Хотела сделать для вас запись лекции «Ошибки менеджера проектов. Екатерина Лебедева» в Школе Яндекса, но послушав решила ограничиться перечислением тех самых ошибок, которые были названы.

Итак, ошибкой менеджера будет:

- пытаться впихнуть в MVP «невпихуемое»;
- забыть об эксплуатации продукта во враждебной среде. (Продукт существует не в вакууме. Нужно помнить о рисках.);
- неправильно расставить приоритеты (Кому? Зачем? Почему так?);
- не собрать всю информацию (высокий процент неопределенности);
- не спросить себя: «Что будет, если этого не сделать?»;
- забыть про распределение ролей;
- развесить ответственность и обязательства на всех (Ответственен и виноват всегда менеджер).
- выстраивать процессы, когда инструменты и методы разные;
- заниматься сверхдетализацией;
- полагаться на авось и забыть про риски. «Откуда дует там и цель.»;
- бояться вернуться к истокам и начать сначала;
- думать на шаг вперёд (мы молодцы), но забыть о глобальной цели;
- забыть про аудит. (процессы мониторинга должны быть на проекте постоянно);
- забыть про технический долг;
- решить, что без документации норм;
- оценить слишком грубо эту задачу;
- забыть, что «Сделано» не равно «закрыто», «протестировано», «выполнено»;
- не понять, «кто» источники проекта;
- не понять, что заказчики бывают и внешние, и внутренние;
- уникальность vs типичность;
- плохо ставить задачи (задачи должны быть SMART) (а про это мой пост выше - https://tttttt.me/projectsproducts/67 ).


Но если вы все-таки жаждите посмотреть видео, то вот ссылка - https://www.youtube.com/watch?v=OTEYMOVbIR8

#project #foundation
@projectsproducts

"It's called managing"

Сегодня снова Dilbert перед выходными.
Грубо, но некоторые действительно так себе представляют работу начальника/управленца/менеджера.

https://www.youtube.com/watch?v=dWAve253h-E

#project
@projectsproducts

Планирую сделать серию постов про аналитику и метрики.

Один пост на эту тему был: https://tttttt.me/projectsproducts/52 , там я писала про 2 фреймворка: AARRR от Dave McClure и HEART от менеджеров из Google.

Сегодня будет запись лекции: «Принятие решений на основе данных» (Елена Бубнова), Школа Менеджмента Яндекса.

Поехали!

Метрика - число, сонаправленное с характеристикой продукта.

Метрики будем рассматривать на примере жизненного цикла продукта «Ранжирование с учетом региональности».

Когда продукта еще нет:
- нужно найти целевую аудиторию,
- изучить конкурентов.

На примере продукта:
- Можем посмотреть, как сейчас пользователи работают с Поиском. Посмотрим % запросов, в которых нужна региональность. (например запросы «Где помыть машину?», но не запрос «вконтакте»).
- При анализе конкурентов смотрим не только, например, на Google, но и на Я.Карты, чтобы понять зачем туда люди идут искать, и как они это делают.

Вот мы изучили аудиторию и рынок, и сделали какую-то первую версию продукта.

Но при этом нужно не забывать о доходности продукта (зарабатываете вы или есть инвесторы, особенно если вы работаете над небольшим продуктом, или работаете в стартапа).

Поэтому важно считать бизнес-метрики:
- доля рынка,
- монетизация,
- расходы.
Конкретные метрики описаны хорошо в интернете. :)

KPI (key performance indicator) - главная целевая метрика продукта, которая отражает главное свойство продукта на текущий момент времени. Она слабо подвержена (внутренним) накруткам и сезонности. За KPI вы постоянно следите.

На примере продукта:
мы хотим много и сразу, например:
- чтобы в ТОП-10 выдачи было как можно больше региональных ответов,
- чтобы пользователи больше кликали на эти документы,
- …..

Но когда вы делаете изменения в продукте, все эти метрики редко меняются все в положительную сторону, и с этим надо как-то жить.

Поэтому обычно вводят некий trade-off. Говорят, что «я хочу столько-то % качества, за столько-то % производительности» или «я хочу столько-то % региональных ответов, за столько-то % кликов».
В итоге получаются коэффициенты, на которые в итоге смотрят, как на одну метрику.

