Если вам интересна данная тема, не забывайте подписываться, чтобы не пропустить обновления. Напоминаю, что мы используем анализ ЦСЦ как один из элементов нашей услуги «Экспресс-стратегия». Чтобы узнать подробнее об услуге, перейдите по ссылке: http://sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/

Топ-менеджеры из детского сада

Перед любыми тренингами для руководителей я прошу слушателей заранее написать мне, с какими сложностями они сталкиваются в своей работе. Как правило, я получаю стереотипные ответы – нечетко очерчены границы ответственности и полномочий, неясно прописаны процессы, общий бардак в организации. Ответы менеджеров из разных компаний выглядят так, словно они работают вместе.

В этих ответах часто бывает много слов, но в них никогда нет главного слова – слова «я». В жалобах топ-менеджеров между строк ясно читается: общий организационный бардак – это не их проблема, а чья-то еще. Сами-то они молодцы, и проффесиональны, и мотивированы, но вот кто-то (по всей видимости, генеральный директор) не позаботился о том, чтобы им было удобно работать, чтобы границы их ответственности были четко обозначены, а полномочия прописаны.

То есть топ-менеджеры ни в коем случае не считают свои трудности своими проблемами. Они сидят и ждут, когда их решит кто-то другой. Причем они и сами не замечают, как инфантильно выглядят со стороны. Взрослые дяди и тети с огромными окладами ведут себя как выпускники детского сада.

Потом эти дяди и тети идут домой и там общаются со своими детьми. И, уверен, часто слышат такие оправдания несделанной домашке или полученной тройке: «я не успел(а) записать задание», «я не понял, что было задано», «я пропустил тот урок и потому не знал(а) материала», «я не знаю, где мой учебник» и так далее. Дяди и тети надевают на себя маски мудрецов и сурово спрашивают собственных детей: «А что ты сделал(а), чтобы выполнить задание? Ты позвонил друзьям? Ты нашел учебник?». Они всеми силами стараются внушить детям, что те сами несут ответственность за свои неудачи. И за удачи тоже.

Но придя на работу, эти переросшие детсадовцы лепечут то же самое, что их дети, оправдывая невыполненные планы и сорванные дедлайны. Их подвели коллеги. Им не дали полномочий. Им не сформулировали четко задачу.

Конечно, здорово работать в компании, где все расписано, задачи поставлены четко и бюджеты выделяются вовремя. Правда, я таких компаний сам не видел, но мне говорили, что где-то они есть. Сомневаюсь, что они есть в России. Поэтому топ-менеджерам в России нужно отвыкать от нытья и учиться работать в российских условиях. А это значит, привыкать к мысли, что:

1. Топ-менеджер – это не тот, кто пытался или старался, а тот, кто добился результата. Нет результата – значит ты облажался. Ты, а не твой начальник или твои коллеги;
2. Полномочия не даются, полномочия берутся;
3. Если тебе не дали ресурсов, значит плохо просил – неправильно аргументировал, не был достаточно убедителен;
4. Если тебя подвели коллеги, это твоя проблема, а не их. Это ведь ты в итоге не добился результата;
5. Твои оправдания в форме жалоб на внешние обстоятельства со стороны выглядят не убедительнее, чем аргумент твоего сына «не успел записать задание».

Мой курс «Школа директоров» и онлайн-курс «Эффективный руководитель» начинается с обсуждения именно этой темы. Это самая сложная и болезненная его часть, но начинать нужно именно с нее. Что толку рассказывать топ-менеджерам о делегировании, постановке задач или KPI, если они просто не осознают себя топ-менеджерами? Топ-менеджер – это тот, кто берет проблему и решает ее, а не тот, кто ждет, когда его обеспечат всем необходимым, включая мотивацию.

Если вас интересует, как можно решить эту проблему в вашей компании, загляните по ссылкам:

Онлайн-курс «Эффективный руководитель»: https://stepik.org/course/60749/promo

Курс «Школа директоров»: http://sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/

Вышла моя новая книга «Стратегия жизни». Ее можно заказать здесь: https://book24.ru/~g1Ohp

Если вы ощущаете постоянную тревогу и неуверенность, если вам кажется, что день заполнен бесполезной суетой, если чувствуете, что принадлежите не себе, а своей работе или семье, то вам не хватает продуманной жизненной стратегии.

Чтобы взять управление жизнью в свои руки, реализовать задуманное, ощущать драйв и глубокую удовлетворенность от происходящего, необходимо написать собственный жизненный сценарий.

Стратегия жизни – это прочная нить, на которую нанизываются жемчужины ваших ежедневных усилий.

Эта книга поможет:

• Разобраться в собственных желаниях и мечтах;

• Поставить цели, от которых запоет душа, и достигать их день за днем;

• Ежедневно расставлять приоритеты с учетом вашей миссии;

• Создать свой уникальный жизненный сценарий и жить в соответствии с ним – осмысленной, управляемой и счастливой жизнью.

Цепочка ценности, часть 3

Строительство цепочки процессов для большинства менеджеров – занятие интуитивно понятное. Особенно в производстве. Вот на склад поступает сырье, вот оно постепенно становится продукцией. Вот продукция поступает на склад, затем покидает склад и поступает в товарно-распределительную сеть или напрямую клиенту.

Но цепочка процессов и цепочка ценности – совершенно не одно и то же. Например, процесс входного контроля сырья однозначно влияет на клиентскую ценность, причём двумя способами. Во-первых, это снижает вероятность брака в конечном изделии, что может быть очень важно для потребителя (например, он не отравится пищевым продуктом). Во-вторых, работая на качественном сырье, производство реже останавливается на выявление и устранение брака. Иногда хороший входной контроль сырья снимает необходимость тщательно контролировать продукцию. Иными словами, входной контроль сырья может снизить себестоимость изделия, за счет устранения как прямых потерь, так и косвенных (внеплановые остановки).

