Никогда не платить за обучение
Однажды, работая в найме, я подумала, что будет справедливо, если за мое обучение будет платить компания. Потому что чаще всего обучение, которое мне нужно — необходимо для решения рабочих задач. Почему я продолжаю платить сама?
Тогда у нас не принято было, чтобы сотрудники учились за счет компании. А я была рядовым сотрудником, который ничем особым не выделялся. Но у меня было дикое желание сходить на одну конференцию и не было своих свободных денег, чтобы оплатить самой (там еще были расходы на поездку в другой город).
Вообщем, я решила попросить у руководителя, чтобы за меня заплатили. Он либо согласится, либо откажет. И чтобы повысить свои шансы — начала думать о том, почему это может быть выгодно компании.
Мои размышления свелись к нескольким пунктам:
1/ все новое всегда приносит СЕО, а остальные руководители хлопают ресницами и забирают новые задачи. Если я стану источником новостей в нашем отделе — мой руководитель получит дополнительные очки.
2/ если я туда схожу — у меня повысится мотивация, я познакомлюсь с другими людьми и буду лучше понимать рынок. На языке бизнеса это значит лояльный сотрудник и нетворк, который может превратиться в найм новых сотрудников, пополнение базы подрядчиков, и т.д.
3/ я могу сходить на конференцию, а потом рассказать самое важное коллегам. А если получится — переложить еще услышанное на наш контекст. По цене одного билета знания получит как минимум несколько человек.
На мой взгляд, эти поинты были достаточно убедительными. Но чтобы наверняка, назначила встречу на полчаса, вместо того, чтобы писать письмо.
В итоге встреча длилась 5 минут. Я даже не успела рассказать дальше первого пункта, когда руководитель сказал «добро». Он был безумно счастлив, что я попросила денег на обучение. Оказывается, бюджет всегда был, но никто не просил, а когда руководители предлагали сотрудникам — те обычно неохотно соглашались. Поэтому топ менеджмент тратил эти деньги на свое обучение. Я себя показала как инициативный сотрудник.
Потом тоже самое я повторила еще много раз в компаниях разного размера и типа культуры. И в 9 из 10 случаев мне одобряли полную сумму или хотя бы половину. Иногда мне удавалось брать еще кого-то с собой.
В итоге для себя я сформулировала следующее:
1/ Если в компании не принято платить за обучение сотрудника — это не значит, что нет на это денег. Даже когда глобально есть фокус на оптимизацию — деньги всегда можно получить. Как минимум половину оплаты. Это вопрос переговоров.
2/ Деньги, которые ты просишь — глобально это копейки для компании. Даже если оно стоит 100-200К. Главное чтобы потом были изменения. Если ты их покажешь — в будущем тебя закрытыми глазами будут согласовывать расходы.
3/ Чтобы повысить вероятность — подумай, как вяжется твое обучение с целями или болями бизнеса. Ключевой вопрос: «Почему они должны за меня заплатить?»
4/ Если видишь, что обучение про изменение и тебе сложно будет тащить изменения — проси сразу пойти нескольких сотрудникам. Вместе легче затаскивать.
5/ Если в компании сложно с культурой оплаты за обучения сотрудников, и ты сольешься в процессе обучения — в следующий раз будет сложнее или не возможно согласовать.
6/ Такие вопросы никогда не решай письмом. Особенно пока процесс не налажен, а к тебе нет доверия. На личной встрече ты всегда лучше сможешь контролировать ситуацию и по необходимости снять возражения.
#коммуникации
Однажды, работая в найме, я подумала, что будет справедливо, если за мое обучение будет платить компания. Потому что чаще всего обучение, которое мне нужно — необходимо для решения рабочих задач. Почему я продолжаю платить сама?
Тогда у нас не принято было, чтобы сотрудники учились за счет компании. А я была рядовым сотрудником, который ничем особым не выделялся. Но у меня было дикое желание сходить на одну конференцию и не было своих свободных денег, чтобы оплатить самой (там еще были расходы на поездку в другой город).
Вообщем, я решила попросить у руководителя, чтобы за меня заплатили. Он либо согласится, либо откажет. И чтобы повысить свои шансы — начала думать о том, почему это может быть выгодно компании.
Мои размышления свелись к нескольким пунктам:
1/ все новое всегда приносит СЕО, а остальные руководители хлопают ресницами и забирают новые задачи. Если я стану источником новостей в нашем отделе — мой руководитель получит дополнительные очки.
2/ если я туда схожу — у меня повысится мотивация, я познакомлюсь с другими людьми и буду лучше понимать рынок. На языке бизнеса это значит лояльный сотрудник и нетворк, который может превратиться в найм новых сотрудников, пополнение базы подрядчиков, и т.д.
3/ я могу сходить на конференцию, а потом рассказать самое важное коллегам. А если получится — переложить еще услышанное на наш контекст. По цене одного билета знания получит как минимум несколько человек.
На мой взгляд, эти поинты были достаточно убедительными. Но чтобы наверняка, назначила встречу на полчаса, вместо того, чтобы писать письмо.
В итоге встреча длилась 5 минут. Я даже не успела рассказать дальше первого пункта, когда руководитель сказал «добро». Он был безумно счастлив, что я попросила денег на обучение. Оказывается, бюджет всегда был, но никто не просил, а когда руководители предлагали сотрудникам — те обычно неохотно соглашались. Поэтому топ менеджмент тратил эти деньги на свое обучение. Я себя показала как инициативный сотрудник.
Потом тоже самое я повторила еще много раз в компаниях разного размера и типа культуры. И в 9 из 10 случаев мне одобряли полную сумму или хотя бы половину. Иногда мне удавалось брать еще кого-то с собой.
В итоге для себя я сформулировала следующее:
1/ Если в компании не принято платить за обучение сотрудника — это не значит, что нет на это денег. Даже когда глобально есть фокус на оптимизацию — деньги всегда можно получить. Как минимум половину оплаты. Это вопрос переговоров.
2/ Деньги, которые ты просишь — глобально это копейки для компании. Даже если оно стоит 100-200К. Главное чтобы потом были изменения. Если ты их покажешь — в будущем тебя закрытыми глазами будут согласовывать расходы.
3/ Чтобы повысить вероятность — подумай, как вяжется твое обучение с целями или болями бизнеса. Ключевой вопрос: «Почему они должны за меня заплатить?»
4/ Если видишь, что обучение про изменение и тебе сложно будет тащить изменения — проси сразу пойти нескольких сотрудникам. Вместе легче затаскивать.
5/ Если в компании сложно с культурой оплаты за обучения сотрудников, и ты сольешься в процессе обучения — в следующий раз будет сложнее или не возможно согласовать.
6/ Такие вопросы никогда не решай письмом. Особенно пока процесс не налажен, а к тебе нет доверия. На личной встрече ты всегда лучше сможешь контролировать ситуацию и по необходимости снять возражения.
#коммуникации
Негласные правила, или как разжечь конфликт
Недавно у меня случился конфликт. Я забронировала корт для игры в теннис, прихожу к своему времени, а там какие-то чуваки разминаются.
Вежливо спрашиваю:
— Простите, сейчас ваше время? Вроде я бронировала этот слот.
— Нет, не наше.
— Тогда, пожалуйста, освободите корт. У меня сейчас будет тренировка.
— Нет, мы сейчас будем здесь играть. Вы здесь не будете играть.
— (Я в недоумении) Почему?
— Потому что вы с утра не вышли убирать корт, когда он был залит после дождя. Играет тот, кто убирает. Мы тут целый час с утра убирали.
— (Думаю: звучит логично, но откуда мне было об этом знать). Простите, но я не знала об этом, нигде в правилах клуба об этом не написано. Я бы вышла и убирала вместе с вами.
— Это ваши проблемы, но вы здесь не играете. Эти правила уже 15 лет. И вообще, почему вы пришли с ребенком. С ребенком до 12 лет запрещено находиться на корте.
— Но как я могла узнать об этом, если вот правила и в них ни одного слова ни про уборку, а про ребенка вообще другое написано?
…
Наш конфликт длился минут 15-20. Цапались, как собаки у забора. Самое грустное, что обе стороны были по-своему правы: я — потому что забронировала себе слот, чуваки — потому что они убирались с утра, и не убрав лужи вовремя — никто бы не играл на корте в течении дня.
Этого конфликта можно было бы избежать, если эти негласные правила были бы где-то описаны. Например, в своде правил клуба или если там никто не читает их — можно просто писать в чат «ребята, кто сегодня играет — пойдем уберем корт после дождя». Но когда люди привыкли к одному контексту, им редко встречаются новички — они считают, что это само собой разумеющееся правило.
Если перенести этот кейс на рабочие процессы: сколько у каждого из нас существует негласных правил, которые создают непрозрачность, а следом и конфликты отношений внутри команду, между отделами, с заказчиком/исполнителем. И соль в том, что они еще часто и неявные. Потому что потерплю, промолчу. От этого сильно растет напряжение, которое взрывается в самый неподходящий момент.
Самый простой способ понять, какие у нас правила негласные — сходить к людям, которых наняли в течении года и спросить, что им было непонятно, что они заметили или разгадали. А потом починить эти места. Другой вариант — примерить на себя роль новичка и задаться вопросом «а что мне было бы не понятно в том, что я/мы говорим или делаем».
P.S. Если кому-то интересно, чем все в итоге закончилось — чуваки таки уступили мне корт, но перестали здороваться после)
#коммуникации
Недавно у меня случился конфликт. Я забронировала корт для игры в теннис, прихожу к своему времени, а там какие-то чуваки разминаются.
Вежливо спрашиваю:
— Простите, сейчас ваше время? Вроде я бронировала этот слот.
— Нет, не наше.
— Тогда, пожалуйста, освободите корт. У меня сейчас будет тренировка.
— Нет, мы сейчас будем здесь играть. Вы здесь не будете играть.
— (Я в недоумении) Почему?
— Потому что вы с утра не вышли убирать корт, когда он был залит после дождя. Играет тот, кто убирает. Мы тут целый час с утра убирали.
— (Думаю: звучит логично, но откуда мне было об этом знать). Простите, но я не знала об этом, нигде в правилах клуба об этом не написано. Я бы вышла и убирала вместе с вами.
— Это ваши проблемы, но вы здесь не играете. Эти правила уже 15 лет. И вообще, почему вы пришли с ребенком. С ребенком до 12 лет запрещено находиться на корте.
— Но как я могла узнать об этом, если вот правила и в них ни одного слова ни про уборку, а про ребенка вообще другое написано?
…
Наш конфликт длился минут 15-20. Цапались, как собаки у забора. Самое грустное, что обе стороны были по-своему правы: я — потому что забронировала себе слот, чуваки — потому что они убирались с утра, и не убрав лужи вовремя — никто бы не играл на корте в течении дня.
