Недостатки сильного лидерства
Недавно я работал с одной компании, возглавляет которую очень яркий и харизматичный лидер, женщина. Даже просто общаться с такой личностью – удовольствие. Ясно мыслит, ясно излагает, заряжает энергией и оптимизмом даже через скайп.
Как это часто бывает, вокруг такого лидера сплотился коллектив людей, преданных и работе, и компании, и ей лично. Все топ-менеджеры – как на подбор, все лояльны, мотивированы, готовы, как сказали бы англичане, go the extra mile, то есть готовы делать больше, чем от них ожидают. Примечательно, что либо топ-менеджеры неосознанно копируют манеру речи своего лидера, либо просто в команду подобрались изначально похожие на нее люди. Говоря с некоторыми из них, слышишь интонации первого лица.
Более глубокое, однако, знакомство с компанией вскрывает и некоторую сложность – обратную сторону этой идиллии. Не то чтобы это была какая-то разрушительная, драматическая сложность, но она если не тормозит, то притормаживает развитие бизнеса. А сложность эта проста – когда во главе компании стоит такая яркая личность, все взгляды подчиненных обращены на нее, а не друг на друга.
Пользуясь методологией Эрика Берна можно сказать, что харизматичный лидер всегда принимает на себя роль Родителя, а подчиненные – роль Ребенка (даже если руководитель женщина, а подчиненные старше нее). А детям свойственно конкурировать за внимание родителей, иногда очень жестко. Притом конкуренция – это не совсем то, наверное, что вы бы хотели видеть в своей команде топ-менеджеров. Наверняка вам радостнее было бы видеть союзничество и сплоченность.
Но недостаток команд, собранных вокруг ярких, харизматичных личностей в том, что все слишком стараются ей (личности) понравиться. В такой ситуации сложно сотрудничать, она подталкивает подчиненных к соперничеству и, в лучшем случае, временным альянсам против кого-то. И даже если лидер не выбирает себе любимчиков, ведёт себя со всеми ровно и действует из самых лучших побуждений, подчиненные конкурируют на подсознательном уровне – ревнуют, обижаются, интригуют.
Если вдруг вы такой лидер, вам это, возможно, даже приятно – вы купаетесь в эмоциях, которые дарят вам любящие (в самом невинном смысле этого слова) сотрудники. Но это вредно для бизнеса, и, волей-неволей, вам придётся научиться несколько дистанцироваться и подталкивать их к сотрудничеству. Не любить каждого в отдельности, как делает многодетная мама, а поощрять их за совместные успехи и реализованные проекты, требующие сотрудничества. Конечно, успехи каждого отдельного подчиненного необходимо замечать, отмечать и поощрять. Но нужно ясно давать понять и транслировать вниз идею, что вам важнее и ценнее боеспособный коллектив, а не группа отличников, где каждый сам за себя.
Недавно я работал с одной компании, возглавляет которую очень яркий и харизматичный лидер, женщина. Даже просто общаться с такой личностью – удовольствие. Ясно мыслит, ясно излагает, заряжает энергией и оптимизмом даже через скайп.
Как это часто бывает, вокруг такого лидера сплотился коллектив людей, преданных и работе, и компании, и ей лично. Все топ-менеджеры – как на подбор, все лояльны, мотивированы, готовы, как сказали бы англичане, go the extra mile, то есть готовы делать больше, чем от них ожидают. Примечательно, что либо топ-менеджеры неосознанно копируют манеру речи своего лидера, либо просто в команду подобрались изначально похожие на нее люди. Говоря с некоторыми из них, слышишь интонации первого лица.
Более глубокое, однако, знакомство с компанией вскрывает и некоторую сложность – обратную сторону этой идиллии. Не то чтобы это была какая-то разрушительная, драматическая сложность, но она если не тормозит, то притормаживает развитие бизнеса. А сложность эта проста – когда во главе компании стоит такая яркая личность, все взгляды подчиненных обращены на нее, а не друг на друга.
Пользуясь методологией Эрика Берна можно сказать, что харизматичный лидер всегда принимает на себя роль Родителя, а подчиненные – роль Ребенка (даже если руководитель женщина, а подчиненные старше нее). А детям свойственно конкурировать за внимание родителей, иногда очень жестко. Притом конкуренция – это не совсем то, наверное, что вы бы хотели видеть в своей команде топ-менеджеров. Наверняка вам радостнее было бы видеть союзничество и сплоченность.
Но недостаток команд, собранных вокруг ярких, харизматичных личностей в том, что все слишком стараются ей (личности) понравиться. В такой ситуации сложно сотрудничать, она подталкивает подчиненных к соперничеству и, в лучшем случае, временным альянсам против кого-то. И даже если лидер не выбирает себе любимчиков, ведёт себя со всеми ровно и действует из самых лучших побуждений, подчиненные конкурируют на подсознательном уровне – ревнуют, обижаются, интригуют.
Если вдруг вы такой лидер, вам это, возможно, даже приятно – вы купаетесь в эмоциях, которые дарят вам любящие (в самом невинном смысле этого слова) сотрудники. Но это вредно для бизнеса, и, волей-неволей, вам придётся научиться несколько дистанцироваться и подталкивать их к сотрудничеству. Не любить каждого в отдельности, как делает многодетная мама, а поощрять их за совместные успехи и реализованные проекты, требующие сотрудничества. Конечно, успехи каждого отдельного подчиненного необходимо замечать, отмечать и поощрять. Но нужно ясно давать понять и транслировать вниз идею, что вам важнее и ценнее боеспособный коллектив, а не группа отличников, где каждый сам за себя.
Блок услуг «Антикризис»
Герман Греф сказал – лучшее, что можно сделать, если грядет мощное наводнение, это научиться жить под водой. Я учился жить под водой трижды – в 1998, 2008 и 2014-м годах в качестве топ-менеджера и генерального директора. Я накопил кое-какой опыт и осмыслил его, в том числе в форме книг.
Учиться жить под водой нужно уже сейчас. Карантин полностью не будет снят, вероятнее всего, еще год. Конечно, бизнесу разрешат работать, но ограничений все еще будет много, а возможностей для роста – мало.
Совокупный опыт основателей и партнеров Sapiens Consulting в управлении компаниями в российских условиях – более 100 лет. И мы готовы делиться им с вами на антикризисных условиях.
Что мы сделали?
1. Мы разработали для большинства своих продуктов онлайн-версии;
2. Мы придумали новые продукты, которые могут быть полезны бизнесам уже сейчас.
При разработке мы учитывали, что как бы ни сжалось время сейчас, как бы ни сузился фокус управленцев на задачах «здесь и сейчас», им все-таки нужно думать о завтра. Срезание издержек поможет бизнесу выжить, но не жить. Чтобы жить, нужно найти ответы на непростые вопросы.
Что продавать?
Кому продавать?
По каким ценам?
В каких каналах?
Если наш опыт может быть вам чем-то полезен – мы к вашим услугам. Перечень услуг по ссылке: https://www.sapcons.ru/antikrizis/
Искренне ваша,
Команда Sapiens Consulting
Герман Греф сказал – лучшее, что можно сделать, если грядет мощное наводнение, это научиться жить под водой. Я учился жить под водой трижды – в 1998, 2008 и 2014-м годах в качестве топ-менеджера и генерального директора. Я накопил кое-какой опыт и осмыслил его, в том числе в форме книг.
Учиться жить под водой нужно уже сейчас. Карантин полностью не будет снят, вероятнее всего, еще год. Конечно, бизнесу разрешат работать, но ограничений все еще будет много, а возможностей для роста – мало.
Совокупный опыт основателей и партнеров Sapiens Consulting в управлении компаниями в российских условиях – более 100 лет. И мы готовы делиться им с вами на антикризисных условиях.
Что мы сделали?
1. Мы разработали для большинства своих продуктов онлайн-версии;
2. Мы придумали новые продукты, которые могут быть полезны бизнесам уже сейчас.
При разработке мы учитывали, что как бы ни сжалось время сейчас, как бы ни сузился фокус управленцев на задачах «здесь и сейчас», им все-таки нужно думать о завтра. Срезание издержек поможет бизнесу выжить, но не жить. Чтобы жить, нужно найти ответы на непростые вопросы.
Что продавать?
Кому продавать?
По каким ценам?
В каких каналах?
Если наш опыт может быть вам чем-то полезен – мы к вашим услугам. Перечень услуг по ссылке: https://www.sapcons.ru/antikrizis/
Искренне ваша,
Команда Sapiens Consulting
www.sapcons.ru
Блок услуг Антикризис
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Образование в эпоху кризиса
Любой кризис делит компании на две категории – в зависимости от их устойчивости. И даже если на отрасль в целом наваливаются огромные проблемы, кто-то переживает их лучше остальных.
Например, в компаниях, где есть только собственник и его верные вассалы, в кризис ситуация в целом хуже, чем там, где есть вменяемый менеджмент. «Вассалы» умеют только говорить «да, господин», что в мирное время еще можно себе представить, а в военное – уже никак. В итоге в кризис собственник, как пожарник, мечется между отделами, затыкая собой пробоины, и никак не возьмет в толк, почему его «вассалы» застыли от ужаса, вместо того, чтобы ассистировать ему в решении проблем.
В компаниях, где процессы описаны, сокращения проходят легче, чем в тех, где знания о процессах передавались из уст в уста. В последних компаниях выбытие одного человека, казавшегося, возможно, незначительным и не особо нужным, может парализовать целый процесс, что, в свою очередь, приводит к остановкам отгрузок, сбоям и прочим крайне нежелательным именно в кризис последствиям.
Но еще больше разница становится видна не в самый пик кризиса, а вскоре после него. Компании с отсталым менеджментом сжимаются и ждут, когда ситуация сама собой улучшится. Продвинутые понимают, что новые условия требуют новых навыков и знаний, и развиваются сколько хватает сил.
В этом смысле показательно отношение собственников к обучению. Некоторые собственники в тот период, когда знания особо нужны, то есть когда цунами уже закончилось и нужно привыкать жить в новых условиях, начинают экономить на обучении. Во времена, когда требования к квалификации сотрудников высоки как никогда, экономить на образовании – все равно, что стрелять себе в ногу. Тем более, что затраты на обучение сотрудников в бюджете даже средней компании, даже в кризис, растворяются без следа, в отличие от последствий этого обучения (если оно было качественным, конечно). Когда собственники спрашивают меня, как можно обучать сотрудников в кризис, когда «денег нет», я рекомендую им уволить отдел продаж. Очень хороший источник экономии.
Чем тяжелее кризис, тем выше требования к сотрудникам. В кризис нельзя мириться с тем, что откладывалось «на потом» в обычное время. Как человек, проведший лично две компании через кризисы 2008 и 2014 годов, я знаю о чем говорю. Некомпетентность проявляется не в периоды роста, а в периоды спада. При этом менять команду в кризис смерти подобно, остается только учить.