Не тема этого цикла статей – но именно поэтому разбирающиеся в бережливом производстве люди знают, что качественное сырье и качественный продукт на самом деле выгоднее в себестоимости, чем некачественный. Плохое сырье, старое оборудование или неквалифицированные работники, на первый взгляд, стоят дешевле, но эта дешевизна с лихвой перекраивается затратами на устранение брака. И самый дорогой брак – брак, дошедший до клиента.

Итак, в цепочку в качестве основных попадают только процессы, непосредственно влияющих на клиентскую ценность. В одной из статей по бережливому производству был такой вопрос: рабочий работает на станке, пробивая отверстия в заготовке. Он берет заготовку, вставляет в станок, закрепляет, нажимает кнопку, чтобы станок пробил отверстие, вынимает уже продырявленную заготовку из станка, убирает отходы, кладёт заготовку в коробку. В какой момент создаётся ценность? Правильный ответ – только в момент пробития отверстия. Все остальные операции важны, но носят вспомогательный характер. Клиенту не нужен рабочий, станок, заготовка, ему нужно только изделие с отверстием.

Поскольку мы начинаем с верхнеуровневых процессов, до таких деталей мы не опускаемся, по крайней мере на первом этапе. Но важно понимать, что как бы ни был важен процесс для предприятия (например, учёт), для клиента он ценности не представляет.

Цепочка создания ценности вообще говоря не совпадает с цепочкой процессов, хотя они похожи между собой. И первое, чем они не совпадают – это точкой старта.

Производственный процесс может начинаться с закупки сырья. Процесс оказания услуг – с получения заявки от клиента. А с чего начинаются все без исключения цепочки создания ценности? С потребности, или ценности клиента.

Индустрия авиаперевозок родилась в ответ на потребностью людей путешествовать. Конечно, можно сказать, что индустрия не только следовала за потребностью клиентов, но и формировала ее – чем больше в мире дешевых рейсов, тем больше желающих летать. Но если бы авиаиндустрия создала бы продукт, не нужный конечному потребителю, ее бы просто не было.

Компьютеры и смартфоны не были нужны людям до того, как они появились. Человечество прекрасно обходилось без них столетиями. Компьютер возник не в ответ на просьбы покупателей, а в результате технического гения целый плеяды изобретателей и инженеров. Но если бы они изобрели что-то никому не нужное, я бы сейчас об этом не писал, а вы бы не читали.


Поэтому первым в цепочке всегда стоит потребитель, а первые внутренние процессы в цепочке – это процесс выявления потребности клиентов и процесс создания или изменения продукта. Во многих компаниях оказывается, что этих процессов не существует в явном виде. Выялением потребностей не занимается на системной основе никто. Новыми продуктами занимаются все понемногу, от учредителей до отдела продаж. И если в вашем случае это так, то самое время систематизировать эти процессы.

Затем обычно следуют процессы создания пробных образцов продукта (или тестовых вариантов сервиса), потом собственно тестирования и ввода в промышленное производство, и только затем в цепочке появляются традиционные производственные процессы, такие, как закупка, собственно производство и так далее.

Пример производственной цепочки показан на рисунке. Размер «пузырька» примерно соответствует затратам на процесс, об этом мы еще поговорим позже. Пример цепочки ценности в услугах будет в следующей статье. Не забывайте подписываться и следите за обновлениями.

Устарел ли SWOT-анализ?
Существуют разные точки зрения на этот счет. В одном корпоративном университете очень крупной компании, где я читал лекцию о стратегии, меня попросили при разработке курса «ни в коем случае не включать туда никаких устаревших методов типа SWOT-анализа». А один клиент очень удивился, когда я не включил SWOT в программу стратегической сессии.
SWOT-анализ действительно очень стар, в современном виде он появился в 1964 году. С другой стороны, возраст ничего не говорит о качестве инструмента – большинство наук гораздо старше, и ничего. Раньше я обязательно включал SWOT в программу сессий. Но чем больше я использовал его, тем меньше мне нравился результат. В итоге я не то чтобы стал противником этой квадратной таблицы – я стал использовать методы, которые, как мне кажется, дают более конкретный и ощутимый результат.
Самый проблемный квадрант матрицы – это O, Opportunities, «возможности». По следующим причинам:
1. С маркетингом в российских компаниях, как известно, туговато, поэтому группа топ-менеджеров, из которых большинство потребителя не видели в глаза, либо вымучивает из себя что-то невнятное, либо неуемно фантазирует. Они просто не знают свой рынок. Потом, после сессии, во время детального анализа большинство opportunities идет в корзину;
2. Даже если группа неплохо знает рынок и потребителя, отыскать ответ на столь в лоб поставленный вопрос: «какие у нас есть возможности для роста?» не так-то просто. Представьте (а это несложно), что ваша компания работает на рынке с постоянно сжимающимся спросом, где конкуренты безжалостно демпингуют, маржа скоро уйдет в область отрицательных величин, а налоговая вырывает из рук последнее. Какие возможности для роста для такого бизнеса лежат на поверхности? От беспомощности группа тоже часто начинает фантазировать, например, предлагать уйти на другой рынок. Но если мы о другом рынке ничего не знаем, то это никакая не возможность, это фантазия;
3. Если возможности лежат на поверхности, то не только вы их видите. Скорее всего, ваши конкуренты уже что-то придумали или как раз сейчас придумывают;
4. Команда обычно очерчивает «возможности» слишком широкими мазками, и уходит с сессии с ощущением, что идей-то мы накидали, но их еще проверять и проверять. Словом, после сессии у нас есть не решения, а лишь гипотезы для проверки;
5. Сам подход SWOT-анализа слишком поверхностный для современного мира, где все дьяволы в деталях;
6. В современном мире все труднее конкурировать продуктом, но иногда можно бизнес-моделью, а SWOT тут ничем не поможет;
7. SWOT хорошо может работать на предсказуемом и стабильном рынке. А для создания адаптивной стратегии он не годится.
Поэтому мы на сессиях и при разработке экспресс-стратегий используем два других основных инструмента (хотя и не только их) – анализ цепочки создания ценностей и бизнес-модель.
Анализ цепочки (точнее, цепочек – для каждого сегмента потребителей иногда приходится строить свою) позволяет соединить логически внутренние процессы компании с ценностями потребителей, сегодняшними и прогнозируемыми. Можно также использовать анализ ЦСЦ и для моделирования идеи выхода на новых потребителей – если мы, конечно, понимаем их потребности. Подробнее об анализе ЦСЦ я пишу в отдельных постах, уже вышло 3 части. А 23 марта я проведу вебинар на эту тему.
Бизнес-модель позволяет взглянуть на картину мира шире, увидеть свой бизнес вписанным в рыночный контекст, «поиграть» с различными аспектами модели и поискать инновационные решения.
Эти инструменты более осязаемы, понятны группе. Их результаты можно очень быстро переложить в конкретные «дорожные карты» (поэтому разработку экспресс-стратегии и можно уложить в полтора месяца). У группы и у собственника возникает ощущение результата, а это тоже важно.
Резюме – SWOT-анализ можно применять, но с оглядкой. А лучше использовать более точные инструменты.

