Мы с ребятами в Центральном университете сейчас работаем над программами для руководителей и создаем EXECUTIVE LAB.
Недавно запустили практический интенсив-лабораторию «ИИ для руководителей», где можно:
- собрать своего ИИ-агента,
- разобраться в возможностях и ограничениях ИИ,
- подумать, как вшить искусственный интеллект в свои ежедневные процессы,
- пощупать связку типа Telegram, Гигачат, n8n,
- разобраться, что вообще такое вайб-кодинг и многое другое.
Задумали программу практическую, чтобы руководитель любого уровня мог руками пощупать технологии, в оффлайне, в теплой компании других топов.
Но важная часть – мы говорим не только про технологии.
Потому что когда тебя начинает окружать всё это – агенты, автопроцессы, ассистенты, умные подсказки – очень легко потерять понимание, что всё продолжает держаться на командах и людях. Поэтому мы совместно с Gogol School говорим про человеческий контакт, внимание, эмпатию. Иногда это важнее, чем очередной инструмент.
Вопрос, который мы сами себе задаём в EXECUTIVE LAB:
__________________
А еще у ребят в Центральном университете есть вакансии продуктовых лидов, и если вы хотите помочь найти ответ на вопрос "в чем роль ИТ-платформы в обучении студентов?" и разрабатывать новый образовательный опыт, то стучитесь с резюме к Ване.
А если будете сомневаться, то можно ко мне :)
Недавно запустили практический интенсив-лабораторию «ИИ для руководителей», где можно:
- собрать своего ИИ-агента,
- разобраться в возможностях и ограничениях ИИ,
- подумать, как вшить искусственный интеллект в свои ежедневные процессы,
- пощупать связку типа Telegram, Гигачат, n8n,
- разобраться, что вообще такое вайб-кодинг и многое другое.
Задумали программу практическую, чтобы руководитель любого уровня мог руками пощупать технологии, в оффлайне, в теплой компании других топов.
Но важная часть – мы говорим не только про технологии.
Потому что когда тебя начинает окружать всё это – агенты, автопроцессы, ассистенты, умные подсказки – очень легко потерять понимание, что всё продолжает держаться на командах и людях. Поэтому мы совместно с Gogol School говорим про человеческий контакт, внимание, эмпатию. Иногда это важнее, чем очередной инструмент.
Вопрос, который мы сами себе задаём в EXECUTIVE LAB:
как руководителю стать сильнее и при этом остаться человеком, с которым хочется работать?
__________________
А еще у ребят в Центральном университете есть вакансии продуктовых лидов, и если вы хотите помочь найти ответ на вопрос "в чем роль ИТ-платформы в обучении студентов?" и разрабатывать новый образовательный опыт, то стучитесь с резюме к Ване.
А если будете сомневаться, то можно ко мне :)
🔥10👍3❤1
Ко мне регулярно приходят с вопросом: «А нет ли у тебя сильного продакта / CPO / тех дира?»
И у меня правда вокруг много крутых людей. Тех самых продактов, CPO, техдиректоров, лидов. И периодически кто-то из них выходит на рынок. Кто-то активно, кто-то тихо.
И вообще, хороший найм - это как кофе и молоко во флэт уайт.
По отдельности - ок. Но если зерно не то, молоко перегрето, бариста нервничает, а ты вообще хотел капучино - получится разочарование на 300 рублей.
А когда совпало - магия. ✨
Я очень люблю вкусный кофе. Поэтому объявляю сбор.
• Если вы продакт / CPO / техдир и вы открыты к предложениям (или просто присматриваетесь),
пришлите резюме в личку + пару строк про то, что вы ищете (роль / тип компании / стадия), в каких доменах сильнее всего, гео/формат.
• Если вы ищете продакта / CPO / техдира в команду:
тоже напишите в личку, кого ищете и под какую задачу. Если у меня будет подходящий кандидат - поделюсь резюме.
Бесплатно и без комиссий. 🤍
И у меня правда вокруг много крутых людей. Тех самых продактов, CPO, техдиректоров, лидов. И периодически кто-то из них выходит на рынок. Кто-то активно, кто-то тихо.
И вообще, хороший найм - это как кофе и молоко во флэт уайт.
По отдельности - ок. Но если зерно не то, молоко перегрето, бариста нервничает, а ты вообще хотел капучино - получится разочарование на 300 рублей.
