Выдержки из руководства по Скраму
Scrum - процессный фреймворк, который широко используется в работе над продуктами, услугами и в управлении организациями.
Скрам использует итеративный и инкрементальный подход, чтобы улучшать прогнозируемость и управлять рисками.
Скрам-команда:
- Владелец Продукта – единственный человек, который отвечает за управление Бэклогом Продукта.
- Команды Разработки: Оптимальный размер достаточно мал (3-9 человек), чтобы команда оставалась гибкой, и достаточно велик, чтобы выполнять значимую работу за время Спринта.
- Скрам-мастер несет ответственность за продвижение и поддержку Скрама в соответствии с Руководством по Скраму. Он коучит, направляет, объясняет принципы и подходы.
События Скрама:
Каждое событие в Скраме (кроме Спринта) — это формальная возможность для инспекции и адаптации.
- Спринт — временной отрезок длительностью месяц или меньше, в течение которого создается «Готовый», то есть пригодный к использованию и выпуску Инкремент продукта.
Спринт состоит из:
- Планирования Спринта,
- Ежедневного Скрама,
- разработки,
- Обзора Спринта,
- Ретроспективы Спринта.
Спринт может быть отменен досрочно из-за потери актуальности Цели. Право на отмену Спринта имеет только Владелец Продукта.
- Задачи, над которыми будет трудиться Команда Разработки во время Спринта, определяются на Планировании Спринта. План создается совместными усилиями всей Скрам-Команды.
Владелец Продукта выносит на обсуждение два важных вопроса:
бизнес-цели, которые должны быть достигнуты в Спринте, и Элементы Бэклога Продукта, необходимые для достижения Цели Спринта.
Команда Разработки определяет количество Элементов Бэклога Продукта, которые могут быть выполнены в Спринте. Ей же принадлежит исключительное право оценивать объём работ, который по силам завершить в текущем Спринте.
Команда Разработки самоорганизуется как во время Спринта, так и во время его Планирования при работе над Бэклогом Спринта.
Цель Спринта – это установленный для Спринта ориентир, который достигается через выполнение части Бэклога Продукта.
- Ежедневный Скрам – это встреча Команды Разработки, которая проводится каждый день во время Спринта. Встреча не должна занимать более 15 минут, за которые Команда разработки планирует свою работу на ближайшие 24 часа.
Команда сама определяет формат встречи, но акцент всегда остается на достижении Цели Спринта.
Какие-то команды проведут дискуссию, какие-то будут использовать вопросы:
- Что я сделал вчера, что помогло Команде Разработки приблизиться к Цели Спринта?
- Что я сделаю сегодня, чтобы помочь Команде Разработки достичь Цели Спринта?
- Вижу ли я какие-либо препятствия, которые могут помешать мне или Команде Разработки достичь Цели Спринта?
- Обзор Спринта.
Скрам-команда и заинтересованные лица во время Обзора Спринта совместно обсуждают, что было сделано за Спринт.
Результатом Обзора Спринта является пересмотренный Бэклог Продукта. Он включает в себя элементы, которые могут войти в следующий Спринт. Также Бэклог Продукта может быть изменен, если появились новые бизнес-возможности.
- Ретроспектива Спринта — это возможность для Скрам-команды провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной работы в следующем Спринте.
Ретроспектива Спринта проводится после Обзора Спринта и перед Планированием следующего Спринта.
К концу Ретроспективы Скрам-команда должна запланировать конкретные улучшения, которые она реализует в следующем Спринте.
Артефакты Скрама
- Бэклог Продукта – это упорядоченный список известных требований к продукту.
Владелец Продукта отслеживает общий объём работы как минимум на каждом Обзоре Спринта, он сравнивает его с объёмом, который оставался на предыдущих Обзорах Спринтов.
Для прогнозирования прогресса работы команды могут быть использованы различные практики, например, диаграммы сгорания работ (burn-down), burn-up диаграммы или кумулятивные диаграммы потока.
- Бэклог Спринта — это набор Элементов Бэклога, взятых в Спринт, плюс план по достижению Цели Спринта и поставке Инкремента Продукта.
Scrum - процессный фреймворк, который широко используется в работе над продуктами, услугами и в управлении организациями.
Скрам использует итеративный и инкрементальный подход, чтобы улучшать прогнозируемость и управлять рисками.
Скрам-команда:
- Владелец Продукта – единственный человек, который отвечает за управление Бэклогом Продукта.