В этой связи мы подготовили онлайн-версию нашего популярного курса «Школа директоров», подготовили отдельный интенсив «Топ-менеджер в кризис». Цены – антикризисные. А еще снизили цену на онлайн-курс «Эффективный руководитель» до символической. Ссылки:
https://www.sapcons.ru/antikrizis/ekspress-obuchenie-top-menedzherov-v-krizis/ - курс «Топ-менеджер в кризис».
https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/ - Школа директоров
https://stepik.org/course/60749/promo - онлайн-курс «Эффективный руководитель»
Любой кризис делит компании на две категории – в зависимости от их устойчивости. И даже если на отрасль в целом наваливаются огромные проблемы, кто-то переживает их лучше остальных.
Например, в компаниях, где есть только собственник и его верные вассалы, в кризис ситуация в целом хуже, чем там, где есть вменяемый менеджмент. «Вассалы» умеют только говорить «да, господин», что в мирное время еще можно себе представить, а в военное – уже никак. В итоге в кризис собственник, как пожарник, мечется между отделами, затыкая собой пробоины, и никак не возьмет в толк, почему его «вассалы» застыли от ужаса, вместо того, чтобы ассистировать ему в решении проблем.
В компаниях, где процессы описаны, сокращения проходят легче, чем в тех, где знания о процессах передавались из уст в уста. В последних компаниях выбытие одного человека, казавшегося, возможно, незначительным и не особо нужным, может парализовать целый процесс, что, в свою очередь, приводит к остановкам отгрузок, сбоям и прочим крайне нежелательным именно в кризис последствиям.
Но еще больше разница становится видна не в самый пик кризиса, а вскоре после него. Компании с отсталым менеджментом сжимаются и ждут, когда ситуация сама собой улучшится. Продвинутые понимают, что новые условия требуют новых навыков и знаний, и развиваются сколько хватает сил.
В этом смысле показательно отношение собственников к обучению. Некоторые собственники в тот период, когда знания особо нужны, то есть когда цунами уже закончилось и нужно привыкать жить в новых условиях, начинают экономить на обучении. Во времена, когда требования к квалификации сотрудников высоки как никогда, экономить на образовании – все равно, что стрелять себе в ногу. Тем более, что затраты на обучение сотрудников в бюджете даже средней компании, даже в кризис, растворяются без следа, в отличие от последствий этого обучения (если оно было качественным, конечно). Когда собственники спрашивают меня, как можно обучать сотрудников в кризис, когда «денег нет», я рекомендую им уволить отдел продаж. Очень хороший источник экономии.
Чем тяжелее кризис, тем выше требования к сотрудникам. В кризис нельзя мириться с тем, что откладывалось «на потом» в обычное время. Как человек, проведший лично две компании через кризисы 2008 и 2014 годов, я знаю о чем говорю. Некомпетентность проявляется не в периоды роста, а в периоды спада. При этом менять команду в кризис смерти подобно, остается только учить.
В этой связи мы подготовили онлайн-версию нашего популярного курса «Школа директоров», подготовили отдельный интенсив «Топ-менеджер в кризис». Цены – антикризисные. А еще снизили цену на онлайн-курс «Эффективный руководитель» до символической. Ссылки:
https://www.sapcons.ru/antikrizis/ekspress-obuchenie-top-menedzherov-v-krizis/ - курс «Топ-менеджер в кризис».
https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/ - Школа директоров
https://stepik.org/course/60749/promo - онлайн-курс «Эффективный руководитель»
www.sapcons.ru
Блок услуг Антикризис
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Ключевые функции современного бизнеса
Все компании разные. У них разные продукты, разные клиенты, разные бизнес-модели. Соответственно, у разных компаний будут разные ключевые функции. Например, для бизнеса по доставке товаров из магазина функция логистики крайне важна, а для сети медицинских клиник - в значительно меньшей степени.
Но есть три функции, в одинаковой степени важные для любого бизнеса вообще:
1. Маркетинг
2. Финансы
3. HR
Чем бы ни занимался бизнес, пренебрегать этими тремя функциями он не может.
Маркетинг стоит самым первым, потому что это вообще самая главная функция в бизнесе. Не продажи, как принято думать, а именно маркетинг. Задача продаж - обеспечить компанию клиентами (да и то во все большем числе случаев эта задача переходит в маркетинг, например в онлайн-торговле). Это важная задача, она генерирует выручку, но задача маркетинга важнее. Он должен глубоко понимать клиента и создавать для него продукт, который он захочет купить. Если эта функция не выполняется, продажи ничего не изменят. Никакой гений продаж не спас бы бизнес по производству пишущих машинок в эпоху компьютеров. Если ваш продукт устарел, если его вытесняют с рынка более современные решения, продажи могут лишь оттянуть неизбежное.
Конечно, на b2b-рынках продажи еще очень важны, и не могут быть полностью вытеснены онлайн-коммерцией. Но и самая главная функция маркетинга заключается вовсе не в продвижении, как ошибочно думают многие, а в анализе. Если вы не понимаете своего потребителя, если не знаете, что творится у него в голове, если не знаете точно (не верите, не чувствуете, а именно знаете) что для него важно, а что второстепенно, вам не место на рынке. И добыть эти знания только из анализа внутренних продаж нельзя, нужны маркетинговые исследования - глубокие и полноценные.
Функция финансов тоже очень важна, и вовсе не для учета (для которого она используется в 90% случаев). Финансист должен управлять капиталом, а не только сводить баланс. Подобно тому, как маркетолог снабжает руководство компании информацией о том, что творится на рынке и в головах у клиентов, финансист помогает принимать жизненно важные решения информируя директора о том, какую отдачу на капитал приносят те или иные продукты, клиенты, процессы. Финансист должен помогать деньгам работать - быстро, то есть не застревая в запасах или дебиторске, и эффективно.
Функция HR-директора заключается в снабжении компании человеческим капиталом, необходимым для реализации ее стратегии. Но если раньше считалось, что HR-директор должен найти соответствующих сотрудников на рынке труда и заманить их в компанию, то сейчас очевидно, что это почти нерешаемая задача. Подлинных специалистов на рынке труда крайне мало, и они редко оказываются в свободном доступе. Хантить их можно, но где гарантия, что эти великие эксперты впишутся в корпоративную культуру, которая, как отпечатки пальцев у человека, уникальна для каждой компании?
На первый план среди различных HR-функций в современном мире выходит обучение. Компаниям не нужны эксперты по прошлому, для будущих вызовов им необходимы сотрудники, умеющие смотреть вперед. Их почти невозможно «купить» на рынке труда, их необходимо выращивать изнутри. Это сложный и недешёвый процесс, но нельзя сказать, чтобы у российских компаний был большой выбор.
Неважно, чем занимается ваша компания. У нее есть клиенты, у нее есть финансовые потоки, у нее есть сотрудники. А значит функции маркетинга, финансов и HR есть и будут для вас первоочередными.
Все компании разные. У них разные продукты, разные клиенты, разные бизнес-модели. Соответственно, у разных компаний будут разные ключевые функции. Например, для бизнеса по доставке товаров из магазина функция логистики крайне важна, а для сети медицинских клиник - в значительно меньшей степени.
Но есть три функции, в одинаковой степени важные для любого бизнеса вообще:
1. Маркетинг
2. Финансы
3. HR
Чем бы ни занимался бизнес, пренебрегать этими тремя функциями он не может.
Маркетинг стоит самым первым, потому что это вообще самая главная функция в бизнесе. Не продажи, как принято думать, а именно маркетинг. Задача продаж - обеспечить компанию клиентами (да и то во все большем числе случаев эта задача переходит в маркетинг, например в онлайн-торговле). Это важная задача, она генерирует выручку, но задача маркетинга важнее. Он должен глубоко понимать клиента и создавать для него продукт, который он захочет купить. Если эта функция не выполняется, продажи ничего не изменят. Никакой гений продаж не спас бы бизнес по производству пишущих машинок в эпоху компьютеров. Если ваш продукт устарел, если его вытесняют с рынка более современные решения, продажи могут лишь оттянуть неизбежное.
Конечно, на b2b-рынках продажи еще очень важны, и не могут быть полностью вытеснены онлайн-коммерцией. Но и самая главная функция маркетинга заключается вовсе не в продвижении, как ошибочно думают многие, а в анализе. Если вы не понимаете своего потребителя, если не знаете, что творится у него в голове, если не знаете точно (не верите, не чувствуете, а именно знаете) что для него важно, а что второстепенно, вам не место на рынке. И добыть эти знания только из анализа внутренних продаж нельзя, нужны маркетинговые исследования - глубокие и полноценные.
Функция финансов тоже очень важна, и вовсе не для учета (для которого она используется в 90% случаев). Финансист должен управлять капиталом, а не только сводить баланс. Подобно тому, как маркетолог снабжает руководство компании информацией о том, что творится на рынке и в головах у клиентов, финансист помогает принимать жизненно важные решения информируя директора о том, какую отдачу на капитал приносят те или иные продукты, клиенты, процессы. Финансист должен помогать деньгам работать - быстро, то есть не застревая в запасах или дебиторске, и эффективно.
Функция HR-директора заключается в снабжении компании человеческим капиталом, необходимым для реализации ее стратегии. Но если раньше считалось, что HR-директор должен найти соответствующих сотрудников на рынке труда и заманить их в компанию, то сейчас очевидно, что это почти нерешаемая задача. Подлинных специалистов на рынке труда крайне мало, и они редко оказываются в свободном доступе. Хантить их можно, но где гарантия, что эти великие эксперты впишутся в корпоративную культуру, которая, как отпечатки пальцев у человека, уникальна для каждой компании?
На первый план среди различных HR-функций в современном мире выходит обучение. Компаниям не нужны эксперты по прошлому, для будущих вызовов им необходимы сотрудники, умеющие смотреть вперед. Их почти невозможно «купить» на рынке труда, их необходимо выращивать изнутри. Это сложный и недешёвый процесс, но нельзя сказать, чтобы у российских компаний был большой выбор.
Неважно, чем занимается ваша компания. У нее есть клиенты, у нее есть финансовые потоки, у нее есть сотрудники. А значит функции маркетинга, финансов и HR есть и будут для вас первоочередными.
Бизнес-процессы, которых нет
На стратегических сессиях группы в качестве одной из мер повышения эффективности часто предлагают «оптимизацию бизнес-процессов». Но оптимизировать то, чего нет, невозможно.
Если компания работает, в ней протекают десятки или даже сотни процессов. Но, как правило, большинство из них никак не описано, не регламентировано и организовано по популярному в России методу ИТС - «исторически так сложилось».
Оптимизация начинается с картирования существующих процессов. Только когда процесс будет отрисован и описан, можно начинать его оптимизировать.
Но просто брать и оптимизировать процессы тоже бессмысленно. Для того, чтобы понять, какие именно процессы оптимизировать (а какие вообще ликвидировать или передать на аутсорсинг), нужна стратегия. И само направление «оптимизации» тоже определяется стратегией. Под «оптимизацией» принято почему-то понимать снижение затрат, но на самом деле цель оптимизации - повышение качества конечного продукта процесса, при этом это качество определяется именно стратегией.
Любой процесс служит, явно или опосредованно, для создания клиентской ценности - он либо создаёт ее, либо соучаствует в ее создании. И ценности клиента и являются определяющим критерием процесса. А это, в свою очередь, означает, что процесс не обязательно должен быть дешев. Возможно, мы наоборот недостаточно инвестируем в процесс, от чего субъективно воспринимаемая клиентом ценность снижается. Другими качествами процесса могут быть - скорость, прозрачность, снижение числа ошибок и отказов, точность и тд.
