Святослав Бирюлин
2.01K subscribers
84 photos
2 videos
6 files
496 links
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ.
👉Сайт: https://sapcons.ru
Download Telegram
В сам кризис будут востребованы:

1. Антидепрессанты
2. Все, что связано с домашним развлечением – от настольных игр до видеосервисов.
3. Онлайн-курсы и тренинги
4. Доставка продуктов, еды из ресторанов и вообще всего.
5. Электронные книги
6. Сериалы

После прохождения острой фазы кризиса спрос будет на:

1. Доставку. Сервисы доставки продолжат расти, так как все больше людей их распробовали и теперь уже не откажутся;
2. Кулинария. Рестораны не по карману, но готовить люди не полюбят снова, поэтому кулинария, особенно с доставкой, будет в тренде
3. Агентства временного найма. Бизнесы будут более заинтересованы во временных сотрудниках, безработные будут искать хотя бы какую-то работу
4. Интерим-менеджмент, то есть найм топ-менеджеров на временной основе, на проект. Сделал проект – идешь дальше, без постоянного трудоустройства
5. Онлайн-образование, в том числе в бизнесе
6. Программы и устройства для удаленной работы
7. Автоматизация – все, что помогает снизить затраты. При этом будут пользоваться спросом простые решения, не требующие огромных затрат
8. Ремонт всего – от обуви до бытовой техники и телефонов
9. Электроинструмент – люди снова вернутся к ремонтам своими силами, по крайней мере некоторые
10. Обнал – это будет в тренде, и никуда не денется ни в какой кризис, при любой власти
11. Медицинские обследования. Напуганные эпидемией, люди будут чаще ходить к врачу
12. Самостоятельный и дешевый туризм – палатки, лыжи, шашлык
13. Все для дачи – семена, парники, дачный инструмент, люди больше начнут сажать картошки уже в этом году
Очевидность предстоящего экономического шока не вызывает сомнений ни у кого. Сейчас компании, снова, как в 2008-м или 2014-м году, начинают сокращать затраты. Но при этом перед ними встает тот же вопрос, что и тогда – как не сократить нужные издержки? Как избавиться именно от лишнего, не создав угрозу для и без того сокращающегося спроса? Для ответа на этот вопрос вам пригодится метод анализа ЦСЦ – Цепочки Создания Ценности.

9 апреля приглашаю на бесплатный вебинар на тему "Сокращение издержек при помощи анализа цепочки ценностей".

📌Для кого этот вебинар?
Для руководителей предприятий и предпринимателей, вставших перед необходимостью сокращать затраты.

📌Что вы узнаете?
Как можно оперативно принять решения о том, в какие процессы необходимо инвестировать, а какие, наоборот, сокращать. Провести подобный анализ
можно в течение одного рабочего дня, и он поможет не сократить те издержки, которые сокращать ни в коем случае нельзя – если, конечно, речь не идет о смерти бизнеса.

Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=ba34902558be50eade4e69da58be50eade4cce06
В кризисное время роль генерального директора, и без того особая, становится еще более значимой.
Все ждут от него чётких оперативных решений - и одновременно способности заглянуть за горизонт.
Умения повести за собой команду, и, при этом, смелости принимать непопулярные меры.

Для тех, кому актуальна поддержка в этих вопросах - 3 апреля мы проводим онлайн курс «Генеральный директор. UpGrade» вместе топовыми российскими СЕО и управленцами, прошедшими ни один кризис.

Подайте заявку по ссылке, действует антикризисное предложение: http://nand-edu.ru/gendir
«Черный лебедь» – спасение в стратегии

Я уже не раз писал, что обилие и частота «черных лебедей» не только не повод отказываться от стратегии, но, наоборот, причина срочно начать ею заниматься. Любители отказа от стратегического планирования из-за «черных лебедей» аргументируют свою позицию тем, что неизвестно, откуда эти черные твари атакуют завтра.

С моей точки зрения, это прекрасно известно любому, кто даст себе труд пару минут подумать.

Ударят они – сверху. В России все всегда происходит сверху. Последствия будут – негативными. Этого вполне достаточно для стратегического планирования.

Те, кто это усвоят, не просто переживут этот кризис, они научатся переживать кризисы. Любые. Обретут не рыбу, но удочку. И наоборот, суетящийся без стратегии, живущий от спада до подъема бизнес неминуемо загнется, не сейчас, так в ближайшее время.