- Команды Разработки: Оптимальный размер достаточно мал (3-9 человек), чтобы команда оставалась гибкой, и достаточно велик, чтобы выполнять значимую работу за время Спринта.
- Скрам-мастер несет ответственность за продвижение и поддержку Скрама в соответствии с Руководством по Скраму. Он коучит, направляет, объясняет принципы и подходы.
События Скрама:
Каждое событие в Скраме (кроме Спринта) — это формальная возможность для инспекции и адаптации.
- Спринт — временной отрезок длительностью месяц или меньше, в течение которого создается «Готовый», то есть пригодный к использованию и выпуску Инкремент продукта.
Спринт состоит из:
- Планирования Спринта,
- Ежедневного Скрама,
- разработки,
- Обзора Спринта,
- Ретроспективы Спринта.
Спринт может быть отменен досрочно из-за потери актуальности Цели. Право на отмену Спринта имеет только Владелец Продукта.
- Задачи, над которыми будет трудиться Команда Разработки во время Спринта, определяются на Планировании Спринта. План создается совместными усилиями всей Скрам-Команды.
Владелец Продукта выносит на обсуждение два важных вопроса:
бизнес-цели, которые должны быть достигнуты в Спринте, и Элементы Бэклога Продукта, необходимые для достижения Цели Спринта.
Команда Разработки определяет количество Элементов Бэклога Продукта, которые могут быть выполнены в Спринте. Ей же принадлежит исключительное право оценивать объём работ, который по силам завершить в текущем Спринте.
Команда Разработки самоорганизуется как во время Спринта, так и во время его Планирования при работе над Бэклогом Спринта.
Цель Спринта – это установленный для Спринта ориентир, который достигается через выполнение части Бэклога Продукта.
- Ежедневный Скрам – это встреча Команды Разработки, которая проводится каждый день во время Спринта. Встреча не должна занимать более 15 минут, за которые Команда разработки планирует свою работу на ближайшие 24 часа.
Команда сама определяет формат встречи, но акцент всегда остается на достижении Цели Спринта.
Какие-то команды проведут дискуссию, какие-то будут использовать вопросы:
- Что я сделал вчера, что помогло Команде Разработки приблизиться к Цели Спринта?
- Что я сделаю сегодня, чтобы помочь Команде Разработки достичь Цели Спринта?
- Вижу ли я какие-либо препятствия, которые могут помешать мне или Команде Разработки достичь Цели Спринта?
- Обзор Спринта.
Скрам-команда и заинтересованные лица во время Обзора Спринта совместно обсуждают, что было сделано за Спринт.
Результатом Обзора Спринта является пересмотренный Бэклог Продукта. Он включает в себя элементы, которые могут войти в следующий Спринт. Также Бэклог Продукта может быть изменен, если появились новые бизнес-возможности.
- Ретроспектива Спринта — это возможность для Скрам-команды провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной работы в следующем Спринте.
Ретроспектива Спринта проводится после Обзора Спринта и перед Планированием следующего Спринта.
К концу Ретроспективы Скрам-команда должна запланировать конкретные улучшения, которые она реализует в следующем Спринте.
Артефакты Скрама
- Бэклог Продукта – это упорядоченный список известных требований к продукту.
Владелец Продукта отслеживает общий объём работы как минимум на каждом Обзоре Спринта, он сравнивает его с объёмом, который оставался на предыдущих Обзорах Спринтов.
Для прогнозирования прогресса работы команды могут быть использованы различные практики, например, диаграммы сгорания работ (burn-down), burn-up диаграммы или кумулятивные диаграммы потока.
- Бэклог Спринта — это набор Элементов Бэклога, взятых в Спринт, плюс план по достижению Цели Спринта и поставке Инкремента Продукта.
Команда Разработки меняет Бэклог Спринта в течение всего Спринта, поэтому Бэклог Спринта проясняется. Это происходит по мере того, как Команда Разработки работает над планом и узнает новые детали о работе, необходимой для достижения Цели Спринта.
- Инкремент — это сумма завершенных во время Спринта Элементов Бэклога Продукта и всех инкрементов предыдущих Спринтов.
Полный текст руководства: https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Russian.pdf
#project #product
@projectsproducts
- Инкремент — это сумма завершенных во время Спринта Элементов Бэклога Продукта и всех инкрементов предыдущих Спринтов.
Полный текст руководства: https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Russian.pdf
#project #product
@projectsproducts
Отличная новость воскресенья!:) Дарю подарок!