Для того, чтобы минимизировать влияние сезонности:

1. вы можете нормировать свой график (например, посещаемости) на какой-нибудь другой график (посещаемость другого сервиса).
2. Смотреть данные год-к-году или неделя-к-недели.

Как придумать KPI?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте обратимся к продуктовым метрикам.

Продуктовые метрики - это метрики, которые помогают нам понять, как изменения, которые мы производим вообще влияют на пользователя.

Есть, например, фреймворки AARRR и HEART с продуктовыми метриками, которые как раз могут помочь нам придумать KPI.

Рассмотрим как это может рабоать на примере HEART (Happiness, Engagement, Adopt, Retention, Task Success):

- Вы берете какие-то аспекты,
- решаете, какие из них наиболее важные, ставите цель: «вы хотите их улучшить» (в нашем продукте: мы хотим улучшить качество поиска. )
- смотрите, какие сигналы вам говорят о том, что сейчас плохо,
- по этим сигналам выделяете главную Метрику.

И вот например, вы решили улучшать качество Поиска. Дали задачу разработчику, пилить новое ранжирование. Через месяц он приходит и говорит, что сделал классную формулу, которую нужно срочно выкатывать. В этот момент нужно остановиться и не торопиться.

Сначала нужно произвести приемку. Приемка признана ответить на вопрос: действительно ли это стоит катить в продакшен или нет.

Про это в следующем посте.

А пока ссылка на видео - https://goo.gl/K1m7tL

#project #product
@projectsproducts

​​Часть 2, продолжение записи лекции «Принятие решений на основе данных» (Елена Бубнова).

Бывает 2 типа приёмок:

1. Offline:
без реальных пользователей, сравниваем 2 системы (бету и продакшен), которые отличаются только одним аспектом.

- с помощью оценки side-by-side: когда даем человеку два результата выдачи или картинки интерфейса и спрашиваем «какая тебе больше нравится?»
- абсолютная оценка: есть инструкция (что хорошо, а что плохо).
- потом вы все данные собранные для продакшена и беты агрегируете в какую-то метрику. Например, для Поиска метрика - pFound (вероятность найти релевантный документ в выдаче по запросу)

2. Online. A/B-тестирование:

- Равные выборки достаточного размера;
- Целый «календарный» период;
- Фиксация ожиданай заранее;
- Статзначимость и p-value(вероятность ошибки при отклонении нулевой гипотезы) важны;
- Иерархия важна. Одни метрики важнее других. (Например, если общая кликабельность падает, а кликабельность по региональной выдаче растет, то скорее всего вы сделали что-то неправильно, и такое катить не надо)

В качестве online-метрик обычно выбирают статистику поведения пользователя (например, клики на выдачу и бездействие).

Метрики нужно валидировать:

- проводить контроли (А-А тесты);
- проверить, что если вы делаете что-то плохо (контролируемые ухудшения), то метрика должна становится хуже (делать на маленький процент и быстро);
- контролируемые улучшения - должны увидеть, что метрика растет;
- сравнить с другими метриками.

Online и offline метрики должны коррелировать, и быть чувствительными.

У нас есть продукт, KPI растет, но еще нужен мониторинг.

Мониторинг - сканирует постоянно «здоровье» вашего продукта (На нашем примере: смотрим, как люди кликают на поисковую выдачу, если кликабельность резко упала, то скорее всего что-то не так).

Мониторинг должен быть:

- чувствительным, пусть лучше у него будет несколько ложных срабатываний, чем вы узнаете через 2 дня, что у вас что-то не работает и потеряете аудиторию и/или деньги;
- работать в реальном времени;
- рассылать нотификации: смс/почту.

А для того, чтобы уследить за всеми метриками, нужен Дашборд.

На дашборды выводят:
- ключевые показатели эффективности, в срезах (по платформам, браузерам, регионам);
- информационные метрики, которые позволяют детальнее понять, что происходит.

Не забывайте, что важно соблюдать баланс:

много метрик - сложно принять решение,
мало метрик - сложно принять решение.

В следующих постах будут еще лекции, ссылки на статьи, краткое содержание книги, и видео от гуру :)

#project #product
@projectsproducts

​​Продолжаем тему метрик и аналитики.

«A good metric changes the way you behave. This is by far the most important criterion for a metric: what will you do differently based on changes in the number? If you don't know, it's a bad metric.»