Я думаю, всем пора принять за стратегическую аксиому следующие соображения:

1. Экономика страны нестабильна, и стабильной не будет. На среднесрочном горизонте ее ждут потрясения, между ними будут короткие перерывы на шаткую стабильность, чтобы собраться с мыслями. Потрясения, ясное дело, это не снятие санкций, не укрепление рубля или инвестиционного климата. Хороших экономических новостей мы давно не слышали, и не скоро услышим.
2. Рубль будет прыгать вверх-вниз, но вниз чаще и глубже.
3. Население будет беднеть. Хотя бы потому, что у него нет ни одной причины богатеть.

А теперь представьте, что вы – консультант. Вас попросили помочь некоему бизнесу. Вы приходите и обнаруживаете, что у бизнеса – всего один клиент. И клиент этот: плохо платит, испытывает экономические трудности, но при этом знает о вас все и использует любые ваши слабости в свою пользу.

Что бы вы посоветовали владельцу бизнеса?

Но у большинства российских бизнесов ситуация если не в точности такова, то очень похоже. Госзаказ на некоторых рынках доходит до 60-80%. Государство вечно нуждается в деньгах и вечно лезет за ними в карманы граждан и/или предпринимателей. Платит отвратительно. Знает о нас всё, и бесстыдно этим пользуется.

Можно, конечно, жить и так – на свой страх и риск делать тут бизнес, с ужасом открывая новостные ленты каждое утро. Что там наше правительство учудило на этот раз?

Но можно, и нужно жить и иначе. Бизнесам нужна стратегия диверсификации. Людям тоже.

Считайте, что черный лебедь стал нормой. Он уже не прилетает, он тут уже давно живет. Вся наша страна – один сплошной черный лебедь, неужели не ясно? Прекратите изумляться и подумайте спокойно: что конкретно я, как физическое или как юридическое лицо, могу сделать в данной конкретной ситуации? Которая А) уже плохая, Б) будет только хуже? и В) непредсказуема?

Людям в наши дни опасно зависеть от одного источника дохода. Бизнесам – от одной страны. Конечно, кофе-поинту в бизнес-центре под управлением ИП-шника, он же барриста, он же кассир, он же курьер и т.д., сложно задумываться о международной экспансии. Но в России чертова уйма бизнесов, которые могли бы работать не только на родине. Но у них синдром выученной беспомощности – они сидят в одной стране и говорят, что где они родились, там и пригодились.

Неправда. Поверьте мне, много времени проводящему за границей, что граница между странами пролегает для бизнеса в голове владельца, а не на карте. По огромному количеству параметров российские бизнесы (не все, конечно, а лучшие) превосходят восточноевропейские. Вам не нравится доставка в «Озоне»? Приезжайте в Восточную Европу и закажите что-нибудь онлайн, и вы полюбите «Озон» как родного брата. Про банки, сетевые кафе или такси я вообще молчу, это каменный век по сравнению с Москвой. Конечно, тут есть свои сложности – например, дорогая рабочая сила. Ну так а в Москве она, что ли, дешевая? А налоги уже везде приходится платить.

Пугает вас Восточная Европа? Но есть страны СНГ. Или Узбекистан, страна с 34-миллионным населением, растущая, как на дрожжах. Там многое еще так, как в России 20 лет назад. Но долго так не будет. Приходите, создавайте, зарабатывайте.
Конечно, если бизнес при смерти, глупо мечтать об экспансии, надо делать искусственное дызхание. Но большинство бизнесов не так уж при смерти, как может показаться. Нужно лишь избавиться от лишних процессов. Но это легче, чем кажется.

Если вы хотите:

1. Диверсифицироваться за счет Восточной Европы;
2. Выйти на рынок Узбекистана;
3. Проанализировать и оптимизировать процессы в России;
4. Разработать новую стратегию

Пишите! Поможем если не услугами, так советом. Держитесь!
С прошлого года я присоединился к Marcus Guest, который уже более года развивает в России идею PowerMaps. Мы провели несколько мероприятий, и с нашей помощью уже множество предприятий открыли для себя процесс картирования и его преимущества.

Коронавирус внес коррективы и в наши планы. Во-первых, мы будем очень многое временно делать онлайн. Во-вторых, мы увеличим число бесплатного полезного контента – мы хотим внести свой вклад в борьбу с кризисом. И в-третьих, мы верим, что после эпидемии мир как никогда будет нуждаться в гибких, легких, понятных, визуальных методах стратегического мышления, которые придут на смену устаревшим традиционным стратегическим технологиям. И PowerMaps – как раз такой метод.

