Затевая любой бизнес, нужно сразу задаваться вопросом - а каким я вижу его, когда я от него устану? Как обрести независимость от бизнеса, чтобы не стать его заложником? Какие цели и задачи ставить перед собой и бизнесом на 10-15 лет? И пускай кажется, что в «быстро меняющемся мире» это невозможно – это только кажется. Невозможно построить бизнес-стратегию на 10-15 лет, это факт. А вот заранее составить «брачный договор» между собой и бизнесом и целенаправленно строить его по заранее продуманным принципам – возможно.
Цепочка ценности, часть 6
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по анализу цепочки создания ценности, ссылка на регистрацию: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
В современном мире крайне сложно конкурировать продуктом или сервисом, поскольку продукты и сервисы со временем становятся почти одинаковыми. Автомобили, телефоны, одежда, стиральные машины одной ценовой категории едва отличимы друг от друга с точки зрения функционала и дизайна. Рестораны, парикмахерские, автоцентры и страховые компании предлагают клиентом примерно один и тот же набор сервисов с примерно одинаковым уровнем качества. Как можно конкурировать в таком мире?
Конкурировать можно только двумя вещами – бизнес-моделью и потребительским опытом. Сейчас поговорим о первом.
Что нового может предложить клиенту отель? Ресторан? Точка быстрого питания? Магазин «Продукты»? Студия создания сайтов? Причем такого нового, чтобы клиенты влюбились в это, а все остальные не сумели бы скопировать? Возможно, кто-то знает ответ на этот вопрос, но таких единицы. Что делать остальным? Совершенствовать опыт общения клиента с вашим продуктом или сервисом на каждом звене цепочки создания ценности. Мы вряд ли сможем придумать какую-нибудь big thing, которая затмит наших конкурентов и позволит нам вырваться на годы вперед. Но мы можем так улучшить потребительский опыт на каждом его шаге взаимодействия с компанией, что создадим множество небольших преимуществ, по совокупности которых потребитель выберет нас и останется с нами.
Мы уже говорили о том, что в разработке новой стратегии нам может помочь анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ). В мире электронной коммерции любят анализировать CJM – Customer Journey Map, но мне ближе анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ), то есть процесса, который начинается с создания продукта и заканчивается удовлетворенным клиентом. А смысл работы в том, чтобы выявить, какие пороговые и преимущественные КФУ (ключевые факторы успеха) на каждом этапе процесса мы должны создавать. Пороговые КФУ – это минимальные клиентские требования. Например, в бизнесе доставки пиццы к ним относятся доставка за час, горячая пицца и удобное мобильное приложение. КФУ преимуществ – то, за счет чего каждый процесс усиливает потребительский опыт, создает путь небольшое, но отличие от конкурентов. В бизнесе пиццы это может быть, экзотические вкусы – если клиенты действительно их хотят.
Процессы, создающие только пороговые КФУ, но при этом стоящие дорого (ранее я уже писал, что очень полезно оценить стоимость процесса, то есть всех затрат на него, включая, например, часть аренды офиса, занятого соответствующими сотрудниками) – это первые кандидаты на передачу на аутсорсинг. Если процесс не создает ничего для клиента, но при этом обходится дорого, зачем делать его самим? Нельзя ли купить его на открытом рынке? Решение, конечно, в каждом случае принимается индивидуально, но задуматься стоит точно.
Но основная ценность от цепочки ценности, простите за каламбур, в том, что после того, как мы создали сегодняшнюю ЦСЦ, мы пытаемся заглянуть в будущее и понять, как изменятся ожидания потребителей года через 3. И на основании карты их будущей ценности пытаемся составить будущую ЦСЦ. В ходе этого мы получаем ответы на вопросы:
1. Как должен измениться сам наш общий процесс, наша ЦСЦ, чтобы мы по-прежнему радовали клиентов?
2. Какие наши сегодняшние КФУ преимуществ завтра станут пороговыми? Например, если мы доставляем пиццу за 30 минут и это наше преимущество сейчас, не исключен вариант, что завтра так будут делать все;
3. Какие требования к сегодняшним пороговым КФУ ужесточатся? Например, наличие мобильного приложения для сервиса доставки пиццы – давно не преимущество. Но это не означает, что вы можете не вкладывать деньги в обновление приложения. Вам придется постоянно инвестировать в него, так как требования к нему будут только расти.
4. Какие новые КФУ преимуществ мы можем создать, чтобы завтрашний клиент оставался с нами, и, желательно, тратил больше?
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по анализу цепочки создания ценности, ссылка на регистрацию: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
В современном мире крайне сложно конкурировать продуктом или сервисом, поскольку продукты и сервисы со временем становятся почти одинаковыми. Автомобили, телефоны, одежда, стиральные машины одной ценовой категории едва отличимы друг от друга с точки зрения функционала и дизайна. Рестораны, парикмахерские, автоцентры и страховые компании предлагают клиентом примерно один и тот же набор сервисов с примерно одинаковым уровнем качества. Как можно конкурировать в таком мире?
Конкурировать можно только двумя вещами – бизнес-моделью и потребительским опытом. Сейчас поговорим о первом.
Что нового может предложить клиенту отель? Ресторан? Точка быстрого питания? Магазин «Продукты»? Студия создания сайтов? Причем такого нового, чтобы клиенты влюбились в это, а все остальные не сумели бы скопировать? Возможно, кто-то знает ответ на этот вопрос, но таких единицы. Что делать остальным? Совершенствовать опыт общения клиента с вашим продуктом или сервисом на каждом звене цепочки создания ценности. Мы вряд ли сможем придумать какую-нибудь big thing, которая затмит наших конкурентов и позволит нам вырваться на годы вперед. Но мы можем так улучшить потребительский опыт на каждом его шаге взаимодействия с компанией, что создадим множество небольших преимуществ, по совокупности которых потребитель выберет нас и останется с нами.
Мы уже говорили о том, что в разработке новой стратегии нам может помочь анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ). В мире электронной коммерции любят анализировать CJM – Customer Journey Map, но мне ближе анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ), то есть процесса, который начинается с создания продукта и заканчивается удовлетворенным клиентом. А смысл работы в том, чтобы выявить, какие пороговые и преимущественные КФУ (ключевые факторы успеха) на каждом этапе процесса мы должны создавать. Пороговые КФУ – это минимальные клиентские требования. Например, в бизнесе доставки пиццы к ним относятся доставка за час, горячая пицца и удобное мобильное приложение. КФУ преимуществ – то, за счет чего каждый процесс усиливает потребительский опыт, создает путь небольшое, но отличие от конкурентов. В бизнесе пиццы это может быть, экзотические вкусы – если клиенты действительно их хотят.
Процессы, создающие только пороговые КФУ, но при этом стоящие дорого (ранее я уже писал, что очень полезно оценить стоимость процесса, то есть всех затрат на него, включая, например, часть аренды офиса, занятого соответствующими сотрудниками) – это первые кандидаты на передачу на аутсорсинг. Если процесс не создает ничего для клиента, но при этом обходится дорого, зачем делать его самим? Нельзя ли купить его на открытом рынке? Решение, конечно, в каждом случае принимается индивидуально, но задуматься стоит точно.
Но основная ценность от цепочки ценности, простите за каламбур, в том, что после того, как мы создали сегодняшнюю ЦСЦ, мы пытаемся заглянуть в будущее и понять, как изменятся ожидания потребителей года через 3. И на основании карты их будущей ценности пытаемся составить будущую ЦСЦ. В ходе этого мы получаем ответы на вопросы:
1. Как должен измениться сам наш общий процесс, наша ЦСЦ, чтобы мы по-прежнему радовали клиентов?
2. Какие наши сегодняшние КФУ преимуществ завтра станут пороговыми? Например, если мы доставляем пиццу за 30 минут и это наше преимущество сейчас, не исключен вариант, что завтра так будут делать все;
3. Какие требования к сегодняшним пороговым КФУ ужесточатся? Например, наличие мобильного приложения для сервиса доставки пиццы – давно не преимущество. Но это не означает, что вы можете не вкладывать деньги в обновление приложения. Вам придется постоянно инвестировать в него, так как требования к нему будут только расти.
4. Какие новые КФУ преимуществ мы можем создать, чтобы завтрашний клиент оставался с нами, и, желательно, тратил больше?
5. Затраты на какие процессы мы можем снизить? При этом если мы правильно понимаем клиентские ценности и пороговые КФУ, мы можем оценить, насколько именно мы можем удешевить процесс, не уронив при этом требования к качеству ниже порогового уровня.
6. Затраты на какие процессы необходимо нарастить? Если процесс создает или по крайней мере должен создавать ценность, достаточно ли мы в него вкладываем сейчас? Возможно, в силу каких-то причин процесс недоинвестирован, и мы проигрываем из-за этого конкурентам? Типичный пример такого процесса – аналитический маркетинг. На нем все экономят, поэтому часто не знают о клиентах примерно ничего.
Это упражнение мы проделываем на стратегических сессиях. Результатом этой работы может быть множество полезных идей и мыслей. Но поскольку мы не просто «штормим», у нас есть конкретная структура, задано четкое направление мысли, это избавляет нас от появления завиральных идей и фантазийных проектов.