Конкурировать бизнес-моделью

Конкурировать продуктом становится все сложнее. По двум причинам. Во-первых, сама конкуренция обостряется. В 2008-м году на рынке смартфонов доминировал iPhone, за ним по пятам шел Samsung. А сейчас на полках представлены десятки брендов в различных ценовых категориях. На рынке FMCG с 2016 по 2019 год общее число продуктовых категорий осталось неизменным (что логично, там новые категории появляются очень редко), а количество брендов, по данным sostav.ru, выросло с 267 до 305, то есть на 14%. Покупателей и денег в их кошельках при этом стало меньше.

Во-вторых, большинство существующих товаров и услуг на многих рынках уже полностью закрывают все осознанные потребности клиентов. Компании вынуждены рисковать и пытаться формировать у клиентов новые потребности, а это всегда опасно. Поэтому 70% разорившихся стартапов в США закрываются именно потому, что на их продукт, возможно, вполне инновационный, нет спроса.

Но многие успешные кейсы последних десятилетий связаны не с новым продуктом, а с новой бизнес-моделью. То есть сам продукт не меняется, или меняется мало, а вот способ взаимодействия компании с потребителем меняется сильно. Uber и подобные ему проекты построили бизнес-модель на основании концепции платформы. Amazon начинал как интернет-магазин, а сейчас это маркетплейс, через который свою продукцию продают более мелкие ритейлеры. Аналогичным путем в России идут Ozon и Wildberries. Последние, к слову, запустили очень удачный проект с франчайзинговыми пунктами выдачи заказа – тоже элемент бизнес-модели.

Apple понимает, что в будущем устройства неизбежно сравняются по качеству и функционалу, и удивлять потребителя будет нечем. И тогда устройства превратятся лишь в средство доставки контента до потребителя. И потому сейчас Apple в своей стратегии делает ставку на сервисы, в частности на обновленный сервис Apple TV, уже с собственным контентом (например, сериал «Утреннее шоу»), и игровым сервисом. В плане сериалов Apple находится в непривычной для себя роли догоняющего, а лидер видеостриминга – Netflix, который начинал как сервис видеопроката, а сейчас является одним из крупнейших в мире производителей контента. Их фильм «Ирландец» получил 10 номинаций на премию «Оскар» притом, что он вообще не шел в кинотеатрах.

Российская розница прощается с форматом гипермаркетов, просуществовавшем в России всего 17 лет, потому что потребитель в них разочаровался. Розничным сетям еще предстоит нащупать эффективную бизнес-модель, но уже очевидно, что это будет гибрид магазинов у дома и интернет-продаж. IKEA открывает в Москве мини-студии дизайна, понимая, что рано или поздно знаменитые гиперы IKEA столкнутся с оттоком покупателей, и меняются заранее.

Не все бизнес-модели прибыльны. Известно, что большинство интернет-проектов и в России, и в мире убыточны (торговля не приносит прибыли даже Amazon, они зарабатывают на облачных сервисах). Убыточны Uber, Ozon, Delivery Club, Twitter. Яндекс.Такси только недавно получил первый небольшой «плюс». Не так давно в России закрылись сразу несколько сервисов по доставке продуктов, хотя в них были инвестированы немалые деньги – инвесторы потеряли веру в финансовый успех проектов.

Во время разработки стратегий или при проведении стратегических сессий мы пользуемся простой методикой оценки бизнес-модели. Она заключается в ответе на 4 главных вопроса: кто наш клиент, какую ценность мы для него создаем, как именно она создается (цепочка ценности) и как мы на этом всем зарабатываем. В литературе о бизнес-моделях пишут, что для создания инновационной бизнес-модели необходимо поменять два элемента из четырех. Упражнение по обсуждению возможных вариантов бизнес-моделей очень полезно и может навести на хорошие идеи, особенно если дополнительно участники изучат различные варианты бизнес-моделей, которые появились на рынке недавно, с целью заимствования интересных решений. Главное помнить, что бизнес-модель должна давать четкий ответ на все четыре вопроса, в том числе и на последний – как она будет приносить доход.