Кто хочет онлайн билет на ProductSense?
Это конференция для менеджеров, которая будет идти два дня в Москве, 15 и 16 апреля.
https://productsense.io
Одному своему подписчику подарю билет на трансляцию (цена 8000 рублей).
Если вы хотите билет, пишите мне в личку @elenakotina: кто вы, чем занимаетесь, где работаете и сколько часов из этих двух дней готовы посвятить трансляции.
Завтра утром одному из написавших пришлю логин-пароль на доступ к трансляции.
Кто хочет онлайн билет на ProductSense?
Это конференция для менеджеров, которая будет идти два дня в Москве, 15 и 16 апреля.
https://productsense.io
Одному своему подписчику подарю билет на трансляцию (цена 8000 рублей).
Если вы хотите билет, пишите мне в личку @elenakotina: кто вы, чем занимаетесь, где работаете и сколько часов из этих двух дней готовы посвятить трансляции.
Завтра утром одному из написавших пришлю логин-пароль на доступ к трансляции.
productsense.io
ProductSense'25, встречаемся в Москве, осенью 2025
О конференции, спикеры, потоки, топ докладов конференции
Так-так-так, кто ещё не видел?
Двухмесячное обучение в школе продактов в Mail.ru.
Бесплатно.
https://pm.mail.ru/pages/index/
Двухмесячное обучение в школе продактов в Mail.ru.
Бесплатно.
https://pm.mail.ru/pages/index/
Книга "Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей." Эд Кетмелл.
Это одна из лучших книг, которую я прочитала за последнее время. Очень много подсказок о работе менеджера от президента PIXAR ANIMATION и DISNEY ANIMATION. Прочитала дважды подряд.
Немного цитат ниже.
О роли менеджеров:
“Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.”
“Идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей.”
"Все просто: ищите людей, желающих решать проблемы плечом к плечу с вами, а найдя — не отпускайте их от себя.”
“Одно из важнейших направлений нашей работы состоит в том, чтобы научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя — им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много."
"Лучший способ оценить свою успешность как менеджера — попытаться понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы? Если да, то смело можете считать себя хорошим менеджером."
“В глубине души мы знаем одну вещь, в которую не хотим верить. Изменения произойдут независимо от нашего желания. Некоторые воспринимают случайные и непредвиденные события как то, чего надо бояться. Я не из таких. С моей точки зрения, хаотичность не просто неминуема — она необходима для ощущения полноты жизни. Признание и правильная оценка происходящего помогает нам реагировать конструктивным образом в любой неоднозначной ситуации.”
“Ежедневные собрания представляют собой ключевой элемент культуры Pixar. Они ценны не только своими результатами — конструктивной обратной связью от коллег — но и своим форматом. Участники научились оставлять свое эго за дверями — они понимают, что работа, которая показывается режиссеру и коллегам, еще не завершена."
“Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.”
А все интересные цитаты собрала здесь:
https://medium.com/@elenakotina/корпорация-гениев-6eb14b08c6b8
#book
Это одна из лучших книг, которую я прочитала за последнее время. Очень много подсказок о работе менеджера от президента PIXAR ANIMATION и DISNEY ANIMATION. Прочитала дважды подряд.
Немного цитат ниже.
О роли менеджеров:
“Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.”
“Идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей.”
"Все просто: ищите людей, желающих решать проблемы плечом к плечу с вами, а найдя — не отпускайте их от себя.”
“Одно из важнейших направлений нашей работы состоит в том, чтобы научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя — им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много."
"Лучший способ оценить свою успешность как менеджера — попытаться понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы? Если да, то смело можете считать себя хорошим менеджером."
“В глубине души мы знаем одну вещь, в которую не хотим верить. Изменения произойдут независимо от нашего желания. Некоторые воспринимают случайные и непредвиденные события как то, чего надо бояться. Я не из таких. С моей точки зрения, хаотичность не просто неминуема — она необходима для ощущения полноты жизни. Признание и правильная оценка происходящего помогает нам реагировать конструктивным образом в любой неоднозначной ситуации.”
“Ежедневные собрания представляют собой ключевой элемент культуры Pixar. Они ценны не только своими результатами — конструктивной обратной связью от коллег — но и своим форматом. Участники научились оставлять свое эго за дверями — они понимают, что работа, которая показывается режиссеру и коллегам, еще не завершена."
“Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.”