Я думаю, что вы еще не начали смотреть запись курса от Udacity на Youtube, на который я опубликовала ссылку ( https://tttttt.me/projectsproducts/66 ) несколько дней назад.

Закидайте меня тапками, точнее вашими возмущенными сообщениями в личку, если это не так :)

И в честь недели (или двух) про метрики и аналитику обращу внимание на их видео «Common Business Metrics» - https://www.youtube.com/watch?v=VYWy66voBNU
4 минуты с информацией о базовых метриках.

А именно:
- Net Promoter Score (NPS),
- Click Through Rate (CTR),
- Daily Active Users (DAU),
- 7, 14, 28-Day Active Users (WAU, MAU),
- Retention (churn attrition).

А еще добавлю чуть аббревиатур, на которые стоит обратить внимание:
- ARPU,
- ARPPU,
- CPO,
- MRR.

Конечно же на этих метриках свет не сошелся клином, и есть еще много других, и уникальных именно для вашего продукта.

Но это те, в которых вам точно нужно ориентироваться.

#product #foundation
@projectsproducts

​​Я писала о том, что должно быть ограниченное количество KPIs,
а сегодня встретила статью, где показана система «Growth KPI’s» (такой KPI-фреймворк), которую внедряет в компаниях Craig Strong.

Смотрите карту показателей на картинке ниже.

Всё очень логично, и он пишет о том, что конечно, за всеми этими KPI вы не можете наблюдать каждый день, какие-то вы будете считать раз в квартал, какие-то раз в месяц.

Главное не переусердствуйте, иначе вместо развития продукта вы только и будете заниматься тем, что считать и перепроверять цифры.

Ссылка на статью:
https://medium.com/the-lean-product-lifecycle/kpis-to-grow-your-business-2b0792834946

#product
@projectsproducts

Наташа Бабаева пишет классные посты на Medium (может быть вы читали у нее «Как объяснить дедушке эджайл и скрам за 5 минут»? )

Отрыла для вас ее прошлогоднюю статью «Как работать с аналитикой, если вы дизайнер» - https://goo.gl/oL8bYV

Это я всё к чему?

Аналитика и метрики - это не только про то, сколько вы сейчас зарабатываете, но про то как зарабатывать еще больше, и про то, как сделать продукт еще лучше.

И если вы собрали для себя красивый дашборд, придумали классные KPI, то не прячьте это в своем браузере, или в файле, который открываете раз в месяц.

Расскажите команде о целях, к которым вы все идете, и дайте людям общаться друг с другом.

Дизайнер+аналитик - это только один из вариантов тандема, которые могут сотворить чудо с вашим продуктом.

#product #project
@projectsproducts

Запись лекции Школа менеджмента Яндекса - Как данные помогают строить продукты (Олег Якубенков).

Это лекция-интервью, поэтому делю на пункты.

1. Когда вы начинаете заниматься каким-то продуктом, вы очень мало знаете о том, как этот мир устроен, и вам нужно с нуля разбираться во всём.

Есть 2 варианта как это делать:

- общаться с пользователями, но это не так тривиально, и часто делается неправильно;
- работать с данными, проектировать изменения, измерять их влияние, понимать, что там происходит.

2. Про эксперименты.

Существует теория, что нужно проводить как можно больше экспериментов с продуктами (это как раз больше про работу с данными), чтобы проверить много гипотез. Но это может привести к тому, что вы будете проверять много маленьких (и часто бесполезных) гипотез, что неверно, так как тестировать нужно ключевые гипотезы.

Ключевые гипотезы - это те, которые лежат в основе того, чем вы занимаетесь.

Если вы хотите построить какой-то бизнес, то например, на старте вам нужно снять максимальное количество рисков. Поэтому ранними экспериментами вы как раз их снимаете. В том числе для этого и делаете MVP - это инструмент для того, чтобы узнать, с чем вы работаете, и кто ваши клиенты.

И если в эксперименте вам не удалось получить всю необходимую информацию, то скорее всего вы неверно спроектировали эксперимент.

Эксперимент - это та ключевая штука, которая позволяет вам сокращать неопределенность в принятии решений.

Перед тем как влезать в большую сложную разработку, вы должны находить способы сделать проект дешево, быстро, на коленке, чтобы информировать свое решение, которое вы будете принимать в будущем.

