Внимание! АНД и компания Sapiens Consulting проводят опрос среди акционеров и генеральных директоров. Наша цель - выяснить роль генерального директора в жизни современной компании. Мы будем очень признательны вам, если вы уделите не более 10 минут и ответите на вопросы по ссылке. В качестве бонуса всем, кто ответит на наши вопросы, мы пришлём результаты опроса в виде развёрнутой презентации сразу после подведения итогов. Для всех остальных результаты будут опубликованы на сайтах компаний в общем виде и с задержкой. Заранее благодарим вас за участие!

Ссылка на опрос: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScEhRfhOB4bcCislaY0d2WlPAyjUiw1-rxNYAMGoZi2qQErhA/viewform

Срок разработки стратегии

На каждом тренинге я слышу вопрос: на какой срок нужно разрабатывать стратегию в современном мире? Мол, скорость изменений в мире настолько выросла, что говорить даже о трехлетнем планировании как-то неловко. Прилетит чёрный лебедь, случится непредвиденное - и так далее. 

На самом деле такая постановка вопроса некорректна. Срок вашей возможной стратегии не может зависеть от внешней среды. Он зависит от срока реализации самого долгого вашего стратегического проекта. 

Представьте себе, что в вашей стратегии есть пункт об открытии нового завода. От принятия решения до выхода на плановую мощность должно пройти, допустим, три года. Если так - вам никак нельзя планировать на более короткий срок. Каким бы изменчивым ни был мир вокруг, вы не можете на середине процесса вдруг прекратить строить завод и начать - торговый центр. 

Если вы делаете ставку на новый продукт, стратегия никак не может быть короче срока его разработки + времени, необходимого для проверки рыночных гипотез, сделанных при его задумке. Если делать вам продукт - год, и если нужен еще как минимум год, чтобы проверить его рыночную жизнеспособность, то два года - это минимальный срок стратегического планирования. 

Если вы внедряете новую IT-систему, запускаете цифровую трансформацию, выходите на новые рынки, ваш стратегический план не может быть короче, чем время, необходимое на осуществление и проверку эффективности идеи. И мир WUCA и Agile тут не причем.

Приглашаем на вебинар С. Бирюлина «Как вырастить в компании топ-менеджера 21 века!». Регистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1412799/
Вебинар пройдет в субботу, 12 сентября, с 12 до 14 часов.

Вам нужен наш вебинар, если:

⁃ Планы и бюджеты в вашей компании регулярно не выполняются;

⁃ Топ-менеджеры принимают мелкие решения и не успевают заняться развитием;

⁃ Совещания проходят не конструктивно – на них чаще ищут виноватых, чем решения;

⁃ Совещания проходят неэффективно – решения принимаются, но не выполняются;

⁃ Компания теряет свои рыночные позиции;

⁃ Атмосфера в коллективе унылая, люди не верят в успех;

⁃ У компании нет стратегии, и никто из топ-менеджеров над ней не работает.

Все участники вебинара получат онлайн-версию свежего номера журнала Business Excellence!

Книга «Архитекторы бизнеса»

Вы привычным движением достаёте из кармана телефон и запускаете приложение для заказа продуктов. Несколько движений пальцами, и через несколько десятков минут в вашу дверь звонит курьер с вашим заказом, например – свежим хлебом, в ярком цветном коробе. Еще недавно это казалось немыслимым, а сегодня стало привычной рутиной. Если все прошло гладко, курьер не опоздал, а сборщики ничего не перепутали, вы - удовлетворённый клиент, мечта любого бизнесмена. 

Это стало возможным благодаря двум вещам:
1. Компания четко и ясно понимала ваши потребности. В нюансах и мелочах. И не просто поняла их однажды, но и постоянно работает над углублением этого понимания. 
2. Цепочка создания ценности, то есть совокупность процессов от поля, где росло зерно, до курьера на велосипеде работала настолько эффективно, что вас на кухонном столе ждет буханка свежего, вкусного хлеба по разумной цене. 

