Я люблю на стратегических сессиях спрашивать топ-менеджеров (а там всегда только топ-менеджеры) – чья задача инициировать разработку стратегии? Чья задача вырабатывать корпоративную культуру? Кто отвечает за согласованность действий между вверенными им подразделениями? Часто я слышу «социально ожидаемый» ответ – мы. Это мы за все это отвечаем. Иногда подспудно, а иногда вполне осязаемо через их слова проступает: «он» или «они». То есть собственник или собственники. Большинство топ-менеджеров в наших компаниях – ведомые, а не ведущие.
В этом не только их вина, разумеется. Далеко не все предприниматели озаботились своевременно разрыхлением и унавоживанием почвы для создания института управления у себя в компаниях. И потому на директорских должностях у них сидят не управленцы, и не менеджеры (от manage – управлять), а исполнители, послушные и верные, но неспособные на самостоятельные шаги. Шаг влево – и нужно сбегать к папе, спроситься.
Однажды я видел, как один собственник, осознав ситуацию, признал свою ошибку и стал пытаться делиться властью, чем испугал своих вассалов до полусмерти. В курилке они все были генералиссимусами – великими стратегами и полководцами, которые лучше всех знали, как надо воевать. Некоторые даже жаловались мне, что из-за диктата босса им негде развернуться. Но когда им предоставили свободу действий, сработал во всю мощь синдром выученной беспомощности. Уже официально можно было не бегать к папе, но ноги сами несли.
Сама эта ситуация, конечно, не разрешится. Если объявить послушным, что они теперь должны быть сами с усами, это их вовсе не обрадует. Послушным ведь быть проще – зарплата приличная, а ответственности никакой. Можно их, конечно, выгнать, но наберешь ли на рынке труда что-то лучше? Классные, самонаводящиеся управленцы по рынку труда с протянутой рукой не ходят, за них в их компаниях держатся.
Но можно научить. С трудом, но можно. Я уже «брал на перевоспитание» такие команды. Нельзя сказать, что все шло однозначно успешно, ведь все в первую очередь зависит от их желания. Если они и дальше хотят оставаться холопами при барине, то холопство из их голов не вышибешь. Но если искра разума и желания по-настоящему стать управленцем не погасла, шанс есть.
При этом секрет не в том, чтобы учить их «менеджменту», то есть инструментам. Инструменты нужны, спору нет, но сначала надо взрыхлить почву, помочь им осознать себя руководителями. Понять разницу между исполнителем и начальником – не там, у кого табличка на двери, а тем, кто мыслит как директор. Тогда можно и инструменты давать.
В этом не только их вина, разумеется. Далеко не все предприниматели озаботились своевременно разрыхлением и унавоживанием почвы для создания института управления у себя в компаниях. И потому на директорских должностях у них сидят не управленцы, и не менеджеры (от manage – управлять), а исполнители, послушные и верные, но неспособные на самостоятельные шаги. Шаг влево – и нужно сбегать к папе, спроситься.
Однажды я видел, как один собственник, осознав ситуацию, признал свою ошибку и стал пытаться делиться властью, чем испугал своих вассалов до полусмерти. В курилке они все были генералиссимусами – великими стратегами и полководцами, которые лучше всех знали, как надо воевать. Некоторые даже жаловались мне, что из-за диктата босса им негде развернуться. Но когда им предоставили свободу действий, сработал во всю мощь синдром выученной беспомощности. Уже официально можно было не бегать к папе, но ноги сами несли.
Сама эта ситуация, конечно, не разрешится. Если объявить послушным, что они теперь должны быть сами с усами, это их вовсе не обрадует. Послушным ведь быть проще – зарплата приличная, а ответственности никакой. Можно их, конечно, выгнать, но наберешь ли на рынке труда что-то лучше? Классные, самонаводящиеся управленцы по рынку труда с протянутой рукой не ходят, за них в их компаниях держатся.
Но можно научить. С трудом, но можно. Я уже «брал на перевоспитание» такие команды. Нельзя сказать, что все шло однозначно успешно, ведь все в первую очередь зависит от их желания. Если они и дальше хотят оставаться холопами при барине, то холопство из их голов не вышибешь. Но если искра разума и желания по-настоящему стать управленцем не погасла, шанс есть.
При этом секрет не в том, чтобы учить их «менеджменту», то есть инструментам. Инструменты нужны, спору нет, но сначала надо взрыхлить почву, помочь им осознать себя руководителями. Понять разницу между исполнителем и начальником – не там, у кого табличка на двери, а тем, кто мыслит как директор. Тогда можно и инструменты давать.
Хорошие отцы, плохие стратеги
Знавал я нескольких мужчин, которые были однозначно хорошими отцами. Не просто любящими, это само собой. Они постоянно искали (и находили) баланс между требовательностью и любовью, и очень серьезно размышляли о стратегическом будущем своих детей.
Детей – да, но не бизнесов. В бизнесе у них все было наоборот. Их бизнесы без них и шагу ступить не могли. Нет, нельзя сказать, что они не задумывались о будущем своих бизнесов. Но между их мыслями и их действиями был колоссальный разрыв.
И тому есть простое объяснение. Как бы мы ни любили своего ребенка, мы понимаем, что это отдельный, самостоятельный человек, который нам не принадлежит. И нам нужно вырастить его, то есть подготовить к самостоятельной жизни. Поставить на крыло. Поэтому мы учимся искать золотую середину между опекой и мягким выталкиванием из гнезда.
А вот к бизнесу так относятся далеко не все. Для многих мужчин их бизнесы – это они сами, между этими понятиями стоит жирных знак равенства. Для них бизнес – как орган их организма. Это хорошо на старте, когда бизнес еще едва стоит ногах. Но плохо для тех времен, когда он уже должен научиться ходить сам.
Это не означает, что отец-основатель должен покинуть свое детище. Вовсе нет. Но если детище – не кооператив для удовлетворения личных амбиций, а действительно бизнес, то оно должно расти. И рано или поздно оно обязано перерасти способность одного человека принимать все решения.
От этого основатель не перестанет быть отцом, как не перестает для нас быть отцом наш реальный родитель, даже когда мы вырастаем. Но предприниматель должен стремиться к такому состоянию, когда бизнес перерастет его, когда он уже не сможет полностью его контролировать.
Джек Ма недавно ушел с председателя СД компании Alibaba. Учитывая размеры компании, невозможно себе представить, чтобы он принимал в ней решения сам. А раз компания выросла до таких размеров, значит, в ее ДНК вшита способность жить собственной жизнью. Даже если бы Ма остался у руля, он бы все равно в лучшем случае определял бы общий курс, но не принимал бы мелких решений.
Даже если вы создали эту компанию, это отдельная сущность, у которой своя судьба, и которая должна очень многое уметь без своего хозяина. Вы можете быть стопроцентным владельцем этого бизнеса, с соответствующими правами, но все-таки он – не вы.
Знавал я нескольких мужчин, которые были однозначно хорошими отцами. Не просто любящими, это само собой. Они постоянно искали (и находили) баланс между требовательностью и любовью, и очень серьезно размышляли о стратегическом будущем своих детей.
Детей – да, но не бизнесов. В бизнесе у них все было наоборот. Их бизнесы без них и шагу ступить не могли. Нет, нельзя сказать, что они не задумывались о будущем своих бизнесов. Но между их мыслями и их действиями был колоссальный разрыв.
И тому есть простое объяснение. Как бы мы ни любили своего ребенка, мы понимаем, что это отдельный, самостоятельный человек, который нам не принадлежит. И нам нужно вырастить его, то есть подготовить к самостоятельной жизни. Поставить на крыло. Поэтому мы учимся искать золотую середину между опекой и мягким выталкиванием из гнезда.
А вот к бизнесу так относятся далеко не все. Для многих мужчин их бизнесы – это они сами, между этими понятиями стоит жирных знак равенства. Для них бизнес – как орган их организма. Это хорошо на старте, когда бизнес еще едва стоит ногах. Но плохо для тех времен, когда он уже должен научиться ходить сам.
Это не означает, что отец-основатель должен покинуть свое детище. Вовсе нет. Но если детище – не кооператив для удовлетворения личных амбиций, а действительно бизнес, то оно должно расти. И рано или поздно оно обязано перерасти способность одного человека принимать все решения.
От этого основатель не перестанет быть отцом, как не перестает для нас быть отцом наш реальный родитель, даже когда мы вырастаем. Но предприниматель должен стремиться к такому состоянию, когда бизнес перерастет его, когда он уже не сможет полностью его контролировать.
Джек Ма недавно ушел с председателя СД компании Alibaba. Учитывая размеры компании, невозможно себе представить, чтобы он принимал в ней решения сам. А раз компания выросла до таких размеров, значит, в ее ДНК вшита способность жить собственной жизнью. Даже если бы Ма остался у руля, он бы все равно в лучшем случае определял бы общий курс, но не принимал бы мелких решений.
Даже если вы создали эту компанию, это отдельная сущность, у которой своя судьба, и которая должна очень многое уметь без своего хозяина. Вы можете быть стопроцентным владельцем этого бизнеса, с соответствующими правами, но все-таки он – не вы.
Самый ограничивающий фактор
Системный анализ не может обойтись без анализа ограничений. В любую систему (рынок, отрасль, отдельный бизнес) вшиты собственные ограничения. Например, для насыщенного рынка, такого, как рынок сотовой связи, ключевым системным ограничением может быть число жителей страны или темпы роста численности. Если уже все жители страны обеспечены сим-картами в необходимом количестве, и население страны не растёт, роста рынка тоже ждать неоткуда. Для рынков, финансируемых главным образом из госбюджета (которых, увы, становится все больше и больше), наличие или отсутствие средств в бюджете в данном году - ключевое ограничение.