Хотите оптимизировать процессы? Начинайте со стратегии.
На стратегических сессиях группы в качестве одной из мер повышения эффективности часто предлагают «оптимизацию бизнес-процессов». Но оптимизировать то, чего нет, невозможно.
Если компания работает, в ней протекают десятки или даже сотни процессов. Но, как правило, большинство из них никак не описано, не регламентировано и организовано по популярному в России методу ИТС - «исторически так сложилось».
Оптимизация начинается с картирования существующих процессов. Только когда процесс будет отрисован и описан, можно начинать его оптимизировать.
Но просто брать и оптимизировать процессы тоже бессмысленно. Для того, чтобы понять, какие именно процессы оптимизировать (а какие вообще ликвидировать или передать на аутсорсинг), нужна стратегия. И само направление «оптимизации» тоже определяется стратегией. Под «оптимизацией» принято почему-то понимать снижение затрат, но на самом деле цель оптимизации - повышение качества конечного продукта процесса, при этом это качество определяется именно стратегией.
Любой процесс служит, явно или опосредованно, для создания клиентской ценности - он либо создаёт ее, либо соучаствует в ее создании. И ценности клиента и являются определяющим критерием процесса. А это, в свою очередь, означает, что процесс не обязательно должен быть дешев. Возможно, мы наоборот недостаточно инвестируем в процесс, от чего субъективно воспринимаемая клиентом ценность снижается. Другими качествами процесса могут быть - скорость, прозрачность, снижение числа ошибок и отказов, точность и тд.
Хотите оптимизировать процессы? Начинайте со стратегии.
Масштаб мышления определяет масштаб бизнеса
Представьте себе, что вы стали главой огромной компании – с заводами, раскиданными по всем континентам, с тысячами сотрудников и миллиардной выручкой. Как бы вы управляли такой компанией?
Я часто задаю этот вопрос собственникам компаний, чрезмерно влезающих в операционное управление, пытающихся лично все контролировать. Что бы они делали, если бы контролировать все лично стало бы просто физически невозможно?
На это я часто слышу ответ: вот если бы это стало невозможно, то есть если бы наш бизнес так разросся, мы бы тогда и искали ответ на этот вопрос. А пока наша компания небольшая, мы не можем себе позволить дорогих топ-менеджеров, которым можно было бы доверить управление, хотя бы частично, и делаем все сами.
По-моему, они путают причину и следствие. Как раз именно мышление микроменеджера не позволяет многим собственникам построить по-настоящему большие компании. И дело не только в масштабе рыночного мышления. Я знавал многих предпринимателей, грезивших о межгалактических масштабах своего бизнеса, и некоторые даже имели на руках продукт, пригодный к подобному масштабированию. Но построить огромный бизнес исключительно своими силами невозможно – нужно иметь рядом с собой соратников и единомышленников.
А соратников нельзя собрать, не доверяя им. В основе микроменеджмента лежит недоверие. Я контролирую все и вся потому, что боюсь, что без меня люди не справятся или примут неверное решение. Но люди никогда не научатся принимать решения, если им не давать это делать.
Но просто доверять людям тоже нельзя. Необходимо строить систему управления, при которой доверие к управленцам будет уравновешиваться системой контроля. Эффективные компании – это не там, где все люди братья. Это структуры с четким распределением ответственности и полномочий. А вот уже в рамках этих полномочий менеджеры свободны в принятии решений.
Когда я учился в школе, мы рассказывали друг другу анекдот про психбольницу. Пациент пишет письмо домой: «У меня все хорошо, нас водят в бассейн и учат прыгать с вышки. Говорят, что если мы будем хорошо себя вести, нам в бассейн еще и воды нальют». Многие известные мне собственники бизнеса ведут себя точно также с топ-менеджерами, говоря им: «Вы сначала себя проявите, а потом я вам полномочия дам». Но так не работает. Только выделив полномочия менеджеру и посмотрев на него в деле вы сможете понять чего он стоит.
Если вам нужны сильные топ-менеджеры, возможно, вас заинтересует наша «Школа директоров». Пишите в ЛС, вышлем подробную информацию.
Представьте себе, что вы стали главой огромной компании – с заводами, раскиданными по всем континентам, с тысячами сотрудников и миллиардной выручкой. Как бы вы управляли такой компанией?
Я часто задаю этот вопрос собственникам компаний, чрезмерно влезающих в операционное управление, пытающихся лично все контролировать. Что бы они делали, если бы контролировать все лично стало бы просто физически невозможно?
На это я часто слышу ответ: вот если бы это стало невозможно, то есть если бы наш бизнес так разросся, мы бы тогда и искали ответ на этот вопрос. А пока наша компания небольшая, мы не можем себе позволить дорогих топ-менеджеров, которым можно было бы доверить управление, хотя бы частично, и делаем все сами.
По-моему, они путают причину и следствие. Как раз именно мышление микроменеджера не позволяет многим собственникам построить по-настоящему большие компании. И дело не только в масштабе рыночного мышления. Я знавал многих предпринимателей, грезивших о межгалактических масштабах своего бизнеса, и некоторые даже имели на руках продукт, пригодный к подобному масштабированию. Но построить огромный бизнес исключительно своими силами невозможно – нужно иметь рядом с собой соратников и единомышленников.
А соратников нельзя собрать, не доверяя им. В основе микроменеджмента лежит недоверие. Я контролирую все и вся потому, что боюсь, что без меня люди не справятся или примут неверное решение. Но люди никогда не научатся принимать решения, если им не давать это делать.
Но просто доверять людям тоже нельзя. Необходимо строить систему управления, при которой доверие к управленцам будет уравновешиваться системой контроля. Эффективные компании – это не там, где все люди братья. Это структуры с четким распределением ответственности и полномочий. А вот уже в рамках этих полномочий менеджеры свободны в принятии решений.
Когда я учился в школе, мы рассказывали друг другу анекдот про психбольницу. Пациент пишет письмо домой: «У меня все хорошо, нас водят в бассейн и учат прыгать с вышки. Говорят, что если мы будем хорошо себя вести, нам в бассейн еще и воды нальют». Многие известные мне собственники бизнеса ведут себя точно также с топ-менеджерами, говоря им: «Вы сначала себя проявите, а потом я вам полномочия дам». Но так не работает. Только выделив полномочия менеджеру и посмотрев на него в деле вы сможете понять чего он стоит.
Если вам нужны сильные топ-менеджеры, возможно, вас заинтересует наша «Школа директоров». Пишите в ЛС, вышлем подробную информацию.
Отсутствие креативности и сильный лидер
Во время стратегических сессий группа топ-менеджеров далеко не всегда может предложить прорывные идеи. Часто группа предлагает в лучшем случае что-то очевидное, что уже давно делают все. Либо что-то новое, но вряд ли существенное с точки зрения потребителей. И мне кажется, что есть прямая причинно-следственная связь между харизмой лидера компании и творческой немощью сотрудников.
На то есть несколько причин. Во-первых, сильные лидеры не любят копаться в мелочах. Они визионеры, вдохновители, генераторы идей, но не администраторы. И если такие лидеры умны, то в команду они себе берут как раз скорее администраторов, а не творцов. Часто лидер генерирует больше идей, чем команда в состоянии реализовать, поэтому еще несколько «горшочков», варящих идеи, только навредят. Все будут сыпать идеями, а воплощать их будет некому.
Во-вторых, сильные лидеры часто подсознательно притягивают к себе психологически «ведомых». Лидер и такой сотрудник создают устойчивую симбиотическую пару. Один чувствует себя сильнее благодаря соседству с ярким лидером, другой тешит свое тщеславие, наслаждаясь порой невидимыми глазу, но хорошо считываемыми подсознанием знаками обожания, транслируемыми подчиненным. Вряд ли такой сотрудник придумает хорошую идею как завоевать сердце потребителя – он поглощен завоеванием сердца босса.
В-третьих, вся система управления компаниями, включая бонусы за результат, обычно ориентирована на сегодняшние задачи. На совещаниях, планерках, в письмах лидер 360 дней в году требует от них результатов здесь и сейчас, а потом вдруг, на стратегической сессии, ждет от них прорывных идей.
Ну и, в-четвертых, креативные идеи не просто сами собой зарождаются в голове. Для этого нужна почва. Сам лидер свою почву обычно обильно удобряет. Учится в престижных бизнес-школах, дружит с другими лидерами, ездит по миру, посещает выставки и конференции. А топ-менеджеры день за днем варятся в одном и том же привычном повседневном «бульоне», и не имеют возможности высунуть нос за пределы своего рынка – а иногда и своего офиса.
Если хотя бы один из факторов имеет место, вероятность того, что на сессии топ-менеджеры не только разложат все процессы по цепочкам ценности и определят некие действия, направленные на точечные улучшения (кстати, иногда этого вполне достаточно, новые открытия не всегда должны быть результатом сессии), но и придумают что-то радикально новое, близки к нулю. Если перед вами стоит именно эта задача, есть два способа:
Первый – долгий и сложный, но точно результативный. Нужно постоянно развивать своих менеджеров. Возить их по миру. Посылать на тренинги. Приглашать экспертов из своей или смежных отраслей, чтобы они рассказали об ином опыте. Отравлять на конференции. Иными словами, всячески взрыхлять почву для инноваций. Но при этом нельзя забывать, что процессы в их отделах должны быть устроены так, чтобы от этого не страдала повседневная работа. Чтобы у топ-менеджера было время думать, а не только делать. А это, в свою очередь, требует их развития как топов, смену их стиля руководства. Да и вам тогда тоже, вероятно, придется поменять свой стиль. Вместо ежедневной дрючки за ежедневный результат вы должны пуститься в долгий путь развития своих сотрудников и системы управления в целом. Если у вас есть пара лет и бездна терпения, то это самый правильный способ.
Но если у вас нет двух лет, и креативные идеи позарез нужны сейчас, есть другой инструмент, он называется «креативная сессия». От стратегической такая сессия отличается тем, что ее задача – именно в сборе идей, а не в перекладке их в практику. Такая сессия проводится обычно в течение одного дня, в основу методики положены, в том числе, идеи так называемого «латерального маркетинга». Это инструменты, позволяющие сотрудникам неожиданно для них самих посмотреть на свой рынок и свой продукт под другим углом. Конечно, творческий процесс непредсказуем, но часто команда вдруг раскрывается и предлагает новые, неожиданные и смелые идеи, некоторые из которых могут обеспечить команде в будущем прорывные инновации.
Во время стратегических сессий группа топ-менеджеров далеко не всегда может предложить прорывные идеи. Часто группа предлагает в лучшем случае что-то очевидное, что уже давно делают все. Либо что-то новое, но вряд ли существенное с точки зрения потребителей. И мне кажется, что есть прямая причинно-следственная связь между харизмой лидера компании и творческой немощью сотрудников.
На то есть несколько причин. Во-первых, сильные лидеры не любят копаться в мелочах. Они визионеры, вдохновители, генераторы идей, но не администраторы. И если такие лидеры умны, то в команду они себе берут как раз скорее администраторов, а не творцов. Часто лидер генерирует больше идей, чем команда в состоянии реализовать, поэтому еще несколько «горшочков», варящих идеи, только навредят. Все будут сыпать идеями, а воплощать их будет некому.