Еще до эпидемии Маркус, британец, очень давно живущий и работающий в России, написал огромную статью о том, как выглядит русский бизнес глазами иностранца, какие возможности есть у российских компаний, которыми они не умеют пользоваться, и какие недостатки у них есть, которые им мешают.

Я взял на себя труд перевести эту большую статью, и отныне мы будем публиковать ее маленькими фрагментами, по одному в день, с моими небольшими комментариями и вставками. Делаем мы это в преддверии некоего онлайн-мероприятия, которое мы планируем провести для вас в конце апреля.

PowerMaps, Часть 1

Русские изобретательны, но не инновационны. Они создают прекрасные вещи, но не умеют их монетизировать.

В 1826 году царский инспектор посетил оружейную фабрику в Туле, общепризнанно одну из лучших в мире. «Ни одно оружейное производство в мире не может сравниться с этим» – он, возможно, слегка прихвастнул, но европейское профессиональное общество было бы склонно с ним согласиться.

В 1851 году, после кровавых битв при Инкермане и у Альме в ходе Крымской войны британский офицер отметил в своем дневнике, что он «содрогнулся при виде тех брешей, которые британские карабины проделали в рядах русских …, чьи мушкетные выстрелы не покрывали и половины расстояния до неприятеля, когда они наступали». Всего за 25 лет Россия прошла путь от обладания самой лучшей ружейной фабрикой в мире до состояния, в котором качество ее оружия привело к ужасающим жертвам в ходе битвы.
Это пример, который затем можно было наблюдать в самых различных отраслях в российской истории, от железных дорог и авиации до лазеров, компьютеров и даже полупроводников, в отраслях, в которых советские инженеры порой опережали мировые индустрии на целое поколение. Но ни в одной из этих отраслей Россия не стала мировым лидером.

Россия хороша в изобретении потрясающих идей, но зарабатывают на этих идеях другие.

Продолжение следует.
Вторая часть из серии отрывков из статьи Marcus Guest – бизнес в России глазами британца, живущего здесь много лет.

Русский маятник

Русские часто упоминают теорию, согласно которой специфический климат здешней земли обусловил их историю. Они работали на износ в летний период, выращивая и собирая урожай – чтобы выжить долгой, холодной зимой, которую они проводили почти в спячке. Многие утверждают, что даже урбанизация 21-го века это не изменило.

Словосочетание «Русский маятник» было использовано для объяснения постоянных перемен в истории России – из стабильности и стагнации (в правление Александра III, обоих Николаев и Брежнева) в нестабильность и «всеобщую мобилизацию» (в правление Петра Великого, большевистской индустриализации и в 1990-х). Но так ли «русский маятник» неизбежен для России? Зафиксировался ли национальный характер в своих аграрных корнях, или, как большинство вещей на земле, все еще эволюционирует? Если так, то может ли эта эволюция быть ускорена во времени, чтобы превратить страну из «великого изобретателя» (но плохого коммерсанта) в инновационную, экономически сильную державу, способную конкурировать на равных с кем угодно в мире бизнеса 21-го века?
Перевод лонгрида Маркуса Геста «Time as a Weapon». Размушления иностранца, живущего в России, о том, как страна может стать сильнее.

Эффект Красной Королевы

Если России необходимо стать способной сделать прорыв в инновационных отраслях, который повышают экономический рост, ей понадобятся «всесезонные» игроки. Но что простимулирует страну разрушить проклятье «маятникового эффекта» своей истории (см. часть 2)?

Красная королева из «Алисы в стране чудес» сказала Алисе: «Здесь, если ты хочешь просто оставаться на своем месте, нужно бежать со всех ног. Если ты хочешь попасть куда-то еще, нужно бежать как минимум вдвое быстрее!». Благодаря этой метафоре родился «Эффект Красной Королевы» (van Valen, 1973), эволюционная теория, описывающая, как конкурентные преимущества быстро распространяются по всей экосистеме, если игрокам на рынке приходится усваивать новые и лучшие пути делать свой продукт, чтобы выжить. Этим объясняется тот факт, что не каждый смартфон выпущен Apple, и не каждый автомобиль выпущен «Фордом», хотя у них были преимущества первопроходцев. Всем приходится бежать, чтобы выжить.