Но бизнес тоже должен учитывать свои ключевые ограничения при разработке стратегии, и это не всегда просто. Поясним на хрестоматийном примере. Молодой стартап выпустил на рынок новый продукт, который пользуется большим спросом, превзошедшим все прогнозы. Главным ограничением системы (данной компании) в этот момент являются производственные мощности. Компания инвестирует средства и восполняет мощности. Очевидно, что это происходит с некоторым запозданием - спрос уже вырос, а оборудование еще не работает.
Но заткнув эту пробоину, менеджмент сталкивается с новой проблемой. Теперь производство в состоянии выполнить поток заказов, но в отделе продаж недостаточно операторов, способных обработать заказы. В сервисных отделах тоже нехватка. Даже бухгалтера не справляются. Производственные мощности перестают быть главным системным ограничением, а вот люди им, наоборот, становятся.
Пусть и с некоторым опозданием, компания затыкает кадровую дыру, нанимая и обучая людей. Но следующим системным ограничением становится оборотный капитал. Чтобы удовлетворять запросы заказчиков компании необходимо поддерживать большие запасы в производственной цепочке - у себя на складе сырья, у себя на складе готовой продукции, у дилеров (за свой счет) и так далее. Станки есть, люди есть, денег нет.
При разработке стратегии очень важно понять, какие ограничения являются системными уже сейчас, и какие (не факт, что те же самые) станут системными ограничениями при реализации выбранного сценария. Многие ограничения без труда просчитываются наперёд. Например, зная прогноз по сбыту, опытный финансист без труда рассчитает потребность в оборотном капитале, а HR-директор в людях. Но есть одно важное ограничение, о котором обычно все забывают, которое сложно вычислить наперёд, и которое, если оно возникнет, может стать огромной проблемой. Это компетенции людей.
Только очень неопытный или чересчур оптимистичный человек считает, что Россия и соседние страны изобилуют специалистами, которых можно «купить» на рынке труда. Специалистов в стране крайне мало, и на рынок труда они выходят крайне редко. Если уж они так хороши, то их сегодняшние работодатели постараются их удержать. Такие компании, как, например, «ТехноНИКОЛЬ», осознавая это, вкладывают заметные средства во внутреннее развитие. Они постоянно обучают сотрудников, выискивают самых толковых и активных, дают им возможности расти и развивать свой потенциал. Поэтому когда «ТН» запускает новый проект, руководству, как правило, есть из кого выбирать, когда они ищут лидера проекта. Но если в вашей компании эта практика не распространена, и даже если вы сейчас, имея грандиозные планы на будущее, начинаете инвестировать в компетенции сотрудников, урожай вы снимать начнёте нескоро. Ничто не нарастает так медленно, как компетенции. Придётся запастись терпением и учесть это в своих планах.
Системный анализ не может обойтись без анализа ограничений. В любую систему (рынок, отрасль, отдельный бизнес) вшиты собственные ограничения. Например, для насыщенного рынка, такого, как рынок сотовой связи, ключевым системным ограничением может быть число жителей страны или темпы роста численности. Если уже все жители страны обеспечены сим-картами в необходимом количестве, и население страны не растёт, роста рынка тоже ждать неоткуда. Для рынков, финансируемых главным образом из госбюджета (которых, увы, становится все больше и больше), наличие или отсутствие средств в бюджете в данном году - ключевое ограничение.
Но бизнес тоже должен учитывать свои ключевые ограничения при разработке стратегии, и это не всегда просто. Поясним на хрестоматийном примере. Молодой стартап выпустил на рынок новый продукт, который пользуется большим спросом, превзошедшим все прогнозы. Главным ограничением системы (данной компании) в этот момент являются производственные мощности. Компания инвестирует средства и восполняет мощности. Очевидно, что это происходит с некоторым запозданием - спрос уже вырос, а оборудование еще не работает.
Но заткнув эту пробоину, менеджмент сталкивается с новой проблемой. Теперь производство в состоянии выполнить поток заказов, но в отделе продаж недостаточно операторов, способных обработать заказы. В сервисных отделах тоже нехватка. Даже бухгалтера не справляются. Производственные мощности перестают быть главным системным ограничением, а вот люди им, наоборот, становятся.
Пусть и с некоторым опозданием, компания затыкает кадровую дыру, нанимая и обучая людей. Но следующим системным ограничением становится оборотный капитал. Чтобы удовлетворять запросы заказчиков компании необходимо поддерживать большие запасы в производственной цепочке - у себя на складе сырья, у себя на складе готовой продукции, у дилеров (за свой счет) и так далее. Станки есть, люди есть, денег нет.
При разработке стратегии очень важно понять, какие ограничения являются системными уже сейчас, и какие (не факт, что те же самые) станут системными ограничениями при реализации выбранного сценария. Многие ограничения без труда просчитываются наперёд. Например, зная прогноз по сбыту, опытный финансист без труда рассчитает потребность в оборотном капитале, а HR-директор в людях. Но есть одно важное ограничение, о котором обычно все забывают, которое сложно вычислить наперёд, и которое, если оно возникнет, может стать огромной проблемой. Это компетенции людей.
Только очень неопытный или чересчур оптимистичный человек считает, что Россия и соседние страны изобилуют специалистами, которых можно «купить» на рынке труда. Специалистов в стране крайне мало, и на рынок труда они выходят крайне редко. Если уж они так хороши, то их сегодняшние работодатели постараются их удержать. Такие компании, как, например, «ТехноНИКОЛЬ», осознавая это, вкладывают заметные средства во внутреннее развитие. Они постоянно обучают сотрудников, выискивают самых толковых и активных, дают им возможности расти и развивать свой потенциал. Поэтому когда «ТН» запускает новый проект, руководству, как правило, есть из кого выбирать, когда они ищут лидера проекта. Но если в вашей компании эта практика не распространена, и даже если вы сейчас, имея грандиозные планы на будущее, начинаете инвестировать в компетенции сотрудников, урожай вы снимать начнёте нескоро. Ничто не нарастает так медленно, как компетенции. Придётся запастись терпением и учесть это в своих планах.
Еще одно упущенное системное ограничение - это менеджмент. Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» утверждал, что коллективом до 150 человек можно управлять и без формальных инструментов. Вся нужная информация без больших препятствий передаётся из уст в уста, и доходит до адресата без существенных искажений. Правда, нужно сделать поправку на ветер - российский. Для России я бы снизил эту цифру до 100, а еще лучше до 50. Ну а уж коллективу более 150 человек система управления просто необходима. Под системой управления я в данном случае имею в виду структуру органов управления и систему взаимоотношений между ними, которая позволяет решениям, принятым на верхушке структуры, быть выполненными, в срок и в соответствии с требованиями, остальными элементами структуры. При этом в такой системе должна быть обратная связь - чтобы «верхушка» не просто транслировала сигналы вниз, но и ясно понимала, что там, внизу, происходит.
И это то, что в наших широтах в огромном дефиците. Но если у вас в компании этого нет, если решения принимаются волюнтаристски, если компания работает на ручном управлении, об экспансии, росте, развитии можно забыть - до тех пор, пока вы все не почините. Для управления структурой до 100 человек нужны одни навыки, инструменты и компетенции, от 500 человек другие, от 1000 третьи, и так далее. Нельзя управлять большой конторой словно стартапом. В России точно.
Такие ограничения, как компетенции и готовность системы управления к росту, не подлежат объективному измерению, а собственникам, людям увлекающимся и оптимистичным по природе, свойственно их недооценивать. Я много раз видел, как руководитель, довольно эффективно управлявший небольшой структурой, сдувался, как только структура разрасталась. Размер имеет значение.
Конечно, сейчас со всех сторон раздаются голоса о том, что в условиях современной российской экономики рост - уже за гранью фантастики. Выжить бы. Огромная доля правды в этом есть, времена для бизнеса отнюдь не благоприятные. Но я только в этом году провёл не менее 7-8 стратегических сессий для довольно резво растущих компаний. А еще мне доподлинно известно о существовании других, тоже стабильно растущих. Кто-то вписывается в госпрограммы, кто-то идёт на экспорт, кто-то находит новые ниши. Бизнес не может «просто работать». Он либо растёт, либо сжимается, третьего не дано. Соответственно, те, кто не планирует выходить из бизнеса в ближайшее время, тем или иным путём, должны разрабатывать стратегии роста - с обязательным учетом ключевых системных ограничений.
И это то, что в наших широтах в огромном дефиците. Но если у вас в компании этого нет, если решения принимаются волюнтаристски, если компания работает на ручном управлении, об экспансии, росте, развитии можно забыть - до тех пор, пока вы все не почините. Для управления структурой до 100 человек нужны одни навыки, инструменты и компетенции, от 500 человек другие, от 1000 третьи, и так далее. Нельзя управлять большой конторой словно стартапом. В России точно.
Такие ограничения, как компетенции и готовность системы управления к росту, не подлежат объективному измерению, а собственникам, людям увлекающимся и оптимистичным по природе, свойственно их недооценивать. Я много раз видел, как руководитель, довольно эффективно управлявший небольшой структурой, сдувался, как только структура разрасталась. Размер имеет значение.