Этого конфликта можно было бы избежать, если эти негласные правила были бы где-то описаны. Например, в своде правил клуба или если там никто не читает их — можно просто писать в чат «ребята, кто сегодня играет — пойдем уберем корт после дождя». Но когда люди привыкли к одному контексту, им редко встречаются новички — они считают, что это само собой разумеющееся правило.
Если перенести этот кейс на рабочие процессы: сколько у каждого из нас существует негласных правил, которые создают непрозрачность, а следом и конфликты отношений внутри команду, между отделами, с заказчиком/исполнителем. И соль в том, что они еще часто и неявные. Потому что потерплю, промолчу. От этого сильно растет напряжение, которое взрывается в самый неподходящий момент.
Самый простой способ понять, какие у нас правила негласные — сходить к людям, которых наняли в течении года и спросить, что им было непонятно, что они заметили или разгадали. А потом починить эти места. Другой вариант — примерить на себя роль новичка и задаться вопросом «а что мне было бы не понятно в том, что я/мы говорим или делаем».
P.S. Если кому-то интересно, чем все в итоге закончилось — чуваки таки уступили мне корт, но перестали здороваться после)
#коммуникации
Loom, как способ заменить встречу
В курсе «Самому не проще» мы с Федей учим ставить задачи и даже даем чеклист для самопроверки. Потому что правильно поставленная задача — залог того, что тебе проще будет делегировать, ты будешь меньше переживать за результат и не микроменеджерить в процессе.
Важно не только продумать хорошо и прописать, но и объяснить, если у тебя есть видение по задаче и ты хочешь, чтобы сделали именно как ты видишь. Иначе не проговорив ожидания, конечный результат может не совпасть и будет соблазн вернуться обратно в позицию «лучше меня никто не сделает».
Идеальный способ проговорить ТЗ — встретиться с исполнителем и рассказать, но часто встреча — это большая роскошь. В таком случае, я советую писать видео-объяснения, потому что текст можно интерпретировать по-разному. Для этого я использую Loom: открываю документ или мокап, включаю лум и записываю свой голос и экран, подробно описывая, что имела в виду в тексте. Если будете пользоваться — ставьте сразу себе приложение к хрому, это намного удобнее.
В бесплатной версии лума есть ограничение в 5 минут. Считаю, что это офигенно! Потому что чтобы вписаться в 5 минут — я ответственно готовлюсь: в процессе замечаю и чиню какие-то недочеты в тз и учусь формулировать мысли лаконичнее. Часто получается так, что после и встреча не нужна, настолько все понятно.
Например, с дизайнером за последние 2 года мы обсуждали задачу может один раз. У меня уже накопилась целая коллекция лумов, где я показываю мок и говорю, чего мне хочется от будущей страницы.
#коммуникации, #самому_не_проще
В курсе «Самому не проще» мы с Федей учим ставить задачи и даже даем чеклист для самопроверки. Потому что правильно поставленная задача — залог того, что тебе проще будет делегировать, ты будешь меньше переживать за результат и не микроменеджерить в процессе.
Важно не только продумать хорошо и прописать, но и объяснить, если у тебя есть видение по задаче и ты хочешь, чтобы сделали именно как ты видишь. Иначе не проговорив ожидания, конечный результат может не совпасть и будет соблазн вернуться обратно в позицию «лучше меня никто не сделает».
Идеальный способ проговорить ТЗ — встретиться с исполнителем и рассказать, но часто встреча — это большая роскошь. В таком случае, я советую писать видео-объяснения, потому что текст можно интерпретировать по-разному. Для этого я использую Loom: открываю документ или мокап, включаю лум и записываю свой голос и экран, подробно описывая, что имела в виду в тексте. Если будете пользоваться — ставьте сразу себе приложение к хрому, это намного удобнее.
В бесплатной версии лума есть ограничение в 5 минут. Считаю, что это офигенно! Потому что чтобы вписаться в 5 минут — я ответственно готовлюсь: в процессе замечаю и чиню какие-то недочеты в тз и учусь формулировать мысли лаконичнее. Часто получается так, что после и встреча не нужна, настолько все понятно.
Например, с дизайнером за последние 2 года мы обсуждали задачу может один раз. У меня уже накопилась целая коллекция лумов, где я показываю мок и говорю, чего мне хочется от будущей страницы.
#коммуникации, #самому_не_проще
Навык торговаться
Когда-то мне мой профессор в универе сказал «Когда будешь искать работу — проси в 2 раза больше денег, чем ты бы хотела получить. Потому что режут всегда, у тебя должен быть запас прочности, если не хочешь себя обесценить».
Я тогда подумала, что раз так может быть, почему бы не попробовать. И пробовала. Оценивала компанию и смотрела, какую начальную цену могу назвать. Были случаи, когда я называла в 2 раза больше и со мной никто не торговался, а кто-то торговался очень сильно и у меня был зазор.
Когда я рассказываю эту историю, чаще всего люди удивляются. И это при том, что в нашем курсе «Вы приняты» у нас отдельным блоком идет тема про то, за что и как можно торговаться в оффере. И есть успешные кейсы учеников, которые получили лучшие условия.
Мне кажется, подобная реакция возникает потому что у торгов есть какой-то негативный флер: типа это какая-то нечестная игра, которая сжигает только время. Но у меня предположение, что в основе этого суждения на самом деле страх получить поражение и дискомфорт от предвкушения, что тебя будут продавливать.
Продавливание правда может быть, но не так часто. Говорю вам, как человек, который в Турции торгуется даже в аптеке. Я редко встречаю, чтобы торговались, пока пена не пойдет изо рта. Чаще торги проходят без продавливаний и нарушения границ, если вы сами их не инициируете. А если начинается что-то — это сразу можно закончить, зная о своих границах.
У каждого есть право оспорить цену и предложить свою. И у каждого есть право на нет. Это ключевые правила, которые я держу в голове, когда вхожу в торги. Еще важно помнить о том, что торгуясь, мы никогда не проигрываем. Потому что, в самом плохом сценарии мы заплатим столько, сколько нам изначально озвучили. В позитивном — получим какую-то выгоду.
Так что советую попробовать. Кроме возможной выгоды, это отличный повод потренировать навык аргументации. А он помогает продать свою идею, получить дополнительный ресурс или как минимум быть прозрачным в своих решениях.
#коммуникации, #переговоры
Когда-то мне мой профессор в универе сказал «Когда будешь искать работу — проси в 2 раза больше денег, чем ты бы хотела получить. Потому что режут всегда, у тебя должен быть запас прочности, если не хочешь себя обесценить».
Я тогда подумала, что раз так может быть, почему бы не попробовать. И пробовала. Оценивала компанию и смотрела, какую начальную цену могу назвать. Были случаи, когда я называла в 2 раза больше и со мной никто не торговался, а кто-то торговался очень сильно и у меня был зазор.
Когда я рассказываю эту историю, чаще всего люди удивляются. И это при том, что в нашем курсе «Вы приняты» у нас отдельным блоком идет тема про то, за что и как можно торговаться в оффере. И есть успешные кейсы учеников, которые получили лучшие условия.
Мне кажется, подобная реакция возникает потому что у торгов есть какой-то негативный флер: типа это какая-то нечестная игра, которая сжигает только время. Но у меня предположение, что в основе этого суждения на самом деле страх получить поражение и дискомфорт от предвкушения, что тебя будут продавливать.
Продавливание правда может быть, но не так часто. Говорю вам, как человек, который в Турции торгуется даже в аптеке. Я редко встречаю, чтобы торговались, пока пена не пойдет изо рта. Чаще торги проходят без продавливаний и нарушения границ, если вы сами их не инициируете. А если начинается что-то — это сразу можно закончить, зная о своих границах.
У каждого есть право оспорить цену и предложить свою. И у каждого есть право на нет. Это ключевые правила, которые я держу в голове, когда вхожу в торги. Еще важно помнить о том, что торгуясь, мы никогда не проигрываем. Потому что, в самом плохом сценарии мы заплатим столько, сколько нам изначально озвучили. В позитивном — получим какую-то выгоду.
Так что советую попробовать. Кроме возможной выгоды, это отличный повод потренировать навык аргументации. А он помогает продать свою идею, получить дополнительный ресурс или как минимум быть прозрачным в своих решениях.
#коммуникации, #переговоры
Куда не ткнись, везде коммуникация
То ли я поймала феномен Баадера, потому что сейчас сильно в контексте курса «Есть минутка», то ли наконец-то топят за качественную коммуникацию не только консультанты на конференциях, но и люди на местах. Смотрите сами.
Вот открыла последнее исследование рынка продактов за 2022 год, а там что не пункт, то сквозит про навык коммуникации. Приведу несколько примеров: факты из исследования и моя интерпретация.
1️⃣ ТОП самых сложных штук за последний год:
→ изменение продуктов культуры и процессов — без качественной коммуникации ты вообще здесь ничего не сделаешь, потому что люди боятся нового и прикипают к старому. Важно это клево коммуницировать.
→ управление собственным фокусом — во многом про: сказать «нет» другим задачам, людям; быть спасателем и бесконечно отвлекаться на чаты и т.д. Это как про продуктивность, так и про коммуникацию.
→ взаимодействие со стейкхолдерами — это про обратную связь, управление ожиданиями, умение давать и получать обратную связь, ну и неудобные разговоры тоже. Кто любит их начинать..
2️⃣Больше всего опрошенные теряли время на встречи и налаживание процессов. Опять про коммуникацию и процессы с ней связанные: ко встречам не готовятся, не управляют аджендой во время проведения, зовут всех подряд и ни к чему не приходят.
3️⃣ Один из трех главных навыков продакта — коммуникация. И это очевидно, продакт же не в одиночку и не в вакууме создает продукт. Чем лучше у него прокачан навык — тем круче продукт, меньше выгорания и больше счастья. Второй навык, кстати, лидерство и донесения видения до команды, что снова про коммуникацию.
4️⃣ По сравнению с 2021 годом удаленщиков стало в полтора раза больше. Значит больше асинхронной коммуникации. И чем лучше она настроена, тем более эффективные команды. А Федя очень круто шарит в теме асинхронной коммуникации. Люди отчасти, ради этого идут к нему работать. Ну и у меня опыт МИФа, который изначально строился распределенным, в офисе было человек 10 из 200 и эффективность не проседала, как сейчас у многих.
5️⃣ Чаще всего продакты готовы уходить из профессии в предпринимательство или руководство компанией. Значит количество коммуникаций у них вырастет в разы. И если сейчас потренироваться на кошках — будет меньше стресса потом.
Вообщем, я теперь я еще больше не понимаю, как можно жить без хорошо выстроенной коммуникации. И не знаю, как вы будете жить без нашего курса «Есть минутка» 🤣
Кстати, промокод simpleskills со скидкой 10% еще действует до конца года. Вдруг кому-то поможет кому-то принять решение.