А все интересные цитаты собрала здесь:
https://medium.com/@elenakotina/корпорация-гениев-6eb14b08c6b8
#book
Medium
Корпорация гениев
Как управлять командой творческих людей. Эд Кетмелл. Это одна из лучших книг, которую я прочитала за последнее время.
В начале августа была масштабная конференция Agile2019.
Все презентации можно посмотреть на сайте https://agile2019.sched.com
Очень много интересных докладов.
Все презентации можно посмотреть на сайте https://agile2019.sched.com
Очень много интересных докладов.
Sched
Agile2019 Schedule & Directory
See the full schedule of events happening Aug 4 - 9, 2019 and explore the directory of Speakers & Attendees.
Начала читать “Наше цифровое будущее. Машина, платформа, толпа.“ (Эндрю Макафи, Эрик Бриньолфсон)
Буквально в начале нашла ответ на вопрос: “А будет ли важно вообще работа менеджера/человека в целом, когда всё заменит машина?”
Вот что пишут авторы на этот счёт:
“Еще одно огромное преимущество человека – старый добрый здравый смысл. У одних его меньше, чем у других, но у любого из нас здравого смысла неизмеримо больше, чем у самых совершенных компьютеров. Как только мы рождаемся, мы начинаем изучать важные вещи о том, как устроен мир, и исследуем его уверенно и быстро. Однако, несмотря на десятилетия экспериментов, мы всё еще слишком мало знаем о том, как приобретается здравый смысл, и наши попытки привить его компьютерам до сих пор заканчивались грандиозными провалами (мы поговорим о них в следующей главе).
Таким образом, во многих случаях хорошо иметь под рукой человека, который будет проверять решения компьютера, чтобы убедиться, что они имеют смысл. Томас Дэвенпорт, специалист по аналитике и технологиям, называет такой надзор «взглядом из окна». Это не просто выразительная метафора. Эти слова произнес его знакомый пилот, который рассказывал, что вполне полагается на приборы самолета, но считает важным иногда самому взглянуть на линию горизонта. Такой подход может быть в высшей степени полезным не только для предотвращения ошибок, но и для сохранения репутации компании.
Сервис Uber познал это на горьком опыте в конце 2014 года. Тогда компания была хорошо известна тем, что временно повышала тарифы в часы интенсивного спроса, хотя многие пользователи считали подобную тактику неприемлемой. Руководство Uber полагало (и мы с ним согласны), что такое ценообразование полезно для баланса спроса и предложения. Алгоритмы компании подталкивали цены вверх, чтобы привлечь к участию больше водителей в те моменты, когда реальное или ожидаемое число свободных автомобилей не соответствовало спросу клиентов.
Практика привела к негативным отзывам о компании, когда в декабре 2014 года в Сиднее выходец из Ирана взял в заложники восемнадцать человек в кафе. Множество людей спешили покинуть опасное место, и некоторые пытались уехать на такси Uber. Компьютерные системы компании в ответ на внезапный рост спроса повысили цены. Многим людям это показалось совершенно неадекватной реакцией на ситуацию, и компанию стали активно критиковать.
Uber обнародовала заявление: «Мы не могли немедленно остановить повышение цен во время инцидента в Сиднее. Это наша ошибка». После того случая компания добавила в программу возможность заблокировать автоматическое повышение цен при некоторых обстоятельствах. Вечером 13 ноября 2015 года исламские террористы произвели серию терактов в Париже. В течение 30 минут после первого из них Uber отменила повышение цен в городе, предупредив об опасности всех своих пользователей.”
#book
Буквально в начале нашла ответ на вопрос: “А будет ли важно вообще работа менеджера/человека в целом, когда всё заменит машина?”
Вот что пишут авторы на этот счёт:
“Еще одно огромное преимущество человека – старый добрый здравый смысл. У одних его меньше, чем у других, но у любого из нас здравого смысла неизмеримо больше, чем у самых совершенных компьютеров. Как только мы рождаемся, мы начинаем изучать важные вещи о том, как устроен мир, и исследуем его уверенно и быстро. Однако, несмотря на десятилетия экспериментов, мы всё еще слишком мало знаем о том, как приобретается здравый смысл, и наши попытки привить его компьютерам до сих пор заканчивались грандиозными провалами (мы поговорим о них в следующей главе).