А когда совпало - магия. ✨
Я очень люблю вкусный кофе. Поэтому объявляю сбор.
• Если вы продакт / CPO / техдир и вы открыты к предложениям (или просто присматриваетесь),
пришлите резюме в личку + пару строк про то, что вы ищете (роль / тип компании / стадия), в каких доменах сильнее всего, гео/формат.
• Если вы ищете продакта / CPO / техдира в команду:
тоже напишите в личку, кого ищете и под какую задачу. Если у меня будет подходящий кандидат - поделюсь резюме.
Бесплатно и без комиссий. 🤍
🔥8❤6
Навеяло из McKinsey State of Organizations 2026
Сейчас мы в очень интересной точке. 88% организаций уже используют ИИ хотя бы в части функций, но многие не видят существенного эффекта (кажется, что почти н и к т о).
А 86% лидеров считают, что их организации не готовы к ежедневному использованию ИИ в операционке, и в каждой шестой компании нет понятного C-level владельца за ИИ адаптацию.
Все экспериментируют, но не знают, как перейти "к системе".
McKinsey называет важным double transformation - технологическая + организационная перестройка, так как по статистике главные барьеры масштабирования ИИ:
• страхи и сомнения про сам ИИ (bias, IP, замена рабочих мест) – 46%
• регуляторика / этика / юридические риски – 44%
• организационные сложности (change management) – 39%
А топ-3 фактора, которые помогают внедрять ИИ масштабно:
• ease of use – 42%
• лидеры, которые публично «чемпионят» внедрение – 36%
• выделенная команда, которая отвечает за внедрение – 36%.
Этот пункт про C-level, которые сами используют хоть что-то из ИИ инструментов, на своем примере показывают, что надо использовать, и думают о том, что и как можно внедрять в рамках своих функций - думаю самый важный.
Сейчас мы в очень интересной точке. 88% организаций уже используют ИИ хотя бы в части функций, но многие не видят существенного эффекта (кажется, что почти н и к т о).
А 86% лидеров считают, что их организации не готовы к ежедневному использованию ИИ в операционке, и в каждой шестой компании нет понятного C-level владельца за ИИ адаптацию.
Все экспериментируют, но не знают, как перейти "к системе".
McKinsey называет важным double transformation - технологическая + организационная перестройка, так как по статистике главные барьеры масштабирования ИИ:
• страхи и сомнения про сам ИИ (bias, IP, замена рабочих мест) – 46%
• регуляторика / этика / юридические риски – 44%
• организационные сложности (change management) – 39%
А топ-3 фактора, которые помогают внедрять ИИ масштабно:
• ease of use – 42%
• лидеры, которые публично «чемпионят» внедрение – 36%
• выделенная команда, которая отвечает за внедрение – 36%.
Этот пункт про C-level, которые сами используют хоть что-то из ИИ инструментов, на своем примере показывают, что надо использовать, и думают о том, что и как можно внедрять в рамках своих функций - думаю самый важный.
Unlocking the AI-enabled organization
The promise of AI-first operating models is vast, but creating these models can be difficult. While 88 percent of organizations are now experimenting with AI, 81 percent do not report any meaningful bottom-line gains. To capture the full value, organizations need to go beyond a piecemeal approach and push for a double transformation, both technical and organizational, that includes reimagining
how work gets done across functions and workflows.
👍5
Культура высокой эффективности - это ваш выбор? Интересно, что вы думаете?
Читала и смотрела интервью Оскара Пьерра (Oscar Pierre) , сооснователь и CEO Glovo (люблю фудтех компании почему-то 🙃)
Выхватила из интервью кусочек, и стала потом читать дальше новое интервью.
(потом он продолжил, что стал культуру возвращать обратно, а кто был не очень согласен, их увольняли, так как нужно было бежать быстрее)
Собственно культура высокой продуктивности в Glovo во многом определяется стилем управления Оскара, как и во многих компаниях.
Роль CEO в Glovo сейчас про операционное управление: он выделяет 15-20 ключевых тем, которые выступают прокси для OKR,
назначает по каждой владельца
и проводит по ним ежемесячные обзоры в формате documentation-first meeting - на основе письменных документов, а не презентаций.
Три кита культуры, про которые в интервью говорят:
▪️ Продуктивность строится не на абстрактной мотивации, а на дисциплине процесса. Интересно, что после перехода к documentation-first meetings, Оскар говорит, что в компании стало больше дисциплины, а разговор о результативности стал более объективным.