До встречи в Новом году!
Даже не верится, что пишу это. Пусть будет мир и меньше стресса.
#коммуникации
То ли я поймала феномен Баадера, потому что сейчас сильно в контексте курса «Есть минутка», то ли наконец-то топят за качественную коммуникацию не только консультанты на конференциях, но и люди на местах. Смотрите сами.
Вот открыла последнее исследование рынка продактов за 2022 год, а там что не пункт, то сквозит про навык коммуникации. Приведу несколько примеров: факты из исследования и моя интерпретация.
1️⃣ ТОП самых сложных штук за последний год:
→ изменение продуктов культуры и процессов — без качественной коммуникации ты вообще здесь ничего не сделаешь, потому что люди боятся нового и прикипают к старому. Важно это клево коммуницировать.
→ управление собственным фокусом — во многом про: сказать «нет» другим задачам, людям; быть спасателем и бесконечно отвлекаться на чаты и т.д. Это как про продуктивность, так и про коммуникацию.
→ взаимодействие со стейкхолдерами — это про обратную связь, управление ожиданиями, умение давать и получать обратную связь, ну и неудобные разговоры тоже. Кто любит их начинать..
2️⃣Больше всего опрошенные теряли время на встречи и налаживание процессов. Опять про коммуникацию и процессы с ней связанные: ко встречам не готовятся, не управляют аджендой во время проведения, зовут всех подряд и ни к чему не приходят.
3️⃣ Один из трех главных навыков продакта — коммуникация. И это очевидно, продакт же не в одиночку и не в вакууме создает продукт. Чем лучше у него прокачан навык — тем круче продукт, меньше выгорания и больше счастья. Второй навык, кстати, лидерство и донесения видения до команды, что снова про коммуникацию.
4️⃣ По сравнению с 2021 годом удаленщиков стало в полтора раза больше. Значит больше асинхронной коммуникации. И чем лучше она настроена, тем более эффективные команды. А Федя очень круто шарит в теме асинхронной коммуникации. Люди отчасти, ради этого идут к нему работать. Ну и у меня опыт МИФа, который изначально строился распределенным, в офисе было человек 10 из 200 и эффективность не проседала, как сейчас у многих.
5️⃣ Чаще всего продакты готовы уходить из профессии в предпринимательство или руководство компанией. Значит количество коммуникаций у них вырастет в разы. И если сейчас потренироваться на кошках — будет меньше стресса потом.
Вообщем, я теперь я еще больше не понимаю, как можно жить без хорошо выстроенной коммуникации. И не знаю, как вы будете жить без нашего курса «Есть минутка» 🤣
Кстати, промокод simpleskills со скидкой 10% еще действует до конца года. Вдруг кому-то поможет кому-то принять решение.
До встречи в Новом году!
Даже не верится, что пишу это. Пусть будет мир и меньше стресса.
#коммуникации
Не закупоривать энергию в трубе на себе
Представьте себе, следующую ситуацию: команда работает над запуском. Не важно чего: новой версии продукта, MVP, или акции в магазине. Все работают на износ. И тут час икс — вы публикуете анонс во вне, обмениваетесь стикерами в чатике и немного выдыхаете.
Через несколько минут или час начинаются сыпаться разные реакции, начиная с позитивных «Вау, как круто! Вы такие молодцы» и заканчивая проблемными «У меня тут не работает, помогите».
Как-то мы так устроены, что большинство пойдет фокусироваться на проблемных. Ведь «надо срочно решить». И здесь нет ничего плохого, хочется ведь хорошо.
Проблема лишь в том, что негативное мы помним лучше и на его фоне обесценивается хорошее. А если команда еще и не видит все отзывы, а особенно хорошие, то в ее глазах запуск выглядит провальным. А как иначе можно подумать, если тебе сыпятся сплошные баги.
Поэтому стараюсь в день запуска писать команде письмо благодарности. Особенно в большие запуски, когда напряжение возрастает. Чтобы рассказывать реалистичную картинку и не обесценивать хорошее. И не закупоривать на себе энергию в трубе, чтобы не было «вижу хорошее, но транслирую только плохое, потому что это сейчас важнее». Потом никогда не дойдут руки похвалить.
Для примера, на днях писала такую благодарность (cм.скрин к посту) команде «Феди и Самата» за крутой апдейт нашей платформы для обучения. А сегодня хочу сказать еще спасибо большое нашей Зое, которая искала ошибки еще до того, как их увидели ученики и помогала придумывать быстрые решения по их устранению. Получилась очень крутая коллаборация!
Вообщем:
1/ Не жалейте времени на такие письма. Это поможет команде чувствовать ценными. Писать займет 5-10 минут, а пользы в разы больше.
2/ Если вы у нас в прошлом году что-то покупали, но не видели мой анонс об обновлении — велкам смотреть https://lms.tough-dev.school/ и радоваться вместе с нами 🎉
—-
Про формулу благодарности писала в отдельном посте.
#коммуникации #управление_проектами
Представьте себе, следующую ситуацию: команда работает над запуском. Не важно чего: новой версии продукта, MVP, или акции в магазине. Все работают на износ. И тут час икс — вы публикуете анонс во вне, обмениваетесь стикерами в чатике и немного выдыхаете.
Через несколько минут или час начинаются сыпаться разные реакции, начиная с позитивных «Вау, как круто! Вы такие молодцы» и заканчивая проблемными «У меня тут не работает, помогите».
Как-то мы так устроены, что большинство пойдет фокусироваться на проблемных. Ведь «надо срочно решить». И здесь нет ничего плохого, хочется ведь хорошо.
Проблема лишь в том, что негативное мы помним лучше и на его фоне обесценивается хорошее. А если команда еще и не видит все отзывы, а особенно хорошие, то в ее глазах запуск выглядит провальным. А как иначе можно подумать, если тебе сыпятся сплошные баги.
Поэтому стараюсь в день запуска писать команде письмо благодарности. Особенно в большие запуски, когда напряжение возрастает. Чтобы рассказывать реалистичную картинку и не обесценивать хорошее. И не закупоривать на себе энергию в трубе, чтобы не было «вижу хорошее, но транслирую только плохое, потому что это сейчас важнее». Потом никогда не дойдут руки похвалить.
Для примера, на днях писала такую благодарность (cм.скрин к посту) команде «Феди и Самата» за крутой апдейт нашей платформы для обучения. А сегодня хочу сказать еще спасибо большое нашей Зое, которая искала ошибки еще до того, как их увидели ученики и помогала придумывать быстрые решения по их устранению. Получилась очень крутая коллаборация!
Вообщем:
1/ Не жалейте времени на такие письма. Это поможет команде чувствовать ценными. Писать займет 5-10 минут, а пользы в разы больше.
2/ Если вы у нас в прошлом году что-то покупали, но не видели мой анонс об обновлении — велкам смотреть https://lms.tough-dev.school/ и радоваться вместе с нами 🎉
—-
Про формулу благодарности писала в отдельном посте.
#коммуникации #управление_проектами
«Есть минутка»: как дела и что вошло во второй лонгрид
Когда мы обсуждали курс «Есть минутка», наш курс про коммуникацию, я думала сделать его небольшим. Чтобы раз-раз прочитал и пошел применять. Никаких встреч и домашек.
Когда мы писали первое письмо, оно казалось бесконечным. Успокаивала себя так: «Ну окей, первое письмо фундаментальное. Там много концепций, подходов из психологии. Поработаем над навигацией и скажем ученикам, чтобы потерпели — следующие лонгриды будут короче».
Мы предупредили ребят и в ответ получили несколько комментов в духе «Вы так пугали, а мне не показалось оно большим. Так хорошо зашло. Пойду теперь еще раз читать и применять». А там, 40 страниц формата А4 (писала о том, что вошло в первое письмо здесь).
Мне в какой-то момент даже немного обидно стало, что не заметили объем. Но это подтверждение того, удобная навигация и легкий слог сделали свою работу. Не зря заморачивались.
Но знаете что? Я снова сильно ошиблась. В среду мы отправили второе письмо и оно, маза фака, 47 страниц! Называется «Чаты и письма», но на самом деле о всей текстовой коммуникации.
Что вошло:
1/ Почему мы залипаем в чатах: говорим про систему подкрепления, спасательство и дофамины. Цитируем Обухову, Сапольски и Карпмана.
2/ Учимся обрубать места, от которых залипаем: окна хаоса Фридмана, садимся на дофаминовую диету. Разбираем, почему не всем подходит «съесть лягушку с утра».
3/ Смотрим на командную коммуникацию, как продукт. Разбираемся, как понять, какие чаты лишние, а какие важны, говорим о принципах прозрачности в асинхронной коммуникации. Опираемся на последние исследования Slack и Zappier.
4/ Уменьшаем синхронность в коммуникации. Стараемся писать с целевым действием, работать со структурой и делать так, чтобы с одного сообщения мы получили полноценный ответ. Даем чеклист хорошего сообщения.
Как и обещали, мы закрыли продажу «Закрытого клуба», но доступны «Аптечка» и «Юрик» пока по старой цене: 6 500 руб и 35 000 руб. Как только мы отправим третье письмо — цены повысятся до 8 тыс руб за аптечку и 38 тыс руб за юрика. Успевайте, если хотите по старой цене.
#коммуникации
Когда мы обсуждали курс «Есть минутка», наш курс про коммуникацию, я думала сделать его небольшим. Чтобы раз-раз прочитал и пошел применять. Никаких встреч и домашек.
Когда мы писали первое письмо, оно казалось бесконечным. Успокаивала себя так: «Ну окей, первое письмо фундаментальное. Там много концепций, подходов из психологии. Поработаем над навигацией и скажем ученикам, чтобы потерпели — следующие лонгриды будут короче».
Мы предупредили ребят и в ответ получили несколько комментов в духе «Вы так пугали, а мне не показалось оно большим. Так хорошо зашло. Пойду теперь еще раз читать и применять». А там, 40 страниц формата А4 (писала о том, что вошло в первое письмо здесь).
Мне в какой-то момент даже немного обидно стало, что не заметили объем. Но это подтверждение того, удобная навигация и легкий слог сделали свою работу. Не зря заморачивались.
Но знаете что? Я снова сильно ошиблась. В среду мы отправили второе письмо и оно, маза фака, 47 страниц! Называется «Чаты и письма», но на самом деле о всей текстовой коммуникации.
Что вошло:
1/ Почему мы залипаем в чатах: говорим про систему подкрепления, спасательство и дофамины. Цитируем Обухову, Сапольски и Карпмана.
2/ Учимся обрубать места, от которых залипаем: окна хаоса Фридмана, садимся на дофаминовую диету. Разбираем, почему не всем подходит «съесть лягушку с утра».
3/ Смотрим на командную коммуникацию, как продукт. Разбираемся, как понять, какие чаты лишние, а какие важны, говорим о принципах прозрачности в асинхронной коммуникации. Опираемся на последние исследования Slack и Zappier.