Во-вторых, сильные лидеры часто подсознательно притягивают к себе психологически «ведомых». Лидер и такой сотрудник создают устойчивую симбиотическую пару. Один чувствует себя сильнее благодаря соседству с ярким лидером, другой тешит свое тщеславие, наслаждаясь порой невидимыми глазу, но хорошо считываемыми подсознанием знаками обожания, транслируемыми подчиненным. Вряд ли такой сотрудник придумает хорошую идею как завоевать сердце потребителя – он поглощен завоеванием сердца босса.
В-третьих, вся система управления компаниями, включая бонусы за результат, обычно ориентирована на сегодняшние задачи. На совещаниях, планерках, в письмах лидер 360 дней в году требует от них результатов здесь и сейчас, а потом вдруг, на стратегической сессии, ждет от них прорывных идей.
Ну и, в-четвертых, креативные идеи не просто сами собой зарождаются в голове. Для этого нужна почва. Сам лидер свою почву обычно обильно удобряет. Учится в престижных бизнес-школах, дружит с другими лидерами, ездит по миру, посещает выставки и конференции. А топ-менеджеры день за днем варятся в одном и том же привычном повседневном «бульоне», и не имеют возможности высунуть нос за пределы своего рынка – а иногда и своего офиса.
Если хотя бы один из факторов имеет место, вероятность того, что на сессии топ-менеджеры не только разложат все процессы по цепочкам ценности и определят некие действия, направленные на точечные улучшения (кстати, иногда этого вполне достаточно, новые открытия не всегда должны быть результатом сессии), но и придумают что-то радикально новое, близки к нулю. Если перед вами стоит именно эта задача, есть два способа:
Первый – долгий и сложный, но точно результативный. Нужно постоянно развивать своих менеджеров. Возить их по миру. Посылать на тренинги. Приглашать экспертов из своей или смежных отраслей, чтобы они рассказали об ином опыте. Отравлять на конференции. Иными словами, всячески взрыхлять почву для инноваций. Но при этом нельзя забывать, что процессы в их отделах должны быть устроены так, чтобы от этого не страдала повседневная работа. Чтобы у топ-менеджера было время думать, а не только делать. А это, в свою очередь, требует их развития как топов, смену их стиля руководства. Да и вам тогда тоже, вероятно, придется поменять свой стиль. Вместо ежедневной дрючки за ежедневный результат вы должны пуститься в долгий путь развития своих сотрудников и системы управления в целом. Если у вас есть пара лет и бездна терпения, то это самый правильный способ.
Но если у вас нет двух лет, и креативные идеи позарез нужны сейчас, есть другой инструмент, он называется «креативная сессия». От стратегической такая сессия отличается тем, что ее задача – именно в сборе идей, а не в перекладке их в практику. Такая сессия проводится обычно в течение одного дня, в основу методики положены, в том числе, идеи так называемого «латерального маркетинга». Это инструменты, позволяющие сотрудникам неожиданно для них самих посмотреть на свой рынок и свой продукт под другим углом. Конечно, творческий процесс непредсказуем, но часто команда вдруг раскрывается и предлагает новые, неожиданные и смелые идеи, некоторые из которых могут обеспечить команде в будущем прорывные инновации.
С этого года мы проводим «креативные сессии», если у вас есть потребность в этом – напишите в личном сообщении https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172
Инвестиции в управленческое эго
Заголовок этой статьи - цитата из великолепной книги Питера Друкера «Эффективное управление предприятием», к счастью вновь переизданной на русском языке. Под такими инвестициями Друкер понимал любые продукты или проекты, родившиеся на свет по воле высших руководителей компании, не оправдавшие надежд. Но руководители боятся признать свою ошибку, и продолжают бросать на проекты лучшие ресурсы компании со словами «Мы просто еще немного недоработали. Сейчас мы чуть-чуть подправим, и все полетит». Но проект не «летит», потому что нежизнеспособен от рождения, но руководству все кажется, что надо еще чуточку поднажать.
Почему руководители так себя ведут? Потому что психологически им сложно публично признать свою ошибку. На русскоязычном пространстве этот страх, наверное, особенно силён, поскольку фигура руководителя играет в жизни компаний очень большую роль. Руководитель должен быть всегда прав, так думает и он сам, и его подчиненные.
Но у подобного упрямства масса негативных последствий, самое главное из которых - двойные потери времени. Двойные потому, что мы А) тратим время на заранее обреченный проект, и Б) не тратим время на проекты, которые того заслуживают. Дохлый проект не «летит», но и здоровые тоже чахнут из-за недостатка ресурсов.
Время - невосполнимый экономический ресурс. Час, потраченный на что-то одно, никогда не будет потрачен ни на что другое. Если вы инвестируете время в то, что не принесёт пользы, вы не инвестируете его в то, что принесёт успех. Главный ресурс любой компании - это рабочее время ее высшего управленческого звена, директора и топ-менеджеров. Им следует распоряжаться максимально эффективно.
Тому же Друкеру принадлежит еще одна велика фраза. Он говорил, что каждый день руководитель должен задаваться двумя вопросами: «Что моя компания должна начать делать, чтобы стать успешнее?» и «Что моя компания должна прекратить делать, чтобы стать успешнее?». Но если первый вопрос менеджеры задают себе часто, то второй воспринимается как нечто постыдное. Менеджерам кажется, что если они выводят продукт из ассортимента или закрывают проект, они сдаются. Часто к этому их подталкивает «пацанская» энергия собственников. Но ресурсы любой компании ограничены, и отказ от ресурсоемкой, но бесполезной идеи в пользу потенциально успешной - такое же бизнес-решение, как и запуск нового продукта.
Проведите в ближайшее время совещание или стратегическую сессию на тему «От чего следует отказаться?». Если вам нужна помощь в проведении такой стратегической сессии - мы вам с удовольствием поможем. Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
Заголовок этой статьи - цитата из великолепной книги Питера Друкера «Эффективное управление предприятием», к счастью вновь переизданной на русском языке. Под такими инвестициями Друкер понимал любые продукты или проекты, родившиеся на свет по воле высших руководителей компании, не оправдавшие надежд. Но руководители боятся признать свою ошибку, и продолжают бросать на проекты лучшие ресурсы компании со словами «Мы просто еще немного недоработали. Сейчас мы чуть-чуть подправим, и все полетит». Но проект не «летит», потому что нежизнеспособен от рождения, но руководству все кажется, что надо еще чуточку поднажать.
Почему руководители так себя ведут? Потому что психологически им сложно публично признать свою ошибку. На русскоязычном пространстве этот страх, наверное, особенно силён, поскольку фигура руководителя играет в жизни компаний очень большую роль. Руководитель должен быть всегда прав, так думает и он сам, и его подчиненные.
Но у подобного упрямства масса негативных последствий, самое главное из которых - двойные потери времени. Двойные потому, что мы А) тратим время на заранее обреченный проект, и Б) не тратим время на проекты, которые того заслуживают. Дохлый проект не «летит», но и здоровые тоже чахнут из-за недостатка ресурсов.
Время - невосполнимый экономический ресурс. Час, потраченный на что-то одно, никогда не будет потрачен ни на что другое. Если вы инвестируете время в то, что не принесёт пользы, вы не инвестируете его в то, что принесёт успех. Главный ресурс любой компании - это рабочее время ее высшего управленческого звена, директора и топ-менеджеров. Им следует распоряжаться максимально эффективно.
Тому же Друкеру принадлежит еще одна велика фраза. Он говорил, что каждый день руководитель должен задаваться двумя вопросами: «Что моя компания должна начать делать, чтобы стать успешнее?» и «Что моя компания должна прекратить делать, чтобы стать успешнее?». Но если первый вопрос менеджеры задают себе часто, то второй воспринимается как нечто постыдное. Менеджерам кажется, что если они выводят продукт из ассортимента или закрывают проект, они сдаются. Часто к этому их подталкивает «пацанская» энергия собственников. Но ресурсы любой компании ограничены, и отказ от ресурсоемкой, но бесполезной идеи в пользу потенциально успешной - такое же бизнес-решение, как и запуск нового продукта.
Проведите в ближайшее время совещание или стратегическую сессию на тему «От чего следует отказаться?». Если вам нужна помощь в проведении такой стратегической сессии - мы вам с удовольствием поможем. Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
www.sapcons.ru
ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИЙ
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Анти-сессия
Мы все привыкли к мысли, что стратегическая сессия - это созидательное мероприятие, цель которого состоит в придумывании чего-то нового. От сессии обычно ждут прорывных идей и свежих мыслей.
Но недавно я провёл сессию с противоположным знаком. Первичный аудит компании подтвердил опасения собственника: компания потеряла фокус, запустила слишком много продуктов и проектов одновременно, менеджеры заблудились в проектах, состояние «все еще сырое, но уже просрочено» стало привычным.
Работали мы по классической схеме. Для начала составили карту рынка - сегменты рынка и уровень конкурентной борьбы на данный момент. Затем построили прогноз будущего рынка - спрогнозировали рост сегментов и изменение конкурентного ландшафта, на основании аналитики, собранной маркетологами. Разделили сегменты по привлекательности.
Затем составили карту клиентских ценностей, с весами, в выбранных сегментах, и прогноз ее изменения на три года. Проще говоря, ответили себе на вопрос о том, что клиенты в выбранных сегментах хотят сейчас, и чего они будут хотеть в ближайшем будущем.
Затем мы построили цепочку создания ценности из ключевых бизнес-процессов. Не сразу, но определились с глубиной детализации процессов. Разделили все процессы на три группы:
1. Процессы, не создающие ценности для выбранных сегментов;
2. Процессы, отвечающие только минимальным требованиям (пороговым КФУ - ключевым факторам успеха) клиентов и не создающие преимуществ в глазах потребителя;
3. Процессы, создающие КФУ преимуществ, то есть помогающие компании выигрывать борьбу за потребителя, создающие конкурентные преимущества.
При этом под «потребителем» мы, конечно же, понимали в первую очередь выбранные сегменты. Дополнительно на основании данных финансистов мы грубо оценили стоимость каждого процесса, с учетом прямых и накладных издержек.
Картина стала сразу ясной. Часть процессов не создавала ровным счетом ничего для выбранной категории потребителей (сегментов). Это были первые кандидаты на сокращение. Конечные продукты другой части процессов отвечали лишь минимальным требованиям клиентов, но при этом стоили необъяснимо дорого. Эта группа была отложена для глубокого анализа после сессии - как можно удешевить процессы, что можно передать на аутсорсинг и тд.
Группа процессов, которые были способны обеспечить компании преимущества в глазах клиентов, были, по единодушному мнению, недоинвестированы с точки зрения денег и внимания.
В результате этой «анти-сессии» компания:
4. Свернула три проекта и сократила ассортиментный ряд на 20%.
5. Передала часть IT-разработок на аутсорсинг, так как рынок таких продуктов был очень развит, и собственная дорогая разработка не создавала никаких преимуществ;
6. Сократила часть персонала и офисных площадей, но это не сказалось на работе компании, так как сокращению подлежали только ресурсы, не участвующие в создании ценности для потребителей;
7. Усилила лучшими сотрудниками все перспективные проекты, в том числе по запуску новых продуктов.