Представим себе, что ваша компания – одно из звеньев этой цепи, не обязательно первое или последнее. От чего будет зависеть ваш успех?

1. От того, понимаете ли вы ожидания и ценности всех участников цепи, причём не только ваших «соседей», но и конечного потребителя. Аграрий не поймёт, какое зерно ему выращивать, если не будет учитывать трендов спроса со стороны конечных потребителей. 
2. От того, насколько эффективно работают взаимоотношения с вашими «соседями» по цепочке. 
3. От того, насколько четко работают ваши внутренние процессы, и от того, насколько своевременно вы адаптируете их к изменениям.

Все остальные факторы успеха - лишь производные от этих факторов. Понимание ожиданий потребителей позволяет создавать нужный продукт. Эффективность процессов, то есть внутренней цепочки создания ценности, рождает предпосылки для низких удельных издержек. Понимание конфигурации общей цепочки создания ценности определяет бизнес-модель. Понимание динамики рыночных цепочек ценности определяет стратегию развития. 

Именно анализ цепочек, а не абстрактные матрицы 2*2 нужны предпринимателям для эффективного управления. Разберитесь со своими цепочками ценности, и у вас будет все, что нужно вам для устойчивого развития. Как именно это сделать, я рассказываю в своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре. Следите за обновлениями!

Product-market fit

Во время работы с несколькими стартапами в последнее время я заметил ментальную ловушку, в которую они порой попадаются. Называется она product-market fit (или product/market fit).

Само по себе это понятие (или метрика, которую можно посчитать на основе, скажем, анкетирования) легко понять даже интуитивно. Если вы создали продукт, подходящий для вашего рынка, у вас есть шансы на успех. Если потребитель продукт не понимает, не видит в нем ценности и повода достать кошелёк, рассчитывать на рост продаж самонадеянно.

Но есть одна тонкость – одного этого самого fit недостаточно. У меня был знакомый, который придумал инновационное (с его точки зрения) мобильное приложение. Действовал он прямо по учебнику – создал MVP и тестировал его всеми возможными способами. На каждом этапе доработки приложения он показывал его потенциальным покупателям, и они говорили, что приложение классное, стоящие своих денег.

На его пути к славе и богатству возникла только одна проблема - когда коммерческая версия приложения была готова и выложена в магазины приложений, количество скачиваний и платных установок оказалось значительно ниже самых пессимистичных прогнозов. Мой приятель списывал неудачу на недостаток рекламы и промо, и удвоил усилия на этом направлении. Результаты, однако, не оправдали ожиданий – продать достаточно приложений, чтобы окупить затраты на его создание и поддержание, оказалось невозможно.

В эту ловушку попадают далеко не только стартапы. Часто вполне традиционные бизнесы выходят на новые для себя рынки с продуктом, вполне, на первый взгляд, соответствующим ожиданиям целевой аудитории. Продукт «лечит боли» клиентов, делает для них «работу» (Jobs To Be Done), все как по учебнику. Но его не покупают – просто потому, что он теряется среди других продуктов, тоже неплохо справляющихся с этой задачей. И потребитель не видит достаточно причин для переключения с привычного продукта.

В известном смысле product/market fit - это необходимое условие, но не достаточное. Даже если ваш симпатичен потребителю, и даже если он достаточно инновационен, это еще не повод праздновать. Между «мне нравится» и «я покупаю» в современном мире, перенасыщенном товарами и услугами, пролегает пропасть.

Мы используем для работы несколько иной инструмент. Он, как нам кажется, направляет мышление команды в правильное русло. Мы сопоставляем ценности потребителей с КФУ преимуществ (КФУ - Ключевые Факторы Успеха). Мы ранжируем ценности и ожидания потребителей, и подбираем КФУ, которыми должна обладать компания, чтобы иметь возможность их удовлетворять. Например, если потребителю очень важен дизайн или usability продукта, то соответствующие компетенции должны стать ключевыми факторами успеха для нашей компании.