▪️ Высокие стандарты со стороны руководителя. Оскар описывает свою задачу как постоянное повышение планки: не принимать работу на уровне “достаточно хорошо”, а искать, как усилить решение, ускорить движение и повысить качество исполнения. Лидерство - это не только стратегия, но и ежедневное давление на темп, прозрачность и личную ответственность команд.
▪️ Личная ответственности за зону работы. Четкое назначение владельцев.
Glovo, основанная в 2015 году в Барселоне, делает 1+ млрд выполненных заказов, есть в 23 странах и 1 800 городах.
Это не доказывает, что причина роста только в культуре высокой продуктивности, но показывает, что такая модель управления оказалась совместима с быстрым межнар масштабированием.
Что думаете?
Читала и смотрела интервью Оскара Пьерра (Oscar Pierre) , сооснователь и CEO Glovo (люблю фудтех компании почему-то 🙃)
Выхватила из интервью кусочек, и стала потом читать дальше новое интервью.
Когда Glovo выросла примерно до 1 000 сотрудников, я начал получать обратную связь, что стиль общения слишком прямой. Тогда я решил смягчиться и говорить более осторожно, почти как политик. Но эффект оказался негативным: у людей стало меньше ощущения, что от них ждут полной отдачи и высокого темпа.
Один из инженеров рассказал, что конкурент пытался его переманить, но он отказался, потому что “в той компании очень много и тяжело работают”.
Это стало тревожным сигналом: именно Glovo должна была быть компанией, которая работает очень интенсивно, иначе она не смогла бы выиграть на своем рынке.
(потом он продолжил, что стал культуру возвращать обратно, а кто был не очень согласен, их увольняли, так как нужно было бежать быстрее)
Собственно культура высокой продуктивности в Glovo во многом определяется стилем управления Оскара, как и во многих компаниях.
I see a big part of my role as sustaining a culture that is hard-working and driven.
Роль CEO в Glovo сейчас про операционное управление: он выделяет 15-20 ключевых тем, которые выступают прокси для OKR,
назначает по каждой владельца
и проводит по ним ежемесячные обзоры в формате documentation-first meeting - на основе письменных документов, а не презентаций.
Три кита культуры, про которые в интервью говорят:
Glovo, основанная в 2015 году в Барселоне, делает 1+ млрд выполненных заказов, есть в 23 странах и 1 800 городах.
Это не доказывает, что причина роста только в культуре высокой продуктивности, но показывает, что такая модель управления оказалась совместима с быстрым межнар масштабированием.
Что думаете?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥4🙏1
Как на вас влияет культура высокой продуктивности?
Anonymous Poll
5%
Помогает держать фокус и расти
20%
Работает, но до определенного момента
29%
Иногда бодрит, иногда хочется исчезнуть
30%
Дает результат, но жрет все силы
21%
Больше похоже на вред, чем на пользу
21%
Я уже не живу - я оптимизируюсь
34%
Продуктивность отличная, нервная система нет
На HBR вышла статья неделю назад "Has AI Ended Thought Leadership?" и мне так отозвалась она, что оставлю вам цитату про то, какое лидерство сейчас важно.
______________
"Звучать как эксперт сегодня проще, чем когда-либо. Несколько грамотно сформулированных запросов к LLM, эффектная карусель в соцсетях, пара подкастов — и вот ты уже «стратег будущего труда» или «советник по AI-трансформации». Порог входа в театр экспертизы упал до нуля. А когда авторитет может изображать каждый, сам авторитет теряет смысл.
Руководители приходят ко мне с раздражением. Они наняли спикеров и консультантов. Купили методологии. Поглотили тонны контента. И всё же их организации стоят на месте — парализованные теми самыми идеями, которые должны были их раскрепостить. Проблема не в дефиците идей. Проблема в дефиците людей, готовых засучить рукава и проверить эти идеи в реальных условиях.
Именно поэтому я убеждён: мы наблюдаем рождение чего-то куда более ценного, чем thought leadership. Я называю это thought doership — мышлением деятеля.
Как выглядит мышление деятеля на практике?
Мыслитель-лидер говорит вам, что ИИ изменит вашу рабочую силу.
Мыслитель-деятель за десять дней запускает пилот с вашей командой, выясняет, что идёт не так, и итерирует.
Мыслитель-лидер публикует фреймворк для перехода на модель открытых талантов.