В результате этой сессии не родилось «прорывных идей», но компания успешно сбросила балласт ненужных процессов и затрат, сфокусировавшись на наиболее перспективных участках работы. Хотите и у себя провести стратегическую сессию? Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
Мы все привыкли к мысли, что стратегическая сессия - это созидательное мероприятие, цель которого состоит в придумывании чего-то нового. От сессии обычно ждут прорывных идей и свежих мыслей.
Но недавно я провёл сессию с противоположным знаком. Первичный аудит компании подтвердил опасения собственника: компания потеряла фокус, запустила слишком много продуктов и проектов одновременно, менеджеры заблудились в проектах, состояние «все еще сырое, но уже просрочено» стало привычным.
Работали мы по классической схеме. Для начала составили карту рынка - сегменты рынка и уровень конкурентной борьбы на данный момент. Затем построили прогноз будущего рынка - спрогнозировали рост сегментов и изменение конкурентного ландшафта, на основании аналитики, собранной маркетологами. Разделили сегменты по привлекательности.
Затем составили карту клиентских ценностей, с весами, в выбранных сегментах, и прогноз ее изменения на три года. Проще говоря, ответили себе на вопрос о том, что клиенты в выбранных сегментах хотят сейчас, и чего они будут хотеть в ближайшем будущем.
Затем мы построили цепочку создания ценности из ключевых бизнес-процессов. Не сразу, но определились с глубиной детализации процессов. Разделили все процессы на три группы:
1. Процессы, не создающие ценности для выбранных сегментов;
2. Процессы, отвечающие только минимальным требованиям (пороговым КФУ - ключевым факторам успеха) клиентов и не создающие преимуществ в глазах потребителя;
3. Процессы, создающие КФУ преимуществ, то есть помогающие компании выигрывать борьбу за потребителя, создающие конкурентные преимущества.
При этом под «потребителем» мы, конечно же, понимали в первую очередь выбранные сегменты. Дополнительно на основании данных финансистов мы грубо оценили стоимость каждого процесса, с учетом прямых и накладных издержек.
Картина стала сразу ясной. Часть процессов не создавала ровным счетом ничего для выбранной категории потребителей (сегментов). Это были первые кандидаты на сокращение. Конечные продукты другой части процессов отвечали лишь минимальным требованиям клиентов, но при этом стоили необъяснимо дорого. Эта группа была отложена для глубокого анализа после сессии - как можно удешевить процессы, что можно передать на аутсорсинг и тд.
Группа процессов, которые были способны обеспечить компании преимущества в глазах клиентов, были, по единодушному мнению, недоинвестированы с точки зрения денег и внимания.
В результате этой «анти-сессии» компания:
4. Свернула три проекта и сократила ассортиментный ряд на 20%.
5. Передала часть IT-разработок на аутсорсинг, так как рынок таких продуктов был очень развит, и собственная дорогая разработка не создавала никаких преимуществ;
6. Сократила часть персонала и офисных площадей, но это не сказалось на работе компании, так как сокращению подлежали только ресурсы, не участвующие в создании ценности для потребителей;
7. Усилила лучшими сотрудниками все перспективные проекты, в том числе по запуску новых продуктов.
В результате этой сессии не родилось «прорывных идей», но компания успешно сбросила балласт ненужных процессов и затрат, сфокусировавшись на наиболее перспективных участках работы. Хотите и у себя провести стратегическую сессию? Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
Тренинги в онлайн
Как лучше проводить тренинги – онлайн или оффлайн? Смотря какие.
Прохождение тренинга – не просто акт передачи информации от лектора к слушателям. Хороший тренинг (даже если это тренинг по особенностям 44-ФЗ или по новой CRM) – это социальный акт с элементами командообразования. Я всегда считал, и много говорил о том, что совместное обучение – лучший способ сплотить команду. Онлайн-формат в этом смысле, на первый взгляд, выглядит бледно – все сидят по своим кухням, в своем «домике», магия коллектива не включается, люди ведут себя иначе, а тренеру плохо видны их реакции. Но есть тренинги, которые от онлайн-формата только выигрывают.
Речь идет о тренингах, разбитых на короткие смысловые блоки, после каждого из которых учащимся очень полезно закрепить знания на практике. Например, мои тренинги «Школа директоров» или «Эффективный руководитель» именно таковы. Они с самого начала задумывались как интервальные – группа получает порцию информации, усваивает, перекладывает в практику и только потом переходит к следующей порции.
Но в офлайн-формате тренинг приходится сжимать, особенно если тренеру нужно каждый раз ехать в другой город. Разбить тренинг на 6-8 частей, чтобы для каждой части покупать тренеру билет на самолет и, скорее всего, отель дорого и сложно. Онлайн же эту проблему решает. Особенно с учетом того, что в условиях кризиса руководство хочет, чтобы топ-менеджеры учились «без отрыва от производства».
Тренинг дробится на еще более мелкие отрезки, по 2-3 часа. Обучение проходит вечерами, после работы, или в выходные. За один «квант» обучения слушатели получают одну идею, которую потом в течение нескольких дней пытаются применить в ежедневной практике. Следующий «квант» начинается с обсуждения и разбора сложностей и ошибок, и слушатели получают еще одну идею. И так далее – и летать никуда не надо, тем более, что это пока крайне затруднительно.
Как я уже писал, в кризис самые дальновидные думают не только о сегодня, но и о завтра, и понимают, что сильная команда – это весьма ценный актив в трудные времена, экономить на котором крайне опасно. Поэтому управленческие тренинги в кризис будут востребованы – не как блажь, но как суровая необходимость, потому что требования к профессионализму топ-менеджеров возрастут кратно, а взять готовых по-прежнему негде. Если вас интересует тренинг «Школа директоров», подробности по ссылке: https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/
Как лучше проводить тренинги – онлайн или оффлайн? Смотря какие.
Прохождение тренинга – не просто акт передачи информации от лектора к слушателям. Хороший тренинг (даже если это тренинг по особенностям 44-ФЗ или по новой CRM) – это социальный акт с элементами командообразования. Я всегда считал, и много говорил о том, что совместное обучение – лучший способ сплотить команду. Онлайн-формат в этом смысле, на первый взгляд, выглядит бледно – все сидят по своим кухням, в своем «домике», магия коллектива не включается, люди ведут себя иначе, а тренеру плохо видны их реакции. Но есть тренинги, которые от онлайн-формата только выигрывают.
Речь идет о тренингах, разбитых на короткие смысловые блоки, после каждого из которых учащимся очень полезно закрепить знания на практике. Например, мои тренинги «Школа директоров» или «Эффективный руководитель» именно таковы. Они с самого начала задумывались как интервальные – группа получает порцию информации, усваивает, перекладывает в практику и только потом переходит к следующей порции.
Но в офлайн-формате тренинг приходится сжимать, особенно если тренеру нужно каждый раз ехать в другой город. Разбить тренинг на 6-8 частей, чтобы для каждой части покупать тренеру билет на самолет и, скорее всего, отель дорого и сложно. Онлайн же эту проблему решает. Особенно с учетом того, что в условиях кризиса руководство хочет, чтобы топ-менеджеры учились «без отрыва от производства».
Тренинг дробится на еще более мелкие отрезки, по 2-3 часа. Обучение проходит вечерами, после работы, или в выходные. За один «квант» обучения слушатели получают одну идею, которую потом в течение нескольких дней пытаются применить в ежедневной практике. Следующий «квант» начинается с обсуждения и разбора сложностей и ошибок, и слушатели получают еще одну идею. И так далее – и летать никуда не надо, тем более, что это пока крайне затруднительно.
Как я уже писал, в кризис самые дальновидные думают не только о сегодня, но и о завтра, и понимают, что сильная команда – это весьма ценный актив в трудные времена, экономить на котором крайне опасно. Поэтому управленческие тренинги в кризис будут востребованы – не как блажь, но как суровая необходимость, потому что требования к профессионализму топ-менеджеров возрастут кратно, а взять готовых по-прежнему негде. Если вас интересует тренинг «Школа директоров», подробности по ссылке: https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/
www.sapcons.ru
Школа директоров
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Не теряйте ни минуты! Успейте больше за рабочий день!
Время – самый драгоценный ресурс в кризис. Час, потраченный вами на что-то неважное, уже никогда не будет потрачен ни на что другое.
Мы в формате индивидуальных консультаций поможем вам:
1. Провести разбор вашего рабочего дня
2. Выявить то, чего там быть не должно
3. Расставить приоритеты
4. Научиться планировать день иначе
5. Правильно настроить календарь и планировщик
6. Научиться отслеживать свою эффективность и повышать ее
Управление временем – бессмысленное затея. Временем управлять нельзя, управлять можно только собой. Мы поможем вам начать управлять собой так, чтобы успевать больше за тот же рабочий день.
Узнайте подробнее: razbor.sapcons.ru
Время – самый драгоценный ресурс в кризис. Час, потраченный вами на что-то неважное, уже никогда не будет потрачен ни на что другое.
Мы в формате индивидуальных консультаций поможем вам:
1. Провести разбор вашего рабочего дня
2. Выявить то, чего там быть не должно
3. Расставить приоритеты
4. Научиться планировать день иначе
5. Правильно настроить календарь и планировщик
6. Научиться отслеживать свою эффективность и повышать ее
Управление временем – бессмысленное затея. Временем управлять нельзя, управлять можно только собой. Мы поможем вам начать управлять собой так, чтобы успевать больше за тот же рабочий день.
Узнайте подробнее: razbor.sapcons.ru
Чем может помочь бизнесу Консультативный совет?
Разберемся в онлайн эфире Академии АНД на конкретных кейсах 22 мая, 17.00:
➡️ Что такое консультативный совет и чем он отличается от совета директоров
➡️ Как организовать его работу и не утонуть в бюрократии
➡️ Что компании приобретают, привлекая эдвайзеров
➡️ Какой состав консультативного совета обеспечит устойчивый рост
Присоединяйтесь к онлайн-разговору с Игорем Розановым (Академия АНД), Святославом Бирюлиным (Sapiens Consulting) и Маратом Куникеевым (Starlink)
Регистрация по ссылке http://nand-edu.ru/advisory
Разберемся в онлайн эфире Академии АНД на конкретных кейсах 22 мая, 17.00:
➡️ Что такое консультативный совет и чем он отличается от совета директоров
➡️ Как организовать его работу и не утонуть в бюрократии
➡️ Что компании приобретают, привлекая эдвайзеров
➡️ Какой состав консультативного совета обеспечит устойчивый рост
Присоединяйтесь к онлайн-разговору с Игорем Розановым (Академия АНД), Святославом Бирюлиным (Sapiens Consulting) и Маратом Куникеевым (Starlink)
Регистрация по ссылке http://nand-edu.ru/advisory
Консультационный совет – гибкая форма управления компанией, способная решать сразу несколько важных для бизнеса задач. В отличие от своего «старшего брата», совета директоров, консультационный совет может быть быстро запущен и быстро распущен.
