потребителю послезавтра, не думает вообще никто.
Очевидно (хотя и не для всех, увы пока), что главной задачей любого бизнеса является создание потребительской ценности. Ценность привлекает потребителей, что создает продажи и выручку. Из выручки, при желании, можно получить прибыль. Но начинается все именно с потребителя.
Но мышление многих предпринимателей вывернуто наизнанку. В центре их вселенной стоит не потребитель, а они сами, то есть прибыль. А еще у них есть Продукт – когда-то созданный, часто на заре создания самой компании. Физический продукт или услуга. И этот Продукт надо потребителю впихнуть, то есть выполнить План продаж. Потребитель в данной съеме оттеснен далеко на обочину сознания. В ней он не источник благосостояния компании, чьи интересы нужно внимательно изучать и учитывать, а некий абстрактный ходячий кошелек, которому нужно в карман (на склад, в рот) затолкать побольше Продукта. Чтобы довольный акционер унес в итоге домой побольше дивидендов.
Красивые речи о клиентоориентированности в таких компаниях произносятся разве что на новогодних корпоративах, в реальности потребности клиентов не понимает почти никто. Акционер давно с клиентами уже не общается. Продажи, вопреки устойчивому мифу, плевать на клиента хотели, их заботят только собственные бонусы. А такие отделы, как производство, закупки, HR, финансы о клиенте даже не слышали. И хотя действия сотрудников этих отделов в действительности на удовлетворенность потребителей влияют, и еще как, их руководители не знают – как именно. В итоге они действуют, руководствуясь чем угодно, но не интересами потребителей. Например, экономией – что, может быть, и здорово для краткосрочной прибыли, но может обернуться катастрофой в долгосрочной перспективе. Если ухудшится качество продукта или сервиса.
При этом свой Продукт компания иногда модифицирует, но часто реактивно, то есть А) когда продажи старого продукта уже упали, и Б) глядя на конкурентов. То есть новинки рождаются позже, чем надо, и без учета мнения потребителей. Стоит ли удивляться, что сейчас очень многие компании среднего бизнеса в РФ страдают от одной и той же проблемы – их товар и бизнес-модель уже давно не то что не уникальны, они уже неотличимы от конкурентов, а ценовые войны забрала остатки прибыли.
Планирование в компании строится тоже от акционера. Акционер хочет прибыль – например, плюс 20% к прошлому году. Акционер наивно полагает, что дальше ход мыслей менеджмента будет примерно таким: продажи подумают, что нужно клиенту, сообщат об этом производству. Производство сообщит закупкам, а все они вместе введут в курс дела HR и финансы, чтобы все внутренние шестеренки бизнеса как-то сами собой завертелись и выдали собственнику ожидаемый финрез.
На самом деле все работает не так. Продажи, получив на руки план в виде выручки или маржи, не думают о клиенте. Они думают, как его выполнить, а это не то же самое. Они думают, как впихнуть существующий Продукт клиенту, а заодно создать максимально комфортные условия для себя – например, раздуть ассортимент или набить склад. Эти требования они и передают дальше по цепочке. Иногда все соглашаются, что создает как минимум избыточные запасы и неликвиды. Иногда кто-то (например, финдиректор) вмешивается и «режет» запасы, которые становятся предметом внутреннего торга. Но торг этот внутренний – потребитель в нем никак не участвует, его потребности никого не волнуют. Конечно, продажи размахивают потребителем, как жупелом, якобы отстаивая его интересы, но им уже давно никто не верит. При этом все – и продажи, и остальные, – обсуждают только краткосрочные цели, продажи и прибыль на месяц или квартал, максимум на год. О том, что нужно будет потребителю послезавтра, не думает вообще никто.
При этом любой бизнес де-юре представляет собой совокупность замкнутых единиц – отделов (департаментов), которые как-то взаимодействуют между собой. На самом же деле любой бизнес представляет собой совокупность процессов, которые редко протекают внутри только одного отдела. И почти каждый процесс в какой-то степени влияет на итоговую ценность. Поэтому любому предпринимателю было бы крайне полезно знать:
1. В чем заключаются клиентские ценности?
2. Как протекают эти процессы?
3. Кто отвечает за каждый процесс?
4. Как каждый процесс влияет на итоговую ценность?
5. Сколько стоит каждый процесс?
6. Как владелец процесса понимает, что нужно изменить в процессе, чтобы повысить ценность?
Более того, знать это должен не только акционер, но и все топ-менеджеры. Достигается это путем анализа цепочки создания ценности. Мы используем этот анализ в большинстве проектов по стратегии. О том, как делается этот анализ я расскажу в следующих статьях, stay tuned!
1. В чем заключаются клиентские ценности?
2. Как протекают эти процессы?
3. Кто отвечает за каждый процесс?
4. Как каждый процесс влияет на итоговую ценность?
5. Сколько стоит каждый процесс?
6. Как владелец процесса понимает, что нужно изменить в процессе, чтобы повысить ценность?