А вот из комбинации ценностей и КФУ уже рождаются требования к продукту. Если потребителю важен дизайн, и мы располагаем соответствующим КФУ, наш продукт должен быть красивым. Но через ценности и КФУ мы выходим не только на потребительские свойства продукта. Например, если потребителю важно подержать продукт в руках перед покупкой, мы в желаемых свойствах продукта отмечаем его присутствие в физических розничных сетях, и так далее.

Мы строим таблицу, которую мы назвали value/KFS/product fit, где KFS – это Key Success Factor, или КФУ. В ней три важных аспекта – ценности (потребности) клиента, ключевые факторы успеха (то есть нужные ресурсы или компетенции компании) и собственно продукт сходятся в одной точке. На наш взгляд это позволяет избежать ошибок при планировании будущего.

Более подробно все эти инструменты описаны в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре.

Приглашаем вам посетить вебинар «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней», который пройдет 19 сентября. Зарегистрируйтесь здесь: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1401600/

А 20 сентября в центре Москвы пройдет практикум на эту же тему. Регистрация по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1421914/

Скидка по промокоду SIXTYDAYS

Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки.

Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.

Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:
1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?

Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.

Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!

Клиентская ценность - что это?

Если вы неверно понимаете клиентские ценности, ваш бизнес обречён.

На стратегических сессиях мы просим менеджмент составить карту рынка, обозначив ключевые клиентские сегменты и их ценности. И очень часто оказывается, что даже топ-менеджеры, связанные с маркетингом и продажами (то есть общающиеся с клиентами) имеют искаженное представление о клиентских ценностях, и оттого принимают совершенно неправильные коммерческие решения.

Рассмотрим b2b-отрасли. Ценность, которую топ-менеджеры всегда наносят на ценностную карту первым делом – цена. «Наш клиент хочет низкую цену», утверждают они. И проблема не в том, что странно было бы, если бы клиент просил высокую цену при возможности купить дешевле. А в том, что цена - это вообще не ценность.

Чего на самом деле хочет b2b-клиент? Чтобы не вдаваться в детали, просто скажем, что он хочет повысить свою прибыль, снизив входную себестоимость сырья или компонентов. Почему между ценностью «низкая цена» и ценностью «прибыль клиента» пролегает пропасть? Потом что если мы думаем, что клиенту нужна низкая цена, то все, что мы можем ему предложить - это низкую цену. А если мы думаем, что клиенту нужна прибыль, мы можем поразмышлять о том, как обеспечить его прибылью, не снижая цену. Например, помочь ему больше продавать. Или дороже. Или помочь ему сэкономить складские площади и оборотный капитал. Сократить его издержки на персонал. Иными словами, во втором случае у нас есть как минимум несколько опций, помимо банальной скидки.

Чего хочет b2c-клиент? Любой грамотный маркетолог скажет вам, что клиент, покупающий что-то для себя, всегда покупает только эмоции. Человек, покупающий Porsche, хочет чувствовать себя самым успешным в утреннем потоке машин. Человек, имеющий деньги, но ищущий самую низкую цену, ловит кайф от своей бережливости. Он покупает Mazda вместо Porshce и гордится своей рациональностью. Человек, у которого хватает только на «Ладу Калину», гордится, что он успешнее ездящих на автобусе, и убеждает себя, что «Лада» ничем не хуже Kia. И так далее.

Отсрочка платежа для b2b-клиента - не ценность, а средство удовлетворения другой ценности, например - возможности развиваться на деньги поставщика. Удобная доставка и в b2b, и в b2c - не ценность, а возможность избавиться от хлопот и сэкономить время. Престижность марки в b2b может быть, скажем, средством преодоления страхов клиента при инвестициях в оборудование. В b2c же это возможность удовлетворить собственное тщеславие, демонстрируя известный логотип окружающим.

Вся ваша команда (включая и HR-директора, и финансиста, и IT-директора) должна ясно понимать подлинные ценности ваших потребителей, и не путать их, ценности, со средствами их удовлетворения. Только ясное, твёрдое понимание подлинных ценностей клиента (обеспечить которое должен отдел маркетинга) позволит вашим топ-менеджерам принимать правильные решения в любой неопределенной ситуации.