Консультационный совет меньше скован нормами и принципами работы совета директоров, а, следовательно, может быть более эффективным именно в кризисное время. Прочтите нашу статью о консультационных советах на РБК Про:
https://pro.rbc.ru/news/5eba5dd59a794749ce81d7d2
Если вас заинтересовала возможность создания в своем бизнесе консультационного совета – мы можем помочь вам с этим вопросом. Подробнее об услуге здесь:
https://www.sapcons.ru/konsultatsionnyy-sovet/
Консультационный совет меньше скован нормами и принципами работы совета директоров, а, следовательно, может быть более эффективным именно в кризисное время. Прочтите нашу статью о консультационных советах на РБК Про:
https://pro.rbc.ru/news/5eba5dd59a794749ce81d7d2
Если вас заинтересовала возможность создания в своем бизнесе консультационного совета – мы можем помочь вам с этим вопросом. Подробнее об услуге здесь:
https://www.sapcons.ru/konsultatsionnyy-sovet/
РБК
Как консультационный совет поможет компании преодолеть кризис
Собственники компаний сейчас вынуждены принимать судьбоносные решения. Однако решения, принятые в одиночку, часто бывают ошибочными, а совет директоров слишком неповоротлив. Удержать бизнес на плаву п
«Мы за ним думать не успеваем»
Однажды я сидел в офисе потенциального клиента. В переговорной сидели человек 10 - менеджмент компании, я и сам собственник. Все, кроме собственника, молчали, а он говорил. Говорил о проектах, идеях, проектах и замыслах, которые могла бы осуществить его компания. Говорил горячо, взахлёб, страстно и быстро. Сотрудники смотрели на него со смесью ужаса и восхищения. Речь собственника прервал звонок сотового, и он выскочил за дверь - поговорить.
Вы видите?, - наклонился ко мне финансовый директор, - Мы за ним ДУМАТЬ не успеваем!
Ко мне на открытые тренинги часто приходят собственники бизнеса. Когда я спрашиваю их о том, где их подчиненные, иногда они отвечают - некогда им учиться, пусть работают. При этом собственник компании учится увлечённо, с удовольствием, не понимая, к каким последствиям приведёт подобный подход.
Во многих российских компаниях собственник и так по уровню развития выше своих сотрудников. Это уже плохо, так как компания развивается со скоростью самого медленного топ-менеджера - и ни на йоту быстрее. А если собственник идёт учиться, а сотрудники - нет, ситуация становится только хуже. Собственник живет в башне из слоновой кости, в своих мечтах покоряет Кремниевую долину, а подчиненные пока что считают на счетах. Взаимное разочарование неизбежно - собственник считает подчиненных косными и вялыми, а подчиненным кажется, что шеф утратил связь с реальностью.
Некоторым собственникам это подсознательно нравится - им льстит собственное всезнайство. К каким последствиям это рано или поздно приведёт, они не понимают. А если вы не такой собственник, то учить своих менеджеров нужно много и регулярно.
Любой сотрудник западной компании скажет, что корпоративное обучение и регулярные совместные мероприятия - тим-билдинги и стратегические сессии, - там регулярная практика. И, наверное, это не зря. Они, в отличие от их российских коллег, не рассчитывают купить гениев с рынка труда, которые сами приведут компанию к успеху. Тем более в России. Они берут эту задачу в свои руки, и, во-первых, растят кадры внутри, и, во-вторых, создают такие процессы, при которых зависимость от каждого отдельного гения стремится к нулю.
Думаю, у них есть чему поучиться. Экономия на обучении (да и какая экономия-то? Можно подумать, это прямо миллионы) будет обходиться бизнесу все дороже. Рыночные вызовы становятся все жестче, и даже если собственник семи пядей во лбу, он с ними не справится, если у него нет сильной, боеспособной командой.
Среди предпринимателей много эгоцентриков, что помогло им стать успешными. Подсознательная уверенность в собственном превосходстве и исключительности позволили им не испугаться и начать делать бизнес - в отличие от тех, кто предпочел работу по найму. Но когда бизнес уже работает, чувство собственного превосходства становится тормозом, стопорящим развитие. Компания работает со скоростью самого тупого топ-менеджера, и не важно при этом, каков IQ его создателя. В успешной компании умными должны быть все.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники тоже были умными, узнайте больше о «Школе директоров» на нашем сайте http://sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/, мы как раз помогаем решать подобные проблемы.
Однажды я сидел в офисе потенциального клиента. В переговорной сидели человек 10 - менеджмент компании, я и сам собственник. Все, кроме собственника, молчали, а он говорил. Говорил о проектах, идеях, проектах и замыслах, которые могла бы осуществить его компания. Говорил горячо, взахлёб, страстно и быстро. Сотрудники смотрели на него со смесью ужаса и восхищения. Речь собственника прервал звонок сотового, и он выскочил за дверь - поговорить.
Вы видите?, - наклонился ко мне финансовый директор, - Мы за ним ДУМАТЬ не успеваем!
Ко мне на открытые тренинги часто приходят собственники бизнеса. Когда я спрашиваю их о том, где их подчиненные, иногда они отвечают - некогда им учиться, пусть работают. При этом собственник компании учится увлечённо, с удовольствием, не понимая, к каким последствиям приведёт подобный подход.
Во многих российских компаниях собственник и так по уровню развития выше своих сотрудников. Это уже плохо, так как компания развивается со скоростью самого медленного топ-менеджера - и ни на йоту быстрее. А если собственник идёт учиться, а сотрудники - нет, ситуация становится только хуже. Собственник живет в башне из слоновой кости, в своих мечтах покоряет Кремниевую долину, а подчиненные пока что считают на счетах. Взаимное разочарование неизбежно - собственник считает подчиненных косными и вялыми, а подчиненным кажется, что шеф утратил связь с реальностью.
Некоторым собственникам это подсознательно нравится - им льстит собственное всезнайство. К каким последствиям это рано или поздно приведёт, они не понимают. А если вы не такой собственник, то учить своих менеджеров нужно много и регулярно.
Любой сотрудник западной компании скажет, что корпоративное обучение и регулярные совместные мероприятия - тим-билдинги и стратегические сессии, - там регулярная практика. И, наверное, это не зря. Они, в отличие от их российских коллег, не рассчитывают купить гениев с рынка труда, которые сами приведут компанию к успеху. Тем более в России. Они берут эту задачу в свои руки, и, во-первых, растят кадры внутри, и, во-вторых, создают такие процессы, при которых зависимость от каждого отдельного гения стремится к нулю.
Думаю, у них есть чему поучиться. Экономия на обучении (да и какая экономия-то? Можно подумать, это прямо миллионы) будет обходиться бизнесу все дороже. Рыночные вызовы становятся все жестче, и даже если собственник семи пядей во лбу, он с ними не справится, если у него нет сильной, боеспособной командой.
Среди предпринимателей много эгоцентриков, что помогло им стать успешными. Подсознательная уверенность в собственном превосходстве и исключительности позволили им не испугаться и начать делать бизнес - в отличие от тех, кто предпочел работу по найму. Но когда бизнес уже работает, чувство собственного превосходства становится тормозом, стопорящим развитие. Компания работает со скоростью самого тупого топ-менеджера, и не важно при этом, каков IQ его создателя. В успешной компании умными должны быть все.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники тоже были умными, узнайте больше о «Школе директоров» на нашем сайте http://sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/, мы как раз помогаем решать подобные проблемы.
www.sapcons.ru
Школа директоров
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Источник экономии в кризис
В кризис многие компании начинают сокращать расходы, и начинают это всегда с оптимизации ФОТ, сокращения персонала.
Во многих случаях это действительно эффективная мера – если это действительно основная, или очень крупная статья затрат. Но во множестве торговых и производственных бизнесов есть другая статья затрат, которая почему-то не принимается бизнесом во внимание. Хотя, на самом деле, понятно почему – потому что не отражается напрямую в отчете о прибылях и убытках. Эта статья – оборотный капитал.
Если оборотный капитал приобретен не за счет банковских займов, он в компании считается «бесплатным», то есть лежащий на складах товар или сырье для его производства не облагается никакими затратами, хотя это – очевидный признак финансовой безграмотности. На самом деле оборотный капитал весьма недешев, и его стоимость складывается из:
1. Стоимости самого капитала. Даже если компания вкладывает в запасы собственный капитал, он стоит не менее, чем средняя ставка по кредиту в стране. На самом деле, скажут финансисты, еще дороже, так как это капитал акционера, а акционер желает получать на свой капитал доход выше рыночного. Поэтому в одной из компаний, где я работал в совете директоров, ставка акционерного капитала составляла ставку рыночного капитала + 3%.
2. Из возможных потерь. Даже если у вас не скоропортящийся товар, который может быть продан и через год, он, лежа на складе, вряд ли дорожает. Товар не улучшается, пока пылится на полке, ни физически, ни морально. Но даже если он не испортится за время хранения, есть риск, что потом вам придется продать его с дисконтом или вовсе выбросить. Вот тогда-то он и отразится на ваших прибылях (или убытках). И потому я не раз видел ситуацию, когда менеджмент умышленно не списывает и не распродает товар, давно того заслуживающий – чтобы не ухудшать показатель прибыли, от которой у них бонусы.
3. Чем больше у вас складские запасы, тем больше издержки на их хранения – от складских площадей до персонала.
Если у вас бизнес, связанный с торговлей физическим товаром, проблема оборотного капитала может стоять для вас очень остро. И быстрое повышение, насколько это возможно, его оборачиваемости может быть куда более сильной финансовой помощью вашему бизнесу, чем даже сокращение ФОТ.
Есть вопросы как посчитать и оптимизировать оборотный капитал? Пишите, поможем.
В кризис многие компании начинают сокращать расходы, и начинают это всегда с оптимизации ФОТ, сокращения персонала.
Во многих случаях это действительно эффективная мера – если это действительно основная, или очень крупная статья затрат. Но во множестве торговых и производственных бизнесов есть другая статья затрат, которая почему-то не принимается бизнесом во внимание. Хотя, на самом деле, понятно почему – потому что не отражается напрямую в отчете о прибылях и убытках. Эта статья – оборотный капитал.
Если оборотный капитал приобретен не за счет банковских займов, он в компании считается «бесплатным», то есть лежащий на складах товар или сырье для его производства не облагается никакими затратами, хотя это – очевидный признак финансовой безграмотности. На самом деле оборотный капитал весьма недешев, и его стоимость складывается из:
1. Стоимости самого капитала. Даже если компания вкладывает в запасы собственный капитал, он стоит не менее, чем средняя ставка по кредиту в стране. На самом деле, скажут финансисты, еще дороже, так как это капитал акционера, а акционер желает получать на свой капитал доход выше рыночного. Поэтому в одной из компаний, где я работал в совете директоров, ставка акционерного капитала составляла ставку рыночного капитала + 3%.
2. Из возможных потерь. Даже если у вас не скоропортящийся товар, который может быть продан и через год, он, лежа на складе, вряд ли дорожает. Товар не улучшается, пока пылится на полке, ни физически, ни морально. Но даже если он не испортится за время хранения, есть риск, что потом вам придется продать его с дисконтом или вовсе выбросить. Вот тогда-то он и отразится на ваших прибылях (или убытках). И потому я не раз видел ситуацию, когда менеджмент умышленно не списывает и не распродает товар, давно того заслуживающий – чтобы не ухудшать показатель прибыли, от которой у них бонусы.