4/ Уменьшаем синхронность в коммуникации. Стараемся писать с целевым действием, работать со структурой и делать так, чтобы с одного сообщения мы получили полноценный ответ. Даем чеклист хорошего сообщения.
Как и обещали, мы закрыли продажу «Закрытого клуба», но доступны «Аптечка» и «Юрик» пока по старой цене: 6 500 руб и 35 000 руб. Как только мы отправим третье письмо — цены повысятся до 8 тыс руб за аптечку и 38 тыс руб за юрика. Успевайте, если хотите по старой цене.
#коммуникации
Спасательство в чате или «никогда не торопись»
Мне очень нравится фрагмент из «Фитиля» (1969 год), в котором менеджер дает задачу передвинуть вагон, но 2 мужика — исполнители не спешат выполнять поручение, а вместо этого продолжают играть в домино.
Точнее младший сначала рвется передвигать, а старший его сдерживает. Потом менеджер просит несколько раз передвигать в разные места вагон, каждый раз отменяя последнее поручение. Но мужики не спешат и продолжают играть. В итоге мужики так и просидели в подсобке, а вагон так и не нужно было передвигать. Их за это еще и похвалили. Посмотрите, там меньше 3 минут.
Если перенестись в рабочую плоскость, то мне напоминает следующее:
1/ Когда младший сразу вскочил, чтобы пойти передвигать вагон, я увидела себя в ситуации, когда прокрастинирую на большую задачу и просиживаю в чатах, обслуживая коллег. Играю в спасателя по Карпману.
2/ Когда старший его остановил и предложил заниматься игрой в домино — я узнала себя, когда вовлечена в задачу и все отвлекающие факторы откладываю. А еще чувство потока. Он такой «никогда не торопись», как будто «наслаждайся игрой».
3/ Когда менеджер приходит и говорит, что надо поставить вагон туда, где он изначально был — это я когда целый день делала что-то важное и в итоге зашла в чаты, а там команда все порешала. Чувствую себя хорошо.
#принципы_работы, #коммуникации
Мне очень нравится фрагмент из «Фитиля» (1969 год), в котором менеджер дает задачу передвинуть вагон, но 2 мужика — исполнители не спешат выполнять поручение, а вместо этого продолжают играть в домино.
Точнее младший сначала рвется передвигать, а старший его сдерживает. Потом менеджер просит несколько раз передвигать в разные места вагон, каждый раз отменяя последнее поручение. Но мужики не спешат и продолжают играть. В итоге мужики так и просидели в подсобке, а вагон так и не нужно было передвигать. Их за это еще и похвалили. Посмотрите, там меньше 3 минут.
Если перенестись в рабочую плоскость, то мне напоминает следующее:
1/ Когда младший сразу вскочил, чтобы пойти передвигать вагон, я увидела себя в ситуации, когда прокрастинирую на большую задачу и просиживаю в чатах, обслуживая коллег. Играю в спасателя по Карпману.
2/ Когда старший его остановил и предложил заниматься игрой в домино — я узнала себя, когда вовлечена в задачу и все отвлекающие факторы откладываю. А еще чувство потока. Он такой «никогда не торопись», как будто «наслаждайся игрой».
3/ Когда менеджер приходит и говорит, что надо поставить вагон туда, где он изначально был — это я когда целый день делала что-то важное и в итоге зашла в чаты, а там команда все порешала. Чувствую себя хорошо.
#принципы_работы, #коммуникации
«Нам не доверяет топ-менеджмент»
В комментариях к посту Феди задали вопрос, на который мне очень хочется ответить отдельным постом. Звучит так: «Есть способ бороться с недоверием к людям со стороны топ-менеджмента? В компании куча системных проблем из-за этого.»
Эту ситуацию я наблюдала много раз: когда сама работала в найме и от своих клиентов. В моем кейсе чаще всего это связь IT-отдела и бизнеса. Выглядит это так: бизнес постоянно дрючит разработку о сроках, пихает кучу фичей, а разработка не хочет делать эти фичи, не может адекватно оценивать сроки, потому что это сложно и вообще куча техдолга, который надо рефакторить. Получается замкнутый круг.
На самом деле, корень этой проблемы в том, что команда разработки и топ-менеджмент находятся на разных уровнях зрелости, если опираться на Maturity model. Разработка на начальном — она изолируется и хочет просто писать код, экспериментировать с технологиями и чтобы ее не трогали. Тем более не донимали всякими разговорами о деньгах. Топ-менеджмент где-то повыше — на третьем или четвертом уровне, где оперируют терминами синергии, коллаборации и единства.
Пока IT-команда не поднимется хотя бы на уровень выше, а топ-менеджмент не спустится пониже — разговор будет сложно вести. И никакие дни открытых дверей в IT-отделе в надежде показать прозрачность, как я видела в некоторых команда, к сожалению не помогут. Потому что разговор происходит на разных уровнях: топ-менеджмент по прежнему считает IT дорогим отделом, который остается для него черным ящиком, а IT страдает, что им постоянно нужно что-то доказывать.
Что делать? Начать говорить о том, что непонятно и что важно. Например, бизнесу обычно важна предсказуемость и стабильность. Чтобы фичи выходили в срок, а сайт не падал каждый день. И разбирать почему так не происходит, например потому что накопился техдолг и поэтому мы не можем нормально оценить задачу, слишком много неизвестности.
А потом приходить к решениям, которые устроят две стороны. Стараться прорабатывать соблазны в духе «давайте остановим разработку новых фичей на полгода и будем чинить техдолг». Нет, это утопия. Во-первых не почините, во-вторых — бизнес может умереть за это время. Важно чтобы эти решения были в итоге реализованы, иначе еще и доверие потеряется.
#коммуникации, #команда
В комментариях к посту Феди задали вопрос, на который мне очень хочется ответить отдельным постом. Звучит так: «Есть способ бороться с недоверием к людям со стороны топ-менеджмента? В компании куча системных проблем из-за этого.»
Эту ситуацию я наблюдала много раз: когда сама работала в найме и от своих клиентов. В моем кейсе чаще всего это связь IT-отдела и бизнеса. Выглядит это так: бизнес постоянно дрючит разработку о сроках, пихает кучу фичей, а разработка не хочет делать эти фичи, не может адекватно оценивать сроки, потому что это сложно и вообще куча техдолга, который надо рефакторить. Получается замкнутый круг.
На самом деле, корень этой проблемы в том, что команда разработки и топ-менеджмент находятся на разных уровнях зрелости, если опираться на Maturity model. Разработка на начальном — она изолируется и хочет просто писать код, экспериментировать с технологиями и чтобы ее не трогали. Тем более не донимали всякими разговорами о деньгах. Топ-менеджмент где-то повыше — на третьем или четвертом уровне, где оперируют терминами синергии, коллаборации и единства.
Пока IT-команда не поднимется хотя бы на уровень выше, а топ-менеджмент не спустится пониже — разговор будет сложно вести. И никакие дни открытых дверей в IT-отделе в надежде показать прозрачность, как я видела в некоторых команда, к сожалению не помогут. Потому что разговор происходит на разных уровнях: топ-менеджмент по прежнему считает IT дорогим отделом, который остается для него черным ящиком, а IT страдает, что им постоянно нужно что-то доказывать.
Что делать? Начать говорить о том, что непонятно и что важно. Например, бизнесу обычно важна предсказуемость и стабильность. Чтобы фичи выходили в срок, а сайт не падал каждый день. И разбирать почему так не происходит, например потому что накопился техдолг и поэтому мы не можем нормально оценить задачу, слишком много неизвестности.
А потом приходить к решениям, которые устроят две стороны. Стараться прорабатывать соблазны в духе «давайте остановим разработку новых фичей на полгода и будем чинить техдолг». Нет, это утопия. Во-первых не почините, во-вторых — бизнес может умереть за это время. Важно чтобы эти решения были в итоге реализованы, иначе еще и доверие потеряется.
#коммуникации, #команда
«Правильно ли я понимаю?»
Собираюсь сделать презу для выступления в Школе, хочу в красивом шаблоне, но пока его нет. Решаю не ждать и сделать без шаблона, а потом отдать Зое, нашему проджекту, чтобы она переделала в шаблоне. Иначе потом у меня не будет времени чтобы делать презу.
Пока я делаю презу, шаблон появляется, Зоя мне его присылает, но я решаю, что уже не буду отвлекаться. Не так много там нужно будет переделывать. Как долелала презу — скидываю Зое со словами «переделаешь мою презу?».
Зоя соглашается. Потом оказывается, что мне надо еще доделать. И я говорю «Если будут правки — я пришлю тебе отдельно». На что Зоя мне пишет «может ты сразу на чистовик сделаешь?». А я «ну давай».
Мои ожидания, что Зоя переделает презу в шаблоне, а я в нее внесу свои правки, а Зоя думает, что я просто возьму шаблон и сама все переделываю. Но мы это не уточняем и расходимся.
В итоге спустя несколько дней, я пишу «Зоя, когда ты мне презу пришлешь, мне надо ее доделать?». Зоя в недоумении (это я так думаю), говорит «так мы договорились, что ты сделаешь сама в шаблоне». От чего я тоже в недоумении.
Мы потеряли время и загнали себя в стресс, потому что надо быстро разруливать. Этого можно было избежать, если бы хотя бы кто-то из нас задал вопрос «правильно ли я понимаю?». Вопрос-сверка из коучинга, который помогает выровнять ожидания.
Например, я как заказчик спросила бы: «Зоя, правильно ли я понимаю, что ты переделаешь мою презу и пришлешь тогда-то, чтобы я могла потом докрутить?». На что бы Зоя ответила «Нет, я думала, что ты сделаешь сама в шаблоне, т.к я тебе его прислала». И дальше мы бы договорились за пару минут. Или Зоя могла бы спросить, правильно ли меня поняла.
Вывод: Марьяна, в следующий раз, если хочешь больше предсказуемости результата задачи — задавай вопрос из коучинга «правильно ли я понимаю», когда ставишь или когда получаешь эту задачу. Он повышает шансы. Еще и количество коммуникации уменьшишь.
#коммуникации, #управление_проектами
Собираюсь сделать презу для выступления в Школе, хочу в красивом шаблоне, но пока его нет. Решаю не ждать и сделать без шаблона, а потом отдать Зое, нашему проджекту, чтобы она переделала в шаблоне. Иначе потом у меня не будет времени чтобы делать презу.
Пока я делаю презу, шаблон появляется, Зоя мне его присылает, но я решаю, что уже не буду отвлекаться. Не так много там нужно будет переделывать. Как долелала презу — скидываю Зое со словами «переделаешь мою презу?».