Конечно, сейчас со всех сторон раздаются голоса о том, что в условиях современной российской экономики рост - уже за гранью фантастики. Выжить бы. Огромная доля правды в этом есть, времена для бизнеса отнюдь не благоприятные. Но я только в этом году провёл не менее 7-8 стратегических сессий для довольно резво растущих компаний. А еще мне доподлинно известно о существовании других, тоже стабильно растущих. Кто-то вписывается в госпрограммы, кто-то идёт на экспорт, кто-то находит новые ниши. Бизнес не может «просто работать». Он либо растёт, либо сжимается, третьего не дано. Соответственно, те, кто не планирует выходить из бизнеса в ближайшее время, тем или иным путём, должны разрабатывать стратегии роста - с обязательным учетом ключевых системных ограничений.
Cо скоростью самого медленного.
В книге Элияху Голдрата «Цель» много внимания посвящено работе производственных систем конвейерного типа, то есть состоящих из последовательности операций. Можно как угодно работать над повышением производительности системы в целом, но конечный выход продукции определяется самым медленным звеном в цепочке. Если вы выстроите в цепь и начнёте передавать по ней кирпичи, вся цепочка будет работать со скоростью самого медлительного или ленивого участника.
Топ-менеджеры предприятия, на первый взгляд, работают не в цепи, они управляют целым рядом сложных и порой разнонаправленных процессов. Но, как ни странно, и эта ветвистая цепь работает со скоростью самого нерасторопного (или, например, наименее компетентного) звена. Если у вас налаженная схема работы, есть процессы, в целом, повторяющиеся, это может остаться незамеченным. Некомпетентность звена уже зашита в цепочке, или компенсируется другими участниками. Но как только вы запустите любые перемены, любые новые проекты, неравенство мгновенно станет очевидным. Одно звено будет тормозить весь процесс. Может, не останавливать, но замедлять точно.
Задача балансировки управленческой верхушки - общая задача HR-директора и генерального директора. Помимо формальной оценки топ-менеджеров, нужен просто острый управленческий взгляд и опытность. Если команда не сбалансирована - нужно срочно принимать меры.
При этом будет ошибкой отправлять на обучение именно это «слабое звено». Вероятность того, что оно, звено, получит там именно знания, необходимые ему, чтобы идти в ногу с остальными, равно нулю. Обучать нужно всех сразу.
В том, насколько совместное обучение топ-менеджеров эффективнее одиночных тренингов, я убеждался многократно, сначала как генеральный директор, потом как тренер. Риск того, что во время совместного тренинга умные станут еще умнее, а глупые останутся на месте, есть, но это лишь повод понять, наконец, что этим глупым просто не место в команде. Но чаще всего бывает не так - во время совместных тренингов отстающие начинают догонять, а уже опытные и знающие получают шанс освежить и уточнить свои знания, что никогда не бесполезно. Разрыв уменьшается.
От команды управленцев не будет толку, если в ней будут 2-3 звезды и еще 3-4 посредственности. Команда работает со скоростью самого медленного звена, и эту скорость необходимо выравнивать. Тех, кто не поддаётся обучению - выгонять. Тех, кто остался, учить - вместе и одному и тому же. Например, менеджерским компетенциям и стратегии
В книге Элияху Голдрата «Цель» много внимания посвящено работе производственных систем конвейерного типа, то есть состоящих из последовательности операций. Можно как угодно работать над повышением производительности системы в целом, но конечный выход продукции определяется самым медленным звеном в цепочке. Если вы выстроите в цепь и начнёте передавать по ней кирпичи, вся цепочка будет работать со скоростью самого медлительного или ленивого участника.
Топ-менеджеры предприятия, на первый взгляд, работают не в цепи, они управляют целым рядом сложных и порой разнонаправленных процессов. Но, как ни странно, и эта ветвистая цепь работает со скоростью самого нерасторопного (или, например, наименее компетентного) звена. Если у вас налаженная схема работы, есть процессы, в целом, повторяющиеся, это может остаться незамеченным. Некомпетентность звена уже зашита в цепочке, или компенсируется другими участниками. Но как только вы запустите любые перемены, любые новые проекты, неравенство мгновенно станет очевидным. Одно звено будет тормозить весь процесс. Может, не останавливать, но замедлять точно.
Задача балансировки управленческой верхушки - общая задача HR-директора и генерального директора. Помимо формальной оценки топ-менеджеров, нужен просто острый управленческий взгляд и опытность. Если команда не сбалансирована - нужно срочно принимать меры.
При этом будет ошибкой отправлять на обучение именно это «слабое звено». Вероятность того, что оно, звено, получит там именно знания, необходимые ему, чтобы идти в ногу с остальными, равно нулю. Обучать нужно всех сразу.
В том, насколько совместное обучение топ-менеджеров эффективнее одиночных тренингов, я убеждался многократно, сначала как генеральный директор, потом как тренер. Риск того, что во время совместного тренинга умные станут еще умнее, а глупые останутся на месте, есть, но это лишь повод понять, наконец, что этим глупым просто не место в команде. Но чаще всего бывает не так - во время совместных тренингов отстающие начинают догонять, а уже опытные и знающие получают шанс освежить и уточнить свои знания, что никогда не бесполезно. Разрыв уменьшается.
От команды управленцев не будет толку, если в ней будут 2-3 звезды и еще 3-4 посредственности. Команда работает со скоростью самого медленного звена, и эту скорость необходимо выравнивать. Тех, кто не поддаётся обучению - выгонять. Тех, кто остался, учить - вместе и одному и тому же. Например, менеджерским компетенциям и стратегии
Вместе – за парту
На прошлой неделе я провел очередной открытый тренинг «Школа директоров». Среди участников были генеральные директора и собственники. Я спросил их – а где ваши подчиненные? «Работают», пожали плечами они. И это ошибка.
Если собственник или директор самый умный в компании, компания все равно не сможет развиваться быстрее, чем он в состоянии работать. Какими бы выдающимися ни были его решения, его работоспособность ограничена. Но даже если он трудоголик, и готов работать день и ночь, проку от этого будет мало, потому что:
1. Компания работает со скоростью самого медленного топ-менеджера из цепочки создания ценности. Представьте себе традиционное производственное предприятие. Цепочка ценности – закупки, производство, склад, логистика, маркетинг, продажи. Так вот, если один из руководителей какого-либо звена работает медленно или неэффективно, это сказывается на работе всей цепи. И неважно, скольки пядей во лбу все остальные. Включая собственника или директора.
2. Если собственник или директор очень умен, развит, проактивен и обучен, не это определяет качество работы компании. Неважно, что он говорит своим подчиненным – главное, что они способны понять. А они способны понять не больше, чем они знают сами. Поэтому будь вы хоть Стив Джобс и Тим Кук вместе взятые, ваши подчиненные услышат только те ваши слова, которые им знакомы. А остальные оставят в их душе не больше следа, чем случайно подслушанный диалог на китайском.
Топ-менеджеров компании нужно учить. Если один собственник – герой, это не сильно продвинет его компанию вперед.
Топ-менеджеров нужно учить вместе. Одни должны работать на одном уровне.
У топ-менеджеров должен быть общий понятийный аппарат. Если они все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь, то никакого общего языка у них все равно не получится.
Так совпало, что помимо тренинга «Школа директоров» я в последние две недели также читал курсы по стратегии в бизнес-школах. Мы обсудили со слушателями состояние рынка труда, и оказалось, что за те три года, что я сам уже не нанимаю топ-менеджеров, ситуация не стала, увы, лучше (и это несмотря на обилие бизнес-школ и обучающих программ!). Возможно, где-то и есть продвинутые топ-менеджеры, но точно не на рынке труда. Наверное, они все благополучно трудоустроены.
Поэтому другого варианта, как развивать свои кадры, у компаний просто не остается. Учить, учить и учить. Даже с риском, что они уйдут. Вспоминать анекдот, как HR-директор приходит к генеральному и говорит: «Давай обучим наших сотрудников!». «А вдруг они выучатся и уйдут?», спрашивает генеральный. «А вдруг они не выучатся и останутся?», отвечает HR.
На прошлой неделе я провел очередной открытый тренинг «Школа директоров». Среди участников были генеральные директора и собственники. Я спросил их – а где ваши подчиненные? «Работают», пожали плечами они. И это ошибка.
Если собственник или директор самый умный в компании, компания все равно не сможет развиваться быстрее, чем он в состоянии работать. Какими бы выдающимися ни были его решения, его работоспособность ограничена. Но даже если он трудоголик, и готов работать день и ночь, проку от этого будет мало, потому что:
1. Компания работает со скоростью самого медленного топ-менеджера из цепочки создания ценности. Представьте себе традиционное производственное предприятие. Цепочка ценности – закупки, производство, склад, логистика, маркетинг, продажи. Так вот, если один из руководителей какого-либо звена работает медленно или неэффективно, это сказывается на работе всей цепи. И неважно, скольки пядей во лбу все остальные. Включая собственника или директора.
2. Если собственник или директор очень умен, развит, проактивен и обучен, не это определяет качество работы компании. Неважно, что он говорит своим подчиненным – главное, что они способны понять. А они способны понять не больше, чем они знают сами. Поэтому будь вы хоть Стив Джобс и Тим Кук вместе взятые, ваши подчиненные услышат только те ваши слова, которые им знакомы. А остальные оставят в их душе не больше следа, чем случайно подслушанный диалог на китайском.
Топ-менеджеров компании нужно учить. Если один собственник – герой, это не сильно продвинет его компанию вперед.