Если вся работа проделана правильно, на выходе мы будем иметь:
1. Карту будущих клиентских ценностей;
2. Будущий бизнес-процесс;
3. Перечень элементов процесса, которые можно передать на аутсорсинг;
4. Перечень элементов процесса, которые нужно сократить или закрыть;
5. Перечень новых элементов будущего процесса, которые предстоит создать;
6. КФУ преимуществ, которые станут пороговыми (и ответ на вопрос – что нам с этим делать?);
7. Пороговые КФУ, требования к которым станут жестче. В них необходимо будет инвестировать, но не более, чем необходимо, чтобы оставаться на среднем рыночном уровне;
8. Элементы процесса, затраты на которые нужно сократить;
9. Элементы процесса, затраты на которые нужно увеличить;
10. Будущие КФУ преимуществ, которые необходимо создать.
Это еще, конечно, не стратегия, но ответы на множество стратегических вопросов. Чтобы это стало стратегией, необходимо дополнить будущую ЦСЦ бизнес-моделью. Об этом – в следующей статье.
Жду вас на вебинаре 23 марта!
6. Затраты на какие процессы необходимо нарастить? Если процесс создает или по крайней мере должен создавать ценность, достаточно ли мы в него вкладываем сейчас? Возможно, в силу каких-то причин процесс недоинвестирован, и мы проигрываем из-за этого конкурентам? Типичный пример такого процесса – аналитический маркетинг. На нем все экономят, поэтому часто не знают о клиентах примерно ничего.
Это упражнение мы проделываем на стратегических сессиях. Результатом этой работы может быть множество полезных идей и мыслей. Но поскольку мы не просто «штормим», у нас есть конкретная структура, задано четкое направление мысли, это избавляет нас от появления завиральных идей и фантазийных проектов.
Если вся работа проделана правильно, на выходе мы будем иметь:
1. Карту будущих клиентских ценностей;
2. Будущий бизнес-процесс;
3. Перечень элементов процесса, которые можно передать на аутсорсинг;
4. Перечень элементов процесса, которые нужно сократить или закрыть;
5. Перечень новых элементов будущего процесса, которые предстоит создать;
6. КФУ преимуществ, которые станут пороговыми (и ответ на вопрос – что нам с этим делать?);
7. Пороговые КФУ, требования к которым станут жестче. В них необходимо будет инвестировать, но не более, чем необходимо, чтобы оставаться на среднем рыночном уровне;
8. Элементы процесса, затраты на которые нужно сократить;
9. Элементы процесса, затраты на которые нужно увеличить;
10. Будущие КФУ преимуществ, которые необходимо создать.
Это еще, конечно, не стратегия, но ответы на множество стратегических вопросов. Чтобы это стало стратегией, необходимо дополнить будущую ЦСЦ бизнес-моделью. Об этом – в следующей статье.
Жду вас на вебинаре 23 марта!
Советник у своих топ-менеджеров
Проводил я как-то давно стратегическую сессию. В ходе ее подготовки я совершил ошибку, которую потом уже старался учитывать и не совершать – я не нейтрализовал гиперактивного собственника бизнеса. По-хорошему, его вообще не нужно было пускать на сессию, но я пустил.
Собственник, уже не очень молодой, но все еще очень энергичный, метался от группы к группе, и везде «помогал». Я старался занять его чем-нибудь, но надолго его не хватало. Он вмешивался во все диалоги, везде старался, как он выражался, «донести свою позицию». В конце дня он, измученно допивая восьмую чашку кофе, спросил меня: «Вот видишь?? Они ничего без меня не могут».
Потом мы ужинали, и он спросил меня как прошла сессия. Я честно сказал, что неэффективно, и открыто высказался относительно причины. Надо отдать ему должное, он меня очень внимательно выслушал и сказал: «Значит, я неправильно понимаю свою роль, потому что я был уверен, что делаю все правильно». Мы обсудили это, я высказал свою точку зрения, и мы расстались.
Через года полтора он снова пригласил меня провести сессию. На этот раз ситуация была значительно лучше. Небольшая часть команды сменилась, но в основном я увидел те же знакомые лица. Акционер снова присутствовал на сессии, но на этот раз и он, и подчиненные вели себя совершенно иначе. Он почти не говорил, но очень внимательно всех слушал, делая пометки у себя в блокноте. Сотрудники чувствовали себя расковано, и явно смелее, чем в прошлый раз. За обедом я спросил его о причинах перемен.
«Понимашь», сказал он, «у меня как раз сыну 12 лет. Раньше я очень старался его всему научить – плавать, кататься на велосипеде, есть, пить, одеваться и так далее. А потом у меня был очень сложный год на работе, и столько времени на сына уже не было. Нет, конечно я с ним общался, и он со мной советовался, и я из учителя стал советником. Поневоле – на преподавание времени не осталось. У нас был кризис – налоговая наехала, потом в цеху пожар был… Так вот, я заметил, что за тот год мой сын научился большему, чем за любой год до этого. Он просто все делал сам. И вот я решил, что в своей компании я займу должность советника своих топ-менеджеров. Мы утверждаем показатели за год, у них хорошие бонусы, у них есть полномочия. Я участвую в обсуждении только самых важных, стратегических решений, а остальное я заставил делать их».
«Поначалу», усмехнулся он, «они очень боялись, все время ко мне в кабинет ходили разрешения спрашивать. Но я раз их выгнал, второй выгнал – говорю, думайте сами, и они перестали. Я боялся очень поначалу. Но они справились! И теперь я просто советник. Ну, плюс еще директор по развитию, наверное. Но в операционной деятельности – просто советник».
Я кивнул. Конечно, он нет стал «просто» советником. У него серьезная служба безопасности и строгие, но прозрачные методы контроля. В числе его «проектов развития» не только стратегические решения – они за это время внедрили множество регламентов, стандарты качества и так далее. Но то, что он больше полномочий передал менеджерам – это факт. И то, что это положительно сказалось на развитии бизнеса – тоже.
Проводил я как-то давно стратегическую сессию. В ходе ее подготовки я совершил ошибку, которую потом уже старался учитывать и не совершать – я не нейтрализовал гиперактивного собственника бизнеса. По-хорошему, его вообще не нужно было пускать на сессию, но я пустил.
Собственник, уже не очень молодой, но все еще очень энергичный, метался от группы к группе, и везде «помогал». Я старался занять его чем-нибудь, но надолго его не хватало. Он вмешивался во все диалоги, везде старался, как он выражался, «донести свою позицию». В конце дня он, измученно допивая восьмую чашку кофе, спросил меня: «Вот видишь?? Они ничего без меня не могут».
Потом мы ужинали, и он спросил меня как прошла сессия. Я честно сказал, что неэффективно, и открыто высказался относительно причины. Надо отдать ему должное, он меня очень внимательно выслушал и сказал: «Значит, я неправильно понимаю свою роль, потому что я был уверен, что делаю все правильно». Мы обсудили это, я высказал свою точку зрения, и мы расстались.
Через года полтора он снова пригласил меня провести сессию. На этот раз ситуация была значительно лучше. Небольшая часть команды сменилась, но в основном я увидел те же знакомые лица. Акционер снова присутствовал на сессии, но на этот раз и он, и подчиненные вели себя совершенно иначе. Он почти не говорил, но очень внимательно всех слушал, делая пометки у себя в блокноте. Сотрудники чувствовали себя расковано, и явно смелее, чем в прошлый раз. За обедом я спросил его о причинах перемен.
«Понимашь», сказал он, «у меня как раз сыну 12 лет. Раньше я очень старался его всему научить – плавать, кататься на велосипеде, есть, пить, одеваться и так далее. А потом у меня был очень сложный год на работе, и столько времени на сына уже не было. Нет, конечно я с ним общался, и он со мной советовался, и я из учителя стал советником. Поневоле – на преподавание времени не осталось. У нас был кризис – налоговая наехала, потом в цеху пожар был… Так вот, я заметил, что за тот год мой сын научился большему, чем за любой год до этого. Он просто все делал сам. И вот я решил, что в своей компании я займу должность советника своих топ-менеджеров. Мы утверждаем показатели за год, у них хорошие бонусы, у них есть полномочия. Я участвую в обсуждении только самых важных, стратегических решений, а остальное я заставил делать их».
«Поначалу», усмехнулся он, «они очень боялись, все время ко мне в кабинет ходили разрешения спрашивать. Но я раз их выгнал, второй выгнал – говорю, думайте сами, и они перестали. Я боялся очень поначалу. Но они справились! И теперь я просто советник. Ну, плюс еще директор по развитию, наверное. Но в операционной деятельности – просто советник».
Я кивнул. Конечно, он нет стал «просто» советником. У него серьезная служба безопасности и строгие, но прозрачные методы контроля. В числе его «проектов развития» не только стратегические решения – они за это время внедрили множество регламентов, стандарты качества и так далее. Но то, что он больше полномочий передал менеджерам – это факт. И то, что это положительно сказалось на развитии бизнеса – тоже.
Стратегия и разобщенность «топов»
Однажды я проводил первую стратегическую сессию в компании, в рамках проекта по разработке экспресс-стратегии. Инициатором, как обычно, был владелец бизнеса, который, среди прочего, жаловался мне на разобщенность своих топ-менеджеров, которые ни о чем не могут между собой договориться. Действительно, первые встречи с «топами» показали, что на многие вещи они смотрят по-разному.
К концу первого дня сессии мы успешно справились с первым этапом – построили цепочку создания ценности (ЦСЦ) и присвоили каждому процессу в цепочке пороговые КФУ (ключевые факторы успеха) и КФУ преимуществ, которые они создают. Напомню, пороговые КФУ – это ключевые факторы успеха, которые создает данный процесс и которые соответствуют минимальным требованиям клиента. Например, в бизнесе пиццы все процессы, отвечающие за доставку продукта клиенту, создают пороговый КФУ «доставка в течение часа», так как клиенты уже привыкли к быстрой доставке и более 60 минут ждать хотят. А КФУ преимуществ – это свойства процессов, создающие конкурентные преимущества. Например, если благодаря некоторым процессам мы добились уровня сервиса, вызывающего у клиента восторг и желание делиться своим опытом в соцсетях, этим процессы создают КФУ преимуществ.