О том, как построить успешную бизнес-модель, отталкиваясь от клиентских ценностей, читайте в моей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». Выход книги состоится в ближайшее время, следите за обновлениями.

Стратегический консалтинг – не продажа экспертизы

По данным Statista, объем рынка бизнес-консалтинга в США в 2019 году составил 69,9 млрд долларов, или, по сегодняшнему курсу, около 4,9 триллиона рублей. Если бы в России этот рынок был развит так же, как в Америке, то, с учетом численности населения, у нас бы он составил около 2,1 трлн. С учетом того, что весь ВВП России в 2019 году составил 110 трлн, то консалтинговый рынок взял бы на себя около 2% ВВП, о чем российским консультантам, конечно, остается только мечтать. По данным РБК, в 2017 году (более свежих данных я не нашел, да и смысла нет) российские компании оплатили консалтинговых услуг на 120 млрд рублей. То есть рынок консалтинга в России существенно менее развит, чем аналогичный рынок в США – почти в 20 раз.

При этом под сочетанием «бизнес-консалтинг» могут пониматься совершенно различные услуги. Например, правовое или финансовое консультирование – это тоже бизнес-консалтинг, строго говоря, хотя он не имеет ничего общего с, скажем, стратегическим. Помощь в организации бизнес-процессов и помощь в выборе нового продукта – и то, и другое «бизнес-консалтинг», хотя это совершенно разные вещи.

Я бы разделил рынок консалтинга на два смысловых блока. Первый блок – это «продажа экспертизы». Некий человек или организация накопили уникальный опыт в решении конкретных, как правило прикладных бизнес-задач. Например, внедрение элементов бережливого производства или оптимизация складской логистики. И они продают этот опыт другим организациям, которые осознают, что могли бы, теоретически, пройти этот путь и сами, но быстрее и эффективнее будет обратиться к узким экспертам, заплатить им за их экспертизу, но по дороге многому у них научиться. Такой консалтинг всегда был, есть и будет, и вряд ли он сильно изменится – меняются только сами продукты. Консультант владеет технологией и алгоритмом его внедрения, который адаптирует под каждую компанию с учетом ее специфики, но без драматических изменений.

Основная особенность такого консалтинга – результат работ известен заранее и может быть четко формализован в ТЗ, и даже закреплен в договоре. Например, консультанты по энергоэффективности берут свою комиссию в виде процента от сэкономленных клиентом затрат на энергоресурсы. При этом еще до старта работ обеим сторонам очевидно, что одна сторона (консультант) обладает заведомо более сильной экспертизой, чем другая (клиент). Хотя и консультанты из этой сферы часто жалуются на то, что клиенты постоянно ставят под сомнение их экспертизу и пытаются навязывать свои решения.

Совершенно иное дело – консалтинг стратегический. Объем его рынка в России посчитать, наверное, вообще невозможно, но очевидно, что он невелик. На то есть множество разных причин, но одна из важных причин – потенциальные клиенты подходят к нему с мерками «экспертного» консалтинга, и потому либо не заказывают его вообще, либо предъявляют потенциальным исполнителям фантастические требования.

«На сколько вырастет моя прибыль после вашего консалтинга?». «Что вы можете нам советовать, если никогда не продавали такой продукт сами?» – типичные вопросы таких «клиентов», которые на самом деле никогда и ничего ни у кого не закажут. Они, еще не дослушав ответы, уже уверены, что стратегический консультант притворяется экспертом, который, как в случае с «экспертным» консалтингом, должен лучше заказчика знать, как вести бизнес. И они, вполне логично, ставят такую экспертизу под сомнение, либо пытаются привязать оплату к «результату», что, конечно же, абсурдно.