Мыслитель-деятель реструктурирует бизнес-подразделение вокруг платформенной модели — и потом честно рассказывает, что из этого вышло, включая неприглядные детали.
Thought leadership существует на безопасном расстоянии от реальности: на сценах, в колонках, в красиво свёрстанных презентациях.
Thought doership существует в хаосе. Это когда ты запускаешь эксперимент, который может провалиться, — с реальными деньгами и реальными людьми, — и вынужден принимать решения при неполной информации.
За последние два года, помогая организациям справляться со столкновением ИИ и кадровой стратегии, я замечаю одну общую черту у руководителей, которые действительно продвинулись вперёд: они — строители.
Мышление деятеля — это образ мысли, и он проявляется по-разному: внутри организаций, где лидеры проводят реальные эксперименты со своими командами, и за их пределами, где лучшие операционные менеджеры, ставшие советниками, привносят в чужие задачи собственный опыт создания чего-то с нуля.
Мыслители-деятели не просто потребляют идеи. Они испытывают их на прочность. Создают прототипы. Ошибаются — по-маленькому, но поучительно. И делятся тем, что узнали — внутри своих организаций и публично, — с такой откровенностью, на какую большинство thought leaders не решились бы: слишком высок риск для репутации."
@projectsproducts
______________
"Звучать как эксперт сегодня проще, чем когда-либо. Несколько грамотно сформулированных запросов к LLM, эффектная карусель в соцсетях, пара подкастов — и вот ты уже «стратег будущего труда» или «советник по AI-трансформации». Порог входа в театр экспертизы упал до нуля. А когда авторитет может изображать каждый, сам авторитет теряет смысл.
Руководители приходят ко мне с раздражением. Они наняли спикеров и консультантов. Купили методологии. Поглотили тонны контента. И всё же их организации стоят на месте — парализованные теми самыми идеями, которые должны были их раскрепостить. Проблема не в дефиците идей. Проблема в дефиците людей, готовых засучить рукава и проверить эти идеи в реальных условиях.
Именно поэтому я убеждён: мы наблюдаем рождение чего-то куда более ценного, чем thought leadership. Я называю это thought doership — мышлением деятеля.
Как выглядит мышление деятеля на практике?
Мыслитель-лидер говорит вам, что ИИ изменит вашу рабочую силу.
Мыслитель-деятель за десять дней запускает пилот с вашей командой, выясняет, что идёт не так, и итерирует.
Мыслитель-лидер публикует фреймворк для перехода на модель открытых талантов.
Мыслитель-деятель реструктурирует бизнес-подразделение вокруг платформенной модели — и потом честно рассказывает, что из этого вышло, включая неприглядные детали.
Thought leadership существует на безопасном расстоянии от реальности: на сценах, в колонках, в красиво свёрстанных презентациях.
Thought doership существует в хаосе. Это когда ты запускаешь эксперимент, который может провалиться, — с реальными деньгами и реальными людьми, — и вынужден принимать решения при неполной информации.
За последние два года, помогая организациям справляться со столкновением ИИ и кадровой стратегии, я замечаю одну общую черту у руководителей, которые действительно продвинулись вперёд: они — строители.
Мышление деятеля — это образ мысли, и он проявляется по-разному: внутри организаций, где лидеры проводят реальные эксперименты со своими командами, и за их пределами, где лучшие операционные менеджеры, ставшие советниками, привносят в чужие задачи собственный опыт создания чего-то с нуля.
Мыслители-деятели не просто потребляют идеи. Они испытывают их на прочность. Создают прототипы. Ошибаются — по-маленькому, но поучительно. И делятся тем, что узнали — внутри своих организаций и публично, — с такой откровенностью, на какую большинство thought leaders не решились бы: слишком высок риск для репутации."
@projectsproducts
❤5👍4🔥4
Так как с некоторых пор коучинг и арт-терапия стали моей второй профессией, когда я прочитала статью в The Big Think, стала думать, какие еще есть доказательства, что искусство полезно для команд и руководителей.
Вот чем делится со мной gpt на эту тему:
Существует ряд научных исследований и эмпирических данных, подтверждающих положительное влияние искусства на когнитивные способности, эмоциональный интеллект, стресс и корпоративную культуру.
1. Исследование Кембриджского университета показало, что активное взаимодействие с художественной красотой (например, оценка эстетики керамических изделий) способствует психологическому дистанцированию — способности отстраниться от рутинных мыслей и сосредоточиться на общей картине.