Топ-менеджеров нужно учить вместе. Одни должны работать на одном уровне.
У топ-менеджеров должен быть общий понятийный аппарат. Если они все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь, то никакого общего языка у них все равно не получится.
Так совпало, что помимо тренинга «Школа директоров» я в последние две недели также читал курсы по стратегии в бизнес-школах. Мы обсудили со слушателями состояние рынка труда, и оказалось, что за те три года, что я сам уже не нанимаю топ-менеджеров, ситуация не стала, увы, лучше (и это несмотря на обилие бизнес-школ и обучающих программ!). Возможно, где-то и есть продвинутые топ-менеджеры, но точно не на рынке труда. Наверное, они все благополучно трудоустроены.
Поэтому другого варианта, как развивать свои кадры, у компаний просто не остается. Учить, учить и учить. Даже с риском, что они уйдут. Вспоминать анекдот, как HR-директор приходит к генеральному и говорит: «Давай обучим наших сотрудников!». «А вдруг они выучатся и уйдут?», спрашивает генеральный. «А вдруг они не выучатся и останутся?», отвечает HR.
Налог на неэффективность
Предприниматели 90-х и 2000-х тратили существенную часть своего рабочего времени и сил на военно-спортивную игру «обмани государство». Платить налоги считалось безумием, не платить – доблестью. Схемы ухода были бесхитростны и дешевы. Но те славные времена ушли в прошлое, платить государству не только причитающееся, но порой и сверх того, приходится всем. Но предприниматели в России ежедневно платят еще один очень крупный налог, при этом платят его добровольно и сознательно. Я называю его «налог на неэффективность».
Лично я в своей жизни видел только две производственные компании с российским капиталом, которые, без лукавства, можно назвать эффективными. Наверное, их конечно больше, но явно не тысячи. Все остальные несут на себе добровольную социальную нагрузку в виде заработной платы ненужным сотрудникам или теряют миллионы на потерях, которые они, в большинстве случаев, даже не осознают.
Давайте начнём с самого простого – лишние сотрудники. Чтобы понять, есть ли они в вашей компании, не нужно делать «фотографию рабочего дня» или стоять с секундомером у станка. Достаточно пройтись по коридорам, цехами и кабинетам, чтобы качественно (пусть и не количественно) оценить уровень загрузки персонала. Дайте мне 30 минут в вашей компании, и я оценю уровень подлинной загрузки персонала с точностью до 10% (а больше и не надо).
Сколько человек работают в вашей компании? Точно не знаю, примерно половина
Пройдитесь по офису, понаблюдайте за людьми. Они все трудятся в поте лица? Каждая минута, проведённая любым вашим сотрудником в праздности, это налог на неэффективность. У ваших сотрудников есть возможность опаздывать? Долго курить на крылечке? Обедать подолгу? Это налог на неэффективность. Вы оплачиваете 8 часов труда, а получаете в лучшем случае шесть. Но так происходит не потому, что они какие-то особо ленивые - они обычные. Просто процессы в вашей компании устроены так, что в ней можно работать в расслабленном режиме и получать полную зарплату. А кто отвечает за это? Скорее всего вы сами. Как с этим бороться? Штрафовать? Но любой штраф воспринимается как несправедливость. Найдите способ загрузить всех полезной работой, и штрафовать никого не придется.
Каждый лишний квадратный метр вашего офиса, склада или производства, не используемый в создании добавочной ценности - это налог на неэффективность. Если у вас огромная прибыль - стройте хоть дворцы, кто запретит. Но не торопитесь жаловаться на государство, если ваши собственные активы загружены не полностью.
Ваша машина или станок простаивают хотя бы одну минуту? Это налог на неэффективность. Это актив, который не работает. Самолеты авиакомпаний-лоукостеров проводят на земле между рейсами не более 30 минут, потому что только в воздухе они приносят прибыль. На земле они не «просто стоят», а несут убытки. Ваши простаивающие станки, автомобили, погрузчики, компьютеры -тоже.
Каждый рубль неликвидов или просто залежалых товаров на вашем складе - это налог на неэффективность. На тысячах складов по всей стране лежат без движения товары на миллиарды рублей, а их владельцы жалуются на жизнь. Если вы не понимаете, что оборотный капитал стоит денег, не надо заниматься бизнесом. Ваши товары с оборачиваемостью более года обходятся вам как минимум под 13-15% годовых, и это плата за неэффективность. Не считая затрат на лишние складские площади для их хранения, и на учёт. Эти 13-15%, а то и гораздо больше вы заплатите, распродав эти товары со скидкой. Или 100%, если вы их в конце концов выбросите.
Вы проявляете рачительность и экономите на зарплате топ-менеджеров? Это налог на неэффективность. Выстрел себе в ногу. Набирая верных вместо умных, согласных на копейки вместо амбициозных, вы стреляете себе в ногу. Если топ-менеджеры глупы, то их подчиненные - умственно отсталые. Удачи вам в построении успешного бизнеса с такими бойцами.
Предприниматели 90-х и 2000-х тратили существенную часть своего рабочего времени и сил на военно-спортивную игру «обмани государство». Платить налоги считалось безумием, не платить – доблестью. Схемы ухода были бесхитростны и дешевы. Но те славные времена ушли в прошлое, платить государству не только причитающееся, но порой и сверх того, приходится всем. Но предприниматели в России ежедневно платят еще один очень крупный налог, при этом платят его добровольно и сознательно. Я называю его «налог на неэффективность».
Лично я в своей жизни видел только две производственные компании с российским капиталом, которые, без лукавства, можно назвать эффективными. Наверное, их конечно больше, но явно не тысячи. Все остальные несут на себе добровольную социальную нагрузку в виде заработной платы ненужным сотрудникам или теряют миллионы на потерях, которые они, в большинстве случаев, даже не осознают.
Давайте начнём с самого простого – лишние сотрудники. Чтобы понять, есть ли они в вашей компании, не нужно делать «фотографию рабочего дня» или стоять с секундомером у станка. Достаточно пройтись по коридорам, цехами и кабинетам, чтобы качественно (пусть и не количественно) оценить уровень загрузки персонала. Дайте мне 30 минут в вашей компании, и я оценю уровень подлинной загрузки персонала с точностью до 10% (а больше и не надо).
Сколько человек работают в вашей компании? Точно не знаю, примерно половина
Пройдитесь по офису, понаблюдайте за людьми. Они все трудятся в поте лица? Каждая минута, проведённая любым вашим сотрудником в праздности, это налог на неэффективность. У ваших сотрудников есть возможность опаздывать? Долго курить на крылечке? Обедать подолгу? Это налог на неэффективность. Вы оплачиваете 8 часов труда, а получаете в лучшем случае шесть. Но так происходит не потому, что они какие-то особо ленивые - они обычные. Просто процессы в вашей компании устроены так, что в ней можно работать в расслабленном режиме и получать полную зарплату. А кто отвечает за это? Скорее всего вы сами. Как с этим бороться? Штрафовать? Но любой штраф воспринимается как несправедливость. Найдите способ загрузить всех полезной работой, и штрафовать никого не придется.
Каждый лишний квадратный метр вашего офиса, склада или производства, не используемый в создании добавочной ценности - это налог на неэффективность. Если у вас огромная прибыль - стройте хоть дворцы, кто запретит. Но не торопитесь жаловаться на государство, если ваши собственные активы загружены не полностью.
Ваша машина или станок простаивают хотя бы одну минуту? Это налог на неэффективность. Это актив, который не работает. Самолеты авиакомпаний-лоукостеров проводят на земле между рейсами не более 30 минут, потому что только в воздухе они приносят прибыль. На земле они не «просто стоят», а несут убытки. Ваши простаивающие станки, автомобили, погрузчики, компьютеры -тоже.
Каждый рубль неликвидов или просто залежалых товаров на вашем складе - это налог на неэффективность. На тысячах складов по всей стране лежат без движения товары на миллиарды рублей, а их владельцы жалуются на жизнь. Если вы не понимаете, что оборотный капитал стоит денег, не надо заниматься бизнесом. Ваши товары с оборачиваемостью более года обходятся вам как минимум под 13-15% годовых, и это плата за неэффективность. Не считая затрат на лишние складские площади для их хранения, и на учёт. Эти 13-15%, а то и гораздо больше вы заплатите, распродав эти товары со скидкой. Или 100%, если вы их в конце концов выбросите.
Вы проявляете рачительность и экономите на зарплате топ-менеджеров? Это налог на неэффективность. Выстрел себе в ногу. Набирая верных вместо умных, согласных на копейки вместо амбициозных, вы стреляете себе в ногу. Если топ-менеджеры глупы, то их подчиненные - умственно отсталые. Удачи вам в построении успешного бизнеса с такими бойцами.
В вашей компании нет планов, есть только бюджет в Excel? Это - налог на неэффективность. Запомните, что «план продаж» или «бюджет» - это не «план», а цель. План - это последовательность шагов, а не вожделенная прибыль по итогам года. Но плана у вас нет, потому что планом вы называете цели. А когда нет плана, ваши «топ-менеджеры» (на которых вы, вдобавок, сэкономили) тратят дни и месяцы на бесполезные совещания и борьбу за ресурсы. Вместо того, чтобы создавать стоимость, они думают, как бы не получить леща, когда станет очевидно, что никакой прибыли не будет. Ваши продажи всегда ниже целевых, а расходы всегда целевые? Знакомая история? Пока вы не научитесь планировать (а не просто ставить цели), так и будет.