Китайская стратегия «Made in China 2025» предполагает, что страна станет глобальной технологической сверхдержавой. Цели выставлены по десяти секторам – от новых информационных технологий, таких, как 5G, кибербезопасности, энергосбережения, силового оборудования, чипов до высокоскоростных поездов – Китай планирует «бросить вызов экономическому превосходству текущих лидирующих экономик и международных корпораций». Пекин заставит, если добьется успеха на своем пути, других начать «бежать быстрее», просто чтобы не отстать. Нынешний темп развития России может просто оказаться недостаточно высоким в этой ситуации.

Ключевая отрасль, в которой Китай прочно занимает позиции, это искусственный интеллект (AI). Предыдущие «промышленные революции» были связаны с изобретением парового двигателя, электричества, информации и коммуникационных технологий, которые требовали оборудования, которое должно было бы проверено, дистрибутировано и адаптировано для нужд конечных потребителей. Это означало, что прогресс порой требовал целых поколений для того, чтобы распространиться географически. Но сейчас растущие в производительности AI-продукты это ни что иное, как цифровые алгоритмы – бесконечно реплицируемые и мгновенно распространяемые по миру. Цифровая революция произведет самый мощный эффект на человечество уже при жизни одного поколения. Мы – не свидетели «4-й промышленной революции», но Первой цифровой революции. Правила игры изменились, и время уже ни на чьей стороне.

По мере того, как цифровые технологии распространяются со скоростью лесного пожара, все больше и больше метаданных собирается владельцами этих технологий. Это производит все больше и больше информации, которая используется для того, чтобы «научить» все более «умные» машины. Эти цифровые платформы, на которые мы все больше и больше полагаемся, обладают эффектом, как сказали бы специалисты по теории систем, «самоусиливающейся петли с позитивной обратной связью»: чем больше данных, тем лучше машины; чем лучше машины (алгоритмы), тем больше пользователей используют их; чем больше пользователей, тем больше данных. Еще немного, и даже самым быстрым последователям уже будет не угнаться за цифровыми лидерами. Если Россия хочет быть в числе лидирующих экономических держав в цифровом мире, ей следует начать действовать прямо сейчас. Возможно, Китай является тем стимулом, в котором Россия сейчас очень нуждается.

Продолжение следует.
Продолжаем публиковать перевод лонгрида Маркуса Геста Time As A Weapon – бизнес-Россия глазами англичанина.

Исторические рифмы

Чтобы стать глобальным экономическим игроком, России нужна модернизация – но мы об этом уже где-то слышали. Необходимость модернизации остро ощущалась после кризиса 2008 года, когда тогдашний президент говорил: «если бы российская экономика менее зависела от цены на нефть, последствия глобального кризиса для страны были бы значительно легче».
Медведев видел решение в том, чтобы стать более инновативной страной, для чего была построена и запущена «Русская Кремниевая Долина», то есть «Сколково». В 1980-х «перестройка» была также попыткой оживить увядающую советскую экономику, которой не хватало динамизма. До этого, в 1930-х в стране произошла индустриализация – как попытка сократить разрыв между СССР и капиталистическими конкурентами. Столыпинские реформы в начале XX века преследовали похожую цель – модернизировать царскую Россию, чья экономика была слишком аграрной и отсталой, по тем временам. В XIX веке царь-реформатор Александр предпринял свою попытку реформ, целью которых была попытка сократить разрыв между индустриализирующимся Западом и более феодальным Востоком. А до него это делал «великий реформатор» Петр I.

Некоторые из этих попыток были успешнее других, но и обошлись значительно дороже. Но в целом они не достигли своей цели, то есть не поставили страну в число мировых технологических или экономических лидеров. Почему на этот раз все должно быть иначе?

Продолжение следует.
Бесплатный вебинар о снижении издержек

В ближайшее время нам всем придется решить массу неотложных задач. И одна из этих задач – эффективное снижение издержек.

Но если вы пока не готовы хоронить свой бизнес, вам нужно решить параллельно с этой задачей еще несколько. Например, не сократить нечаянно затраты, которые жизненно важны для компании. Или нащупать пути для роста продаж – одним только кост-каттингом спасти бизнес нельзя, нужно искать пути роста.