Когда меня спрашивают, стоит ли нам тестировать ту или иную штуку, самый частый вопрос, который я задаю: «Можете ли вы получить статистически значимый результат на той аудитории которая у вас есть?» Условно, если у продукта 200 пользователей в месяц, то вы можете тестировать только то, что сдвинет метрики в несколько раз.

3. Про MVP и этапы работы над продуктами.

Не бывает таких продуктов, которые нельзя выкатывать, так как это «позорище», точнее просто нужно правильно определять, на какую долю пользователей это выкатывать.

Когда мы смотрим на окружающий вокруг мир, то мы видим много сложных крутых сервисов/продуктов, и думаем, что оно так и получается: сделали такой прикольный сервис и он попал на рынок. Но на самом деле эти продукты тоже выросли из маленьких простых вещей.

Для примера расскажу, как происходит работа над играми, и как там живет продукт:

- Игра начинается с идеи. Эта идея может быть преобразована в документ формата А4, где кратко описана суть. Это первый этап, на котором можно придумать много идей.
- Второй этап: команда выбирает игру, и начинает прорабатывать.
- Третий этап: делаем прототип. Часто становится понятно, что на телефоне эта игра ужасна, и была интересна лишь на бумаге.
- Если прототип показывал интересные результаты, то начинался процесс определения того, как игра будет выглядеть, и превращение прототипа в реальную игру, тестирование того, как люди увлекаются ей.
- На каждом из этих этапов игры умирали, и это безжалостная воронка.
- Если игра проходит все эти этапы, то можно уже из игры на 1 день, делать сценарий на 7 дней, и начинать его тестировать на маленьких рынках вроде Канады или Австралии, если игра по прежнему показывает признаки жизни, и если всё хорошо, тогда начинают работать над выходом на большие рынки.

Продолжение следует…

#product
@projectsproducts

Как данные помогают строить продукты (Олег Якубенков).
Часть 2.


4. Продуктовая аналитика - это то, как вы представляете себе свой продукт, попытка описать его в виде модели, чтобы потом построить метрики и лучше понимать, что вы делаете.

Расскажу притчу про слепых и слона:

Группа слепых людей трогает слона, чтобы понять, что он собой представляет.
Каждый из них трогает разные части его тела, но при этом только какую-то одну из них, например, бок, хобот или бивень. Затем они описывают свои впечатления от прикосновений друг другу и начинают спор, поскольку каждый описывает слона по-разному, при этом на самом деле ни одно из описаний не является верным.

Это очень похоже на то, что делает продуктовая команда.

Когда над продуктом работает дизайнер, то у него одни представления о том, как должно быть, когда работает разработчик - другие и так как далее.

Так вот продуктовая аналитика - делает так, чтобы хотя бы базовое представление о продукте было общее.


5. Как выбрать продуктовые метрики?

- Сначала нужно определить, что вы делаете, так как метрики должны лишь помогать двигаться к цели, или ее как-то характеризовать.

- На разных этапах метрики будут разные. Например, на раннем этапе вам скорее важно понять нравится или не нравится ваш продукт пользователям (тут можно смотреть на Retention). Потом у вас появляются новые задачи в работе: привлечение клиентов, расширение аудитории. И из этого выбирается новая главная метрика.

- Нет таких метрик, за которыми всем и всегда нужно следить.
Например, если у вас мобильная игра, то на этапе SoftLaunch оценка в Сторе будет не показательной, так как вы умышленно делаете сильные изменения в продукте, которые по понятным причинам не будут нравится пользователям.

- Когда вы начинаете делать дашборд с метриками нужно задать себе простой вопрос: «Зачем он нужен?». Если дашборд делают для всей продуктовой команды, то это должны быть метрики, которые будут драйвить всю команду (например, график роста активных пользователей, то есть те цифры, которые показывают значительные изменения). А менеджер при этом может смотреть на совершенно другие метрики.


6. Когортный анализ - это подмножество сегментации.
Это сегментирование людей по определенному моменту, когда они пришли в продукт.

Таким образом вы, например, можете взять пользователей, которые пришли в определенную неделю, и потом наблюдать за ними: как они им пользуются, например, в течении нескольких месяцев. И понимать, сколько из них там остается, как они тратят деньги, и что они вообще там делают.