Более того, знать это должен не только акционер, но и все топ-менеджеры. Достигается это путем анализа цепочки создания ценности. Мы используем этот анализ в большинстве проектов по стратегии. О том, как делается этот анализ я расскажу в следующих статьях, stay tuned!
Отзывы на сайтах конкурентов
Читать отзывы на своих сайтах очень важно – и не только читать, но и отвечать на них. Но отзывы и страницы конкурентов в социальных сетях могут быть не менее ценным источником информации.
Известно, что недовольные пользователи или покупатели пишут чаще, чем довольные. Если я просто что-то купил или заказал, и получил ровно то, что ожидал, у меня не возникает потребности высказаться. Совсем другое дело если я недоволен – я сообщу об этом всем и каждому.
Систематизируя негативные отзывы о конкурентах (тем более, что это уже можно делать в автоматическом режиме) можно понять их слабые стороны. А поняв – скорректировать свою рекламную кампанию или даже стратегию.
Конкурент не выдерживает сроки доставки? Сделайте соблюдение сроков центром своей рекламной кампании. Качество продукта конкурента вызывает раздражение пользователей? Сделайте качество своим конкурентным преимуществом.
Положительные отзывы тоже нужно внимательно читать, но с оговоркой – не факт, что они подлинные.
Читать отзывы на своих сайтах очень важно – и не только читать, но и отвечать на них. Но отзывы и страницы конкурентов в социальных сетях могут быть не менее ценным источником информации.
Известно, что недовольные пользователи или покупатели пишут чаще, чем довольные. Если я просто что-то купил или заказал, и получил ровно то, что ожидал, у меня не возникает потребности высказаться. Совсем другое дело если я недоволен – я сообщу об этом всем и каждому.
Систематизируя негативные отзывы о конкурентах (тем более, что это уже можно делать в автоматическом режиме) можно понять их слабые стороны. А поняв – скорректировать свою рекламную кампанию или даже стратегию.
Конкурент не выдерживает сроки доставки? Сделайте соблюдение сроков центром своей рекламной кампании. Качество продукта конкурента вызывает раздражение пользователей? Сделайте качество своим конкурентным преимуществом.
Положительные отзывы тоже нужно внимательно читать, но с оговоркой – не факт, что они подлинные.
Цепочка ценности, часть 2
Анализ цепочки ценности начинается с понимания потребительских ценностей. С этим очень часто в компаниях большие проблемы. По-хорошему перед анализом ЦСЦ нужно проводить маркетинговое исследование, или хотя бы просто опрос потребителей (что, кстати, стоит не так уж дорого, средняя стоимость телефонного опроса в b2b не превышает 200.000 рублей). Но можно начать параллельно строить процессы и выяснять, чего же на самом деле ждет потребитель.
Майкл Портер еще в 1985 году обратил внимание на то, что все процессы компании делятся на основные (primary activities), то есть непосредственно влияющие на субъективно воспринимаемую потребителем ценность, и вспомогательные (support activities). Примеры основных процессов – закупки сырья или производство основного продукта. Примеры вспомогательных процессов – учет или закупки канцтоваров для нужд офиса. Портер предполагал, что все процессы нужно изучать отдельно, с точки зрения возможного роста потребительской ценности и издержек на процессы.
Разделить процессы на основные и вспомогательные не так-то просто. Никаких правил разделения не существует, какие процессы главные вы решаете сами. Например, Портер относил HR к вспомогательным процессам. Но HR – это функция, а не процесс. Процессов внутри функции множество. Например, найм, развитие, кадровое делопроизводство – это все процессы HR, но с точки зрения влияния на ценность они совершенно разные. Например, если ваши сотрудники много общаются с конечными потребителями, то подбор, обучение, лояльность и мотивация такого персонала – крайне важные с точки зрения ценности задачи.
Уже первый шаг упражнения по анализу цепочки ценности – разделение всех процессов на основные и вспомогательные, – оказывается весьма полезен. Даже если топ-менеджеры представляют себе в чем заключается потребительская ценность, то они точно не представляют себе точно, какие процессы на нее влияют и как. «Точно представлять» – это не фантазировать на эту тему, а иметь перед глазами карту процессов, на листе бумаги или на экране.
Важный момент – процесс не равен отделу. К сожалению, в большинстве компаний с пирамидальной структурой сотрудники мыслят отделами, а не процессами. Но процессы идут не вертикально, а горизонтально, протекая иногда внутри отделов, но чаще сквозь них. Так вот, уже прочертив основные процессы и разделив их на основные и вспомогательные, мы создаем новую картину мира в голове у топ-менеджеров.
На сессиях, когда мы строим цепочки, я очень люблю тот момент, когда после долгих споров (а споров всегда много – топы не знают, как на самом деле работает их компания) цепочка рождается, и люди, вроде бы руководящие этими процессами каждый день, смотрят на нее полными удивления глазами. Перед каждой сессией я обещаю участникам – сегодня вы узнаете много нового о себе самих. И никогда не ошибаюсь.