По сути, построение ЦСЦ «как есть» – это поиск ответа на вопрос о том, как в компании сейчас создается клиентская ценность. В чем она заключается? Какие процессы способствуют ее созданию, и как именно? Какие процессы не участвуют в создании ценности?
Когда мы пошли на очередной кофе-брейк, один из топ-менеджеров подошел ко мне и, глядя на стену, уклеенную листочками с процессами, КФУ и стрелочками, и сказал: «Я работаю тут уже 6 лет, и вот, наконец, я понял, как это все работает!». Как и большинство топ-менеджеров в странах бывшего СССР, этот топ-менеджер более или менее понимал как работает его подразделение, но как вся компания создает ценность для клиента, и какую, он не представлял.
Меня это натолкнуло на идею. В конце дня, прежде, чем мы разошлись по гостиничным номерам, я усадил топ-менеджеров в кружок и попросил их ответить на один лишь вопрос: что нового для себя они сегодня узнали? Как я и предполагал, большинство ответов совпало с мнением того топ-менеджера – люди поняли, наглядно увидели как работает компания целиком.
Потом, месяца через 3 после сессии, я специально написал владельцу бизнеса и спросил, уменьшилась ли разобщенность между менеджерами. Его положительный ответ меня не удивил. Откуда она вообще берется? Когда я был начинающим директором, и столкнулся с аналогичной проблемой, я долго ломал голову над тем, почему мои умные, проактивные, толковые и мотивированные менеджеры никак не могут договориться между собой? Откуда эти вечные споры? Почему так трудно принимать простые решения и договариваться между собой? А потом до меня дошло – они все хотят компании добра, но представляют его себе по-разному. Каждый по-своему.
Некоторые компании устраивают тим-билдинги в тщетной надежде «сплотить команду». Но от того, что руководители высшего звена попрыгают в мешках или напьются сообща, их понимание общей ситуации не улучшится. Да, они с меньшим отвращением будут смотреть друг на друга, и спорить станут вежливее. Но разногласия от этого не исчезнут.
Нет лучше способа снизить разобщенность менеджеров, чем совместное обучение и совместно разработанная стратегия. Проверено многократным опытом проведения тренингов и стратегических сессий.
Если вы хотите узнать больше об услуге экспресс-стратегии – перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
Однажды я проводил первую стратегическую сессию в компании, в рамках проекта по разработке экспресс-стратегии. Инициатором, как обычно, был владелец бизнеса, который, среди прочего, жаловался мне на разобщенность своих топ-менеджеров, которые ни о чем не могут между собой договориться. Действительно, первые встречи с «топами» показали, что на многие вещи они смотрят по-разному.
К концу первого дня сессии мы успешно справились с первым этапом – построили цепочку создания ценности (ЦСЦ) и присвоили каждому процессу в цепочке пороговые КФУ (ключевые факторы успеха) и КФУ преимуществ, которые они создают. Напомню, пороговые КФУ – это ключевые факторы успеха, которые создает данный процесс и которые соответствуют минимальным требованиям клиента. Например, в бизнесе пиццы все процессы, отвечающие за доставку продукта клиенту, создают пороговый КФУ «доставка в течение часа», так как клиенты уже привыкли к быстрой доставке и более 60 минут ждать хотят. А КФУ преимуществ – это свойства процессов, создающие конкурентные преимущества. Например, если благодаря некоторым процессам мы добились уровня сервиса, вызывающего у клиента восторг и желание делиться своим опытом в соцсетях, этим процессы создают КФУ преимуществ.
По сути, построение ЦСЦ «как есть» – это поиск ответа на вопрос о том, как в компании сейчас создается клиентская ценность. В чем она заключается? Какие процессы способствуют ее созданию, и как именно? Какие процессы не участвуют в создании ценности?
Когда мы пошли на очередной кофе-брейк, один из топ-менеджеров подошел ко мне и, глядя на стену, уклеенную листочками с процессами, КФУ и стрелочками, и сказал: «Я работаю тут уже 6 лет, и вот, наконец, я понял, как это все работает!». Как и большинство топ-менеджеров в странах бывшего СССР, этот топ-менеджер более или менее понимал как работает его подразделение, но как вся компания создает ценность для клиента, и какую, он не представлял.
Меня это натолкнуло на идею. В конце дня, прежде, чем мы разошлись по гостиничным номерам, я усадил топ-менеджеров в кружок и попросил их ответить на один лишь вопрос: что нового для себя они сегодня узнали? Как я и предполагал, большинство ответов совпало с мнением того топ-менеджера – люди поняли, наглядно увидели как работает компания целиком.
Потом, месяца через 3 после сессии, я специально написал владельцу бизнеса и спросил, уменьшилась ли разобщенность между менеджерами. Его положительный ответ меня не удивил. Откуда она вообще берется? Когда я был начинающим директором, и столкнулся с аналогичной проблемой, я долго ломал голову над тем, почему мои умные, проактивные, толковые и мотивированные менеджеры никак не могут договориться между собой? Откуда эти вечные споры? Почему так трудно принимать простые решения и договариваться между собой? А потом до меня дошло – они все хотят компании добра, но представляют его себе по-разному. Каждый по-своему.
Некоторые компании устраивают тим-билдинги в тщетной надежде «сплотить команду». Но от того, что руководители высшего звена попрыгают в мешках или напьются сообща, их понимание общей ситуации не улучшится. Да, они с меньшим отвращением будут смотреть друг на друга, и спорить станут вежливее. Но разногласия от этого не исчезнут.
Нет лучше способа снизить разобщенность менеджеров, чем совместное обучение и совместно разработанная стратегия. Проверено многократным опытом проведения тренингов и стратегических сессий.
Если вы хотите узнать больше об услуге экспресс-стратегии – перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
www.sapcons.ru
Услуги
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Возможностей нет. Их нужно создавать.
Теоретически разработка стратегии заключается в поиске ответов на несколько главных вопросов. Конечно, не только их, но они основные:
1. Кто мы сейчас? Каковы наши сильные стороны и ключевые компетенции? В чем состоит наш продукт? Кто наши клиенты, и почему выбирают нас? Кто наши не-клиенты, и почему выбирают не нас?
2. Каково наше окружение - наша отрасль, рынок, конкуренты, субституты?
3. Каковы тренды? Как изменится наш потребитель? Не-потребитель? Отрасль? Конкуренты?
4. Как нам нужно изменить наш продукт и измениться самим, чтобы добиваться успеха в будущем, с учетом всего вышеперечисленного?
Классический подход предполагает несколько аналитических итераций, венец которых – SWOT-анализ, где мы стыкуем свои сильные стороны с возможностями внешней среды, из чего рождается стратегия развития. В теории.
Легко сказать, сложнее сделать. Методика предполагает, что рабочая группа увидит во время сессии потрясающие возможности для развития, и тогда дело в шляпе - осталось только разработать план.
Проблема, однако, в том, что в современном мире лежащих на виду возможностей почти нет. Большинство потребностей клиентов уже как-то удовлетворены, а все очевидные идеи уже кем-то использованы. Мы живем в мире жестокой конкуренции всех со всеми. Старая добрая эпоха книги «Маркетинговые войны», где конкуренты уютно соседствовали на поле маркетинговой брани, поделив между собой клиентские сегменты, давно закончилось. Немногие компании могут позволить себе роскошь фокусироваться на отдельных сегментах, становясь в них «царями горы». Все компании лезут во все сегменты, а с флангов их атакуют интернет-стартапы с новыми бизнес-моделями.
Просто придти к потребителю и спросить «чего тебе не хватает» уже нельзя. Ему хватает всего. Он не подскажет нам возможность - ее придётся создать. Вполне возможно, нам придётся сформировать у потребителя спрос, о котором он даже не задумывался. Еще лет 30 назад люди не подозревали о технических решениях, сегодня вошедших в нашу жизнь так плотно, что мы без них ее не представляем. Их кто-то придумал и нам предложил. Или навязал. При разработке стратегии компаниям сейчас приходится рисковать и предлагать клиенту то, что ему даже не снилось. А потом пытаться объяснить ему, что без этого ему никак.
Но придумать это, задумчиво глядя в квадрант «О» матрицы SWOT-анализа, практически невозможно. Чтобы изобрести что-то новое, нужно разобрать на винтики сначала потребительский опыт - что в нем можно упростить? Улучшить? Ускорить? А потом также препарировать все процессы компании, чтобы найти в них идеи для точечных улучшений. Придумать новую Big Thing удаётся лишь единицам. Но это не значит, что у остальных нет шансов. Но это требует кропотливой работы с деталями в каждом звене цепочки создания ценности внутри компании.
Тот же SWOT подразумевает, что фокусироваться нужно прежде всего на своих сильных сторонах, и развивать их. Но этот тезис тоже устаревает. Если ваша сильная сторона, к примеру, производство, это может быть очень хорошо для конкуренции на сегодняшнем рынке, но бесполезно для завтрашнего. Современная стратегия - это не только (а иногда и не столько) усиление своих сегодняшних компетенций, сколько создание новых, в первую очередь цифровых. Лидирующие производители пишущих машинок были очень эффективны, но производители компьютеров выкинули их с рынка.