Зоя соглашается. Потом оказывается, что мне надо еще доделать. И я говорю «Если будут правки — я пришлю тебе отдельно». На что Зоя мне пишет «может ты сразу на чистовик сделаешь?». А я «ну давай».
Мои ожидания, что Зоя переделает презу в шаблоне, а я в нее внесу свои правки, а Зоя думает, что я просто возьму шаблон и сама все переделываю. Но мы это не уточняем и расходимся.
В итоге спустя несколько дней, я пишу «Зоя, когда ты мне презу пришлешь, мне надо ее доделать?». Зоя в недоумении (это я так думаю), говорит «так мы договорились, что ты сделаешь сама в шаблоне». От чего я тоже в недоумении.
Мы потеряли время и загнали себя в стресс, потому что надо быстро разруливать. Этого можно было избежать, если бы хотя бы кто-то из нас задал вопрос «правильно ли я понимаю?». Вопрос-сверка из коучинга, который помогает выровнять ожидания.
Например, я как заказчик спросила бы: «Зоя, правильно ли я понимаю, что ты переделаешь мою презу и пришлешь тогда-то, чтобы я могла потом докрутить?». На что бы Зоя ответила «Нет, я думала, что ты сделаешь сама в шаблоне, т.к я тебе его прислала». И дальше мы бы договорились за пару минут. Или Зоя могла бы спросить, правильно ли меня поняла.
Вывод: Марьяна, в следующий раз, если хочешь больше предсказуемости результата задачи — задавай вопрос из коучинга «правильно ли я понимаю», когда ставишь или когда получаешь эту задачу. Он повышает шансы. Еще и количество коммуникации уменьшишь.
#коммуникации, #управление_проектами
Закрываю гештальт. Есть минутка: третий лонгрид и отзывы.
Мы закончили писать лонгриды на курсе про коммуникации «Есть минутка» еще в январе. С выходом первого и второго лонгрида, я писала пост, в котором рассказывала, что внутри (если пропустили, вот о первом лонгриде, и о втором). Для меня это была тренировка рассказывать о своих продуктах лаконично, а не по 3 часа и все равно непонятно. Вам же становилось понятнее о чем курс. Сужу это по активизации продаж после каждого из постов.
Но о последнем лонгриде я так и не написала. Сначала очень устала, потому что три лонгрида — это почти что книга. Объем курса получился больше 100 страниц А4 формата. Без воды, сплошные инструменты, модели и принципы. Для меня как и после «Краш-курса по затаскиванию проектов в срок» — написание его оставило такое же опустошающее состояние.
Не рассказав о третьем лонгриде «Есть минутки», я чувствую незакрытый гештальт. Как будто проект не закрыла. Поэтому рассказываю, а вы сами решайте — читать вам дальше или нет).
Третий лонгрид самый маленький (около 25 страниц А4 формата), но не менее ценный. Он о встречах и календаре. Это письмо тесно связано с предыдущем, где мы говорим о письменной коммуникации и пытаемся добавить в работу больше качественного асинхронного общения.
В нем мы разбираем модель пяти уровней удаленной работы по Мэтту Мулленвегу (основатель Wordpress) и проходимся по раздражителям, которые возникают в связи со встречами. К каждому предлагаем решение.
— Раздражитель #1: вынужден строить работу вокруг встреч. Главная проблема — разорванность дня: встречи раскиданы по всему дню, оставляя много коротких слотов вместо одного большого. В итоге сложно фокусировать, потому что давят эти будущие события. Решения: дни тишины, работа с календарем (схлопывать встречи в блоки), прошивка календаря по Фридману.
— Раздражитель #2: до хрена встреч. Здесь мы чистим лишнее: проводим аудит встреч, отделяем важное от неважного, учимся коммуницировать с коллегами, когда понимаем, что эта встреча не будет полезной или ее можно перевести в асинхрон. Разбираем причины и действия, связанные с внезапными встречами в духе «давай на 5 минут созвонимся».
— Раздражитель #3: на встречах — скука и тлен или все сруться. Рассказываем как перепридумать встречи, опираясь на Патрика Ленсиони и его «Смерть от совещаний». Говорим о конфликтах, цитируя Адизеса и модель Такмана.
— Раздражитель #4: поговорили и забыли — встречи проходят зря. Учимся готовиться ко встречам сами и вовлекаем коллег, прибиваем гвоздики, чтобы потом появились действия после встречи.
#коммуникации
Мы закончили писать лонгриды на курсе про коммуникации «Есть минутка» еще в январе. С выходом первого и второго лонгрида, я писала пост, в котором рассказывала, что внутри (если пропустили, вот о первом лонгриде, и о втором). Для меня это была тренировка рассказывать о своих продуктах лаконично, а не по 3 часа и все равно непонятно. Вам же становилось понятнее о чем курс. Сужу это по активизации продаж после каждого из постов.
Но о последнем лонгриде я так и не написала. Сначала очень устала, потому что три лонгрида — это почти что книга. Объем курса получился больше 100 страниц А4 формата. Без воды, сплошные инструменты, модели и принципы. Для меня как и после «Краш-курса по затаскиванию проектов в срок» — написание его оставило такое же опустошающее состояние.
Не рассказав о третьем лонгриде «Есть минутки», я чувствую незакрытый гештальт. Как будто проект не закрыла. Поэтому рассказываю, а вы сами решайте — читать вам дальше или нет).
Третий лонгрид самый маленький (около 25 страниц А4 формата), но не менее ценный. Он о встречах и календаре. Это письмо тесно связано с предыдущем, где мы говорим о письменной коммуникации и пытаемся добавить в работу больше качественного асинхронного общения.
В нем мы разбираем модель пяти уровней удаленной работы по Мэтту Мулленвегу (основатель Wordpress) и проходимся по раздражителям, которые возникают в связи со встречами. К каждому предлагаем решение.
— Раздражитель #1: вынужден строить работу вокруг встреч. Главная проблема — разорванность дня: встречи раскиданы по всему дню, оставляя много коротких слотов вместо одного большого. В итоге сложно фокусировать, потому что давят эти будущие события. Решения: дни тишины, работа с календарем (схлопывать встречи в блоки), прошивка календаря по Фридману.
— Раздражитель #2: до хрена встреч. Здесь мы чистим лишнее: проводим аудит встреч, отделяем важное от неважного, учимся коммуницировать с коллегами, когда понимаем, что эта встреча не будет полезной или ее можно перевести в асинхрон. Разбираем причины и действия, связанные с внезапными встречами в духе «давай на 5 минут созвонимся».
— Раздражитель #3: на встречах — скука и тлен или все сруться. Рассказываем как перепридумать встречи, опираясь на Патрика Ленсиони и его «Смерть от совещаний». Говорим о конфликтах, цитируя Адизеса и модель Такмана.
— Раздражитель #4: поговорили и забыли — встречи проходят зря. Учимся готовиться ко встречам сами и вовлекаем коллег, прибиваем гвоздики, чтобы потом появились действия после встречи.
#коммуникации
У задачи должен быть контекст
Для меня это обязательный пункт. Потому что от контекста зависит результат и приоритет. Для меня это очень очевидная штука, но почему-то в командах, с которыми я работаю часто встречаю, что этим пренебрегают. Даже скилластые ребята. Поэтому в этом посте хочу попробовать продать эту идею на конкретных примерах.
Итак, представьте, что вы решили реализовать брошенную корзину на сайте. Чтобы те, кто начинал покупать ваш товар, но бросил — получали письмо, в котором напоминали, что можно вернуться к покупке. Но прежде чем поставить задачу в разработку на реализацию, вы хотите посчитать сколько у вас сейчас бросают заказы, чтобы понять стоит ли игра свеч.
Поэтому, вы пишите аналитику и просите «Сделай мне выгрузку тех, кто бросил заказ за последний год. Помесячно». Аналитик открывает эту задачу и думает «Блин, а надо повторяющие заказы учитывать или нет? И вообще мне надо делать дашборд для СЕО, пусть сами делают свою выгрузку» В итоге либо вы уходите в ответы на вопросы и множите коммуникацию либо получаете игнор и остается без выгрузки.
А теперь представьте, что вы пишите тоже самое но добавляете контекст. Например, так «Ваня, я сейчас работаю над брошенной корзиной. Там предполагается интеграция с внешним сервисом и куча всего. Хочу сначала посчитать выгодно ли. По моим ощущениям эта задача может нам добавить 25% к текущей выручке. Мне нужна выгрузка за последний год, помесячно. Поможешь?».
Аналитик открывает задачу и думает «Ага, задача потенциально на 25% выручки. Как же я могу посмотреть? Давай я сделаю выгрузку помесячно, как просят. Поставлю два разреза: все заказы, уникальные и еще посмотрю вдруг это технические проблемы и бла-бла. Пойду скорее сделаю»
Во втором случае, зная контекст — аналитик не только сделает задачу, как вы просили, но и добавит то, чего вы не просили. Вы можете сказать, что в первом случае, вы сами могли бы добавить требования, какие данные вам нужны. Да, могли. Но вы точно знаете меньше аналитика, а что еще можно было бы посмотреть. Это тоже самое как рисовать дизайны руками дизайнера, а не доверяться ему в том, в чем он лучше вас.
И понимая контекст, приоритет тоже проще определить. Из какой-то непонятной выгрузки задача превратилась в то, что может принести 25% выручки.
#управление_проектами, #коммуникации
Для меня это обязательный пункт. Потому что от контекста зависит результат и приоритет. Для меня это очень очевидная штука, но почему-то в командах, с которыми я работаю часто встречаю, что этим пренебрегают. Даже скилластые ребята. Поэтому в этом посте хочу попробовать продать эту идею на конкретных примерах.
Итак, представьте, что вы решили реализовать брошенную корзину на сайте. Чтобы те, кто начинал покупать ваш товар, но бросил — получали письмо, в котором напоминали, что можно вернуться к покупке. Но прежде чем поставить задачу в разработку на реализацию, вы хотите посчитать сколько у вас сейчас бросают заказы, чтобы понять стоит ли игра свеч.
Поэтому, вы пишите аналитику и просите «Сделай мне выгрузку тех, кто бросил заказ за последний год. Помесячно». Аналитик открывает эту задачу и думает «Блин, а надо повторяющие заказы учитывать или нет? И вообще мне надо делать дашборд для СЕО, пусть сами делают свою выгрузку» В итоге либо вы уходите в ответы на вопросы и множите коммуникацию либо получаете игнор и остается без выгрузки.
А теперь представьте, что вы пишите тоже самое но добавляете контекст. Например, так «Ваня, я сейчас работаю над брошенной корзиной. Там предполагается интеграция с внешним сервисом и куча всего. Хочу сначала посчитать выгодно ли. По моим ощущениям эта задача может нам добавить 25% к текущей выручке. Мне нужна выгрузка за последний год, помесячно. Поможешь?».