Стратегический консалтинг – не продажа экспертизы. Как говорил Уоррен Баффет, «не бывает экспертов по будущему – есть только эксперты по прошлому». Стратегия, однако, это ответы на вопросы о будущем. Мы живем в мире, где глубокая отраслевая экспертиза порой может не помогать, а мешать развитию. Возьмем, к примеру, гипотетического эксперта в розничной торговле с опытом в 30 лет. Может ли он помощь розничной сети, борющейся за жизнь с онлайн-конкурентами? Не факт, зависит от того, чем он занимался в последние 5-7 лет.

Но стратегический консультант – это не волшебник с третьим глазом, видящий будущее и непостижимым образом обладающий экспертизой во всех отраслях. Это человек или организация, владеющая методикой, позволяющей (при наличии релевантных исходных данных и должных усилий со стороны команды) решить чрезвычайно сложную задачу – соединить воедино множество разных факторов внешней и внутренней среды и отыскать путь, с наибольшей степенью вероятности ведущий к успеху.

Видели ли вы когда-либо компании, у первых лиц которых масса стратегических идей, но в реальности они больше мечтают, чем делают? Им не хватает методологии по превращению идей в проекты, и им нужен стратегический консультант. Видели ли вы компании, у которых, наоборот, дефицит идей? Все, что бы они ни придумали, уже кто-то сделал, и они в тупике. Им тоже нужен стратегический консультант, но не в качестве источника идей, а в качестве методолога, помогающего эти идеи отыскать, протестировать и, при необходимости, воплотить.

Никто не сделает бизнес успешнее, кроме тех, кто им руководит и в нем работает. Консультант может лишь помочь. Например, превратить данные в информацию. Идею – в рабочий проект. Кризис идей в инновационные предложения (мы делаем это при помощи «инновационных сессий»). Консультант – не врач, лечащий болезни, а методист, помогающий двигаться быстрее, точнее, результативнее.

Я мало видел предпринимателей, не читающих регулярно бизнес-книги. И я мало видел предпринимателей, воплощавших в реальность хотя бы 10% из прочитанного. Для того, чтобы воплощать идеи, нужна методология. В частности, я разработал свою методику создания стратегии или переосмысления бизнес-модели, она описана в книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которая выйдет в сентябре. Это не «ключ от всех дверей», не ответ на вопрос о том, как бизнесу жить дальше. Но это возможный путь к поиску ответа на этот вопрос.

ГД и акционер – вместе за парту

В частном российском бизнесе роль генерального директора отличается от роли CEO в классическом западном бизнесе. Некоторые функции, рутинные для западного CEO, для российского ГД пока в диковинку, при этом местные директора, наоборот, тратят много времени на вопросы, для западного CEO, скорее всего, не приоритетные. На фоне ухудшающегося бизнес-ландшафта работа ГД в России и странах бывшего СССР требует серьезной подготовки.

На западе основная задача CEO – это разработка и реализация стратегии. Для российского же бизнеса полноценная стратегия это, скорее, экзотика, и даже если компания об этом задумывается, часто лидерство в этом проекте перехватывает собственник. Еще одна важная функция западного CEO – управление рисками, но это для российских управленцев вообще terra incognita. Большинство годовых бюджетов (а это главный инструмент планирования в компаниях, увы) верстается исходя из самого благоприятного прогноза внешней среды, все прочие сценарии акционеры считают «пораженческими».

Отношения с собственниками, наоборот, относятся к области, отнимающей у российского ГД много времени и сил, гораздо больше, чем у его западных коллег. Баланс сил между акционерами и наемным ГД в большинстве компаний еще предстоит найти. Наиболее прогрессивные акционеры создают в компаниях советы директоров, как инструмент формализации отношений между различными управленческими органами. Там, где совет создан правильно, генеральный директор получает возможность, разработав и утвердив стратегию, спокойно сфокусироваться на операционной деятельности. Но порой совет превращается в «коллективного акционера» – если раньше у ГД был один «начальник», то теперь, с появлением совета, их становится несколько. И у каждого свой взгляд на стратегию развития, у каждого свои требования к отчетной документации, и так далее.