В ходе разработки экспресс-стратегий с нашими клиентами мы фокусируемся на пяти инструментах:
1. Карте рынка, нынешней и будущей;
2. Прогнозе изменения потребительского опыта, на основании изучения текущих трендов потребления, в том числе и на совершенно других рынках. Если закупщик в компании привык заказывать себе лично девайсы через смартфон, такого же удобства он потребует и от своих поставщиков на работе;
3. Глубоком анализе цепочки создания ценности;
4. Анализе текущей бизнес-модели и построении новой;
5. Построении «дорожной карты» будущих изменений.
Теоретически разработка стратегии заключается в поиске ответов на несколько главных вопросов. Конечно, не только их, но они основные:
1. Кто мы сейчас? Каковы наши сильные стороны и ключевые компетенции? В чем состоит наш продукт? Кто наши клиенты, и почему выбирают нас? Кто наши не-клиенты, и почему выбирают не нас?
2. Каково наше окружение - наша отрасль, рынок, конкуренты, субституты?
3. Каковы тренды? Как изменится наш потребитель? Не-потребитель? Отрасль? Конкуренты?
4. Как нам нужно изменить наш продукт и измениться самим, чтобы добиваться успеха в будущем, с учетом всего вышеперечисленного?
Классический подход предполагает несколько аналитических итераций, венец которых – SWOT-анализ, где мы стыкуем свои сильные стороны с возможностями внешней среды, из чего рождается стратегия развития. В теории.
Легко сказать, сложнее сделать. Методика предполагает, что рабочая группа увидит во время сессии потрясающие возможности для развития, и тогда дело в шляпе - осталось только разработать план.
Проблема, однако, в том, что в современном мире лежащих на виду возможностей почти нет. Большинство потребностей клиентов уже как-то удовлетворены, а все очевидные идеи уже кем-то использованы. Мы живем в мире жестокой конкуренции всех со всеми. Старая добрая эпоха книги «Маркетинговые войны», где конкуренты уютно соседствовали на поле маркетинговой брани, поделив между собой клиентские сегменты, давно закончилось. Немногие компании могут позволить себе роскошь фокусироваться на отдельных сегментах, становясь в них «царями горы». Все компании лезут во все сегменты, а с флангов их атакуют интернет-стартапы с новыми бизнес-моделями.
Просто придти к потребителю и спросить «чего тебе не хватает» уже нельзя. Ему хватает всего. Он не подскажет нам возможность - ее придётся создать. Вполне возможно, нам придётся сформировать у потребителя спрос, о котором он даже не задумывался. Еще лет 30 назад люди не подозревали о технических решениях, сегодня вошедших в нашу жизнь так плотно, что мы без них ее не представляем. Их кто-то придумал и нам предложил. Или навязал. При разработке стратегии компаниям сейчас приходится рисковать и предлагать клиенту то, что ему даже не снилось. А потом пытаться объяснить ему, что без этого ему никак.
Но придумать это, задумчиво глядя в квадрант «О» матрицы SWOT-анализа, практически невозможно. Чтобы изобрести что-то новое, нужно разобрать на винтики сначала потребительский опыт - что в нем можно упростить? Улучшить? Ускорить? А потом также препарировать все процессы компании, чтобы найти в них идеи для точечных улучшений. Придумать новую Big Thing удаётся лишь единицам. Но это не значит, что у остальных нет шансов. Но это требует кропотливой работы с деталями в каждом звене цепочки создания ценности внутри компании.
Тот же SWOT подразумевает, что фокусироваться нужно прежде всего на своих сильных сторонах, и развивать их. Но этот тезис тоже устаревает. Если ваша сильная сторона, к примеру, производство, это может быть очень хорошо для конкуренции на сегодняшнем рынке, но бесполезно для завтрашнего. Современная стратегия - это не только (а иногда и не столько) усиление своих сегодняшних компетенций, сколько создание новых, в первую очередь цифровых. Лидирующие производители пишущих машинок были очень эффективны, но производители компьютеров выкинули их с рынка.
В ходе разработки экспресс-стратегий с нашими клиентами мы фокусируемся на пяти инструментах:
1. Карте рынка, нынешней и будущей;
2. Прогнозе изменения потребительского опыта, на основании изучения текущих трендов потребления, в том числе и на совершенно других рынках. Если закупщик в компании привык заказывать себе лично девайсы через смартфон, такого же удобства он потребует и от своих поставщиков на работе;
3. Глубоком анализе цепочки создания ценности;
4. Анализе текущей бизнес-модели и построении новой;
5. Построении «дорожной карты» будущих изменений.
Это не значит, что SWOT-анализ стал бесполезен. Просто во время сессий рабочим группам сложновато оперировать такими абстрактными категориями, как «возможности». А разбирая детально потребительский опыт и ценность, которую каждый бизнес-процесс даёт клиентам, они скорее увидят интересные идеи для развития. Поскольку дьявол в современной конкуренции именно в деталях - в самом прямом смысле этого слова.
Чтобы узнать больше об экспресс-стратегии, перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
Чтобы узнать больше об экспресс-стратегии, перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
www.sapcons.ru
Экспресс-стратегия
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
«Мистер не могу» или Синдром выученной беспомощности.
Наверняка в вашей компании есть, или хотя бы были, люди, точно знающие, что не получится. Не получится увеличить продажи. Не получится запустить новый продукт. Не получится снизить себестоимость. У психологически ущербных людей это с детства, и распространяется на все сферы их жизни. Они просто эксперты негативного мышления. Хотите узнать, почему ничего не выйдет? Спросите у них. Иные приобретают этот навык в процессе работы. Это называется «синдром выученной беспомощности».
Продажи - не основная моя тема, но кое-что в b2b-продажах я понимаю, поэтому иногда читаю тренинги. С год назад я проводил тренинг для фирмы, занимающейся светом, в отделе оптовых продаж. Фирме было много лет. Большинство сотрудников работали там еще с мезозоя. Сами продажи, как водится, были «позвоночными» - нам позвонили, мы отгрузили. Активные продажи? Нет, не слышали.
Я начал читать тренинг как обычно, но почувствовал, как с каждой секундой негативное напряжение в аудитории нарастает. Казалось, его можно потрогать руками. Я прервал рассказ и вступил с аудиторией в диалог. Все ли им понятно? Со всем ли согласны? Поначалу они отнекивались - мол, все понятно, о чем тут говорить. Но минут через пять самая смелая девушка (а девушки всегда смелее), не глядя мне в глаза, выпалила - «Ну вы же понимаете, что на НАШЕМ рынке это все работать не будет???».
Конкретно на ИХ рынке, по мнению девушки и примкнувших к ней коллег, не будут работать:
1. Звонки потерянным клиентам. Они НИКОГДА не вернутся.
2. Выезды к оптовым клиентам в регионы.
3. Обучение продавцов клиента на местах.
Ну и так далее. В итоге весь день мы провели в дискуссиях о том, возможно ли на ИХ рынке продавать, или надо просто ждать, пока клиент сам снизойдёт до заказа.
Синдром выученной беспомощности открыл американец Мартин Селигман. Он помещал собак в закрытые клетки и вырабатывал у них условный рефлекс - сразу после резкого звука они получали несильный удар током. Сбежать из клеток они не могли, приходилось терпеть. Когда рефлекс закрепился, экспериментаторы открыли клетки и снова начали пугать собак звуком. На сей раз они могли сбежать, но не делали этого, хотя дверь была у них перед носом - они ложились на пол и беспомощно скулили. Они уже не верили, что можно избежать боли.
От этого синдрома страдают не только «сейлзы», но и целые команды топ-менеджеров. Иногда виноваты собственники, слишком долго «бившие их по рукам». Однажды я проводил сессию в такой компании. Все шло неплохо, пока собственник не вышел за дверь - ответить на звонок. «Вы же понимаете», - печально глядя на меня сказала мне директор по персоналу, «что все наши идеи пойдут в корзину, все будет как ОН решит».
Иногда топ-менеджеры виноваты сами. В прошлом они сделали несколько ошибок и стали экспертами по неработающим идеям. Пока их конкуренты экспериментируют в поисках успешных бизнес-моделей, они соревнуются в поиске аргументов против любых перемен.
Но в любом случае СВБ подлежит излечению только хирургическим путём, ампутацией заражённого сотрудника из компании. Кстати, в другой среде, в новой компании такой сотрудник может оказаться «мистером инновационность». Или «миссис». Я такое видел в жизни дважды. Но ждать, что «мистер не могу» грянется оземь и обернётся проактивным, полным идей амбассадором перемен наивно. Даже если в прошлом этот сотрудник много сделал для компании - гоните в шею. Никакие тренинги и уговоры не помогут.
Наверняка в вашей компании есть, или хотя бы были, люди, точно знающие, что не получится. Не получится увеличить продажи. Не получится запустить новый продукт. Не получится снизить себестоимость. У психологически ущербных людей это с детства, и распространяется на все сферы их жизни. Они просто эксперты негативного мышления. Хотите узнать, почему ничего не выйдет? Спросите у них. Иные приобретают этот навык в процессе работы. Это называется «синдром выученной беспомощности».
Продажи - не основная моя тема, но кое-что в b2b-продажах я понимаю, поэтому иногда читаю тренинги. С год назад я проводил тренинг для фирмы, занимающейся светом, в отделе оптовых продаж. Фирме было много лет. Большинство сотрудников работали там еще с мезозоя. Сами продажи, как водится, были «позвоночными» - нам позвонили, мы отгрузили. Активные продажи? Нет, не слышали.