3. Чем больше у вас складские запасы, тем больше издержки на их хранения – от складских площадей до персонала.
Если у вас бизнес, связанный с торговлей физическим товаром, проблема оборотного капитала может стоять для вас очень остро. И быстрое повышение, насколько это возможно, его оборачиваемости может быть куда более сильной финансовой помощью вашему бизнесу, чем даже сокращение ФОТ.
Есть вопросы как посчитать и оптимизировать оборотный капитал? Пишите, поможем.
Оцифровка компании – правильный подход
Сейчас многие бизнес-тренеры говорят об «оцифровке компании». Действительно, сложно спорить с тем, что управлять бизнесом при наличии четких, понятных, прозрачных показателей значительно проще. Но только вне стратегии любая оцифровка не даст того эффекта, который могла бы.
В любом, даже небольшом бизнесе работают десятки, и даже сотни процессов. Теоретически, любой из них можно «оцифровать», то есть присвоить ему какой-нибудь цифровой индикатор. Но если мы «оцифруем» каждый процесс, мы получим гору цифр, которую будет невозможно анализировать, и проку от нее, соответственно, будет чуть.
Стратегия – это прежде всего расстановка приоритетов. Выбирая стратегический курс, мы определяем самые важные, ключевые направления работы, и задачи, которые необходимо решить для достижения успеха. Вот их-то и нужно оцифровывать в первую очередь.
Допустим, компания по продаже хлебобулочных изделий выбирает стратегию выхода в премиальный сегмент. Какие задачи будут для нее самыми приоритетными? Например, качество продукта, маркетинг, направленный на взыскательную аудиторию, поиск соответствующих каналов распределения, работа с претензиями и так далее. Выбрав для себя направление развития, компания выбирает и аспекты деятельности, которыми нужно управлять максимально тщательно и вдумчиво. А это, в свою очередь, дает нам основания для «оцифровки».
Может, когда-нибудь вы и «оцифруете» свою компанию с головы до ног. Но начинать надо с выбора стратегии и ключевых параметров, которые необходимо контролировать. Это позволит вам развиваться, а по дороге вы поймете, какие еще показатели стоит оцифровывать, а какие бессмысленно.
Без стратегии «оцифровка» – это просто умножение информации, без структуры и смысла. Нужна помощь с разработкой стратегии? Пишите в личном сообщении.
Сейчас многие бизнес-тренеры говорят об «оцифровке компании». Действительно, сложно спорить с тем, что управлять бизнесом при наличии четких, понятных, прозрачных показателей значительно проще. Но только вне стратегии любая оцифровка не даст того эффекта, который могла бы.
В любом, даже небольшом бизнесе работают десятки, и даже сотни процессов. Теоретически, любой из них можно «оцифровать», то есть присвоить ему какой-нибудь цифровой индикатор. Но если мы «оцифруем» каждый процесс, мы получим гору цифр, которую будет невозможно анализировать, и проку от нее, соответственно, будет чуть.
Стратегия – это прежде всего расстановка приоритетов. Выбирая стратегический курс, мы определяем самые важные, ключевые направления работы, и задачи, которые необходимо решить для достижения успеха. Вот их-то и нужно оцифровывать в первую очередь.
Допустим, компания по продаже хлебобулочных изделий выбирает стратегию выхода в премиальный сегмент. Какие задачи будут для нее самыми приоритетными? Например, качество продукта, маркетинг, направленный на взыскательную аудиторию, поиск соответствующих каналов распределения, работа с претензиями и так далее. Выбрав для себя направление развития, компания выбирает и аспекты деятельности, которыми нужно управлять максимально тщательно и вдумчиво. А это, в свою очередь, дает нам основания для «оцифровки».
Может, когда-нибудь вы и «оцифруете» свою компанию с головы до ног. Но начинать надо с выбора стратегии и ключевых параметров, которые необходимо контролировать. Это позволит вам развиваться, а по дороге вы поймете, какие еще показатели стоит оцифровывать, а какие бессмысленно.
Без стратегии «оцифровка» – это просто умножение информации, без структуры и смысла. Нужна помощь с разработкой стратегии? Пишите в личном сообщении.
Кто контролирует рентабельность вашего бизнеса?
Инновационные компании, изобретающие новые продукты или бизнес-модели, наслаждаются возможность самостоятельно управлять своей рентабельностью. Конечно, они не могут увеличивать цену бесконечно, у всякого потребителя есть свой порог чувствительности к цене. Но в целом это правило работает - компании, способные предложить клиентам дополнительную ценность, могут позволить себе роскошь повышенной маржи. Как сказали бы маркетологи, они «дают больше за бОльшие деньги».
На рынках, где товары или услуги различных поставщиков превратились в true commodity, то есть сравнялись по качеству и потребительским свойствам до степени смешения (классические примеры - обычная соль или сахар) управлять своей рентабельностью могут бизнесы, эффективные с точки зрения издержек. Эластичность спроса по цене крайне высока, и разницей между себестоимостью и ценой продажи можно управлять только «снизу», со стороны себестоимости. Они «дают столько же за меньшие деньги».
В этом смысле незавидна участь компаний, неспособных ни к первому, ни ко второму. Их рентабельностью полностью управляет рынок. Себестоимость контролируют поставщики. Цену - покупатели или канал распределения (например, дистрибуторы или сети). За последний год я видел множество таких компаний. Как правило, это были бизнесы, созданные давно и успешные в прошлом, в эпоху высокого спроса и быстрого роста. XX век сменился XXI-м, а они все вздыхают о прошлых золотых годах.
Передача контроля над своей маржинальной прибылью внешним силам - путь в никуда. Если вы вдруг понимаете, что не управляете обоими «концами» своей маржинальной прибыли, вам срочно нужна новая стратегия и новая бизнес-модель. Если это ваш бизнес, всеми аспектами его жизни должны управлять вы.
Инновационные компании, изобретающие новые продукты или бизнес-модели, наслаждаются возможность самостоятельно управлять своей рентабельностью. Конечно, они не могут увеличивать цену бесконечно, у всякого потребителя есть свой порог чувствительности к цене. Но в целом это правило работает - компании, способные предложить клиентам дополнительную ценность, могут позволить себе роскошь повышенной маржи. Как сказали бы маркетологи, они «дают больше за бОльшие деньги».
На рынках, где товары или услуги различных поставщиков превратились в true commodity, то есть сравнялись по качеству и потребительским свойствам до степени смешения (классические примеры - обычная соль или сахар) управлять своей рентабельностью могут бизнесы, эффективные с точки зрения издержек. Эластичность спроса по цене крайне высока, и разницей между себестоимостью и ценой продажи можно управлять только «снизу», со стороны себестоимости. Они «дают столько же за меньшие деньги».
В этом смысле незавидна участь компаний, неспособных ни к первому, ни ко второму. Их рентабельностью полностью управляет рынок. Себестоимость контролируют поставщики. Цену - покупатели или канал распределения (например, дистрибуторы или сети). За последний год я видел множество таких компаний. Как правило, это были бизнесы, созданные давно и успешные в прошлом, в эпоху высокого спроса и быстрого роста. XX век сменился XXI-м, а они все вздыхают о прошлых золотых годах.
Передача контроля над своей маржинальной прибылью внешним силам - путь в никуда. Если вы вдруг понимаете, что не управляете обоими «концами» своей маржинальной прибыли, вам срочно нужна новая стратегия и новая бизнес-модель. Если это ваш бизнес, всеми аспектами его жизни должны управлять вы.
Хаос не в органайзере. Хаос в голове.
Наверняка вы слышали словосочетание «управление временем». Для меня оно всегда звучало странно, потому что человек не может управлять ничем, кроме себя самого. Он и людьми-то управляет достаточно условно – мы используем слово «управление» только за неимением лучшего. Можно управлять автомобилем. Но временем?
Смысл, стоящий за фразой «управление временем» понятен. Но смысл задачи от такой формулировки только искажается. У нас складывается иллюзия, что все, что от нас требуется, это научиться ловко двигать встречи в календаре или лучше планировать свой день. Это, конечно, тоже полезно. Но кто из нас не покупал книжек по «тайм-менеджменту», которые не помогали, не скачивал приложений, которые не делали нас эффективнее? Это делали все, и я исключение.
Когда я стал работать на себя, в первое время я, как и всякий стартапер, очень много чего делал сам, и, как и полагается, столкнулся с жестким дефицитом времени. Когда это стало угрожать моей продуктивности, я начал искать решения. Пошел я по тому же пути, что шли все – завел себе новое приложение, карточки с делами, список… Но ничего не изменилось. Потому что проблема была не в том.
Когда мы скачиваем очередное приложение по планированию, мы думаем, что оно решит все наши проблемы. Но проблему внутри не может решить ни один внешний инструмент, даже самый совершенный. Только после нескольких лет попыток я понял, что любой календарь и планировщик – лишь инструмент, помогающий перенести вовне то, что находится в голове, и не более того. Максимум – сделать эту информацию чуть более структурированной. Но если в голове хаос, то никакой органайзер не превратит его в порядок.
А хаос в голове случается вовсе не из-за неумения ясно мыслить. Это явление психологическое. Мы можем прийти на работу утром с четким планом на день, но уже через час от него не останется даже воспоминания. Мы оправдываем это «срочными делами», но у большинства «срочных» дел есть две подлинные причины – страх или дофамин. Страх вынуждает нас контролировать то, что в этом не нуждается. Дофамин мотивирует нас делать то, что нам приятно, а не то, что нужно.
Первый разбор рабочего дня я провел с одним клиентом случайно. Мы разговорились о проблеме нехватки времени, я поделился своими мыслями, он попросил помочь. Потом я проводил «разбор» для всей его команды менеджеров. В общей сложности удалось «вычистить» до двух часов рабочего времени в день у каждого – колоссальный резерв, особенно в кризис.
Основных ресурсов экономии времени два:
1. Прекратить делать то, что делать не нужно. А такого у каждого управленца всегда целый вагон. Понаблюдайте за собой, составьте реальную «фотографию» собственного рабочего дня, и вы ужаснетесь. Потом вычеркните то, без чего мир не перевернется, и вы увидите, что у вас вагон времени.
2. Сократить число совещаний (заменив часть из них понятными и удобными отчетами), и уменьшить время каждого. При этом самих встреч может быть даже количественно больше, но каждая проходит гораздо быстрее. Для этого каждое совещание должно относиться только к одному из трех типов: получить информацию, получить (дать) указание, принять решение. Если запретить проводить совещания с вопросами двух или, тем более, трех типов в одной повестке, то скорость работы резко возрастает. А если совещание длится больше часа, его стоит прекратить, или хотя бы сделать перерыв, потому что голова у всех уже соображает плохо. Но практика показывает, что при правильном подходе к штанге за час можно успеть очень много.