Автору этих строк волею судеб доводилось помогать акционерам с созданием в их компаниях функции наемного ГД. И всякий раз это был сложный и мучительный процесс. Основная проблема была не только в многократно описанном психологическом барьере для собственника – как можно передать то, что создавал сам годами, в чужие руки? Предприниматели часто просто не знали, как грамотно выстроить отношения с будущим наемным управляющим. Что ему поручить, а что оставить себе? Каким он должен быть? Как ставить ему задачи? Как оценивать его работу?

Когда мы вместе с Игорем Розановым придумывали курс «Генеральный директор UpGrade», мы видели его как учебную программу для наемных генеральных директоров. Но, после двух успешно проведенных потоков мы пришли к выводу, что она оказалась очень полезна для собственников. Ведь не только сам генеральный директор должен четко осознавать свою функцию, свои обязанности и свою роль. Его работодатель, акционер, должен иметь общее с ним понимание, иначе прочного, счастливого союза «акционер-ГД» не случится.

Для достижения максимального эффекта акционер и ГД должны «сесть за одну парту», их знания, взгляды и терминология должны быть максимально синхронизированы. Как бывший ГД со стажем почти 13 лет я знаю не понаслышке, сколько энергии и сил отнимают ненужные споры и конфликты, связанные с синхронизацией ожиданий между акционерами и директором.

Я не раз говорил и писал, что акционер – это не только функция, это профессия. Такая же, как независимый директор или генеральный директор. Суть этой профессии в построении в своей компании системы управления, которая отвечает ее размерам, рыночным задачам, отраслевым особенностям и т.д. И встраивании в эту систему профессионального ГД, подобранного с учетом требований среды. Под словом «встраивание» понимается, в том числе, понимание своей роли – того, что акционер делать должен, и того, чего не должен ни в коем случае. Понимание психологии наемного сотрудника (большинство акционеров по найму никогда не работали), знание законов постановки задач, мотивации амбициозных и самодостаточных людей (а каким же еще должен быть ГД?).

Мне кажется, наш курс «Генеральный директор UpGrade» может помочь в этом и генеральным директорам, и акционерам. Очередной поток курса стартует 15 октября, и мы приглашаем на курс:

- Генеральных директоров, работающих по найму
- Собственников, выполняющих функции ГД
- Собственников, готовящихся к найму профессионального ГД

А если вы хотите узнать больше о курсе, приглашаю вас на его презентацию, которая пройдет одновременно и в оффлайн, и в онлайн-режиме, подключайтесь как вам удобнее! Регистрируйтесь тут: http://nand-edu.ru/gendirpresent

Книга «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» уже в продаже!

Когда компания сталкивается с необходимостью что-то существенно поменять в своей работе, ее руководители ищут ответ в книгах. И книги его часто предлагают, в форме полезных советов вроде «вам нужно поменять свою бизнес-модель». Однако ответы на вопросы о том, как именно это сделать – поменять бизнес-модель, – большинство книг не дает. В лучших из них вы найдете полезные фреймы для размышлений и обсуждений в команде. Такие фреймы помогают выйти на верхнеуровневые решения. Но дьявол, как известно, в деталях.

Как в рамках выбранной бизнес-модели работать с тем или иным клиентским сегментом? Какие именно продукты предлагать различным сегментам? Какие конкретно процессы внутри компании необходимо усиливать? Эти и многие другие подобные вопросы часто остаются у читателей книг о стратегиях и бизнес-моделях.

Книга «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» Святослава Бирюлина – это попытка дать ответы на все эти конкретные вопросы. В ней меньше внимание уделяется абстрактным концепциям и теории, и больше – практическим приемам пересмотра бизнес-модели. Книга содержит множество таблиц для заполнения, дополнительно покупатели книги смогут скачать эти таблицы в электронном виде с сайта Sapiens Consulting.

Книга будет доступна к продаже в бумажном и электронном виде с 24 сентября, следите за обновлениями. 24 сентября в Москве состоится презентация книги для всех желающих. Купите билет на презентацию по ссылке по цене книги, и получите книгу прямо на презентации, с автографом автора и его ответами на любые ваши вопросы! Если вы не хотите покупать бумажную книгу, купите более дешевый билет на презентацию, и вы получите файлы с книгой на электронную почту 24 сентября.