Я начал читать тренинг как обычно, но почувствовал, как с каждой секундой негативное напряжение в аудитории нарастает. Казалось, его можно потрогать руками. Я прервал рассказ и вступил с аудиторией в диалог. Все ли им понятно? Со всем ли согласны? Поначалу они отнекивались - мол, все понятно, о чем тут говорить. Но минут через пять самая смелая девушка (а девушки всегда смелее), не глядя мне в глаза, выпалила - «Ну вы же понимаете, что на НАШЕМ рынке это все работать не будет???».
Конкретно на ИХ рынке, по мнению девушки и примкнувших к ней коллег, не будут работать:
1. Звонки потерянным клиентам. Они НИКОГДА не вернутся.
2. Выезды к оптовым клиентам в регионы.
3. Обучение продавцов клиента на местах.
Ну и так далее. В итоге весь день мы провели в дискуссиях о том, возможно ли на ИХ рынке продавать, или надо просто ждать, пока клиент сам снизойдёт до заказа.
Синдром выученной беспомощности открыл американец Мартин Селигман. Он помещал собак в закрытые клетки и вырабатывал у них условный рефлекс - сразу после резкого звука они получали несильный удар током. Сбежать из клеток они не могли, приходилось терпеть. Когда рефлекс закрепился, экспериментаторы открыли клетки и снова начали пугать собак звуком. На сей раз они могли сбежать, но не делали этого, хотя дверь была у них перед носом - они ложились на пол и беспомощно скулили. Они уже не верили, что можно избежать боли.
От этого синдрома страдают не только «сейлзы», но и целые команды топ-менеджеров. Иногда виноваты собственники, слишком долго «бившие их по рукам». Однажды я проводил сессию в такой компании. Все шло неплохо, пока собственник не вышел за дверь - ответить на звонок. «Вы же понимаете», - печально глядя на меня сказала мне директор по персоналу, «что все наши идеи пойдут в корзину, все будет как ОН решит».
Иногда топ-менеджеры виноваты сами. В прошлом они сделали несколько ошибок и стали экспертами по неработающим идеям. Пока их конкуренты экспериментируют в поисках успешных бизнес-моделей, они соревнуются в поиске аргументов против любых перемен.
Но в любом случае СВБ подлежит излечению только хирургическим путём, ампутацией заражённого сотрудника из компании. Кстати, в другой среде, в новой компании такой сотрудник может оказаться «мистером инновационность». Или «миссис». Я такое видел в жизни дважды. Но ждать, что «мистер не могу» грянется оземь и обернётся проактивным, полным идей амбассадором перемен наивно. Даже если в прошлом этот сотрудник много сделал для компании - гоните в шею. Никакие тренинги и уговоры не помогут.
Николай, генеральный директор компании, с тоской смотрел на двух своих подчиненных, переругивающихся между собой.
– Как я могу выполнить план по продажам, – нервно спрашивал Сергей, директор по продажам, – если у меня в отделе из восьми вакансий закрыта только одна?
– Сергей, а почему у вас закрыта только одна вакансия, вы как сами думаете, – отвечала вопросом на вопрос Светлана, HR-директор.
– Потому что вы на собеседования приглашаете каких-то отморозков, извините за грубое слово. Я уже даже сам не хожу на собеседования, только время терять. Зама прошу.
– А вы, Сергей, видели заявку, которую вы нам присылали? Это отписка, а не заявка. А вы профиль должности заполнили? А вы обратную связь по кандидатам давали? Такое ощущение, что вы нарочно не хотите, чтобы вам набрали людей. Кстати, я лично после ваших жалоб прособеседовала трех кандидатов, и они очень хорошо подходят! Не идеально, но годятся – и по опыту, и по квалификации. Вы кого хотите чтобы я вам нашла, на этом рынке труда? Джеймса Бонда? Нужно не искать идеальных, а брать мотивированных, и растить!
– Да когда мне растить, если у меня план!! – уже почти кричал Сергей.
Николай, слушая их, перебирал в уме возможные варианты собственных действий в сложившейся ситуации. Он подумал, что он мог:
1. Уволить Сергея;
2. Уволить Светлану;
3. Уволить обоих;
4. Разобраться в ситуации самому и помочь им договориться.
Какой из предложенных вариантов правильный, как вы думаете? На самом деле – никакой. Хотите узнать больше? Все подробности в онлайн-курсе «Эффективный руководитель» от человека, руководившего людьми 25 лет. Подробности по ссылке: https://clck.ru/MNg8N Скидка по промокоду МАРТ
– Как я могу выполнить план по продажам, – нервно спрашивал Сергей, директор по продажам, – если у меня в отделе из восьми вакансий закрыта только одна?
– Сергей, а почему у вас закрыта только одна вакансия, вы как сами думаете, – отвечала вопросом на вопрос Светлана, HR-директор.
– Потому что вы на собеседования приглашаете каких-то отморозков, извините за грубое слово. Я уже даже сам не хожу на собеседования, только время терять. Зама прошу.
– А вы, Сергей, видели заявку, которую вы нам присылали? Это отписка, а не заявка. А вы профиль должности заполнили? А вы обратную связь по кандидатам давали? Такое ощущение, что вы нарочно не хотите, чтобы вам набрали людей. Кстати, я лично после ваших жалоб прособеседовала трех кандидатов, и они очень хорошо подходят! Не идеально, но годятся – и по опыту, и по квалификации. Вы кого хотите чтобы я вам нашла, на этом рынке труда? Джеймса Бонда? Нужно не искать идеальных, а брать мотивированных, и растить!
– Да когда мне растить, если у меня план!! – уже почти кричал Сергей.
Николай, слушая их, перебирал в уме возможные варианты собственных действий в сложившейся ситуации. Он подумал, что он мог:
1. Уволить Сергея;
2. Уволить Светлану;
3. Уволить обоих;
4. Разобраться в ситуации самому и помочь им договориться.
Какой из предложенных вариантов правильный, как вы думаете? На самом деле – никакой. Хотите узнать больше? Все подробности в онлайн-курсе «Эффективный руководитель» от человека, руководившего людьми 25 лет. Подробности по ссылке: https://clck.ru/MNg8N Скидка по промокоду МАРТ
Stepik: online education
Stepik is an educational platform for Computer Science.
Promoting efficient learning by developing innovative educational technologies. Create an interactive lesson and employ automated grading software for free.
Цепочка ценности 7. Бизнес-модель
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по разработке стратегии методом анализа цепочки ценности. Ссылка: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, цепочка ценности составлена и проанализирована. Будущая цепочка, с выделением КФУ преимуществ и пороговых КФУ составлена. Что дальше?
Пока что в этой работе недостаёт одного важного элемента - денег. Мы можем создать потрясающий бизнес, вызывающий восторг у клиента, но неспособный дать акционеру нормальную отдачу на капитал. Например, такими сервисами, как Uber или Twitter, пользуются огромным спросом, но до прибыли им еще очень далеко.
Чтобы ответить на вопрос о деньгах мы используем инструмент «бизнес-модель». Есть широко известная методика работы с бизнес-моделью от Остервальдера и Пинье, авторов популярной книги на эту тему. В их варианте бизнес-модель это ответ на 9 вопросов.
Но на наш взгляд для большинства случаев можно использовать более простой вариант, ответ на 5 вопросов:
1. Кто наш клиент? Какие сегменты ключевые для нас?
2. Что мы предлагаем своему клиенту? Какие ценности мы для него создаём (те самые КФУ преимуществ)?
3. Как создаётся ценность? За счет каких процессов и ключевых ресурсов?
4. Какие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
5. Как мы на этом зарабатываем? Как и за счет чего мы монетизируем создаваемую ценность?
Отвечать на эти вопросы удобнее всего в виде таблицы (см картинку к посту)
Столбец AS IS - это ответ на вопрос, как обстоят дела с упомянутыми пятью ключевыми аспектами деятельности сейчас.
Столбец TO BE - ответ на вопрос о том, как мы видим ситуацию в будущем
Столбец TO DO - что конкретно нам нужно изменить?
Столбец TO DO - это уже первый шаг к дорожной карте, то есть к конкретному плану мероприятий, который является предпоследним шагом стратегического планирования. Последний шаг - формирование стратегического бюджета.
Давайте подведём итоги. Проанализировав клиентов на своём рынке, установив их сегодняшние и будущие ценности, наложив их на текущие процессы, мы можем получить ответы на следующие вопросы:
1. Как создаётся ценность для клиента сейчас? Какие КФУ преимуществ и пороговые КФУ наша компания создаёт, чтобы добиваться успеха?
2. Как изменятся ценности и ожидания клиентов в будущем?
3. Какие пороговые КФУ усилятся со временем?
4. Какие КФУ преимуществ перейдут в пороговые?
5. Какие новые КФУ преимуществ нам необходимо создать, чтобы оставаться востребованными на рынке?
6. Как должны измениться наши процессы, чтобы соответствовать новым требованиям покупателей?
7. Что нужно изменить в своей деятельности (столбец TO DO в бизнес-модели)?
8. Как мы будем монетизировать созданную нами ценность?
9. Какие конкретные мероприятия нужно осуществить, чтобы перейти из сегодняшнего состояния в будущее (дорожная карта)?
10. По каким показателям мы будем оценивать реализацию стратегических проектов (конкретные, измеримые результаты проектов в дорожной карте станут основой для сбалансированной системы показателей)?
11. Какие финансовые и прочие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
12. К каким финансовым результатам приведут изменения (стратегический бюджет)?