Это помогает, например, сравнить прошлую и текущую версию продукта. Вы может взять похожих пользователей из прошлой версии, и из текущей, и посмотреть, чем они отличаются.
В когортном анализе есть очень много подводных камней, и поэтому часто не добиваются в итоге того, что в когортах действительно похожие пользователи. Например, вы не можете сравнивать пользователей из Филиппин с аудиторией из США.


Продолжение следует (видео длинное, поэтому еще пара частей)…

Ссылка на видео - https://www.youtube.com/watch?v=v1S4ikiFAxA

#product
@projectsproducts

​​Как данные помогают строить продукты (Олег Якубенков).
Часть 3 (ещё чуть-чуть :) ).

7. Метрика Retention - это важная штука, так как если бы условно я сегодня начал отвечать на вопросы, а вы постепенно вышли из зала, то у меня уже не было бы необходимости отвечать на вопросы. Это был бы Retention зала в течении времени пока я отвечаю. У вас должно быть конкурентное преимущество, чтобы люди от вас не уходили.

Представьте себе кривую Retention, которая через какое-то время пересекает отметку «0» - это означает, что все пользователи, которые пришли в продукт, из него ушли. Это не смертельный приговор, но это означает, что у вас есть потолок роста, который ограничивается тем количеством пользователей, которых вы привлекли.

Есть продукты, у которых кривая становится примерно параллельной оси Х, это означает, что вы привлекли каких-то пользователей и их большая часть стала вашей регулярной аудиторией. Такое происходит редко, и если вы такое получили, то значит у вас в руках «неогранённый алмаз». Вспомните любые крупные компании, типа Яндекс, Facebook, у них именно такая кривая.

Поговорим про Product Market Fit.
Это означает, что вы создали продукт, который нужен определенной группе людей. Критерий этого то, что у вас хороший Retention.

Например, для мессенджеров «хороший Retention» встает в положение на определенном уровне параллельно оси Х, в этот момент вы можете начинать закидывать много пользователей в верхушку воронки, и многие из них будут становится регулярными пользователями. Так вы будете весьма предсказуемо расти.

Для других продуктов Retention может быть параллельно оси Х, но потом достаточно быстро уходить в «0», это может означать, что вы создали продукт, который позволяет решить какую-то определенную потребность.

Retention - это тот фундамент, на котором растет ваш продукт.


8. Почему пользователи уходят? а почему остаются?

Если вы создали что-то что людям полезно и нужно, или они не могут без этого уйти (что тоже бывает), то они остаются. А если вы создали что-то бесполезное, или что-то полезное для тех, кому это бесполезно, то тогда они будут уходить.

Если вы представите свой продукт в виде работника компании, то если он будет делать что-то бесполезное, то велика вероятность, что его уволят, так и с продуктом.

9. Когда нужно начинать оптимизировать продуктовую воронку?

Когда вы работаете на ранней стадии над новым продуктом, то одна из частых ошибок - это начать оптимизировать воронку, но на этом этапе на самом деле нужно менять дизайн этой воронки.

Представьте, что вы сделали машину, машина еще не едет, а вы начинаете оптимизировать дизайн корпуса. Это неверно! Нужно сначала добиться того, чтобы машина начала хоть как-то ехать, хотя бы на деревянных колесах.

Когда вы перешли из состояния «мы пытаемся что-то создать» в состояние «мы уже сделали что-то, нам нужно чтобы оно работало хорошо», то в этот момент вы как раз будете заниматься оптимизацией того, что вы создали. И это как раз к вопросу о экспериментах. Эффект эксперимента должен быть сопоставим с размером того, что вы делаете. Как только вы перешли в состояние «у нас концептуально работает продукт», провели эксперименты и на разных этапах воронки добьетесь 10-20 улучшений на 2% каждый, то в итоге вы улучшите метрики в 1.5%, что очень круто.

Поэтому важно понимать, когда надо заниматься оптимизацией, а когда не надо.

#product
@projectsproducts

И заключительная часть ответов на вопросы от Олега:

10. Корреляция.

Если вы посмотрите на график стоимости пиццы и стоимости метро, то они будут между собой хорошо коррелировать, так как оба параметра зависят от уровня инфляции.
При этом между собой, как вы понимаете, они никак не связаны.

Так и когда вы изучаете продукт, вы можете смотреть на него с точки зрения двух параметров, которые между собой никак не связаны, и искать между ними корреляцию.