Таким образом, во многих случаях хорошо иметь под рукой человека, который будет проверять решения компьютера, чтобы убедиться, что они имеют смысл. Томас Дэвенпорт, специалист по аналитике и технологиям, называет такой надзор «взглядом из окна». Это не просто выразительная метафора. Эти слова произнес его знакомый пилот, который рассказывал, что вполне полагается на приборы самолета, но считает важным иногда самому взглянуть на линию горизонта. Такой подход может быть в высшей степени полезным не только для предотвращения ошибок, но и для сохранения репутации компании.
Сервис Uber познал это на горьком опыте в конце 2014 года. Тогда компания была хорошо известна тем, что временно повышала тарифы в часы интенсивного спроса, хотя многие пользователи считали подобную тактику неприемлемой. Руководство Uber полагало (и мы с ним согласны), что такое ценообразование полезно для баланса спроса и предложения. Алгоритмы компании подталкивали цены вверх, чтобы привлечь к участию больше водителей в те моменты, когда реальное или ожидаемое число свободных автомобилей не соответствовало спросу клиентов.
Практика привела к негативным отзывам о компании, когда в декабре 2014 года в Сиднее выходец из Ирана взял в заложники восемнадцать человек в кафе. Множество людей спешили покинуть опасное место, и некоторые пытались уехать на такси Uber. Компьютерные системы компании в ответ на внезапный рост спроса повысили цены. Многим людям это показалось совершенно неадекватной реакцией на ситуацию, и компанию стали активно критиковать.
Uber обнародовала заявление: «Мы не могли немедленно остановить повышение цен во время инцидента в Сиднее. Это наша ошибка». После того случая компания добавила в программу возможность заблокировать автоматическое повышение цен при некоторых обстоятельствах. Вечером 13 ноября 2015 года исламские террористы произвели серию терактов в Париже. В течение 30 минут после первого из них Uber отменила повышение цен в городе, предупредив об опасности всех своих пользователей.”
#book
Стендапы. Зачем нужны и как проводить?
Есть очень подробная статья “It's Not Just Standing Up” от Agile коуча в Spotify про особенности и секреты утренних встреч команд, которые любят Agile.
- С какой песни нужно начинать стендап? (Ответ: Bob Marley’s “Get Up Stand Up”)
- Сколько должна длиться эта встреча? (Ответ: 15 минут или меньше)
- Как сделать так, чтобы эти 15 минут не были просто “выброшенными на ветер”? (В статье много советов и шаблонов для проведения)
- Про что говорить? (Ответ: “Yesterday Today Obstacles“)
- Вообще зачем? (Ответ: чтобы понимать, что вы команда; общее понимание целей, общая синхронизация и координация, рассказ о проблемах и решениях; шеринг знаний)
Подробные ответы на эти вопросы тут:
https://martinfowler.com/articles/itsNotJustStandingUp.html
#project
@projectsproducts
Есть очень подробная статья “It's Not Just Standing Up” от Agile коуча в Spotify про особенности и секреты утренних встреч команд, которые любят Agile.
- С какой песни нужно начинать стендап? (Ответ: Bob Marley’s “Get Up Stand Up”)
- Сколько должна длиться эта встреча? (Ответ: 15 минут или меньше)
- Как сделать так, чтобы эти 15 минут не были просто “выброшенными на ветер”? (В статье много советов и шаблонов для проведения)
- Про что говорить? (Ответ: “Yesterday Today Obstacles“)
- Вообще зачем? (Ответ: чтобы понимать, что вы команда; общее понимание целей, общая синхронизация и координация, рассказ о проблемах и решениях; шеринг знаний)
Подробные ответы на эти вопросы тут:
https://martinfowler.com/articles/itsNotJustStandingUp.html
#project
@projectsproducts
martinfowler.com
It's Not Just Standing Up: Patterns for Daily Standup Meetings
Daily stand-up meetings have become a common ritual of many teams. However, there are many subtle details that distinguish effective stand-ups and a waste of time.