Ссылка на презентацию ниже, в стоимость билетов входит книга!
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1427136/

Что такое «бизнес-модель»?

Навык постоянной актуализации бизнес-модели станет ключевой компетенцией в современном мире.

Обилие литературы на эту тему не компенсирует недостатка в ясных и детальных инструментах. Есть как минимум несколько книг, хорошо объясняющих, что такое бизнес-модель, но не помогающих ее правильно разработать. Кроме того, ряд книг фокусируются на бизнес-модели как на автономной, самодостаточной задаче. Возьми бизнес-модель, поменяй два аспекта из четырех, и получится инновационный бизнес.

Не получится. Точнее, может, и получится, случайно. Бизнес-модель – это инструмент работы с потребителем, выстраивание внутренних процессов компании таким образом, чтобы одновременно создавать ценность для потребителя и зарабатывать на этом. А потому разрабатывать какую-либо модель без оглядки на ожидания клиентов опасно. Можно создать интересную, инновационную бизнес-модель, не создающую значимой ценности для потребителей. Или создающую, но для слишком малого их числа – это грабли, на которые наступают многие стартапы.

Но даже инновационная бизнес-модель, создающая несомненную ценность для потребителя, может быть убыточной. Например, лишь немногие интернет-компании генерируют операционную прибыль. Все знают, что Uber убыточен, а финансовый результат магазина «Озон» за 2019 год – это 20 миллиардов рублей убытка. Эти проекты идут на такой шаг осознанно, пользуясь поддержкой фондов. Но если у вас за спиной не стоит арабский нефтяной фонд, готовый мириться с убытками до 2030 года, получение положительного денежного потока здесь и сейчас для вас – весьма насущная и зримая задача. Значит, ваша бизнес-модель должна сходиться финансово.

Таким образом, бизнес-модель – это ответ на вопросы о том, кто наши клиенты, в чем их ценности и как мы можем удовлетворять их лучше других, какие внутренние процессы нам в этом помогают и как именно, какие ресурсы нам требуются для создания модели, и как мы на этом зарабатываем. Пять важнейших вопросов, без четких ответов на которые бизнес-модель – это просто схема в кабинете директора.

Но бизнес-модель – это не самоцель, а результат долгого процесса по анализу клиентских ценностей, выбору преимуществ и конфигурации рабочих процессов. Начинать с выбора бизнес-модели нельзя. Нет, можно, конечно, вдохновившись успехом какой-нибудь другой компании и изучив ее опыт, попробовать примерить их идею на себя. Но без кропотливого анализа клиентских ценностей, изучения конъюнктуры рынка и проверки гипотез по созданию преимуществ перекраивание своей компании по чужим лекалам может обойтись бизнесу дорого.

Подробно о создании и оперативной перестройке бизнес-модели в случае необходимости я рассказываю в своей новой книге: «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». 24-го сентября в Москве состоится презентация книги. Вы можете заранее оплатить бумажную или электронную книгу по ссылке ниже, и получить книгу прямо 24 сентября. А можете просто прийти, ничего не оплачивая, а потом купить книгу своими силами, открытая продажа начнется 25-го. Ссылка на мероприятие: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1427136/

Друзья! Итак, новая книга официально в продаже! Книга о том, как можно переосмыслить и "пересобрать" свою компанию за два месяца при условии наличия воли и желания
Ссылки на бумажную и электронную версию книги - в конце поста. При покупке электронной версии рекомендую скачивать PDF-файл, так как файлы для "читалок" очень сильно сжимают иллюстрации, которые очень важны. 
В бумажной версии иллюстрации тоже выполнены мелким шрифтом, но напомню, что на нашем сайте www.sapcons.ru уже с понедельника будет выложена первая часть (а за ней и все остальные) "рабочей тетради". То есть все фреймы и иллюстрации с дополнительным описанием можно будет скачать в форматах Word и Excel для самостоятельной работы.

https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/arhitektory-biznesa-peresoberite-svoy-biznes-za-60-dney/

https://learning.sapcons.ru/business_architect

Блеск и нищета «управляющих компаний»

В России множество частных бизнесов де-факто представляет собой совокупность отдельных бизнес-единиц, насильственно удерживаемых под одной крышей. Над ними царствует «управляющая компания», нечто вроде верховного «политбюро», созданного для экономии издержек, но де-факто часто проедающая все, что зарабатывают (если зарабатывают) бизнес-юниты.