Мы используем методику анализа ЦСЦ для разработки экспресс-стратегий, но она же пригодится и для правильного снижения издержек. 9 апреля в 18:00 я проведу абсолютно бесплатный вебинар, в котором расскажу, как это можно сделать – полностью, от начала до конца, всю методику. Она не сложна, поэтому вебинар вряд ли займет сильно больше часа. Возможно, это пригодится вам при принятии важных управленческих решений.

Для регистрации на вебинар перейдите по ссылке:
https://etutorium.com/auth/register.html?token=ba34902558be50eade4e69da58be50eade4cce06
Петр Пальчинский

Мы продолжаем публиковать перевод лонгрида британца Marcus Guest, давно живущего и работающего в России, вместе с которым мы развиваем на местном рынке методику «силовых карт», PowerMaps, и скоро представим вам антикризисный онлайн-вариант карт, который, уверен, поможет многим предприятиям. Итак, история одного русского, рассказанная британцем.

Петр Пальчинский, возможно, один из известнейших русских, о которых русские почти ничего не слышали. Он приобрел первую известность еще в царской России благодаря его исследованию, наглядно демонстрирующую разрыв между инвестициями, сделанными в технологии – ради модернизации шахт Донбасса, и инвестициями, направленными на улучшения условий, в которых шахтеры жили и работали. Пальчинский рассуждал с позиции бизнес-логики – большую отдачу можно получить на инвестиции в людей, потому что обученные, довольные рабочие могут и будут использовать машины более продуктивно (тогда как необразованные, несчастные шахтеры быстро сделают инвестиции в машины бессмысленными). Очевидно, эта логика вступила в противоречие с воззрениями того время, и Пальчинский жаловался, что русские инженеры «думают, что каждая проблема – это сугубо техническая задача, и они думают, что каждое решение, включающее в себя последние научные разработки – самое лучшее решение».

Скоро его приговорили к ссылке в Сибирь. Он, однако, избежал ссылки, уехав в Европу, где он обнаружил, что тамошние люди были более открыты его идее инвестировать одновременно и в технологии, и в людей, расширяя социальный и экономический контекст. Порты Амстердама, Лондона и Гамбурга восхищались возросшей продуктивностью благодаря применению идей Пальчинского – инвестировать не только в краны и склады, но и навыки рабочих. Пальчинский описал свой метод в успешном четырехтомнике и проехал по всей Европе, рассказывая о своих идеях. В 1913 году уже известный в Европе Пальчинский получил прощение на родине и вернулся в России, но вскоре снова предстал перед судом по сомнительному обвинению – за критику правительства за его продолжающуюся очарованность «подрывными технологиями» как единственным способом модернизации.

Большевистская революция немногое изменила во взглядах и подходах Пальчинского. Теперь он был советником Советского правительства, но теперь критиковал уже его, опираясь на данные собственных исследований. В 1926 году он опубликовал исследование, показывающее, что наиболее эффективными предприятиями в Советском Союзе были не те, которые использовали новейшее оборудование, а те, кто лучше относились к работникам. Он продолжал утверждать, что модернизация промышленности не случится просто навязывание предприятиям новейших технологий «сверху», по приказу. Он был уверен, что большое внимание к сотрудникам, их навыку и отношению к работе «принесет больше пользы, чем что-либо другое».

Продолжение – и истории Петра Пальчинского, и перевода статьи в целом – следует!
Продолжение истории Петра Пальчинского.

Мы продолжаем перевод лонгрида Маркуса Геста, британца, давно живущего в России, о его взгляде на возможные пути модернизации России.

Пальчинский верил, что 80 миллионов рабочих в Советской России были «неиспользуемой и недооцененной силой, сравнимой со всеми другими великими национальными богатствами в стране». Страна могла бы стать глобальным конкурентным игроком, если бы она увидела свои риски и возможности в более широком стратегическом контексте, а не как серию отдельных решений по поводу того, какую технологию использовать в каждом случае. Стратегический контекст имеет значение – он объясняет, почему некая технология в одном месте может вести к росту продуктивности (например, там, где в изобилии дешевая энергия и хорошо обученные рабочие), а в другом нет (там, где эти факторы отсутствовали). Чтобы проводить модернизацию в таком сложном мире, где контекст создает множество неопределенностей, по мнению Пальчинского нужно было опираться на следующие ведущие принципы:

1. Постоянно искать новые идеи и пробовать новые вещи (фокус на вариативности и разнообразии)
2. Пробовать что-то новое только в небольших масштабах, чтобы последствия возможной ошибки позволили выжить всей системе (фокус на выживаемости системы)
3. Создать четко работающую систему обратной связи между лицами, принимающими решения в центре, и находящимися на местах, чтобы быстро учиться на ошибках и подстраиваться по ходу движения (фокус на отборе правильных решений)