Аналитик открывает задачу и думает «Ага, задача потенциально на 25% выручки. Как же я могу посмотреть? Давай я сделаю выгрузку помесячно, как просят. Поставлю два разреза: все заказы, уникальные и еще посмотрю вдруг это технические проблемы и бла-бла. Пойду скорее сделаю»
Во втором случае, зная контекст — аналитик не только сделает задачу, как вы просили, но и добавит то, чего вы не просили. Вы можете сказать, что в первом случае, вы сами могли бы добавить требования, какие данные вам нужны. Да, могли. Но вы точно знаете меньше аналитика, а что еще можно было бы посмотреть. Это тоже самое как рисовать дизайны руками дизайнера, а не доверяться ему в том, в чем он лучше вас.
И понимая контекст, приоритет тоже проще определить. Из какой-то непонятной выгрузки задача превратилась в то, что может принести 25% выручки.
#управление_проектами, #коммуникации
Самоуправление это не коллективная ответственность
Когда-то я рассказывала о методе «закрыть сделку», который подсмотрела у б2б-продавцов. Суть его заключается в следующем: вы обсуждаете с командой какие-то варианты решений, но в конце так и не приходите к никакому, встреча заканчивается и вы уходите. И чтобы в следующий раз не выходить на новый круг обсуждения — нужно подтолкнуть команду к принятию решения.
Но в этом посте я не рассказываю о случае, когда вы вроде подталкиваете команду к принятию решения, а решение так и не принимается. По кругу обсуждаете разные варианты и вроде как уже понятное решение, но никто его не озвучивает. А вы, как руководитель, хотите самостоятельную команду и не хотите за нее принимать решение.
Особенно часто такие кейсы встречаются, когда команда еще не сработалась или когда непонятны роли и зоны ответственности. Вроде как принимают решения все, но на самом деле, каждый ждет что кто-то другой примет решение. И вот каждый так думает и решение не принимается. Ответственность размывается. Вообщем, захотели поиграть в самоуправление, но в итоге взяли только вкусную часть из него: типа будем все вместе советоваться и принимать решения.
Но самоуправление — это не коллективная ответственность, как многие считают. Если вы так считаете, я советую почитать книгу «Человек решающий». Там на наглядном примере показывается, что советуются все, но решение в итоге принимает то, кто готов брать на себя ответственность за все последствия. Т.е избранный человек, выслушивает всех, а потом принимает решение.
По прежнему работает самоуправления, т.к у команды может и не быть главного. Но у каждого решения есть главный. Он его принимает и несет ответственность, а остальные ему доверяют.
Вообщем, если видите что начинается подобная жвачка — подсветите этот момент, иначе будете множить коммуникацию. А если никто не готов взять на себя ответственность и принять решение, значит вы зря тратили время на обсуждение задачи. Она не нужна. И это тоже важно осознать и подсветить. Коллеги вам спасибо еще за это скажут.
#коммуникации, #команда, #книги
Когда-то я рассказывала о методе «закрыть сделку», который подсмотрела у б2б-продавцов. Суть его заключается в следующем: вы обсуждаете с командой какие-то варианты решений, но в конце так и не приходите к никакому, встреча заканчивается и вы уходите. И чтобы в следующий раз не выходить на новый круг обсуждения — нужно подтолкнуть команду к принятию решения.
Но в этом посте я не рассказываю о случае, когда вы вроде подталкиваете команду к принятию решения, а решение так и не принимается. По кругу обсуждаете разные варианты и вроде как уже понятное решение, но никто его не озвучивает. А вы, как руководитель, хотите самостоятельную команду и не хотите за нее принимать решение.
Особенно часто такие кейсы встречаются, когда команда еще не сработалась или когда непонятны роли и зоны ответственности. Вроде как принимают решения все, но на самом деле, каждый ждет что кто-то другой примет решение. И вот каждый так думает и решение не принимается. Ответственность размывается. Вообщем, захотели поиграть в самоуправление, но в итоге взяли только вкусную часть из него: типа будем все вместе советоваться и принимать решения.
Но самоуправление — это не коллективная ответственность, как многие считают. Если вы так считаете, я советую почитать книгу «Человек решающий». Там на наглядном примере показывается, что советуются все, но решение в итоге принимает то, кто готов брать на себя ответственность за все последствия. Т.е избранный человек, выслушивает всех, а потом принимает решение.
По прежнему работает самоуправления, т.к у команды может и не быть главного. Но у каждого решения есть главный. Он его принимает и несет ответственность, а остальные ему доверяют.
Вообщем, если видите что начинается подобная жвачка — подсветите этот момент, иначе будете множить коммуникацию. А если никто не готов взять на себя ответственность и принять решение, значит вы зря тратили время на обсуждение задачи. Она не нужна. И это тоже важно осознать и подсветить. Коллеги вам спасибо еще за это скажут.
#коммуникации, #команда, #книги
Придется самой переделать: это все на что он способен
В какой-то определенный момент моей проджектовой карьеры, мы наняли мне в команду проджекта. Задача была забирать у меня проекты, которые стали типичными и их запускать. Там требовалось писать какое-то количество текстов, немного понимать в дизайне и маркетинге. Но на каждый чих была инструкция, которая подстраховывала, так что требования были не очень высокие.
При этом мы наняли, на наш взгляд, скилластого проджекта, который все это шарит. Поэтому ожидания были такие, что у меня уйдет совсем минимум времени на его менеджмент.
Мы начали работать и с первого проекта я увидела, что качество не то, которое я ожидаю. Я тексты переписываю, даю простыню комментов по дизайну и акцентам для ЦА. В итоге не просто переделываю, но и трачу доп.время на объяснение. Проще было бы сделать самой. Но тогда я думала что «это же первый проект, надо вложиться»
Следующий проект чуть лучше, но глобально не то, чего я жду. Снова трачу время. На третий раз, я начинаю думать, что человек присылает максимум того, на что способен и просто молча редактирую. Зарождается мысль «ну и так что-то делает, это лучше чем ничего. Как-то все равно экономит время». Внутри начало все подгорать.
На 4-й раз я не выдержала и начала рубить обратную связь уже без аккуратных намеков и формулировок (если что, сейчас я не одобряю такое поведение!). Человек смотрит на меня с квадратными глазами и не понимает, в чем дело. Оказывается, то что он присылал мне сырые материалы для того, чтобы я указала вектор. И это не то, на что он способен. Он думал что это очевидно, оказалось нет.
Тогда мы договорились, что он не присылает мне сырье, или если так делает, то говорит. А я на всякий случай, каждый раз спрашивала «это тот максимум на который ты способен?». Жизнь наладилась.
Выводы:
1/ если человек не справляется, даже когда ты даешь ему обратную связь — не значит, что это то на что он способен. Возможно между вами возникло какое-то недопонимание, которое стоит сначала прояснить, а потом уже рушить отношения.
2/ начать переделывать за кого-то работу только усугубляет ситуацию и растит напряжение. Сначала разберись в чем дело, дай шанс переделать, и только потом включайся сам в переделку.
—
Другие посты про обратную связь
Как давать обратную связь — о формуле и принципах, которыми я пользуюсь
Перетерпи и не ленись давать обратную связь — о том, когда уместно давать обратную связь
Не нужно ждать, пока тебе дадут обратную связь, чтобы ее получить — о разделении ответственности в появлении обратной связи между руководителем и подчиненным
Как я получила неполную обратную связь и как выкрутилась из этой ситуации.
Когда не стоит просить обратную связь. Если коротко, когда тебе она не нужна.
Похвалите меня, или что скрывается за запросом «нужна обратная связь». О том, что не всегда нужна обратная связь и как это распознать и что делать.
#коммуникации, #самому_не_проще
В какой-то определенный момент моей проджектовой карьеры, мы наняли мне в команду проджекта. Задача была забирать у меня проекты, которые стали типичными и их запускать. Там требовалось писать какое-то количество текстов, немного понимать в дизайне и маркетинге. Но на каждый чих была инструкция, которая подстраховывала, так что требования были не очень высокие.
При этом мы наняли, на наш взгляд, скилластого проджекта, который все это шарит. Поэтому ожидания были такие, что у меня уйдет совсем минимум времени на его менеджмент.
Мы начали работать и с первого проекта я увидела, что качество не то, которое я ожидаю. Я тексты переписываю, даю простыню комментов по дизайну и акцентам для ЦА. В итоге не просто переделываю, но и трачу доп.время на объяснение. Проще было бы сделать самой. Но тогда я думала что «это же первый проект, надо вложиться»
Следующий проект чуть лучше, но глобально не то, чего я жду. Снова трачу время. На третий раз, я начинаю думать, что человек присылает максимум того, на что способен и просто молча редактирую. Зарождается мысль «ну и так что-то делает, это лучше чем ничего. Как-то все равно экономит время». Внутри начало все подгорать.
На 4-й раз я не выдержала и начала рубить обратную связь уже без аккуратных намеков и формулировок (если что, сейчас я не одобряю такое поведение!). Человек смотрит на меня с квадратными глазами и не понимает, в чем дело. Оказывается, то что он присылал мне сырые материалы для того, чтобы я указала вектор. И это не то, на что он способен. Он думал что это очевидно, оказалось нет.
Тогда мы договорились, что он не присылает мне сырье, или если так делает, то говорит. А я на всякий случай, каждый раз спрашивала «это тот максимум на который ты способен?». Жизнь наладилась.
Выводы:
1/ если человек не справляется, даже когда ты даешь ему обратную связь — не значит, что это то на что он способен. Возможно между вами возникло какое-то недопонимание, которое стоит сначала прояснить, а потом уже рушить отношения.
2/ начать переделывать за кого-то работу только усугубляет ситуацию и растит напряжение. Сначала разберись в чем дело, дай шанс переделать, и только потом включайся сам в переделку.
—
Другие посты про обратную связь
Как давать обратную связь — о формуле и принципах, которыми я пользуюсь
Перетерпи и не ленись давать обратную связь — о том, когда уместно давать обратную связь
Не нужно ждать, пока тебе дадут обратную связь, чтобы ее получить — о разделении ответственности в появлении обратной связи между руководителем и подчиненным
Как я получила неполную обратную связь и как выкрутилась из этой ситуации.
Когда не стоит просить обратную связь. Если коротко, когда тебе она не нужна.
Похвалите меня, или что скрывается за запросом «нужна обратная связь». О том, что не всегда нужна обратная связь и как это распознать и что делать.
#коммуникации, #самому_не_проще
Правило «на том конце тревожные»
Представьте себе, что вам приходит сообщение в телеграмм. Не важно какой в нем контент: новая идея, отчет или вопрос. Вы его читаете и оставляете на время без ответа. Потому что надо подумать, или просто неудобно. А может потому что нужно обсудить с кем-то.
Вам кажется, что ничего, что человек увидел две галочки прочитанного сообщения. Ведь глобально не важно, когда вы ответите, если это не вопрос жизни и смерти. Так поступают многие. Я каждый день вижу такое поведение.