На обычных сотрудниках вы тоже экономите, ради снижения издержек? С одной стороны - логично, ведь понятно, что если платить больше, никто не станет от этого автоматически работать лучше. С другой, поставьте себя на место сотрудника, соглашающегося на мизерную зарплату. Кто этот человек, готовый работать за копейки? Тот, кто низко себя ценит, или тот, кого больше нигде не взяли? Чего ждать от таких сотрудников?
Не обучаете сотрудников? Это налог на неэффективность. Рынок труда не переполнен специалистами, опытные люди знают: хотите получить толковых сотрудников – вырастите их изнутри. Да, есть риск, что они поумнеют и уйдут. Но что если они не поумнеют и останутся?
Я видел множество предприятий, которые даже платят все налоги государству, могли бы стать сверхприбыльными, избавившись от «налога на неэффективность». Но это сложно. Долго. Требует усилий. Жаловаться проще – тем более, что, конечно же, родное государство поводы для жалоб, и законных в том числе, подкидывает в избытке. Но жалобы не пополнят ваши счета, а борьба с налогом на неэффективность – вполне.
На обычных сотрудниках вы тоже экономите, ради снижения издержек? С одной стороны - логично, ведь понятно, что если платить больше, никто не станет от этого автоматически работать лучше. С другой, поставьте себя на место сотрудника, соглашающегося на мизерную зарплату. Кто этот человек, готовый работать за копейки? Тот, кто низко себя ценит, или тот, кого больше нигде не взяли? Чего ждать от таких сотрудников?
Не обучаете сотрудников? Это налог на неэффективность. Рынок труда не переполнен специалистами, опытные люди знают: хотите получить толковых сотрудников – вырастите их изнутри. Да, есть риск, что они поумнеют и уйдут. Но что если они не поумнеют и останутся?
Я видел множество предприятий, которые даже платят все налоги государству, могли бы стать сверхприбыльными, избавившись от «налога на неэффективность». Но это сложно. Долго. Требует усилий. Жаловаться проще – тем более, что, конечно же, родное государство поводы для жалоб, и законных в том числе, подкидывает в избытке. Но жалобы не пополнят ваши счета, а борьба с налогом на неэффективность – вполне.
Что нужно любому руководителю любой компании в любой точке мира? Умение мыслить стратегически.
В нашем мире умение заглядывать в будущее и готовить свою компанию к нему - ключевой навык руководителя. К сожалению, с этим в нашей стране пока не очень - руководители слишком зациклены на операционных задачах.
Бизнес-бестселлер Святослава Бирюлина «Мыслить стратегически. Вторая редакция» поможет вам сместить свой фокус в сторону самых главных стратегических задач.
Читайте "Мыслить стратегически”, повышайте уровень своего стратегического мышления и свою ценность на рынке! Первая редакция книги вышла в 2013 году, и с тех пор ее скачали и прочли более 50 тысяч раз.
Скачайте обновленную редакцию книги бесплатно здесь:: http://sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Myslitstrategicheski/
В нашем мире умение заглядывать в будущее и готовить свою компанию к нему - ключевой навык руководителя. К сожалению, с этим в нашей стране пока не очень - руководители слишком зациклены на операционных задачах.
Бизнес-бестселлер Святослава Бирюлина «Мыслить стратегически. Вторая редакция» поможет вам сместить свой фокус в сторону самых главных стратегических задач.
Читайте "Мыслить стратегически”, повышайте уровень своего стратегического мышления и свою ценность на рынке! Первая редакция книги вышла в 2013 году, и с тех пор ее скачали и прочли более 50 тысяч раз.
Скачайте обновленную редакцию книги бесплатно здесь:: http://sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Myslitstrategicheski/
Святослав Бирюлин совместно с Ассоциацией независимых директоров запускает новый мощнейший обучающий курс для генеральных директоров!
Святослав Бирюлин - лидер этого проекта в АНД и основной (по времени) спикер курса, хотя и далеко не единственный, и остальные спикеры - все мощные эксперты!
Курс поможет ГД "перейти на следующий уровень". Курс ориентирован узко на генеральных директоров и собственников, работающих генеральными, потому что все эксперты курса хорошо понимают их сложности (Святослав Бирюлин проработал ГД 13 лет).
Мы собрали все самые актуальные темы, все спикеры - исключительно практики, будет очень сжато, самый сок, и очень интересно, приходите!
❗️Внимание! Если при покупке вы используете промокод "СБ", то вы получите скидку в 5% и индивидуальную консультацию Святослава Бирюлина.
Ознакомьтесь подробнее с программой курса и спикерами: http://nand-edu.ru/gendir
Святослав Бирюлин - лидер этого проекта в АНД и основной (по времени) спикер курса, хотя и далеко не единственный, и остальные спикеры - все мощные эксперты!
Курс поможет ГД "перейти на следующий уровень". Курс ориентирован узко на генеральных директоров и собственников, работающих генеральными, потому что все эксперты курса хорошо понимают их сложности (Святослав Бирюлин проработал ГД 13 лет).
Мы собрали все самые актуальные темы, все спикеры - исключительно практики, будет очень сжато, самый сок, и очень интересно, приходите!
❗️Внимание! Если при покупке вы используете промокод "СБ", то вы получите скидку в 5% и индивидуальную консультацию Святослава Бирюлина.
Ознакомьтесь подробнее с программой курса и спикерами: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Если компания не решает свои проблемы…
Прочел недавно в одной книге очень мудрое изречение. Если компания не в состоянии решить свои проблемы, за нее это сделают либо ее потребители, либо ее конкуренты.
Например, если компания не справляется с потоком заказов, за нее эту проблему решат ее клиенты. Устав ждать, они уйдут к другим поставщикам и таким образом снизят поток заказов до тех пор, пока он не будет сбалансирован с производственными возможностями компании.
А если компания не может добиться высокого качества продукта, что раздражает часть потребителей, эту проблему за нее решат конкуренты. Они заберут себе самых взыскательных покупателей, оставив только тех, кого мало волнует качество.
Главным мерилом успеха компании является не прибыль, а удовлетворенность клиентов. Потому что прибыль берется из удовлетворенных клиентов, а не наоборот. Прибыль – запаздывающий показатель, а удовлетворенность клиентов – опережающий. Но про истинное мнение клиентов о продукте компании, как правило, знают очень мало. Недавно я стал свидетелем спора нескольких управленцев в компании. На столе лежали образцы продукции, их и конкурентов, и несколько человек, во главе с владельцем, горячо спорили о том, какой продукт понравится клиенту и почему. Клиента, как водится, никто не спрашивал.
Если вы не знаете, чего хочет и что любит ваш клиент, эту проблему за вас с удовольствием решит либо сам клиент, либо конкуренты.
Прочел недавно в одной книге очень мудрое изречение. Если компания не в состоянии решить свои проблемы, за нее это сделают либо ее потребители, либо ее конкуренты.
Например, если компания не справляется с потоком заказов, за нее эту проблему решат ее клиенты. Устав ждать, они уйдут к другим поставщикам и таким образом снизят поток заказов до тех пор, пока он не будет сбалансирован с производственными возможностями компании.
А если компания не может добиться высокого качества продукта, что раздражает часть потребителей, эту проблему за нее решат конкуренты. Они заберут себе самых взыскательных покупателей, оставив только тех, кого мало волнует качество.
Главным мерилом успеха компании является не прибыль, а удовлетворенность клиентов. Потому что прибыль берется из удовлетворенных клиентов, а не наоборот. Прибыль – запаздывающий показатель, а удовлетворенность клиентов – опережающий. Но про истинное мнение клиентов о продукте компании, как правило, знают очень мало. Недавно я стал свидетелем спора нескольких управленцев в компании. На столе лежали образцы продукции, их и конкурентов, и несколько человек, во главе с владельцем, горячо спорили о том, какой продукт понравится клиенту и почему. Клиента, как водится, никто не спрашивал.
Если вы не знаете, чего хочет и что любит ваш клиент, эту проблему за вас с удовольствием решит либо сам клиент, либо конкуренты.
Генеральный от слова general
Это было обычное июньское утро много лет назад. Я работал на позиции директора по развитию и мое будущее виделось мне весьма отчетливо. Я только что закончил первый курс программы MBA, собирался доучиться и уйти в крупную компанию на позицию зама генерального директора, чтобы потом, набравшись опыта и знаний, дорасти до генерального. Этот пост виделся мне вершиной карьеры.
Как часто бывает, судьба распорядилась совершенно иначе. В мой кабинет зашёл наш HR-директор Валера с каким-то странным выражением на лице. «Тебя вызывают они», он мотнул головой вправо и назад. Примерно в том направлении, где были кабинеты отцов-основателей, акционеров. Я удивился. «А они что, оба тут?». Удивление мое было вполне объяснимо - отцы пересекались в одной точке вселенной нечасто. Из них как-то занимался бизнесом только один, у второго давно были другие жизненные интересы. А тут оба вместе, да еще и приехали по мою душу.
Когда я вошёл в кабинет, мне сообщили, что прежний генеральный - уже более не генеральный (по выражению лиц я понял, что расставание не было трогательным), и теперь главный в нашей конторе, не считая них - я. Они оба торопились, поэтому они быстро озвучили финансовые условия на новом месте и собрались уходить. Потом один из них, словно вспомнив о важной мелочи, спросил: «А ты сам-то согласен?». Самое время спросить, подумал я.