Участники группы, которые оценивали эстетическую привлекательность объектов, продемонстрировали на 14% более высокие результаты в абстрактном мышлении по сравнению с контрольной группой. У участников с художественными хобби эффект был ещё сильнее — они превосходили контрольную группу на 25%.
2. Исследование, проведённое Научно-исследовательским институтом Neurensics, показало, что подлинные произведения искусства стимулируют мозг в 10 раз сильнее, чем репродукции или постеры. Используя фМРТ и ЭЭГ, учёные обнаружили активацию прекунеуса — области мозга, связанной с сознанием, личными воспоминаниями и самоанализом. Это подтверждает, что просмотр настоящих произведений искусства требует более глубокой обработки информации и может способствовать развитию внимания, памяти и аналитического мышления.
3. Исследование, в котором 25 человек посетили художественный музей, показало снижение уровня кортизола (гормона стресса) в слюне после 35-минутного посещения.
Арт-терапия также доказала эффективность в работе с тревожными состояниями: она помогает выражать и осмыслять внутренние переживания. Например, исследование среди студентов медицинских специальностей показало, что арт-терапевтические методы (рисование мандал, лепка, создание коллажей) снижают уровень тревожности и симптомов эмоционального выгорания.
4. Нейропсихологические исследования подтверждают, что прослушивание эмоционально насыщенной музыки активирует миндалину, префронтальную кору и другие области мозга, отвечающие за обработку эмоций и социальное понимание.
Это развивает способность понимать эмоциональные состояния других людей и реагировать на них чутко и правильно.
Также есть данные, что у студентов, занимавшихся живописью, музыкой или посещавших культурологические лекции, была более развита эмпатия и способность интересоваться чувствами других людей.
5. Исследования показывают, что искусство в офисе может улучшать климат в коллективе, снижать уровень стресса и повышать комфорт рабочей среды. Арт-терапевтические практики в корпоративной среде демонстрируют снижение уровня тревожности на 35–40%, повышение креативности и гибкости мышления на 25–30%, улучшение командной работы и сплочённости на 50%, рост удовлетворённости рабочим процессом на 20–25%. Также искусство в интерьере может стимулировать творческое мышление: масштабные абстрактные картины активизируют работу нейронов и творческое мышление, а пейзажи способствуют расслаблению и улучшению когнитивных функций.
6. В Frontiers in Psychology систематический обзор, включающий 10 исследований с участием 7 874 человек, показал, что активное и восприимчивое занятие искусством (рисование, посещение музеев, театр, опера) эффективно замедляет снижение когнитивных способностей у здоровых людей.
Хотя в некоторых областях требуются дополнительные исследования для углублённого понимания механизмов этого влияния, но общий подход вырисовывается красиво.
Идем в музей?
Вот чем делится со мной gpt на эту тему:
Существует ряд научных исследований и эмпирических данных, подтверждающих положительное влияние искусства на когнитивные способности, эмоциональный интеллект, стресс и корпоративную культуру.
1. Исследование Кембриджского университета показало, что активное взаимодействие с художественной красотой (например, оценка эстетики керамических изделий) способствует психологическому дистанцированию — способности отстраниться от рутинных мыслей и сосредоточиться на общей картине.
Участники группы, которые оценивали эстетическую привлекательность объектов, продемонстрировали на 14% более высокие результаты в абстрактном мышлении по сравнению с контрольной группой. У участников с художественными хобби эффект был ещё сильнее — они превосходили контрольную группу на 25%.
2. Исследование, проведённое Научно-исследовательским институтом Neurensics, показало, что подлинные произведения искусства стимулируют мозг в 10 раз сильнее, чем репродукции или постеры. Используя фМРТ и ЭЭГ, учёные обнаружили активацию прекунеуса — области мозга, связанной с сознанием, личными воспоминаниями и самоанализом. Это подтверждает, что просмотр настоящих произведений искусства требует более глубокой обработки информации и может способствовать развитию внимания, памяти и аналитического мышления.
3. Исследование, в котором 25 человек посетили художественный музей, показало снижение уровня кортизола (гормона стресса) в слюне после 35-минутного посещения.
Арт-терапия также доказала эффективность в работе с тревожными состояниями: она помогает выражать и осмыслять внутренние переживания. Например, исследование среди студентов медицинских специальностей показало, что арт-терапевтические методы (рисование мандал, лепка, создание коллажей) снижают уровень тревожности и симптомов эмоционального выгорания.