Например, вы можете увидеть, что люди, которые расшаривают свою учетную запись игры в Фейсбуке, больше платят. Это может означать, что либо в игре есть какие-то механизмы, которые после подключения Фейсбука делают игру интереснее, либо такие люди изначально более мотивированы. И единственный способ это проверить - сделать эксперимент.

Как и идея «смотреть на хороших пользователей» состоит в том, чтобы попытаться идентифицировать те вещи, которые коррелируют с их успехом внутри продукта. Если это у вас получится, то потом вы можете запустить обратный/ухудшающий эксперимент, чтобы посмотреть, что действительно такой показатель у них ухудшается или нет, и решать, стоит ли на этом фокусироваться или нет.

11. Главное слово для продакта - «НЕТ».

Если вы пользуетесь молотком, когда что-то строите, а параллельно используете пилу, отвертку, то это не значит, что всё это должно быть соединено вместе, так и в продукте, вы должны находить золотую середину, когда что-то делать, а когда нет.

Это я уже вспомнила в посте - t.me/projectsproducts/38

12. Если ты сделал крутой продукт, то как подойти к ценообразованию?

Если вы сделали крутой продукт, то вы уже должны знать, сколько вы за него берете денег.

А вообще лучше сначала запустить слишком высокую цену, даже выше той, которую вы считаете нормальной, а потом уже снижать цену под покупателя.

Так работает почти весь американский рынок B2B компаний, у них нет цены по определению. У них есть тарифы, которые они используют, чтобы обслуживать низкую часть рынка, которая не готова платить много. Но у них у всех есть кнопочка «контакт ас, если вы хотите полноценную версию нашего продукта», и если вы «контакт их», то они предложат вам цену в зависимости от того, кем вы являетесь. Если вы крупная компания, то они вам выставят очень высокую цену и потом будут от нее плясать, а если вы маленький стартап, то они будут подстраиваться под вас.

13. Кто такой хороший продакт-менеджер?

Если коротко: Вы должны учиться максимально быстро приближаться к заданной цели используя существующие ресурсы эффективно.

14. Перед тем как работать с данными, вы должны проверять их достоверность.

Вот и всё что нужно знать о лекции "Как данные помогают строить продукты" :)

#product
@projectsproducts

У Олега (запись его лекции в ШМЯ я делала выше) есть блог, где он пишет про аналитику - https://gopractice.ru/summary/

Я вам очень рекомендую.

Вот к примеру большая статья про Churn rate:
https://gopractice.ru/saas_analytics_churn_part1/ - первая часть и вторая - https://gopractice.ru/saas_analytics_churn_part2/

А вот тут много подробностей про Retention - https://gopractice.ru/retention/

Если вы все-таки решили погрузиться в эту тему, то приятного чтения!

#project #product #book (пусть и не прям book, но очень интересно)

@projectsproducts

​​Давайте чуть подробнее поговорим про NPS (Net Promoter Score):

Для того, чтобы посчитать NPS для вашего продукта достаточно пользователям задать один вопрос:

«Какова вероятность того, что вы порекомендуете наш сервис/продукт/компанию своему другу или коллеге?»

А варианты ответа - это десятибалльная шкала.

Те клиенты, которые поставили оценку от 1 до 6 — это детракторы (критики бренда), 7-8 — нейтралы, 9-10 — промоутеры (фанаты бренда, давние клиенты).

Дальше индекс потребительской лояльности считается по формуле:

NPS = (Количество промоутеров - количество критиков) / (количество респондентов) x 100

Результат может быть от -100 до 100.

Когда нужно опрашивать клиентов?

Мнения расходятся, но можно сказать так:

- первый раз, когда клиент совершил целевое действие на вашем сайте (для интернет-магазина это момент после получения товара);

- второй раз, когда клиент уже некоторое время работает с вашим сервисом (например, уже три месяца оплачивает у вас абонентскую плату или играет в вашу игру больше 30 дней подряд).

- а еще их можно отправлять ежемесячно/ежеквартально/ежегодно, в зависимости от ваших потребностей.

Какое значение NPS можно считать хорошим?

Есть мнение, что когда оно выше «0», это уже хорошо.