Учить менеджеров правильно

Мой приятель Маркус, англичанин, давно живет в Москве и консультирует российские компании. Он утверждает, что часто слышит от собственников бизнеса одну и ту же фразу: «Стратегия у нас прекрасная, а вот менеджеры у нас плохие». Под этим они, очевидно, подразумевают, что идеи у них гениальные, но менеджеры их плохо воплощают.

То, что в России маловато толковых менеджеров – бесспорно. Но это не проблема, а задача. Задача для собственников бизнеса. Задача стратегического характера. Надежда собрать команду из проактивных, опытных, обученных и целеустремленных руководителей, которые будут эффективно работать вместе, на рынке труда – утопия. Нет там никого, проактивные и опытные без работы не сидят, их резюме на HH не найдешь. Команду можно только построить – ценой больших и продуманных усилий.

И дело не только в обучении. Начать надо с того, что в компании должна возникнуть атмосфера, в которой менеджеры захотят развиваться. В токсичной среде люди думают о выживании, а не о целях компании. Многие собственники жалуются, что менеджеры не думают о компании, а только о себе. Но думать о себе – естественное свойство человека, а чтобы он иногда вспоминал и о компании, ему нужно дать на то причину. И это – задача предпринимателя, директора, но не сотрудников. Не сотрудники должны думать о том, за что им любить свою работу и как ходить на нее с удовольствием.

Если речь о менеджерах, то первоочередная задача – сделать их менеджерами, то есть принимающими решения людьми. В организации, где один человек все решает, а все остальные берут под козырек, сильной менеджерской команды не будет никогда. Культуру нацеленности на результат, инициативности, желания сделать больше нужно выпестовывать, и делать это нужно долго и последовательно.

Но еще, конечно же, людей нужно обучать. Я много раз говорил, что руководитель – это отдельная профессия, обучиться которой может не каждый. Стать хорошим руководителем без обучения тоже возможно, но это долго и неэффективно. Пока человек научится на своих ошибках, он их сделает столько, что эффект от накопленного опыта еще долго не перекроет их последствий. При этом обучать не только профессионально (то есть финансиста – финансам, а логиста логистике). Нужно обучать и управленческим компетенциям, то есть умению руководить людьми. Ведь именно это – слабая сторона российских менеджеров.

Руководить людьми – это оказывать на них влияние с целью побудить их действовать в своих интересах. А с каждым поколением делать это все сложнее. Простые приказы не работают, давление на людей вызывает сопротивление. При этом с руководителя никто не снимает ответственности за результат. Искусство управлять – особая область знаний, и если вы чувствуете, что вашим сотрудникам не хватает именно этого, ищите курсы, в которых упор сделан именно на менеджерские компетенции.

В том числе вам может показаться полезным мой онлайн-курс «Эффективный руководитель», построенный на собственном двадцатипятилетнем опыте управления. Ссылка на курс: https://stepik.org/course/60749/promo

Конечно, всегда остается риск, что обученные сотрудники покинут компанию. Но, во-первых, если вы поработаете над атмосферой, о чем шла речь выше, желающих уйти будет меньше. Во-вторых, можно вспомнить старый анекдот, как HR-директор предложил генеральному обучить сотрудников, а тот засомневался – а вдруг они выучатся и уйдут? А HR-директор ответил: «А вдруг они не выучатся и останутся?».

Вебинар предназначен для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнес и для
тех, кто хочет стать кем-либо из них.

В ходе вебинара мы расскажем об основах картирования при помощи PowerMaps, и вы
увидите, насколько это изящный инструмент, способный заменить собой все устаревшие
методики вроде SWOT-анализа.

Но дело не только в том, что SWOT-анализ устарел – дело в том, что он неспособен раскрыть команде глаза на многие вещи, важные с точки зрения
стратегического планирования. А PowerMaps – могут.

Этот вебинар предназначен для короткого, общего знакомства с PowerMaps. Но если вам
понравится, мы расскажем о том, когда и где мы проведем более полное и тоже бесплатное очное мероприятие, на котором расскажем все подробности.

Зарегистрируйтесь по ссылке:
https://etutorium.com/auth/register.html?token=3a6ff4655516605a35c1a6455516605a35c3f8fe

Цепочка ценности, часть 4

Внимание! 23 марта состоится бесплатный вебинар по технологии цепочки создания ценности, зарегистрироваться можно тут: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d

Итак, наша цепочка ценности верхнего уровня составлена. Теперь наша задача – сопоставить клиентскую ценность, которую процесс создает, с затратами на него.

Напомню, анализ цепочки ценности в этом цикле статей рассматривается как инструмент разработки стратегии. В основе любой стратегии лежит ценность, которую бизнес создает или должен создавать для потребителя. Обычно говоря о ценности, мы подразумеваем, что ее создает «компания». Например, Apple создает уникальный потребительский опыт для своей целевой аудитории. Но что такое «Apple»? Товарный знак? Офисное здание? Сотрудники? С точки зрения стратегии Apple это прежде всего совокупность бизнес-процессов, почти каждый из которых вносит свой вклад в общую субъективно воспринимаемую ценность клиента. Некоторые процессы, например финансы или HR, влияют на ценность весьма опосредованно. Некоторые – разработка, дизайн, маркетинг – вполне ощутимо. На рисунке к посту приведен пример ЦСЦ для рынка услуг.

Но как определить, какой вклад вносит в общую ценность каждый процесс? Для этого нам понадобятся две вещи:

1. Глубокое понимание потребителя и его субъективно воспринимаемой ценности;
2. Стратегическая сессия, где топ-менеджеры разложат эту ценность по процессам.