ЭМПАТИЯ
Что почитать, посмотреть и послушать на эту тему:
Книга:
Indi Young "Practical Empathy”
Подкаст:
https://soundcloud.com/productsense/make-sense-3#t=8:19
Статья:
https://medium.com/pminsider/https-medium-com-samsankaran-empathetic-product-management-9278b88c996e
Чтобы с чего-то начать, чтобы приучать себя учитывать контекст, а в дальнейшем постоянно прокачивать эмпатию к пользователям, можно пользоваться на постоянной основе довольно простым, но мощным инструментом – Картой Эмпатии (Empathy Map).
https://medium.com/the-xplane-collection/updated-empathy-map-canvas-46df22df3c8a
https://uxexperience.net/useful/artefakty-karta-empatii
#product #book
@projectsproducts
Что почитать, посмотреть и послушать на эту тему:
Книга:
Indi Young "Practical Empathy”
Подкаст:
https://soundcloud.com/productsense/make-sense-3#t=8:19
Статья:
https://medium.com/pminsider/https-medium-com-samsankaran-empathetic-product-management-9278b88c996e
Чтобы с чего-то начать, чтобы приучать себя учитывать контекст, а в дальнейшем постоянно прокачивать эмпатию к пользователям, можно пользоваться на постоянной основе довольно простым, но мощным инструментом – Картой Эмпатии (Empathy Map).
https://medium.com/the-xplane-collection/updated-empathy-map-canvas-46df22df3c8a
https://uxexperience.net/useful/artefakty-karta-empatii
#product #book
@projectsproducts
Последнее время много говорят про фасилитацию.
Мы в команде сейчас учимся на курсе ScrumTrek “Certified Agile Professional”.
И там нам посоветовали практически культовую книгу на эту тему:
“Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения.”
Планирую теперь её перечитать и выложить заметку с самыми интересными идеями.
#product #book
@projectsproducts
Мы в команде сейчас учимся на курсе ScrumTrek “Certified Agile Professional”.
И там нам посоветовали практически культовую книгу на эту тему:
“Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения.”
Планирую теперь её перечитать и выложить заметку с самыми интересными идеями.
#product #book
@projectsproducts
Нашла заметку про лекцию Алекса Шульца (VP of Growth, Facebook) для студентов Стенфорда:
Я очень рекомендую посмотреть лекцию Алекса Шульца, который является VP of Growth в Facebook.
Он рассказывает, как он думает о росте.
Но пусть вас не обманывает слово рост, так как необходимым и базовым условием роста является продукт, достигший product/market fit на своем рынке. Это тот секрет роста, который от многих ускользает.
https://www.youtube.com/watch?v=n_yHZ_vKjno
#product
@projectsproducts
Я очень рекомендую посмотреть лекцию Алекса Шульца, который является VP of Growth в Facebook.
Он рассказывает, как он думает о росте.
Но пусть вас не обманывает слово рост, так как необходимым и базовым условием роста является продукт, достигший product/market fit на своем рынке. Это тот секрет роста, который от многих ускользает.
https://www.youtube.com/watch?v=n_yHZ_vKjno
#product
@projectsproducts
YouTube
Lecture 6 - Growth (Alex Schultz)
Lecture Transcript: http://tech.genius.com/Alex-schultz-lecture-6-growth-annotated
Alex Schultz gives an overview of Growth for startups, speaking from a position of authority as the VP of Growth at Facebook.
View the readings Alex refers to, his slide…
Alex Schultz gives an overview of Growth for startups, speaking from a position of authority as the VP of Growth at Facebook.
View the readings Alex refers to, his slide…
Последнее время я читаю только то, что мне рекомендуют. На любые темы.
В этот раз преподаватель английского дал мне почитать
"The One Minute Manager" (Kenneth H. Blanchard and Spencer Johnson)
Книга почти как учебник. Все последовательно и по полочкам.
Всех больше меня сразила другая теория SMART.
В обычной жизни SMART - это Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related. Все это про цели, задачи, проекты.
В книги же авторы говорят о мотивации людей делать что-либо, о подходах к совместной работе. Поэтому SMART о том, какой задача должна быть с точки зрения сотрудника:
Specific
Motivating
Attainable
Relevant
Trackable.
Краткое содержание книги: https://www.youtube.com/watch?v=v3NLetsLYu4
В этот раз преподаватель английского дал мне почитать
"The One Minute Manager" (Kenneth H. Blanchard and Spencer Johnson)
Книга почти как учебник. Все последовательно и по полочкам.
Всех больше меня сразила другая теория SMART.
В обычной жизни SMART - это Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related. Все это про цели, задачи, проекты.
В книги же авторы говорят о мотивации людей делать что-либо, о подходах к совместной работе. Поэтому SMART о том, какой задача должна быть с точки зрения сотрудника:
Specific
Motivating
Attainable
Relevant
Trackable.
Краткое содержание книги: https://www.youtube.com/watch?v=v3NLetsLYu4
YouTube
Video Review for The One Minute Manager by Ken Blanchard and Spencer Johnson
Employee Engagement with http://callibrain.com
This is video review for the book The One Minute Manager by Ken Blanchard and Spencer Johnson produced by Callibrain, employee engagement through social collaboration and execution discipline.