К сожалению, идеи Пальчинского были проигнорированы в то время – растущий Советский Союз был в фазе «гигантизма», бросая все силы (ошибочно) на «престижные» проекты, не взирая на местный контекст. Днепрострой, Магнитогорск и Беломорканал стали огромными памятниками гигантомании своей эпохи – чрезмерно дорогие, непродуктивные проекты (не говоря уже о человеческих жертвах). Они отвлекали государство от альтернативного плана модернизации, одну из идей Пальчинского, предвосхитившую почти на сто лет такие идеи, как локализацию, систему быстрой обратной связи и концепцию agile, которые стали популярны в стартап-культуре в технологических секторах на Западе.

Пальчинский дорого заплатил за свою настойчивость. Он был арестован в 1928 году и расстрелян годом позже.
Конец эпохи «рентабельности» и «маржинальности»

В прежней, довирусной деловой России ключевым критерием принятия многих бизнес-решений была рентабельность – или маржинальность. При выборе нового продукта, нового направления развития, нового бизнеса первый (а часто и последний) вопрос, который задавали бизнесмены – какова норма прибыли? В первую очередь маржинальной, во вторую – чистой?

Конечно, рентабельность продукта или проекта – вещь крайне важная. Считать и учитывать ее при принятии решений никто в здравом уме не перестанет. Но компании, которые сумеют пережить нынешний кризис, научатся задаваться и другими вопросами (которым некоторые из них и сейчас задаются, но слишком немногие) – например, а какова потребительская ценность продукта? Кто потребитель? Будет потребителя меньше или больше? Чего он будет хотеть от продукта завтра?

Множество частных бизнесов до кризиса потребителем пренебрегали. Потребитель для них был абстракцией. Они о нем говорили, и думали, но несколько отвлеченно. Самого потребителя к дискуссии о себе самом не привлекали (хотя это очень недорого и просто). Во многих компаниях и сейчас «потребителем» называют канал сбыта – дилеров, дистрибуторов, розницу, искренне полагая, что это те, кто платят им деньги.
Компании интуитивно формировали ассортиментный ряд – или придумывали из головы, или копировали у конкурентов, или копировали с иностранцев. Потом бизнес вываливал свое предложение на условный «прилавок», и потребитель «голосовал рублем». Что-то ему не нравилось (списывалось на убытки), что-то нравилось. Из последнего предприниматели выбирали то, что приносило максимальную маржу, и старались всеми силами продать этого побольше.

До коронакризиса это, может, как-то и работало, но после не будет работать точно. Во-первых, формировать ассортимент интуитивно, методом проб и ошибок – самый дорогой способ, годящийся только для эпохи высокой маржи, когда ошибка в миллиард-другой относилась к статье «прочие расходы». Во-вторых, сама идея «высокой маржи» претерпит существенные изменения. И не только потому, что продуктов «с высокой маржей» в кризис всегда меньше.

Высокая маржа – временное явление, часто характеризующееся перекосом между спросом и предложением в сторону первого. Спрос почему-то высок, и люди готовы платить больше. Например, сейчас многие вынужденно переплачивают за маски для лица. Высокой также бывает маржа на продукты, ассоциирующиеся с более высоким качеством и престижем. Потребителей у таких товаров, как правило, меньше, но они готовы платить больше.

Но в посткризисную эпоху пытаться двигаться в любую сторону (из перечисленных выше) будет бесполезно. Скорость изменений будет стремительной, и любой временно высокий спрос будет мгновенно удовлетворяться. А желающих поживиться за счет усохшей аудитории с запросами (и деньгами) станет в разы больше. Если вы захотите работать с платежеспособной аудиторией (которая была, есть и будет), вам придется встать в длинную очередь.

Так кто же будет успешным в этом сложном мире? Те, кто будет предвидеть всплески спроса до того, как они возникнут. Потому что если всплеск уже случился, бежать в эту сторону уже поздно, там уже толчея и давка из желающих поживиться. Выживут те, кто научатся предсказывать спрос, или, еще лучше, его создавать.