Чтобы выполнить пункт 1, иногда сначала необходимо провести большое маркетинговое исследование, которое четко покажет нам, как именно наши действующие и потенциальные потребители видят наш продукт.

Но допустим, глубокое понимание ценности у нас уже есть. И у нас есть наша внутренняя цепочка ценности. И мы начинаем задаваться вопросом: какие КФУ создает каждый процесс?

КФУ – это ключевой фактор успеха. Если процесс создает некий КФУ, то этот процесс помогает быть компании успешной. Приведу пример. Допустим, мы выпускаем продукты питания, и нашим потребителям очень важно, чтобы то, что они едят, производилось из чистых ингредиентов. И тогда процент закупки сырья может создавать КФУ – «чистое сырье». Другой пример – в производственном бизнесе процесс обучения сотрудников часто носит вспомогательный характер, и, хоть он и важен, на ценность клиентов влияет очень опосредованно, не создает вспомогательных КФУ. Но если у нас сервисная компания, и нашим клиентам важно, как ведут себя наши сотрудники, процессы обучения сотрудников и контроля их работы создают самостоятельные КФУ.

Но КФУ бывают разными. Они делятся на пороговые КФУ и КФУ преимуществ. Пороговые КФУ – это КФУ, помогающие компании оставаться на рынке, но не создающие конкурентных преимуществ. Например, если банк предлагает клиентам открытие счетов и, скажем, выпуск карт, это пороговое КФУ. Банк без счетов и карт никому не нужен. Но само наличие таких КФУ никак не выделяет банк на фоне конкурентов, то есть не помогает быть успешнее.

КФУ преимуществ – это КФУ, или превосходные отличия, помогающие компании удовлетворять запросы потребителей лучше, чем кто-либо на рынке. Сеть магазинов может предлагать самую низкую цену. Пиццерия может предлагать самую быструю доставку. Интернет-сервис b2b может предлагать самую быструю скорость передачи данных. И тогда можно будет сказать, что процессы, помогающие сделать цену самой низкой, доставку – самой быстрой, а скорость передачи данных самой высокой, создают КФУ преимуществ. При одном важном условии – если это то, что действительно важно для клиентов.

Итак, у нас на выходе должна появиться ЦСЦ, при этом для каждого процесса, из которых она состоит, мы должны сформулировать пороговые КФУ и КФУ преимуществ.

Как проанализировать полученный результат – в следующем выпуске. Следите за обновлениями. Если вы хотите провести стратегическую сессию или разработать с нашей помощью стратегию с использованием метода анализа ЦСЦ, подайте заявку здесь: http://sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/

Менеджеры за одной партой

Где-то давно я прочел, что компетенции топ-менеджера, по неким международным оценкам, делятся между управленческими, профессиональными и корпоративными в следующей пропорции: профессиональные 10-15%, корпоративные 20%, остальное, то есть 65-70% – управленческие.

При этом если взглянуть на бюджеты по обучению руководителей в компаниях, чаще всего львиная их доля уходит на профессиональное обучение. Руководители посещают профильные мероприятия, проходят обучение по основной специальности. Финансисты учатся финансам, коммерсанты – продажам, и так далее.

Отчасти это верно. Быть в курсе современных трендов своей специальности необходимо. Но есть две проблемы:

1. Они не развивают там свои управленческие компетенции;
2. Они все учатся в разных местах, и привыкают к различной терминологии, к различным подходам, что делает их диалог еще сложнее.

Между тем, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками подавляющее большинство наших клиентов обозначали как весьма острую проблему в компании. Все топ-менеджеры «топят» за успех, но каждый представляет его себе по-своему.

Поэтому топ-менеджеров не просто нужно обучать управленческим компетенциям – их необходимо обучать совместно. Это не только сплачивает коллектив лучше любого тим-билдинга, это еще и помогает руководителям выработать общее видение того, как должна работать и управляться компания.

Когда я создавал обучающие курсы «Школа директоров», я исходил из соображения, что менеджеров нужно А) учить совместно и Б) учить этапами. Короткий этап теории – затем практика, затем снова теория. Если просто напичкать людей абстрактными знаниями, они улетучатся в течение трех дней. А если заставить их делать домашние задания, есть шанс, что конверсия знаний в применение будет выше.

Другой вариант обучения – это онлайн-курс «Эффективный руководитель». Сам формат онлайн-обучения не подразумевает такой доли практики, но он лучше подойдет тем, кто хочет учиться сам. Хотя для организаций, желающих, чтобы их сотрудники прошли этот курс, есть дополнительные скидки.

Ссылки на оба курса ниже:
«Школа директоров» https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/

«Эффективный руководитель» https://stepik.org/course/60749/promo

Стратегия – просто и быстро

Классическая стратегия – это файл или книга толщиной 70-100 страниц. Короче не получится, потому что анализ рынка, прогноз рынка, анализ внутренней среды компании, рассмотрение стратегических альтернатив, цели, планы, «дорожные карты», стратегические карты не втиснуть в пару страниц.

Но представьте, сколько интеллектуального и оформительского труда требует подготовка такого документа. В крупных компаниях для этого есть целые отделы, которые проводят сессии и встречи, собирают данные из различных департаментов и, в конце концов, сводят все в один документ.

Но как быть малым и средним компаниям? Денег на такой департамент у них нет. А высшие менеджеры в большинстве случаев перегружены оперативной работой и не могут уделить достаточно времени стратегии. Последнее, конечно, плохо, топ-менеджеры нужны в первую очередь для стратегии и уже потом – для всего остального. Но перестройка системы управления займет годы, а стратегия нужна уже сегодня.