Откуда берутся управляющие компании? Из неуемного желания быстрого роста. В поисках роста выручки компании не разрабатывают как следует существующие золотые жилы, то есть текущие продукты и каналы, а устремляются в новые каналы, поскольку издалека они манят простыми продажами, быстрой выручкой и жирной маржей. Я много видел за последние годы компаний, которые одновременно пытаются продавать один и тот же продукт и частным лицам, и малым предприятиям, и госкомпаниям, и условно частным монстрам вроде «Норникеля» или «Северстали». В итоге функции продаж делятся по каналам, у каждого канала свои ответственные, а сверху их накрывают, словно крышкой, «управляющей компанией» из юристов, бухгалтеров, логистики, IT и так далее.

Утверждать, что эта конструкция сама по себе плоха, было бы некорректно. Это лишь инструмент, как кухонный нож - в одних руках творит добро, в других причиняет страдания. Но сложности, однако, есть, и весьма серьезные, и их необходимо учитывать.

Первая сложность - с каждым новым каналом или рынком, присоединяющимся к «общей семье», требования к качеству управления удваиваются. Управлять монопродуктовой или моноканальной структурой в разы проще, чем мультипродуктовой.

Вторая сложность - при такой конструкции у компании множество очень разных клиентов с очень разными ожиданиями от продукта. Но производство или закупки вынесены «назад», в УК, и штампуют одинаковый продукт, который потом отделы продаж пытаются впихивать разным клиентам. В итоге компания в сумме может быть большой, но успехи в каждом отдельном канале можно оценить в лучшем случае как средние. Более мелкие и более проворные конкуренты, фокусирующиеся на отдельных каналах или продуктах, уделывают нашего монстра одной левой, потому что лучше понимают клиента и реагируют на его запросы гибче из-за коротких цепочек принятия решений. У них нет УК, до которой нужно достучаться.

Третья сложность - сама УК постепенно утрачивает связь с реальностью. Рынков они не знают, клиентов не видят, потребностей их не чувствуют. Симулякры вроде «внутреннего клиента» в России категорически не приживаются. Не сможет менеджер по IT видеть клиента в своём коллеге, от которого он не получает денег и на которого, при желании, может нажаловаться или повысить голос.

История с УК и множественными структурами под ней имеет право на существование только в компаниях с высоким уровнем менеджмента и очень здоровой корпоративной культурой. Если в вашей компании это не так, то лучше очень вдумчиво рассмотреть две возможных опции.

Первая - не умножать сущности и сфокусироваться на чем-то. Например, на каком-то канале или продукте. Не быть середняком везде, а стать абсолютным чемпионом на отдельном участке. Вторая – если же это по каким-либо причинам кажется невозможным или слишком рискованным, максимально разделить все функции, включая и условно вспомогательные, между бизнесами. Чтобы каждая бизнес-единица имела полностью замкнутый контур со своим ответственным, например директором. Но так, чтобы этот ответственный отвечал реально за все. Да, это приведет к росту издержек, но может дать и рост эффективности. Эффект синергии, якобы возникающий благодаря общей УК, очень часто оказывается мнимым.

Решиться на такие меры часто оказывается психологически непросто. Резать что-то когда-то созданное предприниматели не любят, воспринимая это как поражение. Но Друкер говорил, что управленец каждый день должен задаваться двумя вопросами: что мне нужно начать делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее, и что мне нужно прекратить делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее. И это очень мудрые слова.