Для предсказания спроса не нужен третий глаз или сверхъестественное чутье. Чутье в бизнесе – вещь важная, но переменчивая, как настроение, сегодня работает, завтра нет. А вот научные методы изучения потребителя наконец-то займут достойное место в перечне закупок продвинутых бизнесов. Конечно, они не могут предсказать спрос, но они могут помочь «заглянуть в голову» потребителю, и на основании увиденного строить (а потом и тестировать) гипотезы о том, чего он будет хотеть завтра. Например, компания Procter&Gamble ни шагу не делает без таких исследований, и вот живет себе уже почти 190 лет. И переживет этот коронакризис, будьте уверены. У них есть чему поучиться.
Уже в скором будущем будут успешны те, кто думает не о рентабельности, а о потребителе. И не просто думает (в свободное от работы время), а изучает его. Тем более, что для 90% компаний достаточно суммы в 1 миллион рублей, чтобы узнать о нем все, что нужно. Еще 5% компаний достаточно суммы в 5 миллионов. Разве это не ценная информация?

А рентабельность у них тоже будет. Именно поэтому.
Вебинар «Нормирование в отделе оптовых продаж»

Ваши продажи наверняка пострадали от вируса. Но до вируса выполнялись ли цели по продажам? Не было ли у вас сложностей с реализацией планов по оптовым продажам? Если да, то этот вебинар для вас.

Скорее всего, вы применяете одну из следующих систем мотивации:
1. Сотрудники отдела продаж получают % от выручки или маржи;
2. Сотрудники отдела продаж имеют оклад и бонус, при этом бонус зависит от выполнения плана (по выручке, маржинальной прибыли и т.д.);

Обе системы имеют ряд существенных недостатков, и именно из-за них множество компаний столкнулось с трудностями в оптовых продажах, в частности:

1. Трудности с развитием новинок;
2. Трудности с выходом в новые каналы;
3. Трудности с привлечением новых клиентов.

Решать задачи продаж при подобном подходе к мотивации было очень и очень сложно и до кризиса. После кризиса их будет просто невозможно решать таким образом. Если вы не решитесь на смену подхода к мотивации – готовьтесь к худшему.

Как именно поменять мотивацию? Узнайте из нашего вебинара.

Для кого он?
Для предпринимателей, генеральных директоров, РОПов (руководителей отделов продаж).

Что вы узнаете?
Как можно существенно усилить направление оптовых продаж при помощи введения системы нормативов – потому что большинство продаж отлично нормируются. Вы узнаете, как ввести нормативы труда и нормативы результата и за счет этого снять почти все трудности в продажах.

Если вы считаете, что в будущем у вас могут быть сложности с оптовыми продажами – посмотрите вебинар, и вы получите очень четкие и конкретные инструкции по поводу того, что и как можно сделать.

Систему нормирования можно развернуть за 2-3 месяца, и уже летом увидеть результат от нее.

Ссылка на вебинар:
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/dashboard/event/1289540/sales/
Best practice умерли. Да здравствует стратегическое мышление!

Как пишется большинство американских книг по бизнесу. Некий консультант, или группа консультантов изучает опыт успешных компаний (например, из перечня Fortune 100 или обогнавших по темпу роста рыночной капитализации рост индекса Dow Jones) и ищет нечто, что их объединяет. Вокруг этого «нечто» строится книга и целая методика. Если консультанту повезло, она может прокормить его до конца его дней.

Такими «нечто» в разные годы были: KPI, сбалансированная система показателей, управление по целям, оптимизация бизнес-процессов и т.д. Каждому консультанту хотелось найти свою big thing, чтобы написать бестселлер и «изобрести» новую методику. В основе всех этих big thing лежал общий фундамент – best practice, «лучшие практики». В задачу консультанта входило понять, что самые успешные компании делают хорошо, а затем описать и популяризовать их подход.

Но этот подход давал трещину и ранее. Вспомните знаменитую книгу Джима Коллинза 1994 года «Построенные навечно», Built to Last (захотите написать книгу – не используйте слово «навечно» в названии!). В ней Коллинз исследует 18 успешнейших (на тот момент) компаний. Среди них есть и те, кто чувствует себя хорошо и сейчас, 26 лет спустя, например, 3M, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и другие. Но есть и другие – General Electric, тонущий, словно «Титаник», Wal Mart, ведущий яростную борьбу за жизнь с Amazon, Sony, в последний раз выпускавшей что-то достойное когда-то в каменном веке, Boeing, который еще неизвестно как выберется из скандала с падающими 737 MAX, Motorola и т.д. По понятным причинам там нет Facebook, Google или Amazon – их тогда просто не было, но нет и Apple, которая не попала в книгу потому, что в тот момент была не слишком успешна.