Если компания пойдет по классической дороге, ее работа захлебнется где-то на стадии рыночного анализа. Топ-менеджеры утонут в рутине (за которую они, чаще всего, еще и бонусы получают), и задача разработки стратегии отойдет на периферию их сознания. Проект «стратегия» забывается, и сама идея разработки стратегии дискредитируется в глазах менеджмента. Когда начальство в следующий раз вновь заговорит о стратегии, менеджеры закатят глаза и подумают: «О, это мы уже пробовали!».

Мы придумали противоядие против этой проблемы. Ведь в конце концов компании не нужна стратегия, это всего лишь инструмент. Ей нужно принимать правильные стратегические решения и воплощать их. Мы придумали инструмент и назвали его «Экспресс-стратегией».

Он состоит из двух сессий – первой, длинной, и второй, короткой. Их разделяет примерно месяц. В ходе первой сессии команда работает над следующими инструментами:

1. Анализ сегодняшней карты рынка, прогноз на будущее;
2. Анализ цепочек создания ценности для различных сегментов;
3. Проектирование будущей цепочки, с учетом будущих трендов;
4. Бизнес-модель, сегодняшняя и требуемая, с учетом прогнозов;
5. GAP-анализ разрыва между сегодняшней бизнес-моделью и требуемой;
6. «Дорожная карта» изменений на первый год.

Итогом первой сессии становятся черновики документов. В течение месяца между сессиями команда дорабатывает документы до деталей, составляет стратегический бюджет, детально прорабатывает дорожные карты. Иногда – пересматривает оргструктуру. Вторая, короткая сессия – это, в сущности, защита экспресс-стратегии, последнее обсуждение, после которого начинается реализация.

Итоговые документы не так красивы, как в классическом варианте, горизонт планирования короче – один год. Зато этот подход существенно экономит ресурсы менеджеров, и на выходе рождается план, пусть и краткосрочный, зато конкретный и реалистичный.

Если вы хотите узнать больше об инструменте «Экспресс-стратегия», перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/

Из собственного опыта работы генеральным директором, из опыта консалтинга и работы в советах директоров я знаю не понаслышке, каковы главные вызовы, стоящие перед наемным генеральным директором. Это:

1. Необходимость отвечать за все без возможности лично все контролировать;
2. Огромное количество разнообразных задач;
3. Необходимость одновременно смотреть в настоящее (операционные результаты) и будущее (стратегия), в условиях дефицита времени;
4. Пребывание «между молотом и наковальней» - между акционерами (СД) и сотрудниками;
5. Необходимость постоянной демонстрации своей уверенности и силы – особенно в кризисные моменты;
6. Навык руководить коллективом, большинство членов которого ГД никогда не увидит. При этом каждый из них может повлиять на результат.

Генеральный директор – очень сложная и очень специфическая работа. Она требует отдельного обучения, специальных знаний. И получить их не так-то просто. Большинство программ MBA, например, скорее ориентированы на топ-менеджеров. Но генеральный директор – не топ-менеджер, у него совершенно иная роль.

Ему нужно:

1. Очень четко расставлять приоритеты;
2. Уметь выстраивать систему так, чтобы она работала и без его прямого вмешательства;
3. Руководить отличными руководителями – собирать команду из лидеров команд;
4. Уметь мыслить стратегически, то есть принимать сегодняшние решения с учетом завтрашних факторов;
5. Быть превосходным психологом и тонким политиком.

Всему этому посвящён наш курс «Генеральный директор UPGRADE». Он создан генеральными директорами для генеральных директоров. Наш курс – не марафон знаменитостей с короткими зарисовками. За шесть дней курса мы прорабатываем не так много тем, но прорабатываем их глубоко. Мы говорим о самом важном – не о заморских кейсах и не о стартапах, за которыми стоят большие капиталы. Мы говорим о том, как генеральному директору управлять реальным бизнесом на современном постсоветском пространстве. Бизнесом, у которого нет за спиной венчурных капиталов, который не может себе позволить многолетние убытки и каждый день борется за выживание и рост в жесткой среде.

Мы хорошо понимаем проблемы генеральных директоров, и фокусируемся на конкретных и предметных вопросах. Мы не только даём инструменты – мы предлагаем слушателям посмотреть на роль ГД шире, потому что в повседневной жизни им на это просто не хватает сил и времени.

Курс «Генеральный директор UPGRADE» - это курс, созданный практиками для практиков.

Ждём вас 26 февраля на презентации курса, а 3 апреля – на самом курсе! Зарегистрируйтесь здесь: http://nand-edu.ru/gendir

Соавтор и ведущий спикер курса Святослав Бирюлин

Друзья, напоминаю, что вебинар о PowerMaps пройдет сегодня, 24 февраля в 18:00 по Москве. Поскольку сегодня выходной день, мы постараемся не отнимать у вас слишком много времени и будем кратки, но расскажем самое главное о "силовых картах".
Если вы еще не зарегистрировались, самое время сделать это по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=3a6ff4655516605a35c1a6455516605a35c3f8fe

Тяжелые будни директора

Как видит работу генерального директора акционер?

1. Генеральный директор должен предвидеть будущее на 5 лет вперед, со всеми подробностями, и одновременно шестым чувством видеть, как персонал на складе ворует ТМЦ;
2. Должен помнить на память цифры отгрузок в Нижний Тагил и Семипалатинск с 2013 по 2020 год;
3. Должен одновременно находиться в своём кабинете, на складе, в цеху, у клиента, у поставщика и у акционера на совещании;
4. Обязан реализовывать идеи акционера еще до того, как они пришли тому в голову;
5. Должен выплачивать всю прибыль в виде дивидендов, и одновременно активно инвестировать в передовые разработки.

Как видит работу генерального директора топ-менеджер?