4. Нейропсихологические исследования подтверждают, что прослушивание эмоционально насыщенной музыки активирует миндалину, префронтальную кору и другие области мозга, отвечающие за обработку эмоций и социальное понимание.
Это развивает способность понимать эмоциональные состояния других людей и реагировать на них чутко и правильно.
Также есть данные, что у студентов, занимавшихся живописью, музыкой или посещавших культурологические лекции, была более развита эмпатия и способность интересоваться чувствами других людей.
5. Исследования показывают, что искусство в офисе может улучшать климат в коллективе, снижать уровень стресса и повышать комфорт рабочей среды. Арт-терапевтические практики в корпоративной среде демонстрируют снижение уровня тревожности на 35–40%, повышение креативности и гибкости мышления на 25–30%, улучшение командной работы и сплочённости на 50%, рост удовлетворённости рабочим процессом на 20–25%. Также искусство в интерьере может стимулировать творческое мышление: масштабные абстрактные картины активизируют работу нейронов и творческое мышление, а пейзажи способствуют расслаблению и улучшению когнитивных функций.
6. В Frontiers in Psychology систематический обзор, включающий 10 исследований с участием 7 874 человек, показал, что активное и восприимчивое занятие искусством (рисование, посещение музеев, театр, опера) эффективно замедляет снижение когнитивных способностей у здоровых людей.
Хотя в некоторых областях требуются дополнительные исследования для углублённого понимания механизмов этого влияния, но общий подход вырисовывается красиво.
Идем в музей?
❤6🔥1
CEO - элитный спортсмен
В статье McKinsey "The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports" пишут: работа CEO стала "сложнее, чем когда-либо", и теперь требует новых привычек не только ума, но и тела, и духа.
Вся статья построена на примерах больших спортсменов (LeBron James, Eliud Kipchoge, Manny Pacquiao,...). Современные спортсмены объективно сильнее, быстрее и точнее спортсменов прошлого, так как вокруг них выстроена система – питание, восстановление, аналитика, тренировки, работа с психологией, режим.
Что интересного:
• СЕО компаний не могут выигрывать просто за счет выносливости и длинного рабочего дня. Старая школа строилась на принципе «переработать саму работу», но эта модель больше не работает.
• Руководители, которые все время бегут на максимуме, быстро выгорают, а те, кто выбирает слишком ровный темп, рискуют пропустить момент для рывка.
"Сладкая точка" – это "серия спринтов высокой интенсивности с интервалами для паузы".
• Жить нужно как профессиональные атлеты: защищать календарь, оставлять пространство без встреч, заранее понимать, где у тебя пиковые часы, и не тратить их на второстепенное.
• Мы привыкли романтизировать перегрузку – будто постоянная занятость сама по себе является признаком масштаба. Восстановление - часть профессиональной обязанности.
Сон, нагрузка, питание, снижение алкоголя, психологическая разгрузка, музыка, спорт, медитация – это инфраструктура управленческой формы.
• Отдельно про обучение.
Лучшие руководители "не считают себя самыми информированными людьми в комнате", а наоборот – они сознательно ищут внешние источники знания: экспертов, другие отрасли, молодых сотрудников, информацию от клиентов.
• Формула-1 - образцовая модель: сотни сенсоров, поток информации в реальном времени, постоянная корректировка решений по ходу гонки. Скорость принятия решений теперь во многом зависит от того, насколько быстро организация умеет превращать сигналы в действия.
• Ну и, конечно, устойчивость. McKinsey напоминает историю Симоны Байлз, которая после психологического и физического сбоя не просто вернулась, а перестроила свою систему подготовки.
Одна из ключевых управленческих способностей сегодня – не не падать, а быстро восстанавливаться и корректировать курс.
• Руководитель - это тот, кто управляет не только компанией, но и собой. Энергией. Вниманием. Ритмом. Способностью выдерживать сезон, а не только квартал.
Хотя так приятно гордиться перегрузкой, и не признавать, что в новой реальности выигрывает не самый загруженный, а самый собранный.
Мы, кстати, когда делали программу "Как управлять руководителями" для руководителей руководителей, про сильные подходы и выход на новый управленческий уровень, тоже шли через спортивные метафоры.
Так как тоже видим большие сходства в работе спортсменов и руководителей.
#лидерство #CEO #management
В статье McKinsey "The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports" пишут: работа CEO стала "сложнее, чем когда-либо", и теперь требует новых привычек не только ума, но и тела, и духа.