Но сейчас подход best practice стал окончательно неэффективным. По следующим причинам:
1. Этот подход включает в себя только крупные компании. Но главными «дизрапторами» на рынке в последние десятилетия стали не крупные компании, а стартапы (от Uber до Amazon). Сейчас, конечно, стартапам стало сложнее, так как их поглощают гиганты раньше, чем они успели вырасти, но ключевые инновации исходят часто не от гигантов отрасли.
2. Этот подход анализирует вчерашний успех. Пока автор собирает материал и пишет книгу, пока читатели изучают и пытаются адаптировать успех к своему бизнесу, идея может безнадежно устареть.
3. Уже очевидно, что успех плохо пересаживается на чужую почву. Особенно из-за разницы в культурах.

Это не означает, что изучать опыт успешных компаний не нужно – отнюдь. Это расширяет кругозор и подпитывает креативность. Но для управления бизнесом куда важнее становится не знание лучших практик, не изучение книг типа «55 лучших бизнес-моделей», а стратегическое мышление. Команда управленцев, мыслящих стратегически, сумеет найти решения для любой проблемы – даже если подобной проблемы не существовало еще вчера.

Уоррен Баффет говорил: «Не бывает экспертов по будущему, есть только эксперты по прошлому». И чем глубже мы забираемся в XXI век, тем больше его слова становятся пророческими. Скорость изменений просто головокружительна, и вчерашний опыт обесценивается мгновенно. И коронавирус это только ускорит.

Мы уверены, что на смену старым методам стратегического планирования, придуманными McKinsey, Bain или BCG еще в 60-70-х годах прошлого века, придут легкие, адаптивные, удобные и простые методики. Например, разработка стратегии с использованием анализа цепочки создания ценности (хорошо подойдет для малых и средних компаний) или PowerMaps – для более крупных организаций.
Роль консалтинга тоже изменится (об этом я напишу отдельно). Консалтинг перестанет быть «продажей экспертизы», а станет, скорее, обучением методикам стратегического мышления. Собственно, такой подход я исповедую с первых дней своей работы консультантом, и в этом мы солидарны с Маркусом Гестом, которому я помогаю развивать в России PowerMaps. Консультант – не тот, кто знает больше заказчика, а тот, кто владеет методикой раскрытия внутреннего потенциала компании. Никто не сделает компанию сильнее, кроме нее самой.
Оптовые продажи – антикризисный рецепт
Традиционная система вознаграждения в оптовых продажах, так называемая «мотивация» (бонус за результат) плохо работала еще до кризиса. Я не видел за последние лет пять руководителя, полностью удовлетворенного эффективностью его системы мотивации. А в кризис она не будет работать вообще, по множеству причин.

Ключ к решению проблемы, однако, находится не в изобретении новой, «более лучшей» системы мотивации, а в смене подхода к продажам в целом.
В том числе необходимы:
1. Система планирования мероприятий
2. Ввод нормативов труда
3. Ввод нормативов результата

Это позволит перейти к управляемым продажам и повысить эффективность работы отдела сбыта. Как именно – я расскажу в ходе вебинара, который проведу 21 апреля в 18:00. Вебинар платный, но стоимость минимальна – только для покрытия затрат на организацию: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1289540/
Новая книга "Налог на неэффективность" в свободном доступе!

Святослав Бирюлин – управленец с 25-летним опытом, консультант, автор нескольких бизнес-бестселлеров, таких, как «Как все испортить и разорить бизнес» и «Люди – как ими управлять».

Новая книга Святослава написана накануне разворачивающегося кризиса, и посвящена крайне актуальной в наши дни теме – повышению эффективности компаний. Много лет эффективность была популярной мантрой в частном бизнесе стран бывшего СССР, но мало кто занимался эффективностью по-настоящему, на системной основе. Возможно, книга «Налог на неэффективность» станет для вас толчком к изменениям, которые помогут вашему бизнесу уцелеть в кризис.

Книга не охватывает всех возможных вариантов неэффективности в бизнесе, потому что их сотни и тысячи. Но ее задача – натолкнуть вас на полезные размышления, и вы найдете источники неэффективности в вашей организации и устраните их.
Скачайте книгу бесплатно и без регистрации в форматах по ссылке: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Nalognaneeffektivnost/