Для большинства случаев ответов на все эти вопросы достаточно, чтобы считать работу над стратегией законченной. Конечно, в данной схеме нет излюбленного инструмента предпринимателей - целей. Я исключил их умышленно. Работать с целями сложно, очень часто цели, поставленные акционерами в начале стратегического процесса, парализуют менеджмент, считающих их заведомо «недостижимыми». Но если вы все-таки считаете цели необходимыми, рекомендую поставить в начали самые общие цели, ожидание акционеров - в качестве ориентира для стратегической работы менеджмента, но после проработки ЦСЦ, бизнес-модели и бюджета необходимо еще раз вернуться к целям и обдумать их с учетом собранной информации.
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по разработке стратегии методом анализа цепочки ценности. Ссылка: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, цепочка ценности составлена и проанализирована. Будущая цепочка, с выделением КФУ преимуществ и пороговых КФУ составлена. Что дальше?
Пока что в этой работе недостаёт одного важного элемента - денег. Мы можем создать потрясающий бизнес, вызывающий восторг у клиента, но неспособный дать акционеру нормальную отдачу на капитал. Например, такими сервисами, как Uber или Twitter, пользуются огромным спросом, но до прибыли им еще очень далеко.
Чтобы ответить на вопрос о деньгах мы используем инструмент «бизнес-модель». Есть широко известная методика работы с бизнес-моделью от Остервальдера и Пинье, авторов популярной книги на эту тему. В их варианте бизнес-модель это ответ на 9 вопросов.
Но на наш взгляд для большинства случаев можно использовать более простой вариант, ответ на 5 вопросов:
1. Кто наш клиент? Какие сегменты ключевые для нас?
2. Что мы предлагаем своему клиенту? Какие ценности мы для него создаём (те самые КФУ преимуществ)?
3. Как создаётся ценность? За счет каких процессов и ключевых ресурсов?
4. Какие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
5. Как мы на этом зарабатываем? Как и за счет чего мы монетизируем создаваемую ценность?
Отвечать на эти вопросы удобнее всего в виде таблицы (см картинку к посту)
Столбец AS IS - это ответ на вопрос, как обстоят дела с упомянутыми пятью ключевыми аспектами деятельности сейчас.
Столбец TO BE - ответ на вопрос о том, как мы видим ситуацию в будущем
Столбец TO DO - что конкретно нам нужно изменить?
Столбец TO DO - это уже первый шаг к дорожной карте, то есть к конкретному плану мероприятий, который является предпоследним шагом стратегического планирования. Последний шаг - формирование стратегического бюджета.
Давайте подведём итоги. Проанализировав клиентов на своём рынке, установив их сегодняшние и будущие ценности, наложив их на текущие процессы, мы можем получить ответы на следующие вопросы:
1. Как создаётся ценность для клиента сейчас? Какие КФУ преимуществ и пороговые КФУ наша компания создаёт, чтобы добиваться успеха?
2. Как изменятся ценности и ожидания клиентов в будущем?
3. Какие пороговые КФУ усилятся со временем?
4. Какие КФУ преимуществ перейдут в пороговые?
5. Какие новые КФУ преимуществ нам необходимо создать, чтобы оставаться востребованными на рынке?
6. Как должны измениться наши процессы, чтобы соответствовать новым требованиям покупателей?
7. Что нужно изменить в своей деятельности (столбец TO DO в бизнес-модели)?
8. Как мы будем монетизировать созданную нами ценность?
9. Какие конкретные мероприятия нужно осуществить, чтобы перейти из сегодняшнего состояния в будущее (дорожная карта)?
10. По каким показателям мы будем оценивать реализацию стратегических проектов (конкретные, измеримые результаты проектов в дорожной карте станут основой для сбалансированной системы показателей)?
11. Какие финансовые и прочие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
12. К каким финансовым результатам приведут изменения (стратегический бюджет)?
Для большинства случаев ответов на все эти вопросы достаточно, чтобы считать работу над стратегией законченной. Конечно, в данной схеме нет излюбленного инструмента предпринимателей - целей. Я исключил их умышленно. Работать с целями сложно, очень часто цели, поставленные акционерами в начале стратегического процесса, парализуют менеджмент, считающих их заведомо «недостижимыми». Но если вы все-таки считаете цели необходимыми, рекомендую поставить в начали самые общие цели, ожидание акционеров - в качестве ориентира для стратегической работы менеджмента, но после проработки ЦСЦ, бизнес-модели и бюджета необходимо еще раз вернуться к целям и обдумать их с учетом собранной информации.
Фактически, цели должны быть в дорожной карте и в бюджете. В бюджет включаются финансовые цели, например прибыль, отдача на капитал, выручка. В дорожную карту - рыночные цели. Скажем, задача в дорожной карте «повысить долю рынка с 10% до 15%» является одновременно и задачей, и целью. Она выполняет роль ориентира, контрольного показателя, и, одновременно, она декомпозирована на более операционные задачи и показатели, что облегчает задачу ее достижения. На мой взгляд это лучше амбициозных целей, украшающих стену переговорной или внутренний портал - обычно в этом случае никто не понимает, как их достигать, и они превращаются в деталь интерьера.
Еще несколько важных мыслей по поводу стратегии и ЦСЦ.
1. Этот метод не подойдёт для конгломератных холдингов, то есть холдингов с большим числом разных бизнесов.
2. Этот метод может не подойти в случае, если в процессе работы станет очевидно, что компании необходимо уйти с существующего рынка (например, потому, что он сворачивается) и полностью диверсифицировать бизнес.
3. Если у вас в компании есть несколько бизнес-единиц или направлений, работающих на разных клиентов с разными требованиями, ЦСЦ нужно анализировать отдельно для каждого направления. А потом, в конце, провести работу над анализом оргструктуры (какая структура управления будет оптимальной для управления такой конструкцией?) и тщательно согласовать ресурсы и дорожные карты перед объединением их в одну.
4. Если у вас нет ясного представления о клиентских ценностях, лучше не начинать работу по анализу ЦСЦ до прояснения ситуации. Например, сначала стоит провести маркетинговое исследование.
Более подробно аспекты разработки стратегии методом анализа ЦСЦ будут раскрыты в ходе вебинара и в книге на эту тему, которая выйдет в 2020 году. До встречи на вебинаре! Регистрируйтесь по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Еще несколько важных мыслей по поводу стратегии и ЦСЦ.
1. Этот метод не подойдёт для конгломератных холдингов, то есть холдингов с большим числом разных бизнесов.
2. Этот метод может не подойти в случае, если в процессе работы станет очевидно, что компании необходимо уйти с существующего рынка (например, потому, что он сворачивается) и полностью диверсифицировать бизнес.
3. Если у вас в компании есть несколько бизнес-единиц или направлений, работающих на разных клиентов с разными требованиями, ЦСЦ нужно анализировать отдельно для каждого направления. А потом, в конце, провести работу над анализом оргструктуры (какая структура управления будет оптимальной для управления такой конструкцией?) и тщательно согласовать ресурсы и дорожные карты перед объединением их в одну.
4. Если у вас нет ясного представления о клиентских ценностях, лучше не начинать работу по анализу ЦСЦ до прояснения ситуации. Например, сначала стоит провести маркетинговое исследование.
Более подробно аспекты разработки стратегии методом анализа ЦСЦ будут раскрыты в ходе вебинара и в книге на эту тему, которая выйдет в 2020 году. До встречи на вебинаре! Регистрируйтесь по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Российским компаниям нужны новые генеральные директора. Директора, умеющие работать в новых, современных условиях. А что это за условия?
– Рынки не растут и расти не будут. Опыт управления компаниями в до 2014 года во многих отношениях уже устарел. Это был опыт работы на растущих рынках;
– На рынок труда вышло поколение Z, немногочисленное, инопланетное, лишенное мотивации в привычном нам смысле. И нам нужно брать их на работу;
– Время высокой маржи прошло, при этом налоговые ухищрения остались в прошлом. Платить приходится по полной;
– Собственники бизнеса, начавшие дело в 90-х или начале 2000-х, и сами управлявшие компаниями, уже устали от ежедневной гонки, им нужна смена.
– Управлять бизнесом по наитию, без стратегии и управленческих технологий, можно тогда, когда ежегодный рост рынка составляет 30%. А когда рынок сжимается, нужны опытные управленцы.
Мы видим, что рынок труда остро нуждается в такого рода управленцах, но они – в страшном дефиците. «Ассоциация Независимых Директоров» вносит свой посильный вклад в исправление ситуации, запуская второй поток курса «Генеральный директор UPGRADE». А я, Святослав Бирюлин – соавтор и главный спикер этого курса.
Курс основан на моем собственном 13-летнем опыте работы наемным генеральным директором, и посвящен самым насущным и важным проблемам, с которыми ГД сталкивается ежедневно. Буду рад видеть вас на нашем курсе, подробности по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir
– Рынки не растут и расти не будут. Опыт управления компаниями в до 2014 года во многих отношениях уже устарел. Это был опыт работы на растущих рынках;
– На рынок труда вышло поколение Z, немногочисленное, инопланетное, лишенное мотивации в привычном нам смысле. И нам нужно брать их на работу;
– Время высокой маржи прошло, при этом налоговые ухищрения остались в прошлом. Платить приходится по полной;
– Собственники бизнеса, начавшие дело в 90-х или начале 2000-х, и сами управлявшие компаниями, уже устали от ежедневной гонки, им нужна смена.
– Управлять бизнесом по наитию, без стратегии и управленческих технологий, можно тогда, когда ежегодный рост рынка составляет 30%. А когда рынок сжимается, нужны опытные управленцы.