Вот для примера по данным сайта npsbenchmarks.com в среднем по индустриям такие показатели NPS:
Consumer Brands (Companies: 2851): NPS = 47
Technology (Companies: 2420): NPS = 58
Financial Services (Companies: 935): NPS = 45
Insurance (Companies: 206): NPS = 44

(а вот здесь можно тоже посмотреть замеры NPS большого количества компаний за 2016 год - https://goo.gl/t1ScVP )

Опросник NPS можно либо сделать самим, либо воспользоваться одним из многих готовых сервисах.

На проекте, над которым я сейчас работаю, например, используется сервис Wootric.com.
У них есть demo (https://demo.wootric.com/), где вы можете посмотреть их возможности. На wootric можно настроить, например, вид шаблона письма, который будет отправляться вашим клиентам на почту, и там же можно посмотреть динамику NPS, и отзывы клиентов. Весьма удобно.

Это всё хорошо, но нужно помнить, что это не просто цифра, которую вы иногда будете мониторить, это целый фреймворк (Net Promoter System) который важно внедрить в компании.

#product
@projectsproducts

​​Один из топовых вопросов, который мне задают: «Что входит в обязанности менеджера?»

Я об этом уже писала раньше, но вчера вспомнила, что еще в 2014 году в России написали профессиональные стандарты, которые утверждены Министерством труда!

Профстандарт «Руководителя проектов в области информационных технологий» - https://goo.gl/eUiCKJ

и «Менеджера продуктов в области информационных технологий» - https://goo.gl/24S4Fp

Это не слишком простое чтение :)

#project #product
@projectsproducts

Нашла классное видео на Ted «How too many rules at work keep you from getting things done».
Yves Morieux рассказывает о продуктивности, мотивации и KPI проводя аналогию с эстафетой.

Ссылка на видео - https://www.ted.com/talks/yves_morieux_how_too_many_rules_at_work_keep_you_from_getting_things_done#t-22264

Немного цитат:
«Мы постоянно пытаемся переложить ответственность в чужие руки.
Кто ответственен за этот процесс? Нам надо, чтобы кто-то отвечал за конкретный процесс.

На примере эстафеты, если передача палочки настолько важна, нам нужен тот, кто бы чётко отвечал за передачу палочки.
Итак, в каждой паре бегунов теперь будет назначаться атлет, чётко ответственный за то, чтобы взять
палочку из рук одного бегуна и передать её следующему.»


«Чем сложнее становится бизнес, тем больше для поддержания понятий чёткости, подотчётности и оценивания мы добавляем структур, процессов и систем.

Подобное стремление к чёткости и подотчётности способствует непродуктивному добавлению интерфейсов, мидл-офисов, координаторов, которые не только оптимизируют людей и ресурсы, но ещё и добавляют проблем.

И чем сложнее организация, тем сложнее понять, что же действительно происходит. Поэтому нам необходимы сводки, помощники, отчёты, ключевые показатели деятельности, метрики.
Поэтому люди вкладывают свою энергию в то, что можно измерить, за счёт уменьшения взаимодействия.

С ухудшением показателей мы добавляем ещё больше структур, процессов и систем. Люди проводят время на встречах, пишут отчёты, которые нужно сделать, а потом ещё раз переделать.

На основании нашего анализа команды в этих организациях тратят от 40 до 80 процентов рабочего времени впустую, при этом работая всё усерднее и усерднее, дольше и дольше, над всё менее и менее важными задачами.»


«Наши организации зря тратят человеческий интеллект. Они противоборствуют человеческим усилиям. Когда люди не взаимодействуют, не вините их мышление, менталитет и личные качества —посмотрите, в каких условиях они работают. Неужели в их личных интересах делать выбор в пользу взаимодействия, если помогая друг другу, их личные показатели падают?
Почему им должно быть интересно взаимодействовать?»

#project #product
@projectsproducts

Второе видео на Ted от этого же лектора Yves Morieux.
«As work gets more complex, 6 rules to simplify».

Теперь о том, как заставить людей взаимодействовать друг с другом, чтобы повысить эффективность работы

Ссылка на лекцию - https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

«Давайте рассмотрим пример. Автомобильная компания, машиностроительное подразделение — представляет собой пятимерную матрицу. Если открыть любую ячейку этой матрицы, вы увидите другую 20-мерную матрицу.

У нас есть Мистер Шум, Мистер Расход горючего, Мистер Антиколлизионные Свойства.
Для каждой новой потребности существует специально выделенная должность, отвечающая за выстраивание линии работы инженеров адекватно этому новому требованию.