Так началась моя карьера ГД. Сказать, что я не был к ней готов - значит, ничего не сказать. Я поруководил заводом, складом, сервисными службами, но о работе генерального имел смутное представление, почерпнутое из лекций на MBA. И я начал с того, что со свойственной мне ответственностью и серьезностью начал совершать все ошибки, которые мог бы совершить начинающий ГД. Некоторых я избежал потому, что просто не понимал, что это тоже нужно делать.
Но конъюнктура мне тогда помогала. Рынок рос, и даже под предводительством дилетанта вроде меня бизнес рос и приносил плановые удои. Восходящую траекторию моей карьеры, которой я (не по праву, как я теперь понимаю) гордился, жестко прервал 2008 год, когда все устремилось вниз - выручка, прибыль, экономика страны и моя самооценка. Но мне уже хватило ума перевести бизнес на ручное управление и начать контролировать все мыслимые процессы, прежде всего финансы. Чем больше я погружался в детали, тем больше находилось идей для оптимизации. Мы не просто выжили, мы все время оставались пусть в маленьком, но в плюсе, и продолжали программы развития.
С тех пор я сменил несколько компаний, каждая из которых была больше предыдущей. Я понял, что генеральный директор - это отдельная профессия, сильно отличающаяся от функции топ-менеджера. Кстати, на программах MBA, в основном, готовят именно топов, а не генеральных. Самые сложные вызовы, стоящие перед ГД:
1. Уметь расставить приоритеты. Хозяйство у ГД, как правило, разноплановое, и он отвечает за все аспекты его работы. При этом у него всего лишь 8 рабочих часов, и он не может быть экспертом во всех областях. Как правильно распределить свое время - важнейшая задача.
2. Уметь собрать команду. ГД один в поле не воин. Причём не только команду непосредственных подчиненных. ГД должен убедиться, что на всех ключевых постах в команде расставлены люди с нужными компетенциями и мотивацией, и при этом они понимают свои задачи.
3. Обеспечивать культуру. Культура исходит от первого лица. В России формальные методы управления работают обычно плохо, и неформальные, такие, как культура, играют важнейшую роль. Причём культура выстраивается не харизмой и не лидерством, по крайней мере не только ими. Это отдельная сложная задача.
4. Уметь разрабатывать стратегию. Любой компании нужен план развития, и если ГД этого не сделает, этого не сделает никто. Конечно, он может не делать все своими руками, но он должен быть во главе процесса. ГД, увязший в «операционке», которому «некогда» заняться стратегией - это не ГД.
Это было обычное июньское утро много лет назад. Я работал на позиции директора по развитию и мое будущее виделось мне весьма отчетливо. Я только что закончил первый курс программы MBA, собирался доучиться и уйти в крупную компанию на позицию зама генерального директора, чтобы потом, набравшись опыта и знаний, дорасти до генерального. Этот пост виделся мне вершиной карьеры.
Как часто бывает, судьба распорядилась совершенно иначе. В мой кабинет зашёл наш HR-директор Валера с каким-то странным выражением на лице. «Тебя вызывают они», он мотнул головой вправо и назад. Примерно в том направлении, где были кабинеты отцов-основателей, акционеров. Я удивился. «А они что, оба тут?». Удивление мое было вполне объяснимо - отцы пересекались в одной точке вселенной нечасто. Из них как-то занимался бизнесом только один, у второго давно были другие жизненные интересы. А тут оба вместе, да еще и приехали по мою душу.
Когда я вошёл в кабинет, мне сообщили, что прежний генеральный - уже более не генеральный (по выражению лиц я понял, что расставание не было трогательным), и теперь главный в нашей конторе, не считая них - я. Они оба торопились, поэтому они быстро озвучили финансовые условия на новом месте и собрались уходить. Потом один из них, словно вспомнив о важной мелочи, спросил: «А ты сам-то согласен?». Самое время спросить, подумал я.
Так началась моя карьера ГД. Сказать, что я не был к ней готов - значит, ничего не сказать. Я поруководил заводом, складом, сервисными службами, но о работе генерального имел смутное представление, почерпнутое из лекций на MBA. И я начал с того, что со свойственной мне ответственностью и серьезностью начал совершать все ошибки, которые мог бы совершить начинающий ГД. Некоторых я избежал потому, что просто не понимал, что это тоже нужно делать.
Но конъюнктура мне тогда помогала. Рынок рос, и даже под предводительством дилетанта вроде меня бизнес рос и приносил плановые удои. Восходящую траекторию моей карьеры, которой я (не по праву, как я теперь понимаю) гордился, жестко прервал 2008 год, когда все устремилось вниз - выручка, прибыль, экономика страны и моя самооценка. Но мне уже хватило ума перевести бизнес на ручное управление и начать контролировать все мыслимые процессы, прежде всего финансы. Чем больше я погружался в детали, тем больше находилось идей для оптимизации. Мы не просто выжили, мы все время оставались пусть в маленьком, но в плюсе, и продолжали программы развития.
С тех пор я сменил несколько компаний, каждая из которых была больше предыдущей. Я понял, что генеральный директор - это отдельная профессия, сильно отличающаяся от функции топ-менеджера. Кстати, на программах MBA, в основном, готовят именно топов, а не генеральных. Самые сложные вызовы, стоящие перед ГД:
1. Уметь расставить приоритеты. Хозяйство у ГД, как правило, разноплановое, и он отвечает за все аспекты его работы. При этом у него всего лишь 8 рабочих часов, и он не может быть экспертом во всех областях. Как правильно распределить свое время - важнейшая задача.
2. Уметь собрать команду. ГД один в поле не воин. Причём не только команду непосредственных подчиненных. ГД должен убедиться, что на всех ключевых постах в команде расставлены люди с нужными компетенциями и мотивацией, и при этом они понимают свои задачи.
3. Обеспечивать культуру. Культура исходит от первого лица. В России формальные методы управления работают обычно плохо, и неформальные, такие, как культура, играют важнейшую роль. Причём культура выстраивается не харизмой и не лидерством, по крайней мере не только ими. Это отдельная сложная задача.
4. Уметь разрабатывать стратегию. Любой компании нужен план развития, и если ГД этого не сделает, этого не сделает никто. Конечно, он может не делать все своими руками, но он должен быть во главе процесса. ГД, увязший в «операционке», которому «некогда» заняться стратегией - это не ГД.
5. Уметь коммуницировать с акционерами. Предприниматели - часто люди с непростыми характерами, некомфортные для общения. Особенно если им кажется (а им обычно кажется) что они бы сами все сделали лучше. Но управление отношениями с акционерами - не задача акционера, а проблема ГД, хотя многие ГД этого не осознают.
6. Обеспечивать операционный результат. Стратегия важна, жизненно необходима. Но за текущие результаты тоже отвечает ГД. И он должен так организовать процесс, чтобы обеспечить и то, и другое (хотя, на самом деле, между ними меньше разницы, чем принято считать).
7. Быть лидером для своих подчиненных. Это означает и умение оказывать на них неформальное влияние через личный авторитет, и набор моральных принципов, которых ГД должен строго придерживаться.
8. При всем этом обилии задач не сойти с ума и сохранить силы и энергию для работы.
В целом, работа ГД - очень сложная, и под силу не каждому. Но тот, кто решился пройти этот путь, должен прежде всего научиться расставлять приоритеты. Генеральный директор - это десятки проектов и тысячи задач, не потеряться в этом - сложная задача, и лучшие директора знают, как ее решать. Обо всем об этом, а также о многом другом мы будем говорить на курсе «Генеральный директор UpGrade», который мы разработали совместно с АНД. Курс начнется в конце ноября, это будет шестидневный интенсив. Подробности: http://nand-edu.ru/gendir
6. Обеспечивать операционный результат. Стратегия важна, жизненно необходима. Но за текущие результаты тоже отвечает ГД. И он должен так организовать процесс, чтобы обеспечить и то, и другое (хотя, на самом деле, между ними меньше разницы, чем принято считать).
7. Быть лидером для своих подчиненных. Это означает и умение оказывать на них неформальное влияние через личный авторитет, и набор моральных принципов, которых ГД должен строго придерживаться.
8. При всем этом обилии задач не сойти с ума и сохранить силы и энергию для работы.
В целом, работа ГД - очень сложная, и под силу не каждому. Но тот, кто решился пройти этот путь, должен прежде всего научиться расставлять приоритеты. Генеральный директор - это десятки проектов и тысячи задач, не потеряться в этом - сложная задача, и лучшие директора знают, как ее решать. Обо всем об этом, а также о многом другом мы будем говорить на курсе «Генеральный директор UpGrade», который мы разработали совместно с АНД. Курс начнется в конце ноября, это будет шестидневный интенсив. Подробности: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Что такое «Генеральный директор»?
Что делает генерального директора эффективным? Знания? Но где их берут? Точно не на программах MBA.
Опыт важен. Но что если этот опыт получен только в одной компании или в одной отрасли? Достаточно ли его?
С кем ГД может обсудить свои проблемы? С акционером? Нет, он скажет - иди работай. С подчиненными? Нет, они ждут от него, что он будет лидером, а не сомневающимся.
Генеральный директор одинок - все ждут от него результата, но ему неоткуда взять поддержку.
Мы это хорошо понимаем. Потому сами через это проходили.
И поэтому мы представляем курс «Генеральный директор - UPGRADE, созданный генеральными директорами для генеральных директоров.
На нем мы расскажем о том, что нужно только генеральному директору. И, наоборот, не расскажем о том, что ему не нужно.