Но именно две галочки прочитанного сообщения часто запускают тревогу у людей. Например, в ответ на молчание может возникнуть мысль: «блин, ей не понравилось. Плохо сделал работу. Я плохой специалист». Или «я предложила тупые решения, теперь меня посчитают глупой». И с такими мыслями, все на что готов этот человек, так это тревожиться и бесконечно проверять чат, не ответили ли ему. Вместо того, чтобы сделать пару задач и кайфануть от процесса.
Но могло быть и по-другому, если бы, прочитав сообщение, вы написали ответ:
— «Спасибо, мне нужно подумать»,
— «Вижу. Мне нужно посоветоваться с Ромой»,
— «Поймала, вечером посмотрю, сейчас неудобно».
Человек бы не начал накручивать себя и его продуктивность бы не упала. Как минимум, не из-за этого.
Меня в ужас бросает, когда я думаю, что иногда не отвечаю людям неделями, после того, как прочитала сообщения. Сейчас у меня все меньше такого, но иногда проскакивает все равно.
Но если задуматься, ответ занимает не более 10 секунд. Это так дешево. А еще столько прозрачности.
Вообщем, я себе взяла за правило считать, что на той стороне у меня тревожный собеседник (даже если это не так) и стараюсь отвечать сразу, как прочитала. Даже если готового ответа у меня нет. Забирайте себе, если тоже грешите.
А если не готова отвечать, то просто не читаю, что там пишут.
Недавно узнала, что еще можно хитрить и не показывать, что ты прочитал сообщение, если не готов отвечать. Для этого нужно в списке переписок в телеге на телефоне зажать пальцем на конкретную переписку и тогда откроется переписка в окне поверх текущего, ты прочитаешь, но человек об этом не узнает.
——
Другие посты о прозрачности
Сшивка целей — об инструменте, который помогает синхронизировать цели компании с целями сотрудника
«Это всего лишь приглашение» — об обратной стороне прозрачности в календарях.
«Нам не доверяет команда» — о том, как разговор на разных уровнях может нарушить прозрачность и создать множество конфликтов
Микроменеджерит = недоверяет — о том, что отсутствие прозрачности как раз и создает ощущение недоверия, а за ней и микроменеджмент.
#коммуникации
Представьте себе, что вам приходит сообщение в телеграмм. Не важно какой в нем контент: новая идея, отчет или вопрос. Вы его читаете и оставляете на время без ответа. Потому что надо подумать, или просто неудобно. А может потому что нужно обсудить с кем-то.
Вам кажется, что ничего, что человек увидел две галочки прочитанного сообщения. Ведь глобально не важно, когда вы ответите, если это не вопрос жизни и смерти. Так поступают многие. Я каждый день вижу такое поведение.
Но именно две галочки прочитанного сообщения часто запускают тревогу у людей. Например, в ответ на молчание может возникнуть мысль: «блин, ей не понравилось. Плохо сделал работу. Я плохой специалист». Или «я предложила тупые решения, теперь меня посчитают глупой». И с такими мыслями, все на что готов этот человек, так это тревожиться и бесконечно проверять чат, не ответили ли ему. Вместо того, чтобы сделать пару задач и кайфануть от процесса.
Но могло быть и по-другому, если бы, прочитав сообщение, вы написали ответ:
— «Спасибо, мне нужно подумать»,
— «Вижу. Мне нужно посоветоваться с Ромой»,
— «Поймала, вечером посмотрю, сейчас неудобно».
Человек бы не начал накручивать себя и его продуктивность бы не упала. Как минимум, не из-за этого.
Меня в ужас бросает, когда я думаю, что иногда не отвечаю людям неделями, после того, как прочитала сообщения. Сейчас у меня все меньше такого, но иногда проскакивает все равно.
Но если задуматься, ответ занимает не более 10 секунд. Это так дешево. А еще столько прозрачности.
Вообщем, я себе взяла за правило считать, что на той стороне у меня тревожный собеседник (даже если это не так) и стараюсь отвечать сразу, как прочитала. Даже если готового ответа у меня нет. Забирайте себе, если тоже грешите.
А если не готова отвечать, то просто не читаю, что там пишут.
Недавно узнала, что еще можно хитрить и не показывать, что ты прочитал сообщение, если не готов отвечать. Для этого нужно в списке переписок в телеге на телефоне зажать пальцем на конкретную переписку и тогда откроется переписка в окне поверх текущего, ты прочитаешь, но человек об этом не узнает.
——
Другие посты о прозрачности
Сшивка целей — об инструменте, который помогает синхронизировать цели компании с целями сотрудника
«Это всего лишь приглашение» — об обратной стороне прозрачности в календарях.
«Нам не доверяет команда» — о том, как разговор на разных уровнях может нарушить прозрачность и создать множество конфликтов
Микроменеджерит = недоверяет — о том, что отсутствие прозрачности как раз и создает ощущение недоверия, а за ней и микроменеджмент.
#коммуникации
Зал славы: хвалим себя и других
Кажется, это лучшее, что я придумала для возврата энергии за последние полгода. Сейчас расскажу.
Когда появились функция тредов в телеге, мы решили перевести в них наше комьюнити Сильных программистов. Чтобы был порядок. И одну из веток я назвала «флуд, нытье и что-то еще». Идея была в том, что если создать пространство для всякого нытья, то ребята больше сплотятся. Опиралась на метод «вонючей рыбы», который постоянно практикую и всем советую.
Это работало. А спустя наверное год, я подумала что нытье у нас есть, а радости нет. Но это тоже важная часть, которая сплочает и дает энергию. И тогда я вспомнила о своем «сундучке похвалы», который мне посоветовала моя психолог несколько лет назад, когда я не могла совладать с синдромом самозванца.
«Сундук похвалы» — пространство, куда я должна была складывать все упоминания, когда меня хвалят или когда я чувствую, что горжусь собой. Так у меня появилась сначала папка на компе, а потом закрытый канал в телеге. Я должна была заходить в него каждый раз, когда голос внутреннего самозванца становился настолько громким, что я не могла с ним совладать. Кстати, пользуюсь до сих пор, потому что еще ни разу не подвел.
Вообщем, вспомнив эту идею я добавила в комьюнити ветку «Зал славы: хвалим себя и других». Сначала там молчали, но с каждым появлением нового поста (начинала я с себя: хвалила и себя и других, говорила спасибо), лед потихоньку таял и я видела, что в этой истории большой потенциал. Со временем мы начали добавлять ее в чат каждого курса.
И вот спустя полгода могу сказать, что эта ветка — охренное место возврата энергии. Люди хвалят и благодарят друг друга, нас и что для меня самое важное — себя! И не только за победы, но и за провалы. Как по заветам Dragon Dreaming, в который я очень верю.
К чему я это все: добавляйте эту практику в свои обучательные чаты (если вы создаете обучение) и в рабочие чатики тоже — чтобы каждый день получать больше кайфа от того, что делаешь. И не бойтесь там хвалить себя, а если сложно — начните хотя бы с благодарности или похвалы коллеге. Потому что кого-то хвалить и благодарить чаще проще, чем себя.
#команда, #коммуникации, #фичи_курсов
Кажется, это лучшее, что я придумала для возврата энергии за последние полгода. Сейчас расскажу.
Когда появились функция тредов в телеге, мы решили перевести в них наше комьюнити Сильных программистов. Чтобы был порядок. И одну из веток я назвала «флуд, нытье и что-то еще». Идея была в том, что если создать пространство для всякого нытья, то ребята больше сплотятся. Опиралась на метод «вонючей рыбы», который постоянно практикую и всем советую.
Это работало. А спустя наверное год, я подумала что нытье у нас есть, а радости нет. Но это тоже важная часть, которая сплочает и дает энергию. И тогда я вспомнила о своем «сундучке похвалы», который мне посоветовала моя психолог несколько лет назад, когда я не могла совладать с синдромом самозванца.
«Сундук похвалы» — пространство, куда я должна была складывать все упоминания, когда меня хвалят или когда я чувствую, что горжусь собой. Так у меня появилась сначала папка на компе, а потом закрытый канал в телеге. Я должна была заходить в него каждый раз, когда голос внутреннего самозванца становился настолько громким, что я не могла с ним совладать. Кстати, пользуюсь до сих пор, потому что еще ни разу не подвел.
Вообщем, вспомнив эту идею я добавила в комьюнити ветку «Зал славы: хвалим себя и других». Сначала там молчали, но с каждым появлением нового поста (начинала я с себя: хвалила и себя и других, говорила спасибо), лед потихоньку таял и я видела, что в этой истории большой потенциал. Со временем мы начали добавлять ее в чат каждого курса.
И вот спустя полгода могу сказать, что эта ветка — охренное место возврата энергии. Люди хвалят и благодарят друг друга, нас и что для меня самое важное — себя! И не только за победы, но и за провалы. Как по заветам Dragon Dreaming, в который я очень верю.
К чему я это все: добавляйте эту практику в свои обучательные чаты (если вы создаете обучение) и в рабочие чатики тоже — чтобы каждый день получать больше кайфа от того, что делаешь. И не бойтесь там хвалить себя, а если сложно — начните хотя бы с благодарности или похвалы коллеге. Потому что кого-то хвалить и благодарить чаще проще, чем себя.
#команда, #коммуникации, #фичи_курсов
«Мою работу обесценивают»
Пару месяцев назад, я получила в консалтинг очень классного клиента. Пока не могу назвать имя, но вы точно с ним знакомы.
Мне очень хотелось разобраться с их кейсом, потому что задачка нетривиальная. Все как я люблю. И тут мы ударили по рукам, нужно выставить счет.
Я прихожу к мужу, вся на дофамине и прошу, чтобы он выставил счет. А он встречает меня реакцией «блин, почему я должен счета выставлять?». Раньше в таком случае у нас возник бы конфликт, потому что я бы подумала что-то в духе «Блин, что за херня? Я тут деньги несу в семью, а тебе сложно счет выставить? Там же делов на минуту».
Я подумала бы что он обесценивает мой вклад, и это несправедливо. Но на самом деле, я не учитываю то, что в этот момент я могла его выдернуть из какой-то важной задачи, которую он решал. Или то, что у него нет сейчас ресурса, он очень устал. Вообщем он может и близко не думать о том, что я сделала, потому что просто не вывозит свое.
Поэтому в этот раз вместо того, чтобы додумывать за него, я прямо спросила «Почему ты так реагируешь? Ты не рад, что у меня появился новый клиент? Или просто тебе сложно вывезти еще одну задачу?» На что он мне ответил «Конечно, я рад. Прости. Просто у меня тут не получается с задачей. Тебе срочно этот счет? Я могу сделать его вечером». И мне не было срочно. И все закончилось хорошо.