Для визуализации цепочки подойдет любой графический инструмент, хоть ватманский лист и маркеры. На сессиях мы используем клейкие стикеры, так как во время работы участники постоянно переносят процессы туда-сюда, выясняя друг у друга, что за чем следует. Потом результаты работы фотографируются и переносятся в файл.
Важно не дробить процессы на совсем мелкие. Анализ ЦСЦ – элемент стратегического планирования, а не оптимизации бизнес-процессов. Но если вам кажется, что некий процесс внутри себя подразделяется на два подпроцесса, причем каждый имеет свою степень влияния на ценность, лучше разделите его и выведите каждый подпроцесс как отдельный процесс.
Сам процесс построения ЦСЦ не менее ценен чем результат. Менеджеры не могут принимать эффективно решения, не понимая, как внутри компании создается ценность. Какие процессы ее создают, а какие – только поддерживают. Конечно, этого еще недостаточно для стратегии, но это очень важный шаг.
В следующих постах мы разберем следующие задачи:
1. Оценка стоимости процессов;
2. Поиск КФУ преимуществ и пороговых КФУ;
3. Принятие стратегических решений на основе ЦСЦ;
4. ЦСЦ и бизнес-модель.
Анализ цепочки ценности начинается с понимания потребительских ценностей. С этим очень часто в компаниях большие проблемы. По-хорошему перед анализом ЦСЦ нужно проводить маркетинговое исследование, или хотя бы просто опрос потребителей (что, кстати, стоит не так уж дорого, средняя стоимость телефонного опроса в b2b не превышает 200.000 рублей). Но можно начать параллельно строить процессы и выяснять, чего же на самом деле ждет потребитель.
Майкл Портер еще в 1985 году обратил внимание на то, что все процессы компании делятся на основные (primary activities), то есть непосредственно влияющие на субъективно воспринимаемую потребителем ценность, и вспомогательные (support activities). Примеры основных процессов – закупки сырья или производство основного продукта. Примеры вспомогательных процессов – учет или закупки канцтоваров для нужд офиса. Портер предполагал, что все процессы нужно изучать отдельно, с точки зрения возможного роста потребительской ценности и издержек на процессы.
Разделить процессы на основные и вспомогательные не так-то просто. Никаких правил разделения не существует, какие процессы главные вы решаете сами. Например, Портер относил HR к вспомогательным процессам. Но HR – это функция, а не процесс. Процессов внутри функции множество. Например, найм, развитие, кадровое делопроизводство – это все процессы HR, но с точки зрения влияния на ценность они совершенно разные. Например, если ваши сотрудники много общаются с конечными потребителями, то подбор, обучение, лояльность и мотивация такого персонала – крайне важные с точки зрения ценности задачи.
Уже первый шаг упражнения по анализу цепочки ценности – разделение всех процессов на основные и вспомогательные, – оказывается весьма полезен. Даже если топ-менеджеры представляют себе в чем заключается потребительская ценность, то они точно не представляют себе точно, какие процессы на нее влияют и как. «Точно представлять» – это не фантазировать на эту тему, а иметь перед глазами карту процессов, на листе бумаги или на экране.
Важный момент – процесс не равен отделу. К сожалению, в большинстве компаний с пирамидальной структурой сотрудники мыслят отделами, а не процессами. Но процессы идут не вертикально, а горизонтально, протекая иногда внутри отделов, но чаще сквозь них. Так вот, уже прочертив основные процессы и разделив их на основные и вспомогательные, мы создаем новую картину мира в голове у топ-менеджеров.
На сессиях, когда мы строим цепочки, я очень люблю тот момент, когда после долгих споров (а споров всегда много – топы не знают, как на самом деле работает их компания) цепочка рождается, и люди, вроде бы руководящие этими процессами каждый день, смотрят на нее полными удивления глазами. Перед каждой сессией я обещаю участникам – сегодня вы узнаете много нового о себе самих. И никогда не ошибаюсь.
Для визуализации цепочки подойдет любой графический инструмент, хоть ватманский лист и маркеры. На сессиях мы используем клейкие стикеры, так как во время работы участники постоянно переносят процессы туда-сюда, выясняя друг у друга, что за чем следует. Потом результаты работы фотографируются и переносятся в файл.
Важно не дробить процессы на совсем мелкие. Анализ ЦСЦ – элемент стратегического планирования, а не оптимизации бизнес-процессов. Но если вам кажется, что некий процесс внутри себя подразделяется на два подпроцесса, причем каждый имеет свою степень влияния на ценность, лучше разделите его и выведите каждый подпроцесс как отдельный процесс.
Сам процесс построения ЦСЦ не менее ценен чем результат. Менеджеры не могут принимать эффективно решения, не понимая, как внутри компании создается ценность. Какие процессы ее создают, а какие – только поддерживают. Конечно, этого еще недостаточно для стратегии, но это очень важный шаг.
В следующих постах мы разберем следующие задачи:
1. Оценка стоимости процессов;
2. Поиск КФУ преимуществ и пороговых КФУ;
3. Принятие стратегических решений на основе ЦСЦ;
4. ЦСЦ и бизнес-модель.