1. Генеральный директор должен четко ставить задачи и одновременно давать полную свободу действий;
2. Должен ставить «реалистичные» цели, но выплачивать за них нереальные бонусы;
3. Должен решать мои конфликты с другими топ-менеджерами. А еще лучше – увольнять всех других топ-менеджеров, потому что мне они не подходят;
4. Обязан с пониманием относиться к тому, что мои сотрудники работают плохо, и считать это уважительной причиной моих «косяков»;
5. Должен внимательно выслушивать мои жалобы на ленивых коллег, недостаток полномочий, жестоких конкурентов и московские пробки, и относиться к этому с пониманием.

Как видит работу генерального директора рядовой сотрудник?

1. Генеральный директор должен быть скромным, получать немного и ездить на работу на Renault Logan, потому что иначе во мне просыпается классовая ненависть;
2. Генеральный директор одновременно должен быть успешным и ездить на Mercedes, иначе что это за генеральный директор? Он что, так плохо справляется, что заработал только на Renault Logan? Стоит ли мне оставаться в такой конторе?
3. Генеральный директор должен помнить по имени меня, мою жену и мою собаку. И помнить о том, как мне не хватает денег на жизнь, даже если он никогда меня не видел;
4. Генеральный директор должен заботиться о том, чтобы мне каждый день хотелось придти на работу вовремя, даже если это записано в моем трудовом договоре;
5. Генеральный директор должен с пониманием относиться к моему воровству, потому что это никакое не воровство, а восстановление справедливости.

Как видит свою работу сам генеральный директор?

Как бесконечную гонку с препятствиями по кругу, в котором он постоянно кому-то что-то должен.

На самом деле работа генерального директора очень сложна. Она включает в себя множество аспектов деятельности предприятия, за которыми ГД должен следить. Он должен одновременно смотреть в будущее и не забывать о настоящем. Он должен быть превосходным психологом и формировать команду, потому что один в поле не воин. Он должен уметь быть генеральным директором, то есть обладать специфическими знаниями и навыками, необходимыми только для этой работы.

Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» создан генеральными директорами для генеральных директоров. Мы хорошо понимаем специфику работы на этой должности, и создали курс, глубоко освещающий самые ключевые аспекты этой работы.

Генеральный директор – это, прежде всего, образ мышления. Конечно, это и сумма знаний в том числе, но в первую очередь это склад ума и знание человеческой психологии. Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» помогает слушателям вынырнуть из вязкой повседневной рутины и в кругу коллег, других генеральных директоров глубоко погрузиться в самые важные для этой профессии вопросы. В нашем курсе не так много тем, зато они прорабатываются глубоко, в режиме постоянного диалога со слушателями. После прохождения курса вы вернётесь на работу с полным блокнотом важных мыслей и новыми идеями.

Ждём вас на презентации курса 26 февраля и самом курсе (3-5 и 17-19 апреля). Ссылка для регистрации: http://nand-edu.ru/gendir

Цепочка ценности, часть 5
 
Итак, у вас есть:
 
1. Цепочка ценности, то есть последовательность процессов, непосредственно влияющих на субъективно воспринимаемую клиентами ценности;
2. Пороговые КФУ - то есть ключевые факторы успеха, важные для клиента, но не выделяющие ваш продукт на фоне остальных. Например, хлеб в магазине должен быть свежим, и это важно для клиента. Клиент не захочет есть черствый хлеб. Но, в то же время, свежесть хлеба не позволяет вам создать конкурентное преимущество и убедить потребителя купить именно вашу продукцию. Для этого нужны КФУ преимуществ.
3. КФУ преимуществ - факторы успеха, выделяющие ваше предложение на фоне конкурентов. Например, все медицинские клиники соответствующего профиля оказывают, скажем, стоматологические услуги. Но ваша клиника может отличаться ассортиментом услуг, ценами, местоположением или признано высокой квалификацией врачей.
 
Важно:
 
1. КФУ преимуществ - это не просто преимущество вашего продукта над конкурентным. Оно должно соответствовать клиентским ценностям. То есть если качество вашего продукта выше, но клиент не способен это оценить, то это не КФУ. Об этом преимуществе знаете только вы.
2. Даже если вы продаёте физический продукт, ценности клиента касаются не только непосредственно его. Клиентская ценность - это весь комплекс рациональных и эмоциональных аспектов отношения клиента к продукту. Он ценит не только сам товар, но и удобство покупки, внешний вид, в некоторых случаях это может быть статусность, и так далее.
 
Как уже говорилось ранее, практически каждый процесс создаёт пороговые КФУ. Возьмём пример с хлебом и его пороговыми КФУ. Бизнес-процесс «закупка» может создавать (или сильно влиять на) такие КФУ, как соответствие ГОСТу, свежесть, себестоимость (что важно для удержания цены). Бизнес-процесс «производство» влияет на пороговые КФУ «соответствие базовым требованиям потребителей», «соблюдение сроков заказов от торговых партнеров», «свежесть». Бизнес-процесс «логистика до потребителя» влияет на удовлетворение требований торговых партнеров, и, очень косвенно, на удовлетворение ожиданий конечных потребителей (если покупатель придёт в магазин, а там не будет вашего хлеба, только преданный поклонник именно вашего продукта расстроится и пойдет его искать, большинство пожмут плечами и возьмут другой).
 
А вот КФУ преимуществ создаёт не всякий процесс. Например, если в задачи закупок входит просто приобретение сырье не ниже качеством, чем требуется, по рыночной цене, то такой процесс КФУ преимуществ не создаёт. А вот если отдел закупок отыскивает по всему миру редких поставщиков семян для добавок, проводит аудит их качества и совместно с ними выводит новые сорта, ради которых покупатель осознанно ищет ваш хлеб на витрине, такой бизнес-процесс создаёт КФУ преимуществ.
 