Вся статья построена на примерах больших спортсменов (LeBron James, Eliud Kipchoge, Manny Pacquiao,...). Современные спортсмены объективно сильнее, быстрее и точнее спортсменов прошлого, так как вокруг них выстроена система – питание, восстановление, аналитика, тренировки, работа с психологией, режим.
Что интересного:
• СЕО компаний не могут выигрывать просто за счет выносливости и длинного рабочего дня. Старая школа строилась на принципе «переработать саму работу», но эта модель больше не работает.
Лидерство становится не марафоном и не спринтом, а серией точно рассчитанных нагрузок и восстановлений.
• Руководители, которые все время бегут на максимуме, быстро выгорают, а те, кто выбирает слишком ровный темп, рискуют пропустить момент для рывка.
"Сладкая точка" – это "серия спринтов высокой интенсивности с интервалами для паузы".
• Жить нужно как профессиональные атлеты: защищать календарь, оставлять пространство без встреч, заранее понимать, где у тебя пиковые часы, и не тратить их на второстепенное.
• Мы привыкли романтизировать перегрузку – будто постоянная занятость сама по себе является признаком масштаба. Восстановление - часть профессиональной обязанности.
Сон, нагрузка, питание, снижение алкоголя, психологическая разгрузка, музыка, спорт, медитация – это инфраструктура управленческой формы.
Без системного восстановления у лидера просто не хватит ни ментального, ни внутреннего ресурса – по крайней мере надолго.
• Отдельно про обучение.
Лучшие руководители "не считают себя самыми информированными людьми в комнате", а наоборот – они сознательно ищут внешние источники знания: экспертов, другие отрасли, молодых сотрудников, информацию от клиентов.
Microsoft’s CEO, Satya Nadella, puts it simply:
“The learn-it-all does better than the know-it-all.”
• Формула-1 - образцовая модель: сотни сенсоров, поток информации в реальном времени, постоянная корректировка решений по ходу гонки. Скорость принятия решений теперь во многом зависит от того, насколько быстро организация умеет превращать сигналы в действия.
• Ну и, конечно, устойчивость. McKinsey напоминает историю Симоны Байлз, которая после психологического и физического сбоя не просто вернулась, а перестроила свою систему подготовки.
Одна из ключевых управленческих способностей сегодня – не не падать, а быстро восстанавливаться и корректировать курс.
Людям важно видеть, что даже когда ты ошибаешься, ты готов это признать и исправить
Джейми Даймон
• Руководитель - это тот, кто управляет не только компанией, но и собой. Энергией. Вниманием. Ритмом. Способностью выдерживать сезон, а не только квартал.
Хотя так приятно гордиться перегрузкой, и не признавать, что в новой реальности выигрывает не самый загруженный, а самый собранный.
Мы, кстати, когда делали программу "Как управлять руководителями" для руководителей руководителей, про сильные подходы и выход на новый управленческий уровень, тоже шли через спортивные метафоры.
Так как тоже видим большие сходства в работе спортсменов и руководителей.
#лидерство #CEO #management
🔥6❤2👏2💯2
Я думаю, что словом года должно быть объявлено co-intelligence. Потому что именно это, кажется, лучше всего описывает то, что сейчас происходит с компаниями и руководителями.
В отчете Accenture и Wharton говорят, что AI становится полноценной частью системы создания ценности - вместе с людьми, агентами и роботами.
Очень нравится фраза из отчета:
Co-intelligence - это слово про новый тип лидерства.
Тут и разница между компанией, которая “внедряет AI”, и компанией, которая идет в co-intelligence.
Первая покупает инструменты.
Вторая перестраивает способ думать и работать.
В отчете Accenture и Wharton говорят, что AI становится полноценной частью системы создания ценности - вместе с людьми, агентами и роботами.
Очень нравится фраза из отчета:
While benchmarks indicate AI may surpass people in specific domains, only humans bring the full view, including context, values, legitimacy, and accountability.
That is why humans are not merely “in the loop.” Humans must stay in the lead by setting direction, defining guardrails, challenging analysis, making trade-offs, and owning outcomes.
Co-intelligence - это слово про новый тип лидерства.
Тут и разница между компанией, которая “внедряет AI”, и компанией, которая идет в co-intelligence.
Первая покупает инструменты.
Вторая перестраивает способ думать и работать.
❤1