Мы видим, что рынок труда остро нуждается в такого рода управленцах, но они – в страшном дефиците. «Ассоциация Независимых Директоров» вносит свой посильный вклад в исправление ситуации, запуская второй поток курса «Генеральный директор UPGRADE». А я, Святослав Бирюлин – соавтор и главный спикер этого курса.
Курс основан на моем собственном 13-летнем опыте работы наемным генеральным директором, и посвящен самым насущным и важным проблемам, с которыми ГД сталкивается ежедневно. Буду рад видеть вас на нашем курсе, подробности по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Консалтинг по подписке – оперативно и только то, что нужно
У вас есть конкретная, но не стратегическая проблема в бизнесе? Мы сможем вам помочь.
Идею этого сервиса нам подсказали клиенты и коронавирус. Клиенты часто спрашивали нас, можно ли проконсультироваться у нас по менее фундаментальным вопросам, чем стратегия развития. А коронавирус заставил клиентов временно сосредоточиться на более насущных проблемах – продажи, снижение затрат, решение конкретных вопросов в онлайн-продажах и так далее.
Консалтинг по подписке рассчитан на регулярные короткие сессии (в свете вируса – вполне возможно по скайпу или Zoom), посвящённые конкретным, точечным вопросам. Вы задаёте вопрос, наши эксперты дают ответ и конкретные рекомендации – что делать. Через неделю вы проводите следующий скайп – обсуждаете сделанное и несделанное, выявляете проблемы и сложности, получаете следующие рекомендации, и так далее.
Количество сессий и тематику вы определяете сами – и, соответственно, влияете на цену. Вполне возможно, по индивидуальной договоренности с экспертом вы проведёте однодневную очную сессию. Стоимость часа фиксированная, но при выборе долгосрочных пакетов – скидки.
Мы готовы решать практические, конкретные вопросы вашего бизнеса в следующих областях:
1 Продажи
2 Маркетинг
3 Финансы
4 HR
5 Электронная коммерция и все смежные темы – от корпоративного сайта до омниканальных продаж.
Хотите узнать больше – просто перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/consalting-for-subscribe/ или напишите нам личное сообщение, мы свяжем вас с профильным экспертом.
У вас есть конкретная, но не стратегическая проблема в бизнесе? Мы сможем вам помочь.
Идею этого сервиса нам подсказали клиенты и коронавирус. Клиенты часто спрашивали нас, можно ли проконсультироваться у нас по менее фундаментальным вопросам, чем стратегия развития. А коронавирус заставил клиентов временно сосредоточиться на более насущных проблемах – продажи, снижение затрат, решение конкретных вопросов в онлайн-продажах и так далее.
Консалтинг по подписке рассчитан на регулярные короткие сессии (в свете вируса – вполне возможно по скайпу или Zoom), посвящённые конкретным, точечным вопросам. Вы задаёте вопрос, наши эксперты дают ответ и конкретные рекомендации – что делать. Через неделю вы проводите следующий скайп – обсуждаете сделанное и несделанное, выявляете проблемы и сложности, получаете следующие рекомендации, и так далее.
Количество сессий и тематику вы определяете сами – и, соответственно, влияете на цену. Вполне возможно, по индивидуальной договоренности с экспертом вы проведёте однодневную очную сессию. Стоимость часа фиксированная, но при выборе долгосрочных пакетов – скидки.
Мы готовы решать практические, конкретные вопросы вашего бизнеса в следующих областях:
1 Продажи
2 Маркетинг
3 Финансы
4 HR
5 Электронная коммерция и все смежные темы – от корпоративного сайта до омниканальных продаж.
Хотите узнать больше – просто перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/consalting-for-subscribe/ или напишите нам личное сообщение, мы свяжем вас с профильным экспертом.
www.sapcons.ru
Консалтинг по подписке.
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Бизнес вошел в зону «идеального шторма». Какие вызовы при этом брошены директорам компаний и как им соответствовать, рассказываю на РБК Pro: https://pro.rbc.ru/demo/5e60d1959a7947329a30e793
РБК Pro
Какие знания необходимы гендиректору современной компании — РБК Pro
Бизнес вошел в зону «идеального шторма». Какие вызовы при этом брошены директорам компаний и как им соответствовать, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting - РБК Pro
Анализ цепочки создания ценности – это очень эффективный, простой и удобный инструмент стратегического анализа, незаменимый при разработке стратегии. Анализ цепочки создания ценности позволяет соединить логически внутренние процессы компании с ценностями потребителей, сегодняшними и прогнозируемыми. Можно также использовать анализ ЦСЦ и для моделирования идеи выхода на новых потребителей – если мы, конечно, понимаем их потребности.
23 марта в 18-00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Анализ цепочки создания ценности как инструмент разработки стратегии»
Этот вебинар предназначен для всех, перед кем стоит задача стратегического планирования – для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнеса и для тех, кто хочет стать кем-либо из них. В ходе вебинара я расскажу о том, как правильно пользоваться цепочкой создания ценности и какую выгоду можно извлечь из ее использования.
Для участии в вебинаре зарегистрируйтесь: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
23 марта в 18-00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Анализ цепочки создания ценности как инструмент разработки стратегии»
Этот вебинар предназначен для всех, перед кем стоит задача стратегического планирования – для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнеса и для тех, кто хочет стать кем-либо из них. В ходе вебинара я расскажу о том, как правильно пользоваться цепочкой создания ценности и какую выгоду можно извлечь из ее использования.
Для участии в вебинаре зарегистрируйтесь: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Вышла моя новая книга «Сборник статей 2020» – это сборник бизнес-блогов и статей, вышедших в различных форматах за 2019-2020 годы.
Вполне возможно, что вы читали некоторые из них, но к ним проще и удобнее возвращаться, когда они собраны под одну виртуальную «обложку».
В книге три раздела, соответствующие тематикам статей:
1. «Бизнес-принципы» – статьи, посвященные концептуальным вопросам ведения бизнеса.
2. «Стратегия» – статьи, посвященные теме «Стратегия бизнеса»
3. «Менеджмент» – статьи, посвященные вопросам текущего управления.
Книгу можно скачать по ссылке в удобном вам формате: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Sbornikstatey2020/
Вполне возможно, что вы читали некоторые из них, но к ним проще и удобнее возвращаться, когда они собраны под одну виртуальную «обложку».
В книге три раздела, соответствующие тематикам статей:
1. «Бизнес-принципы» – статьи, посвященные концептуальным вопросам ведения бизнеса.
2. «Стратегия» – статьи, посвященные теме «Стратегия бизнеса»
3. «Менеджмент» – статьи, посвященные вопросам текущего управления.
Книгу можно скачать по ссылке в удобном вам формате: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Sbornikstatey2020/
www.sapcons.ru
Сборник статей 2020
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
В обычной жизни мы в Sapiens Consultin используем инструмент ЦСЦ (цепочка создания ценности) для разработки стратегий. Но сейчас он очень пригодится для "умного" снижения издержек. Я подробно расскажу, как его можно применить.
Сейчас многие компании вновь озаботились снижением затрат. Но старый вопрос - какие затраты снижать, а какие оставить, по-прежнему актуален. Анализ ЦСЦ может помочь правильно ответить на этот вопрос и не сократить случайно что-то, что поддерживает ваши продажи: https://vc.ru/services/114068-cepochka-cennosti-dlya-sokrashcheniya-izderzhek
Сейчас многие компании вновь озаботились снижением затрат. Но старый вопрос - какие затраты снижать, а какие оставить, по-прежнему актуален. Анализ ЦСЦ может помочь правильно ответить на этот вопрос и не сократить случайно что-то, что поддерживает ваши продажи: https://vc.ru/services/114068-cepochka-cennosti-dlya-sokrashcheniya-izderzhek
vc.ru
Цепочка ценности для сокращения издержек — Сервисы на vc.ru
В обычной жизни мы в Sapiens Consulting www.sapcons.ru используем инструмент ЦСЦ (цепочка создания ценности) для разработки стратегий. Но сейчас он очень пригодится для "умного" снижения издержек. Я подробно расскажу, как его можно применить.
23 марта в 18-00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Анализ цепочки создания ценности как инструмент разработки стратегии»
Этот вебинар предназначен для всех, перед кем стоит задача стратегического планирования – для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнеса и для тех, кто хочет стать кем-либо из них. В ходе вебинара я расскажу о том, как правильно пользоваться цепочкой создания ценности и какую выгоду можно извлечь из ее использования.
Для участии в вебинаре зарегистрируйтесь: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Этот вебинар предназначен для всех, перед кем стоит задача стратегического планирования – для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнеса и для тех, кто хочет стать кем-либо из них. В ходе вебинара я расскажу о том, как правильно пользоваться цепочкой создания ценности и какую выгоду можно извлечь из ее использования.
Для участии в вебинаре зарегистрируйтесь: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Генеральный дЫректор
Наверное, так можно было назвать меня в тот день, когда я, практически случайно, вдруг оказался в кресле генерального директора компании, где до этого работал топ-менеджером. Я был не готов к этой роли, и хотя я и учился быстро, но ошибок наделал все равно, очевидно, множество.
Вспоминая сейчас свои тогдашние ошибки, я отчетливо пониманию, что я не знал:
1. 1. В чем заключается роль ГД? Что он должен делать, а что нет? Что он должен контролировать сам, а что нет?
2. 2. Что такое «стратегия»? У меня было некое смутное представление об этом, но оно имело, как я понимаю теперь, приблизительное отношение к реальности.
3. 3. Как управлять топ-менеджерами? Как сделать из этого нестройного хора «директоров по чему-нибудь» полноценную команду?