To buy the book…
This is video review for the book The One Minute Manager by Ken Blanchard and Spencer Johnson produced by Callibrain, employee engagement through social collaboration and execution discipline.
To buy the book…
Сразу за предыдущей книгой прочитала "Новый одноминутный менеджер".
Кажется, что я раньше это уже читала, но точно не помню 😊
Выписала интересные цитаты:
*
Люди, которые чувствуют, что к ним хорошо относятся, добиваются высоких результатов.
Чтобы получать высокие результаты, нужно работать вместе с людьми!
*
Если вы не можете сказать мне, как хотите изменить происходящее, значит, у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что происходит фактически, и тем, как вы стремитесь изменить происходящее».
*
Люди хотят получать больше удовлетворения от своей работы и ощущать ее значимость. Сейчас каждый должен постоянно учиться, потому что все вокруг очень сильно меняется. Если сегодня я являюсь экспертом в какой-то области, то это не значит, что буду им и завтра, так как эта область может исчезнуть
*
Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей.
*
Выдели минуту, чтобы взглянуть на свои цели.
Затем посмотри на то, что ты делаешь. И подумай, соответствует ли это твоим целям.
*
Он признался своей команде:
— Я не привык говорить людям, какие они хорошие или что я чувствую. И я не уверен, что во время наставлений всегда смогу помнить о том, что нужно говорить, как я вас ценю и насколько хорошо о вас думаю.
*
Собрала на странице остальные заметки из книги: clck.ru/KYkWC
#book
@projectsproducts
Кажется, что я раньше это уже читала, но точно не помню 😊
Выписала интересные цитаты:
*
Люди, которые чувствуют, что к ним хорошо относятся, добиваются высоких результатов.
Чтобы получать высокие результаты, нужно работать вместе с людьми!
*
Если вы не можете сказать мне, как хотите изменить происходящее, значит, у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что происходит фактически, и тем, как вы стремитесь изменить происходящее».
*
Люди хотят получать больше удовлетворения от своей работы и ощущать ее значимость. Сейчас каждый должен постоянно учиться, потому что все вокруг очень сильно меняется. Если сегодня я являюсь экспертом в какой-то области, то это не значит, что буду им и завтра, так как эта область может исчезнуть
*
Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей.
*
Выдели минуту, чтобы взглянуть на свои цели.
Затем посмотри на то, что ты делаешь. И подумай, соответствует ли это твоим целям.
*
Он признался своей команде:
— Я не привык говорить людям, какие они хорошие или что я чувствую. И я не уверен, что во время наставлений всегда смогу помнить о том, что нужно говорить, как я вас ценю и насколько хорошо о вас думаю.
*
Собрала на странице остальные заметки из книги: clck.ru/KYkWC
#book
@projectsproducts
Отрывок из фильма про то, как надо ставить четкие цели: https://www.youtube.com/watch?v=pTVNinNVR5M
#project
@projectsproducts
#project
@projectsproducts
YouTube
«Построй дворец!Даю тебе три месяца».Эпизод фильма«Астерикс и Обеликс Миссия„Клеопатра“»(Cléopâtre)
«Астери́кс и Обели́кс: Ми́ссия „Клеопа́тра“» (фр. Astérix & Obélix: Mission Cléopâtre) — французская комедия режиссёра Алена Шаба, снятая в 2002 году по мотивам комиксов Рене Госинни о галлах Астериксе и Обеликсе. Игровой ремейк мультфильма 1968 года «Астерикс…
Ох, книг накопилось прочитанных...
Надавно еще закончила "Управляя изменениями.
Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни" (Ицхак Адизес)
К книге я как-то скептически отнеслась.
Меня смущают некоторые ключевые формулировки, например:
"Управлять - значит принимать решения и добавиться их осуществления."
В принципе, конечно, да, вот это "добиваться"... смотря как к этому относится.
По стилями управления мне ближе теория Херси-Бланшара.
Если по делу, то автор говорит, что управления изменениями начинаются с создания команды специалистов, взаимно дополняющих друг друга.
Тема командных ролей не то чтобы нова.
Если ничего на эти темы не изучали, то может быть очень интересно.
И немного прекрасных цитат:
....
Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать движение, вы должны признать, где вы находитесь. Пока вы боретесь со своим настоящим, у вас нет энергии, чтобы двигаться к будущему. Как только вы признаете существующую реальность, ваша энергия становится доступной для проведения изменений.
....
Не существует командной работы без взаимного уважения и доверия. А взаимное уважение и доверие невозможно без приверженности совместно согласованным правилам поведения.
....
Создание климата взаимного доверия и уважения в вашей организации с помощью 1) правильной структуры, 2) упорядочивания коммуникаций и принятия решений и 3) зрелых людей, вызывающих и проявляющих уважение и доверие.
В этом состоит суть теории.
....
Менеджмент - это процесс решения проблем, возникающих вследствие происходящих изменений.
....
Что почитать дальше: "Управление жизненным циклом организации" Адезиса.
Надавно еще закончила "Управляя изменениями.
Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни" (Ицхак Адизес)
К книге я как-то скептически отнеслась.
Меня смущают некоторые ключевые формулировки, например:
"Управлять - значит принимать решения и добавиться их осуществления."
В принципе, конечно, да, вот это "добиваться"... смотря как к этому относится.
По стилями управления мне ближе теория Херси-Бланшара.
Если по делу, то автор говорит, что управления изменениями начинаются с создания команды специалистов, взаимно дополняющих друг друга.
Тема командных ролей не то чтобы нова.
Если ничего на эти темы не изучали, то может быть очень интересно.
И немного прекрасных цитат:
....
Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать движение, вы должны признать, где вы находитесь. Пока вы боретесь со своим настоящим, у вас нет энергии, чтобы двигаться к будущему. Как только вы признаете существующую реальность, ваша энергия становится доступной для проведения изменений.
....
Не существует командной работы без взаимного уважения и доверия. А взаимное уважение и доверие невозможно без приверженности совместно согласованным правилам поведения.
....
Создание климата взаимного доверия и уважения в вашей организации с помощью 1) правильной структуры, 2) упорядочивания коммуникаций и принятия решений и 3) зрелых людей, вызывающих и проявляющих уважение и доверие.
В этом состоит суть теории.
....
Менеджмент - это процесс решения проблем, возникающих вследствие происходящих изменений.
....
Что почитать дальше: "Управление жизненным циклом организации" Адезиса.
Ребята собрали все материалы программы ProductMindset на одной странице:
https://space.productsense.io/post/teoriya-i-vebinary-vtorogo-potoka-programmy-product-mindset
Кстати, там можно было учиться совершенно бесплатно, а теперь ещё и материалы опубликованы ❤️
#product
https://space.productsense.io/post/teoriya-i-vebinary-vtorogo-potoka-programmy-product-mindset
Кстати, там можно было учиться совершенно бесплатно, а теперь ещё и материалы опубликованы ❤️
#product
Университет Хельсинки открыл бесплатный доступ к классному онлайн курсу по AI (artificial intelligence )
https://course.elementsofai.com/
Примерно 6 недель, примерно по 5 часов в неделю.
Курс поможет вспомнить немного математику.
Как раз планировала в этом году погрузиться в мир искусственного интеллекта.
Кто со мной?:)
#study
https://course.elementsofai.com/
Примерно 6 недель, примерно по 5 часов в неделю.
Курс поможет вспомнить немного математику.
Как раз планировала в этом году погрузиться в мир искусственного интеллекта.
Кто со мной?:)
#study
Принципы ("Leadership Principles") компании Amazon, которым следуют все сотрудники компании:
https://www.amazon.jobs/en-gb/principles
- Customer Obsession
- Ownership
- Invent and Simplify
- Are Right, A Lot
- Learn and Be Curious
- Hire and Develop the Best
- Insist on the Highest Standards
- Think Big
- Bias for Action
- Frugality
- Earn Trust
- Dive Deep
- Have Backbone; Disagree and Commit
- Deliver Results
@projectsproducts
https://www.amazon.jobs/en-gb/principles
- Customer Obsession
- Ownership
- Invent and Simplify
- Are Right, A Lot
- Learn and Be Curious
- Hire and Develop the Best
- Insist on the Highest Standards
- Think Big
- Bias for Action
- Frugality
- Earn Trust
- Dive Deep
- Have Backbone; Disagree and Commit
- Deliver Results
@projectsproducts
amazon.jobs
Leadership Principles
We use our Leadership Principles every day, whether we’re discussing ideas for new projects or deciding on the best way to solve a problem. It’s just one of the things that makes Amazon peculiar.