Большинство процессов, влияющих на ценность продукта в глазах потребителя, создают как минимум пороговые КФУ. Если же процесс не создаёт и их, такой процесс может быть кандидатом на передачу на аутсорсинг. Например, процесс доставки товара от завода к дилеру, чаще всего, не представляет собой с точки зрения потребителя никакой ценности, или представляет минимальную. И потому транспортную логистику компании все чаще отдают на аутсорсинг.
 
Иное дело, если к логистике предъявляются отдельные, высокие требования. Например, клиент хочет, чтобы товар был доставлен в очень узком временном интервале, или строго вовремя. Или перевозка груза требует особых условий. В этом случае наличие собственной службы доставки и соответствующего процесса может быть вполне оправданно.
 
Не все процессы создают КФУ преимуществ. Например, при звонке в колл-центр клиент не хочет ждать на линии более двух минут. В этом случае ответ в течение двух минут - пороговое КФУ. Но если ваш колл-центр научится отвечать на любой звонок в течение одной минуты (что, вероятно, приведёт к росту затрат), это еще не значит, что клиент высоко это оценит и станет лояльнее к вашей компании. В таком случае, скорее всего, колл-центр создаёт только пороговый КФУ (и, возможно, его стоит передать на аутсорсинг).
 

Не все ценности одинаковы для потребителя. В примере с хлебом ценность «свежесть» ценится им невысоко, так как это так называемый «гигиенический фактор» для него. Черствый хлеб - это уже не хлеб. А вот ценность, связанная с оригинальным вкусом, диетическим составом или особым вкусом, может цениться им куда выше. В ходе анализа цепочки ценности имеет смысл ранжировать ценности в порядке убывания.
 
А это, в свою очередь, открывает для вас еще одну аналитическую возможность. Вы можете сравнить ценность, которую создаёт процесс, с затратами на него. О том, как это правильно сделать, я расскажу в части шесть.

В чем цель бизнеса?

В прошлом году я по приглашению одного из акционеров посетил компанию в российском миллионнике. Не очень большая, но крепкая и прибыльная компания в сфере общественного питания – несколько точек фастфуда на фудкортах и не только, своя фабрика-кухня. Бизнес достаточно устойчив и доходен, но акционера интересовал вопрос «а что дальше?».

И вопрос это очень хороший.

«У нас очень высокая эффективность», не без гордости говорит другой акционер, управляющий, который занимается этим бизнесом каждый день. «За последние лет десять у нас на глазах отрылись и закрылись десятки подобных точек схожего формата. У них все было хорошо, кроме одного – они были убыточными из-за низкой эффективности. А мы живем».

На первый взгляд – отличная success-story, хоть сейчас в учебник по прикладному менеджменту. Но это только на первый взгляд.

Каковы истоки этой эффективности? Компания совсем немного и невинно экономит на налогах. Но так делают почти все – если этого не делать, стоимость блюда станет ресторанной, и это поставит компанию вне рынка. Никто не будет брать салат «Цезарь» на фудкорте за 600 рублей. При этом компания не настолько большая, точнее – совсем не большая, и это не позволяет снизить стоимость фуд-коста, то есть себестоимость блюд, за счет низкой закупочной цены. Вырасти до размеров «Теремка», «Крошки Картошки» или «ДоДо пиццы» компании не удалось, и остаётся только экономить на налогах.

Второй источник эффективности – управляющий акционер, который ходит на работу каждый день, и контролирует буквально все. Он принимает все решения, даже мелкие, контролирует все и вся. «Воровать пытаются постоянно», поясняет он, «но меня не проведёшь».

Но тут самое время задать вопрос, с которым один из акционеров пришёл ко мне – а что дальше? Сейчас этот бизнес приносит доход, которым акционеры довольны. Но это явно не миллиарды. Конкуренция с сетевыми федеральными форматами – жесткая. Население не богатеет, и все чаще считает фастфуд баловством. Можно и дома супу поесть. Налоговая одну за другой закрывает лазейки по экономии, и не остановится на достигнутом. Вышеупомянутая эффективность достигается только за счет того, что один из акционеров трудится в поте лица, замкнув на себя все вопросы, до зубочисток. Я пообщался с его подчиненными – одни бессловесные исполнители. Если он когда-нибудь устанет, или, не дай бог, захворает, эффективности конец. И бизнесу, видимо, тоже.

Многие бизнесы затевались как возможность заработать. И это – вполне себе цель, не хуже других. Но дальше такие бизнесы либо развиваются, либо превращаются в тяжкое ярмо на шее. Продать его нельзя, по крайней мере за дорого. Закрыть тоже – а на что жить? Де-факто акционер работает в этом бизнесе по найму. Конечно, если у него и привилегии по отношению к обычному наемному менеджеру. Он может попозже прийти, взять отгул, на него никто не орет благим матом. Но жизнь показывает, что отпуска получаются короткими и нервными, с вечно открытым ноутбуком. А преимущество наемного сотрудника в том, что он может встать и уйти, а такой акционер – не может. Работу по найму с сопоставимым доходом он не найдёт никогда, да и не умеет он по найму работать.

Никакой бизнес не работает сам по себе. Либо его полностью питает энергия акционеров, но тогда они должны отдавать себе отчет, что «выключить горелку» не получится никогда, либо он имеет шанс дорасти до размеров, когда его можно выгодно продать, либо акционеры смогут позволить себе не заниматься всем, а сфокусироваться только на самом важном и для себя интересном, на том, где они смогут принести максимум пользы. А это требует постройки системы менеджмента, для которой, опять-таки, нужен соответствующий размер. Прокормить команду профессиональных управленцев «свечной заводик» не сможет.