4. 4. Как выстроить отношения с акционерами? Как перестать находиться в состоянии жертвы – вечно непонятого, недооцененного, неуслышанного? Как заставить себя слышать?
5. 5. Как распределять свое время так, чтобы больше успевать?
К сожалению, тогда мне не у кого было учиться, в моем окружении были, в основном, такие же дилетанты, как и я сам. Диплом МВА, полученный в 2004 году, тоже не перевернул мое представление об управлении – даже если нам и рассказывали о полезных и нужных вещах, наши преподаватели делали это так, что нам это казалось оторванной от жизни теорией.
Я не могу сказать, что я все знаю об управлении – каждый день я узнаю что-нибудь новое, и никогда не перестану узнавать. Мне кажется, я усвоил и пропустил через себя несколько важных принципов управления, которые стали стержнем, на которые можно нанизывать любые новые знания и концепции.
К сожалению, многим ГД, которых я видел в жизни, сейчас этого не хватает. И не потому, что они недостаточно сведущи или умны. В силу различных причин (существенную часть из которых они создали сами себе) они тратят слишком много времени на операционные вопросы, и не успевают (а иногда просто боятся, хотя не признаются в этом даже себе) заняться тем, что чего существует сама должность – генеральный директор. Заняться тем, без чего любой бизнес остановится рано или поздно.
Поэтому когда мы с Игорем Розановым придумывали курс «Генеральный директор UPGRADE», который проводит «Ассоциация Независимых Директоров», и в котором я соавтор и основной спикер, мы старались сделать упор именно на эту задачу – помочь ГД сместить фокус и заняться своими, директорскими обязанностями. Ведь если ГД это не сделает, это никто не сделает.
Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» стартует 3 апреля и состоится в любом случае, но его теперь можно будет пройти не только очно, но и онлайн. Места еще есть. Подробности на странице курса: http://nand-edu.ru/gendir
Наверное, так можно было назвать меня в тот день, когда я, практически случайно, вдруг оказался в кресле генерального директора компании, где до этого работал топ-менеджером. Я был не готов к этой роли, и хотя я и учился быстро, но ошибок наделал все равно, очевидно, множество.
Вспоминая сейчас свои тогдашние ошибки, я отчетливо пониманию, что я не знал:
1. 1. В чем заключается роль ГД? Что он должен делать, а что нет? Что он должен контролировать сам, а что нет?
2. 2. Что такое «стратегия»? У меня было некое смутное представление об этом, но оно имело, как я понимаю теперь, приблизительное отношение к реальности.
3. 3. Как управлять топ-менеджерами? Как сделать из этого нестройного хора «директоров по чему-нибудь» полноценную команду?
4. 4. Как выстроить отношения с акционерами? Как перестать находиться в состоянии жертвы – вечно непонятого, недооцененного, неуслышанного? Как заставить себя слышать?
5. 5. Как распределять свое время так, чтобы больше успевать?
К сожалению, тогда мне не у кого было учиться, в моем окружении были, в основном, такие же дилетанты, как и я сам. Диплом МВА, полученный в 2004 году, тоже не перевернул мое представление об управлении – даже если нам и рассказывали о полезных и нужных вещах, наши преподаватели делали это так, что нам это казалось оторванной от жизни теорией.
Я не могу сказать, что я все знаю об управлении – каждый день я узнаю что-нибудь новое, и никогда не перестану узнавать. Мне кажется, я усвоил и пропустил через себя несколько важных принципов управления, которые стали стержнем, на которые можно нанизывать любые новые знания и концепции.
К сожалению, многим ГД, которых я видел в жизни, сейчас этого не хватает. И не потому, что они недостаточно сведущи или умны. В силу различных причин (существенную часть из которых они создали сами себе) они тратят слишком много времени на операционные вопросы, и не успевают (а иногда просто боятся, хотя не признаются в этом даже себе) заняться тем, что чего существует сама должность – генеральный директор. Заняться тем, без чего любой бизнес остановится рано или поздно.
Поэтому когда мы с Игорем Розановым придумывали курс «Генеральный директор UPGRADE», который проводит «Ассоциация Независимых Директоров», и в котором я соавтор и основной спикер, мы старались сделать упор именно на эту задачу – помочь ГД сместить фокус и заняться своими, директорскими обязанностями. Ведь если ГД это не сделает, это никто не сделает.
Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» стартует 3 апреля и состоится в любом случае, но его теперь можно будет пройти не только очно, но и онлайн. Места еще есть. Подробности на странице курса: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Планируйте – потом не придется переделывать
Я уже много раз писал об искаженном понимании российскими предпринимателями и управленцами понятия «план». В 99% частных компаний в РФ «планом» называют цели – цели по отгрузке продукции (в деньгах или натуральных показателях), цели по получению денежных средств, цели по прибыли и т.д.
Ничего из этого не является «планом», а постановка подобных целей не является планированием. Это – целеполагание.
Процесс планирования – это процесс постановки задач, определенных во времени, имеющих начало и конец, образ результата, требуемые ресурсы и ответственное лицо. Иными словами, цель – это то, чего мы хотим добиться, а план – перечень действий, отвечающих на вопрос как мы это собираемся делать.
Делать это 99% компаний не умеют. И не хотят. Поставив перед сотрудниками «цель» (например, помесячный бюджет доходов и расходов), руководители потом начинают заниматься микроменеджментом, проводя едва ли не ежедневные совещания со сверкой достижения цели, не понимая, что это – колоссальная и совершенно бесполезная трата ресурсов.
Колоссальный плюс планирования в том, что, обдумывая свои задачи, их сроки, необходимые ресурсы и т.д., а еще и согласовывая свои действия с коллегами, мы видим будущие проблемы: нереальные сроки, недостаточные ресурсы, нечетко поставленную цель, отсутствие общего понимания результата или ответственного – еще до начала реализации плана. Где-то я читал, что 1 час планирования экономит до 8 часов времени, потраченного на устранение проблем, связанных с некачественным планированием или его отсутствием. Проще говоря, спланируйте сразу – не надо будет потом переделывать. У вас есть сейчас лишние 8 часов на тушение пожаров?
В условиях кризиса и неопределенности планировать далее, чем на две недели, бессмысленно. Но на две недели – нужно.
В ближайшие дни соберите совещание с топ-менеджерами и составьте план на две недели: кто, что и как будет делать. Конкретно, с задачами и ответственными. Общее совещание требуется для координации действий. Но его будет достаточно одного – если вы все сделаете правильно, все задачи будут зафиксированы (и выложены на какой-то общедоступный ресурс), не нужно потом проводить ежедневных планерок. Следите за ситуацией по показателям. Конечно, если она резко ухудшится, можно собрать срочное совещание. Но наличие четкого плана снижает необходимость в контроле. Зачем контролировать людей ежедневно, если они знают, что делать?
Начинайте планировать. В мире, который мы увидим после этого конца света, останутся только те, кто это умеют. Конечно, горизонт планирования со временем удлинится, двухнедельный цикл – это только на кризисные времена. Но само планирование останется.
Я уже много раз писал об искаженном понимании российскими предпринимателями и управленцами понятия «план». В 99% частных компаний в РФ «планом» называют цели – цели по отгрузке продукции (в деньгах или натуральных показателях), цели по получению денежных средств, цели по прибыли и т.д.
Ничего из этого не является «планом», а постановка подобных целей не является планированием. Это – целеполагание.
Процесс планирования – это процесс постановки задач, определенных во времени, имеющих начало и конец, образ результата, требуемые ресурсы и ответственное лицо. Иными словами, цель – это то, чего мы хотим добиться, а план – перечень действий, отвечающих на вопрос как мы это собираемся делать.
Делать это 99% компаний не умеют. И не хотят. Поставив перед сотрудниками «цель» (например, помесячный бюджет доходов и расходов), руководители потом начинают заниматься микроменеджментом, проводя едва ли не ежедневные совещания со сверкой достижения цели, не понимая, что это – колоссальная и совершенно бесполезная трата ресурсов.
Колоссальный плюс планирования в том, что, обдумывая свои задачи, их сроки, необходимые ресурсы и т.д., а еще и согласовывая свои действия с коллегами, мы видим будущие проблемы: нереальные сроки, недостаточные ресурсы, нечетко поставленную цель, отсутствие общего понимания результата или ответственного – еще до начала реализации плана. Где-то я читал, что 1 час планирования экономит до 8 часов времени, потраченного на устранение проблем, связанных с некачественным планированием или его отсутствием. Проще говоря, спланируйте сразу – не надо будет потом переделывать. У вас есть сейчас лишние 8 часов на тушение пожаров?
В условиях кризиса и неопределенности планировать далее, чем на две недели, бессмысленно. Но на две недели – нужно.
В ближайшие дни соберите совещание с топ-менеджерами и составьте план на две недели: кто, что и как будет делать. Конкретно, с задачами и ответственными. Общее совещание требуется для координации действий. Но его будет достаточно одного – если вы все сделаете правильно, все задачи будут зафиксированы (и выложены на какой-то общедоступный ресурс), не нужно потом проводить ежедневных планерок. Следите за ситуацией по показателям. Конечно, если она резко ухудшится, можно собрать срочное совещание. Но наличие четкого плана снижает необходимость в контроле. Зачем контролировать людей ежедневно, если они знают, что делать?
Начинайте планировать. В мире, который мы увидим после этого конца света, останутся только те, кто это умеют. Конечно, горизонт планирования со временем удлинится, двухнедельный цикл – это только на кризисные времена. Но само планирование останется.