Что происходит, когда возникает новое требование?

Несколько лет назад новое требование возникло на рынке: продолжительность гарантийного срока.
То есть новое требование — ремонтопригодность, насколько легко ремонтировать тот или иной автомобиль.

Другими словами, когда вы пригоняете машину в сервис для ремонта фар, если вам нужно вынуть двигатель, чтобы добраться до освещения, автомобиль придётся оставить на неделю в сервисе, вместо двух часов, и бюджет гарантийного ремонта взорвётся.

Так какое решение предлагает нам жёсткий подход?

Если ремонтопригодность — это новое требование, решением является создание новой должности, Мистер Ремонтопригодность.

Мистер Ремонтопригодность создаёт процесс ремонтопригодности. С системой показателей, матрицей, и, в конечном счёте, стимулом ремонтопригодности. Это сверх других 25 ключевых показателей эффективности.»


«Сегодня, в условиях новой сложности бизнеса, единственное решение, это отнюдь не рисовать схемы об организации с матричной структурой
По сути, это взаимодействие.
То, как отдельные части работают сообща.
Соединения, взаимосвязи, синапсы.

Это не схема из прямоугольников, это нервная система, состоящая из способности к приспособлению и уровня интеллекта.»


«В банках, если существует проблема между бэк-офисом и фронт-офисом, то они не взаимодействуют. Каково решение?

Создаётся мидл-офис. Что происходит год спустя?

Вместо одной проблемы между бэк- и фронт-офисами, теперь у меня есть две проблемы. Между бэк-офисом и мидл и между мидл- и фронт-офисами. Плюс ко всему, мне нужно платить мидл-офису.»


«Глядите, дома у меня два телевизора. Почему?
Очевидно, для того, чтобы не сотрудничать с моей женой. Для того, чтобы не идти на компромиссы с моей женой. И я пытаюсь не идти на компромиссы с моей женой, именно потому что я люблю её.

Если бы я не любил мою жену, одного телевизора было бы достаточно:
«Ты будешь смотреть мой любимый футбольный матч. Если не хочешь, то как насчёт книги или пойти погулять?»


«Генеральный директор группы LEG Йорген Виг Кнудсторп говорит, что нужно наказывать не за неудачу, а за отказ помочь или обратиться за помощью. Это полностью меняет дело. Внезапно в моих интересах становится честно говорить о моих слабостях, прогнозах, поскольку я знаю, что меня осудят не в случае неудачи, а если я не смогу помочь или попросить о помощи.»


#project #product
@projectsproducts

А вот в копилку про метрики статья от Анны Булдаковой «Как выбрать правильные метрики для продукта», если вы ее еще не читали, то посмотрите.

Ссылка - https://goo.gl/c1RsJi

#project #product
@projectsproducts

​​Мы с организаторами конференции Digitale решили подарить вам бесплатный билет, стоимость которого составляет 6000 рублей.

Конференция про маркетинг, менеджмент, предпринимательство и личную эффективность пройдет 12 и 13 апреля в Санкт-Петербурге.

В программе много интересных докладчиков из Яндекса, Delivery Club, Bookmate, Veon, Lamoda, МТС, AliExpress, а кроме этого про личную эффективность вам расскажет Игорь Манн и футболист Александр Кержаков.

И даже это еще не всё, смотрите полную программу:
http://digitaleconf.ru/programm

Чтобы выиграть билет, нужно ответить до 20 марта всего на несколько вопросов по ссылке -
https://goo.gl/forms/aiA4u0RDiDOIobIQ2

Собственно ключевой вопрос там:
«Что вы считаете самым главным в работе менеджера? Что он должен делать? Какими навыками обладать? Какие советы вы бы дали руководителю продукта/проектов?»

Среди участников, которые напишут подробный ответ, случайным образом (через random.org) я выберу победителя.

Всем удачи!

Напоминаю, что уже завтра заканчивается конкурс.

https://tttttt.me/projectsproducts/86

У вас еще есть шанс ответить на вопрос:
«Что вы считаете самым главным в работе менеджера? Что он должен делать? Какими навыками обладать? Какие советы вы бы дали руководителю продукта/проектов?»

Подробнее читайте выше.

Для участия в конкурсе вам не обязательно быть менеджером :)

Приз: билет на конференцию (на ваш выбор: онлайн или офлайн участие).