Вы уже генеральный директор?
Вы только хотите им стать?
Вы собственник, но сами управляете своим бизнесом?
Тогда вам сюда: http://nand-edu.ru/gendir
Не забудьте промокод на скидку 5% - при оплате введите «СБ».
Что делает генерального директора эффективным? Знания? Но где их берут? Точно не на программах MBA.
Опыт важен. Но что если этот опыт получен только в одной компании или в одной отрасли? Достаточно ли его?
С кем ГД может обсудить свои проблемы? С акционером? Нет, он скажет - иди работай. С подчиненными? Нет, они ждут от него, что он будет лидером, а не сомневающимся.
Генеральный директор одинок - все ждут от него результата, но ему неоткуда взять поддержку.
Мы это хорошо понимаем. Потому сами через это проходили.
И поэтому мы представляем курс «Генеральный директор - UPGRADE, созданный генеральными директорами для генеральных директоров.
На нем мы расскажем о том, что нужно только генеральному директору. И, наоборот, не расскажем о том, что ему не нужно.
Вы уже генеральный директор?
Вы только хотите им стать?
Вы собственник, но сами управляете своим бизнесом?
Тогда вам сюда: http://nand-edu.ru/gendir
Не забудьте промокод на скидку 5% - при оплате введите «СБ».
Если компания не решает свои проблемы…
Прочел недавно в одной книге очень мудрое изречение. Если компания не в состоянии решить свои проблемы, за нее это сделают либо ее потребители, либо ее конкуренты.
Например, если компания не справляется с потоком заказов, за нее эту проблему решат ее клиенты. Устав ждать, они уйдут к другим поставщикам и таким образом снизят поток заказов до тех пор, пока он не будет сбалансирован с производственными возможностями компании.
А если компания не может добиться высокого качества продукта, что раздражает часть потребителей, эту проблему за нее решат конкуренты. Они заберут себе самых взыскательных покупателей, оставив только тех, кого мало волнует качество.
Главным мерилом успеха компании является не прибыль, а удовлетворенность клиентов. Потому что прибыль берется из удовлетворенных клиентов, а не наоборот. Прибыль – запаздывающий показатель, а удовлетворенность клиентов – опережающий. Но про истинное мнение клиентов о продукте компании, как правило, знают очень мало. Недавно я стал свидетелем спора нескольких управленцев в компании. На столе лежали образцы продукции, их и конкурентов, и несколько человек, во главе с владельцем, горячо спорили о том, какой продукт понравится клиенту и почему. Клиента, как водится, никто не спрашивал.
Если вы не знаете, чего хочет и что любит ваш клиент, эту проблему за вас с удовольствием решит либо сам клиент, либо конкуренты.
Прочел недавно в одной книге очень мудрое изречение. Если компания не в состоянии решить свои проблемы, за нее это сделают либо ее потребители, либо ее конкуренты.
Например, если компания не справляется с потоком заказов, за нее эту проблему решат ее клиенты. Устав ждать, они уйдут к другим поставщикам и таким образом снизят поток заказов до тех пор, пока он не будет сбалансирован с производственными возможностями компании.
А если компания не может добиться высокого качества продукта, что раздражает часть потребителей, эту проблему за нее решат конкуренты. Они заберут себе самых взыскательных покупателей, оставив только тех, кого мало волнует качество.
Главным мерилом успеха компании является не прибыль, а удовлетворенность клиентов. Потому что прибыль берется из удовлетворенных клиентов, а не наоборот. Прибыль – запаздывающий показатель, а удовлетворенность клиентов – опережающий. Но про истинное мнение клиентов о продукте компании, как правило, знают очень мало. Недавно я стал свидетелем спора нескольких управленцев в компании. На столе лежали образцы продукции, их и конкурентов, и несколько человек, во главе с владельцем, горячо спорили о том, какой продукт понравится клиенту и почему. Клиента, как водится, никто не спрашивал.
Если вы не знаете, чего хочет и что любит ваш клиент, эту проблему за вас с удовольствием решит либо сам клиент, либо конкуренты.
«Академия АНД» запускает новую образовательную программу - «Генеральный директор. UpGrade».
Ведущий - Святослав Бирюлин (эксперт по стратегии, член СД ряда частных компаний).
Среди ведущих мастер-классов:
• Дмитрий Тамурка (Генеральный директор «Подружка"),
• Александр Пискунов (SberX Сбербанк, Экс-Управляющий директор),
• Алексей Фирсов (управляющий партнёр ЦСП «Платформа») и другие
• Роман Тихоненко (Генеральный директор, AIG)
Формат - 2 модуля по 3 дня.
Темы:
• Предназначение и функционал ГД в XXI веке
• Стратегия и финансы - взгляд ГД
• Цифровая трансформация – о чем важно помнить?
• Управление энергией и персональная эффективность
• ГД в публичном пространстве
Старт 29 ноября.
Осталось 3 места.
Подробнее здесь http://nand-edu.ru/gendir
Не забудьте промокод на скидку 5% - при оплате введите «СБ».
Ведущий - Святослав Бирюлин (эксперт по стратегии, член СД ряда частных компаний).
Среди ведущих мастер-классов:
• Дмитрий Тамурка (Генеральный директор «Подружка"),
• Александр Пискунов (SberX Сбербанк, Экс-Управляющий директор),
• Алексей Фирсов (управляющий партнёр ЦСП «Платформа») и другие
• Роман Тихоненко (Генеральный директор, AIG)
Формат - 2 модуля по 3 дня.
Темы:
• Предназначение и функционал ГД в XXI веке
• Стратегия и финансы - взгляд ГД
• Цифровая трансформация – о чем важно помнить?
• Управление энергией и персональная эффективность
• ГД в публичном пространстве
Старт 29 ноября.
Осталось 3 места.
Подробнее здесь http://nand-edu.ru/gendir
Не забудьте промокод на скидку 5% - при оплате введите «СБ».
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Переработки – симптомы хаоса
Российские топ-менеджеры любят переработки. Зайдите в какой-нибудь офис вечерком, часов в семь. Велика вероятность, что вы не застанете там рядовых сотрудников, зато топ-менеджеры будут на месте. Днем они работали за своих подчиненных, а вечером сели за себя.
Порой переработки поощряются и среди подчиненных. В некоторых компаниях уходить с работы вовремя можно, только если вы в отпуске. Топ-менеджеры цитируют формулу Джека Ма – 6/12. Работать надо 6 дней в неделю по 12 часов в день.
Переработки обычно ассоциируются с эффективностью. Топ-менеджеры, сидя в офисе до темна, в глубине души рассчитывают на похвалу. Вот, мол, как усердно мы трудимся. В своей книге «Люди – как ими управлять», я посвятил таким отдельную главу. На самом же деле чаще всего (по крайней мере в странах бывшего СССР) переработки указывают на хаос, а не на эффективность.
Среднестатистический русскоговорящий сотрудник тратит до 80% своего времени на преодоление недостатков управления в компании, где он работает. Простой пример (взято из одного моего консалтингового кейса) – менеджер по ключевым клиентам в оптовой компании тратит львиную долю своего времени на обеспечение отгрузок, выполняя не свойственные должности функции. Получив заказ от клиента, он:
1. Проверяет наличие товара в базе;
2. Увидев отсутствие ряда товаров в базе, он коммуницирует с отделом закупок в попытке выяснить, когда и сколько товара поступит на склад;
3. Во многих случаях менеджер должен заполнить заявку на срочный закуп товара и передать его в закупки, предварительно согласовав как минимум с двумя своими вышестоящими руководителями;
4. Он контролирует, будет ли закупка, параллельно «теребя» бухгалтерию по поводу договора, счета, актов сверки за прошлые поставки и т.д.;
5. Узнав о том, что закупка задерживается из-за отказа финансовой службы оплачивать поставку, он либо идет к финансистам сам, «проталкивать» платеж, либо делегирует эти полномочия своему руководителю;
6. Когда товар, наконец, на складе, он вступает в многоходовые челночные переговоры с логистикой по поводу возможности срочной доставки;
7. Когда товар, наконец, поступает на склад клиенту, в нем обнаруживается брак, и менеджер вступает в длительную переписку с собственным отделом качества и клиентом. При этом отдел качества наотрез отказывается разговаривать с клиентом напрямую, мотивируя это тем, что работа с клиентом – задача менеджера;
8. Из-за нерешенной ситуации с браком клиент отказывается оплачивать эту поставку. У него возникает просроченная дебиторская задолженность, и из-за нее бухгалтерия блокирует дальнейшие отгрузки контрагенту;
9. Не успевает менеджер уломать бухгалтерию разблокировать клиента, как его атакует бухгалтерия контрагента, которой нужен акт сверки. В результате менеджер оказывается втянутым в долгую переписку между бухгалтериями из-за расхождения в акте на 7 рублей. Напрямую бухгалтера пообщаться тоже не хотят, ведь это «не их работа»;
10. В конце месяца менеджер получает заработную плату меньше ожидаемого. Виной тому – та самая просроченная дебиторская задолженность. Менеджер был уверен, что для него было сделано исключение, и непосредственный руководитель ему это обещал. Но отдел ОТИЗ потерял служебку от непосредственного руководителя, и из менеджера задолженность вычел. Даже найдя в итоге служебку, ОТИЗ отказывается доплачивать прямо сейчас, ссылаясь на регламент №441, в котором запрещается делать зарплатные выплаты вне указанных дат, за исключением увольнения. Менеджер пытается решить вопрос со своим бонусом, предназначенным на оплату ипотеки, тратя на это время.