Правильное планирование дня – что нужно делать утром, а что днем, – тоже хорошо помогает повысить эффективность. Дела делаются быстрее, а, значит, и времени остается больше. И так я постепенно решил предлагать услугу «разбора» рабочего дня в очень ограниченном формате (я физически не могу брать много человек, есть и другие проекты). Недешево, но сколько стоит ваш час? Сколько стоит управленческое решение, принятое не на бегу, а в спокойной обстановке? Подробности по ссылке www.razbor.sapcons.ru
Наверняка вы слышали словосочетание «управление временем». Для меня оно всегда звучало странно, потому что человек не может управлять ничем, кроме себя самого. Он и людьми-то управляет достаточно условно – мы используем слово «управление» только за неимением лучшего. Можно управлять автомобилем. Но временем?
Смысл, стоящий за фразой «управление временем» понятен. Но смысл задачи от такой формулировки только искажается. У нас складывается иллюзия, что все, что от нас требуется, это научиться ловко двигать встречи в календаре или лучше планировать свой день. Это, конечно, тоже полезно. Но кто из нас не покупал книжек по «тайм-менеджменту», которые не помогали, не скачивал приложений, которые не делали нас эффективнее? Это делали все, и я исключение.
Когда я стал работать на себя, в первое время я, как и всякий стартапер, очень много чего делал сам, и, как и полагается, столкнулся с жестким дефицитом времени. Когда это стало угрожать моей продуктивности, я начал искать решения. Пошел я по тому же пути, что шли все – завел себе новое приложение, карточки с делами, список… Но ничего не изменилось. Потому что проблема была не в том.
Когда мы скачиваем очередное приложение по планированию, мы думаем, что оно решит все наши проблемы. Но проблему внутри не может решить ни один внешний инструмент, даже самый совершенный. Только после нескольких лет попыток я понял, что любой календарь и планировщик – лишь инструмент, помогающий перенести вовне то, что находится в голове, и не более того. Максимум – сделать эту информацию чуть более структурированной. Но если в голове хаос, то никакой органайзер не превратит его в порядок.
А хаос в голове случается вовсе не из-за неумения ясно мыслить. Это явление психологическое. Мы можем прийти на работу утром с четким планом на день, но уже через час от него не останется даже воспоминания. Мы оправдываем это «срочными делами», но у большинства «срочных» дел есть две подлинные причины – страх или дофамин. Страх вынуждает нас контролировать то, что в этом не нуждается. Дофамин мотивирует нас делать то, что нам приятно, а не то, что нужно.
Первый разбор рабочего дня я провел с одним клиентом случайно. Мы разговорились о проблеме нехватки времени, я поделился своими мыслями, он попросил помочь. Потом я проводил «разбор» для всей его команды менеджеров. В общей сложности удалось «вычистить» до двух часов рабочего времени в день у каждого – колоссальный резерв, особенно в кризис.
Основных ресурсов экономии времени два:
1. Прекратить делать то, что делать не нужно. А такого у каждого управленца всегда целый вагон. Понаблюдайте за собой, составьте реальную «фотографию» собственного рабочего дня, и вы ужаснетесь. Потом вычеркните то, без чего мир не перевернется, и вы увидите, что у вас вагон времени.
2. Сократить число совещаний (заменив часть из них понятными и удобными отчетами), и уменьшить время каждого. При этом самих встреч может быть даже количественно больше, но каждая проходит гораздо быстрее. Для этого каждое совещание должно относиться только к одному из трех типов: получить информацию, получить (дать) указание, принять решение. Если запретить проводить совещания с вопросами двух или, тем более, трех типов в одной повестке, то скорость работы резко возрастает. А если совещание длится больше часа, его стоит прекратить, или хотя бы сделать перерыв, потому что голова у всех уже соображает плохо. Но практика показывает, что при правильном подходе к штанге за час можно успеть очень много.
Правильное планирование дня – что нужно делать утром, а что днем, – тоже хорошо помогает повысить эффективность. Дела делаются быстрее, а, значит, и времени остается больше. И так я постепенно решил предлагать услугу «разбора» рабочего дня в очень ограниченном формате (я физически не могу брать много человек, есть и другие проекты). Недешево, но сколько стоит ваш час? Сколько стоит управленческое решение, принятое не на бегу, а в спокойной обстановке? Подробности по ссылке www.razbor.sapcons.ru
Синдром выученной беспомощности в бизнесе
Синдром выученной беспомощности (СВП) широко известен, но повторюсь. Он был открыт американцем Мартином Селигманом в 1967 году. Сидящим в клетках собакам транслировали резкий звук, за которым следовал несильный (хотелось бы верить) удар током. Сбежать из запертых клеток собаки не могли. Уже через несколько повторений они заучивали связь между звуком и током, и испытывали страх, едва заслышав звук. Они ложились на пол и скулили в предчувствии боли. Но эксперимент принес неожиданный побочный результат – когда экспериментаторы открыли клетки, собаки, вопреки ожиданиям, даже не делали попыток сбежать. Они смирились со своей участью и просто терпели. В жизни мы вспоминаем СВП, когда говорим о человеке, страдающем от тягот жизни, но ничего не меняющем в ней, несмотря на наличие очевидных (для нас) возможностей. В бизнесе СВП ярко проявляется у подчиненных, работающих со слишком авторитарными руководителями. И в кризис это очень плохая новость.
Порой недостатки – оборотная сторона достоинств. Я видал на своем веку предпринимателей, создавших бизнес не благодаря, а вопреки. Действуя, на первый взгляд, неразумно, вопреки здравому смыслу и осторожности, они создавали нечто из ничего там, где это казалось невозможным. Воля, несгибаемость и непоколебимая уверенность в себе помогли им в этом. Но они же иногда страшно мешают, когда бизнес выходит на стадию зрелости и требует менеджмента, а не героизма.
Часто то, что помогает создать бизнес, иногда потом мешает им управлять. Уверенность в своей правоте делает человека глухим к чужому мнению. Фанфары былых побед еще звенят в ушах, когда ситуация уже поменялась. «Ну что вы со мной спорите, Святослав», говорил мне много лет назад один предприниматель, «Я построил ИМПЕРИЮ! Неужели я не знаю чего-то об управлении бизнесом?». Насчет империи он, конечно, загнул, но бизнес и вправду был большим. Правда, недолго – сейчас он остался, разве что, в воспоминаниях основателя. А все потому, что он, яркий и самоуверенный харизматик, окружил себя вассалами с обострениями СВП. А иначе и быть не могло. Всю свою сознательную жизнь он желал быть первым во всем, от подтягиваний на турнике до литража движка «Гелендвагена». Этот привычный формат взаимоотношений с миром он перенес и на свой бизнес, желая быть самым умным, самым важным, самым лучшим в собственном офисе, не осознавая негативных последствий.
Топ-менеджер с СВП – это тот, кому его харизматичный господин много лет давал по рукам, превратив его в «эксперта по невозможностям». Хотите знать, что точно не поможет? Что точно не получится? Спросите его. Могучая самоуверенность его шефа блокировала его способность воспринимать чужие идеи, ведь он в своем королевстве самый умный. В итоге нормальные менеджеры, готовы отстаивать свою точку зрения, давно разбежались. А кто остался? Уверенные в глубине души, что ничего лучше они себе не найдут, и потому готовые терпеть «харизму» босса.
Но тут наступает кризис, и боссу вдруг хочется, чтобы подчиненные включились, словно лампочки, заискрились идеями, засветились энтузиазмом, чтобы, плечом к плечу, дать отпор экономическому спаду. Но вассалы только смотрят на босса испуганными глазами и ждут указаний. Кризис – не лекарство от СПВ. Наоборот, во время спада наступает обострение. Босс разочарованно глядит на свое стадо и чувствует себя обманутым. «Мне иногда кажется», жаловался мне один такой предприниматель, «что я окружен дебилами». Ну что ж, если ты окружен дебилами, самое время подумать, как это могло получиться, и кто же тут может быть виноват, кроме тебя самого.
Синдром выученной беспомощности (СВП) широко известен, но повторюсь. Он был открыт американцем Мартином Селигманом в 1967 году. Сидящим в клетках собакам транслировали резкий звук, за которым следовал несильный (хотелось бы верить) удар током. Сбежать из запертых клеток собаки не могли. Уже через несколько повторений они заучивали связь между звуком и током, и испытывали страх, едва заслышав звук. Они ложились на пол и скулили в предчувствии боли. Но эксперимент принес неожиданный побочный результат – когда экспериментаторы открыли клетки, собаки, вопреки ожиданиям, даже не делали попыток сбежать. Они смирились со своей участью и просто терпели. В жизни мы вспоминаем СВП, когда говорим о человеке, страдающем от тягот жизни, но ничего не меняющем в ней, несмотря на наличие очевидных (для нас) возможностей. В бизнесе СВП ярко проявляется у подчиненных, работающих со слишком авторитарными руководителями. И в кризис это очень плохая новость.
Порой недостатки – оборотная сторона достоинств. Я видал на своем веку предпринимателей, создавших бизнес не благодаря, а вопреки. Действуя, на первый взгляд, неразумно, вопреки здравому смыслу и осторожности, они создавали нечто из ничего там, где это казалось невозможным. Воля, несгибаемость и непоколебимая уверенность в себе помогли им в этом. Но они же иногда страшно мешают, когда бизнес выходит на стадию зрелости и требует менеджмента, а не героизма.
Часто то, что помогает создать бизнес, иногда потом мешает им управлять. Уверенность в своей правоте делает человека глухим к чужому мнению. Фанфары былых побед еще звенят в ушах, когда ситуация уже поменялась. «Ну что вы со мной спорите, Святослав», говорил мне много лет назад один предприниматель, «Я построил ИМПЕРИЮ! Неужели я не знаю чего-то об управлении бизнесом?». Насчет империи он, конечно, загнул, но бизнес и вправду был большим. Правда, недолго – сейчас он остался, разве что, в воспоминаниях основателя. А все потому, что он, яркий и самоуверенный харизматик, окружил себя вассалами с обострениями СВП. А иначе и быть не могло. Всю свою сознательную жизнь он желал быть первым во всем, от подтягиваний на турнике до литража движка «Гелендвагена». Этот привычный формат взаимоотношений с миром он перенес и на свой бизнес, желая быть самым умным, самым важным, самым лучшим в собственном офисе, не осознавая негативных последствий.
Топ-менеджер с СВП – это тот, кому его харизматичный господин много лет давал по рукам, превратив его в «эксперта по невозможностям». Хотите знать, что точно не поможет? Что точно не получится? Спросите его. Могучая самоуверенность его шефа блокировала его способность воспринимать чужие идеи, ведь он в своем королевстве самый умный. В итоге нормальные менеджеры, готовы отстаивать свою точку зрения, давно разбежались. А кто остался? Уверенные в глубине души, что ничего лучше они себе не найдут, и потому готовые терпеть «харизму» босса.
Но тут наступает кризис, и боссу вдруг хочется, чтобы подчиненные включились, словно лампочки, заискрились идеями, засветились энтузиазмом, чтобы, плечом к плечу, дать отпор экономическому спаду. Но вассалы только смотрят на босса испуганными глазами и ждут указаний. Кризис – не лекарство от СПВ. Наоборот, во время спада наступает обострение. Босс разочарованно глядит на свое стадо и чувствует себя обманутым. «Мне иногда кажется», жаловался мне один такой предприниматель, «что я окружен дебилами». Ну что ж, если ты окружен дебилами, самое время подумать, как это могло получиться, и кто же тут может быть виноват, кроме тебя самого.