Это я еще молчу про бизнес-процессы согласования договоров и проверку контрагентов службой безопасности. Вообще-то, если кто вдруг забыл, основная задача менеджера по продажам – продавать. Рассказанное выше – реальная история. Клиент жаловался на плохие продажи. Странно, что у его менеджеров вообще оставалось время на продажи. Зато переработки в офисе были нормальным делом. Все сидели до ночи.
Российские топ-менеджеры любят переработки. Зайдите в какой-нибудь офис вечерком, часов в семь. Велика вероятность, что вы не застанете там рядовых сотрудников, зато топ-менеджеры будут на месте. Днем они работали за своих подчиненных, а вечером сели за себя.
Порой переработки поощряются и среди подчиненных. В некоторых компаниях уходить с работы вовремя можно, только если вы в отпуске. Топ-менеджеры цитируют формулу Джека Ма – 6/12. Работать надо 6 дней в неделю по 12 часов в день.
Переработки обычно ассоциируются с эффективностью. Топ-менеджеры, сидя в офисе до темна, в глубине души рассчитывают на похвалу. Вот, мол, как усердно мы трудимся. В своей книге «Люди – как ими управлять», я посвятил таким отдельную главу. На самом же деле чаще всего (по крайней мере в странах бывшего СССР) переработки указывают на хаос, а не на эффективность.
Среднестатистический русскоговорящий сотрудник тратит до 80% своего времени на преодоление недостатков управления в компании, где он работает. Простой пример (взято из одного моего консалтингового кейса) – менеджер по ключевым клиентам в оптовой компании тратит львиную долю своего времени на обеспечение отгрузок, выполняя не свойственные должности функции. Получив заказ от клиента, он:
1. Проверяет наличие товара в базе;
2. Увидев отсутствие ряда товаров в базе, он коммуницирует с отделом закупок в попытке выяснить, когда и сколько товара поступит на склад;
3. Во многих случаях менеджер должен заполнить заявку на срочный закуп товара и передать его в закупки, предварительно согласовав как минимум с двумя своими вышестоящими руководителями;
4. Он контролирует, будет ли закупка, параллельно «теребя» бухгалтерию по поводу договора, счета, актов сверки за прошлые поставки и т.д.;
5. Узнав о том, что закупка задерживается из-за отказа финансовой службы оплачивать поставку, он либо идет к финансистам сам, «проталкивать» платеж, либо делегирует эти полномочия своему руководителю;
6. Когда товар, наконец, на складе, он вступает в многоходовые челночные переговоры с логистикой по поводу возможности срочной доставки;
7. Когда товар, наконец, поступает на склад клиенту, в нем обнаруживается брак, и менеджер вступает в длительную переписку с собственным отделом качества и клиентом. При этом отдел качества наотрез отказывается разговаривать с клиентом напрямую, мотивируя это тем, что работа с клиентом – задача менеджера;
8. Из-за нерешенной ситуации с браком клиент отказывается оплачивать эту поставку. У него возникает просроченная дебиторская задолженность, и из-за нее бухгалтерия блокирует дальнейшие отгрузки контрагенту;
9. Не успевает менеджер уломать бухгалтерию разблокировать клиента, как его атакует бухгалтерия контрагента, которой нужен акт сверки. В результате менеджер оказывается втянутым в долгую переписку между бухгалтериями из-за расхождения в акте на 7 рублей. Напрямую бухгалтера пообщаться тоже не хотят, ведь это «не их работа»;
10. В конце месяца менеджер получает заработную плату меньше ожидаемого. Виной тому – та самая просроченная дебиторская задолженность. Менеджер был уверен, что для него было сделано исключение, и непосредственный руководитель ему это обещал. Но отдел ОТИЗ потерял служебку от непосредственного руководителя, и из менеджера задолженность вычел. Даже найдя в итоге служебку, ОТИЗ отказывается доплачивать прямо сейчас, ссылаясь на регламент №441, в котором запрещается делать зарплатные выплаты вне указанных дат, за исключением увольнения. Менеджер пытается решить вопрос со своим бонусом, предназначенным на оплату ипотеки, тратя на это время.
Это я еще молчу про бизнес-процессы согласования договоров и проверку контрагентов службой безопасности. Вообще-то, если кто вдруг забыл, основная задача менеджера по продажам – продавать. Рассказанное выше – реальная история. Клиент жаловался на плохие продажи. Странно, что у его менеджеров вообще оставалось время на продажи. Зато переработки в офисе были нормальным делом. Все сидели до ночи.
С недавних пор в РФ стали появляться вакансии Operation Excellence Managers, «менеджеров по операционному совершенству». Задача таких сотрудников – выявлять все подобного рода проблемы и устранять их, одну за другой – настраивая софт, дорабатывая регламенты и т.д. Это должен быть обязательно выделенный сотрудник (сотрудники), у которого нет других задач, кроме этой. Но мое предложение взять такого человека клиент отклонил. Из соображений экономии ФОТ.
Бизнес – два подхода
С разницей в непродолжительное время общался с двумя бизнесменами. Один европеец, другой россиянин. Обоих беспокоят две проблемы – эффективность бизнеса и инновационность. Но решают они ее совершенно по-разному. Не утверждаю, что описанные ниже паттерны поведения характерны для всех европейских или всех российских бизнесменов. Просто сравнил два подхода, два мышления.
Европеец работает над эффективностью со звериной серьезностью. Он создал и возглавил рабочую группу, с которой они составили «карту неэффективностей», от самых дорогостоящих до самых незначительных, и последовательно их устраняют. Не спеша, с европейской основательностью, но устраняют.
Его российский коллега изобрел сложную систему мотивации, которая позволяет ему уменьшать фонд оплаты труда чуть ли не всех сотрудников, если не выполнены цели по продажам. Цели по продажам чаще всего не выполняются, и тогда на спасение бизнеса от убытков бросают систему мотивации, которая позволяет удержать из зарплаты сотрудников достаточно денег, чтобы выйти в плюс.
Проблему креативности европеец тоже решает иначе. Он обучает сотрудников дизайн-мышлению. Они постоянно проводят мозговые штурмы. На профильные выставки они ездят чуть ли не всей фирмой – подсматривают, что в мире есть нового. Владелец бизнеса пытается вовлечь всех в генерацию идей.
Его российский брат по разуму функцию креативного развития своей черни не доверяет. Пока она, чернь, работает в офисе, он путешествует по миру, ездит на выставки – один. Все, что было в его бизнесе когда-то придумано, и хорошего, и плохого, было придумано им. «Ну так они же ничего не предлагают!», хлопает он себя по колену.
От вопроса о том, что может предложить своему работодателю сотрудник, никогда нигде не бывавший и у которого только что вычли 10% из зарплаты, а он не понимает – за что, я воздержался.
С разницей в непродолжительное время общался с двумя бизнесменами. Один европеец, другой россиянин. Обоих беспокоят две проблемы – эффективность бизнеса и инновационность. Но решают они ее совершенно по-разному. Не утверждаю, что описанные ниже паттерны поведения характерны для всех европейских или всех российских бизнесменов. Просто сравнил два подхода, два мышления.
Европеец работает над эффективностью со звериной серьезностью. Он создал и возглавил рабочую группу, с которой они составили «карту неэффективностей», от самых дорогостоящих до самых незначительных, и последовательно их устраняют. Не спеша, с европейской основательностью, но устраняют.
Его российский коллега изобрел сложную систему мотивации, которая позволяет ему уменьшать фонд оплаты труда чуть ли не всех сотрудников, если не выполнены цели по продажам. Цели по продажам чаще всего не выполняются, и тогда на спасение бизнеса от убытков бросают систему мотивации, которая позволяет удержать из зарплаты сотрудников достаточно денег, чтобы выйти в плюс.
Проблему креативности европеец тоже решает иначе. Он обучает сотрудников дизайн-мышлению. Они постоянно проводят мозговые штурмы. На профильные выставки они ездят чуть ли не всей фирмой – подсматривают, что в мире есть нового. Владелец бизнеса пытается вовлечь всех в генерацию идей.
Его российский брат по разуму функцию креативного развития своей черни не доверяет. Пока она, чернь, работает в офисе, он путешествует по миру, ездит на выставки – один. Все, что было в его бизнесе когда-то придумано, и хорошего, и плохого, было придумано им. «Ну так они же ничего не предлагают!», хлопает он себя по колену.
От вопроса о том, что может предложить своему работодателю сотрудник, никогда нигде не бывавший и у которого только что вычли 10% из зарплаты, а он не понимает – за что, я воздержался.
«Эффективный руководитель» – уникальный курс по управлению людьми, созданный практиком со стажем более 23 лет Святославом Бирюлиным. Живым языком, на кейсах и примерах рассказывается о том, как можно повысить свою эффективность на позиции руководителя, если начать правильно мыслить и отказаться от привычных шаблонов и стереотипов.
Курс «Эффективный руководитель» – для руководителей любого уровня!
Ознакомьтесь подробнее с программой курса и начните обучение: https://stepik.org/course/60749/promo
Курс «Эффективный руководитель» – для руководителей любого уровня!
Ознакомьтесь подробнее с программой курса и начните обучение: https://stepik.org/course/60749/promo
Stepik: online education
Stepik is an educational platform for Computer Science.
Promoting efficient learning by developing innovative educational technologies. Create an interactive lesson and employ automated grading software for free.