Раньше, когда я проводила в компаниях ретроспективы — чувство обесценивания достижений было почти у каждого участника. И такие истории у меня случаются почти каждый день, когда я отдергиваю себя на моменте, что мне кажется, что люди обесценивают то, что я делаю.
Базово почему-то проще додумать за кого-то, а потом обидеться, чем спросить напрямую, когда возникает несовпадение ожиданий и состояний. Я решилась на этот пост, чтобы запустить триггер — сесть и подумать, где мне кажется, что меня обесценивают и пойти переспросить.
#коммуникации
Пару месяцев назад, я получила в консалтинг очень классного клиента. Пока не могу назвать имя, но вы точно с ним знакомы.
Мне очень хотелось разобраться с их кейсом, потому что задачка нетривиальная. Все как я люблю. И тут мы ударили по рукам, нужно выставить счет.
Я прихожу к мужу, вся на дофамине и прошу, чтобы он выставил счет. А он встречает меня реакцией «блин, почему я должен счета выставлять?». Раньше в таком случае у нас возник бы конфликт, потому что я бы подумала что-то в духе «Блин, что за херня? Я тут деньги несу в семью, а тебе сложно счет выставить? Там же делов на минуту».
Я подумала бы что он обесценивает мой вклад, и это несправедливо. Но на самом деле, я не учитываю то, что в этот момент я могла его выдернуть из какой-то важной задачи, которую он решал. Или то, что у него нет сейчас ресурса, он очень устал. Вообщем он может и близко не думать о том, что я сделала, потому что просто не вывозит свое.
Поэтому в этот раз вместо того, чтобы додумывать за него, я прямо спросила «Почему ты так реагируешь? Ты не рад, что у меня появился новый клиент? Или просто тебе сложно вывезти еще одну задачу?» На что он мне ответил «Конечно, я рад. Прости. Просто у меня тут не получается с задачей. Тебе срочно этот счет? Я могу сделать его вечером». И мне не было срочно. И все закончилось хорошо.
Раньше, когда я проводила в компаниях ретроспективы — чувство обесценивания достижений было почти у каждого участника. И такие истории у меня случаются почти каждый день, когда я отдергиваю себя на моменте, что мне кажется, что люди обесценивают то, что я делаю.
Базово почему-то проще додумать за кого-то, а потом обидеться, чем спросить напрямую, когда возникает несовпадение ожиданий и состояний. Я решилась на этот пост, чтобы запустить триггер — сесть и подумать, где мне кажется, что меня обесценивают и пойти переспросить.
#коммуникации
Как контекст влияет на решение
Недавно наш клиент по ошибке дважды оплатил один и тот же инвойс. Обычно, мне бы следовало оформить возврат через банк и учесть его в налоговой декларации, чтобы избежать лишних налогов. Однако, я решила поручить команде обсудить с клиентом альтернативные варианты, чтобы этого избежать.
Не то чтобы я не хотела возвращать деньги, скорее вопрос был в непривычности процедуры. В Грузии я никогда с подобным не сталкивалась: не знала, как смогла сделать в банковском приложении (пришлось бы пойти в отделение), и возникали вопросы по заполнению налоговой декларации.
Короче, создавало множество проблем, а у меня и так плотная загрузка сейчас. К тому же клиент регулярно что-то у нас покупает, и мне показалось проще сохранить для них депозит для будущих покупок, учитывая что и сумма, которую они отправили и так небольшая.
Зоя, наш менеджер, предложила клиенту вариант с депозитом, но клиент настоял на возврате. Сначала я начала искать информацию о процедуре, но потом решила уточнить, знает ли клиент контекст, который я передала Зое. Казалось странным, что они отказались. Потому что все равно покупают у нас и оплачивать потом новые инвойсы значит платить комиссию за еще один перевод. Как будто игра не стоит свеч.
Оказалось, что клиент не был в курсе всех обстоятельств. Поэтому, прежде чем предпринимать дальнейшие шаги, я попросила Зою еще раз обсудить ситуацию с клиентом, честно изложив все детали.
Когда клиент услышал нашу историю, пошел согласовывать внутри и вернулся с положительным для нас результатом. Для меня это было главной новостью дня, ведь мне не предстояло разбираться еще с этим, как минимум в этом году) Отправляю большую благодарность клиенту за понимание.
Выводы:
1/ Прежде чем усложнять задачу — ищи простое решение, часто оно находится в области коммуникации.
2/ При ведении переговоров помни о важности контекста; он может кардинально изменить ход действий.
3/ Отказ не всегда окончательный — стоит попробовать обсудить ситуацию заново. Точно хуже, чем есть сейчас уже не будет
4/ Честность и открытость — это твой козырь в переговорах.
#переговоры, #коммуникации
Недавно наш клиент по ошибке дважды оплатил один и тот же инвойс. Обычно, мне бы следовало оформить возврат через банк и учесть его в налоговой декларации, чтобы избежать лишних налогов. Однако, я решила поручить команде обсудить с клиентом альтернативные варианты, чтобы этого избежать.
Не то чтобы я не хотела возвращать деньги, скорее вопрос был в непривычности процедуры. В Грузии я никогда с подобным не сталкивалась: не знала, как смогла сделать в банковском приложении (пришлось бы пойти в отделение), и возникали вопросы по заполнению налоговой декларации.
Короче, создавало множество проблем, а у меня и так плотная загрузка сейчас. К тому же клиент регулярно что-то у нас покупает, и мне показалось проще сохранить для них депозит для будущих покупок, учитывая что и сумма, которую они отправили и так небольшая.
Зоя, наш менеджер, предложила клиенту вариант с депозитом, но клиент настоял на возврате. Сначала я начала искать информацию о процедуре, но потом решила уточнить, знает ли клиент контекст, который я передала Зое. Казалось странным, что они отказались. Потому что все равно покупают у нас и оплачивать потом новые инвойсы значит платить комиссию за еще один перевод. Как будто игра не стоит свеч.
Оказалось, что клиент не был в курсе всех обстоятельств. Поэтому, прежде чем предпринимать дальнейшие шаги, я попросила Зою еще раз обсудить ситуацию с клиентом, честно изложив все детали.
Когда клиент услышал нашу историю, пошел согласовывать внутри и вернулся с положительным для нас результатом. Для меня это было главной новостью дня, ведь мне не предстояло разбираться еще с этим, как минимум в этом году) Отправляю большую благодарность клиенту за понимание.
Выводы:
1/ Прежде чем усложнять задачу — ищи простое решение, часто оно находится в области коммуникации.
2/ При ведении переговоров помни о важности контекста; он может кардинально изменить ход действий.
3/ Отказ не всегда окончательный — стоит попробовать обсудить ситуацию заново. Точно хуже, чем есть сейчас уже не будет
4/ Честность и открытость — это твой козырь в переговорах.
#переговоры, #коммуникации
Как перейти от скрытого конфликта к сотрудничеству
Пока пишем лонгриды для тимлидского курса — совсем нет времени и энергии готовить посты для канала. Хоть много чего хочется сказать.
Сегодня, отвечая на вопросы учеников в чате, заметила, что некоторые мои ответы вполне тянут на отдельный пост. Почему бы тогда не публиковать их и не пропадать из канала?
Например, мы разбирали тему конфликта. Один ученик поделился тем, что чувствует назревший конфликт со своим партнером по бизнесу. Он принимает одни решения, тот их отменяет, иногда при всех. И это тревожит его, но разговор не заводит. Вот что я ему советую ↓
Сам факт признания конфликта — это половина решения. Я бы пришла к партнеру и поговорила с ним без обвинений, а опираясь на «Я-сообщение».
Например, «Привет, у меня есть важный разговор к тебе, из-за которого я очень волнуюсь. У нас случаются разногласия, и мне важно их обсудить. Вот у нас был случай такой… Команда начала все делать, а потом ты пришел и сказал все по-другому делать. Я в этот момент почувствовал вот это. Или такие твои приходы вызывают во мне такие ощущения, переживания. Скажи, как это выглядит с твоей стороны?».
Такая формулировка помогает перейти из обвинений и конфликта в сотрудничество.У сотрудничества есть формула: Интерес — Позиция — Условия.
Чтобы она сработала, не стоит высказывать собственную позицию, пока не понимаешь истинный интерес собеседника. В конфликте же обычно мы начинаем с позиции, а потом переходим к обсуждению условий. Но без понимания интереса это очень сложно потом разрушить.
Например, (взяла из первого лонгрида «Есть минутка») продакт спрашивает у программиста:
— Ты почему не выкатил на прод? Я ожидал его сегодня (заявляется позиция)
— Потому что по пятницам мы не деплоим (позиция). Если хочешь фичи на прод — иди договаривайся с тимлидом о дежурствах, я не буду сидеть на выходных и чинить баги, если что-то случится (ставится условие).
Когда же мы щупаем интерес, можно попытаться прийти к сотрудничеству:
— Ты почему не выкатил на прод?
— Слушай, мы как-то с тобой не обсудили точную дату, и я запланировал на понедельник, потому что пятница — плохой день для деплоя. Я могу сегодня залить на прод, но тогда если что-то случится, мне придется работать в выхи. Почему тебе важно именно сегодня?
— Да, точно. Я хотел сегодня, из-за встречи с заказчиком в пн. Теперь даже не знаю, что делать.
— А когда у тебя встреча? Я могу утром в пн пораньше задеплоить. Тебе хватит времени?
— У меня встреча в обед, если ты к 11 задеплоишь — мне ок.
— Да, договорились. Напишу тебе в 10, как все готово будет.
Это только кусочек того, что можно сделать. А вообще я жду ланча с Ирой Парфеновой, которая будет больше рассказывать нам о том, как искать опоры, когда попадаешь в конфликт.
#ответынавопросы, #коммуникации, #переговоры
Пока пишем лонгриды для тимлидского курса — совсем нет времени и энергии готовить посты для канала. Хоть много чего хочется сказать.
Сегодня, отвечая на вопросы учеников в чате, заметила, что некоторые мои ответы вполне тянут на отдельный пост. Почему бы тогда не публиковать их и не пропадать из канала?
Например, мы разбирали тему конфликта. Один ученик поделился тем, что чувствует назревший конфликт со своим партнером по бизнесу. Он принимает одни решения, тот их отменяет, иногда при всех. И это тревожит его, но разговор не заводит. Вот что я ему советую ↓
Сам факт признания конфликта — это половина решения. Я бы пришла к партнеру и поговорила с ним без обвинений, а опираясь на «Я-сообщение».
Например, «Привет, у меня есть важный разговор к тебе, из-за которого я очень волнуюсь. У нас случаются разногласия, и мне важно их обсудить. Вот у нас был случай такой… Команда начала все делать, а потом ты пришел и сказал все по-другому делать. Я в этот момент почувствовал вот это. Или такие твои приходы вызывают во мне такие ощущения, переживания. Скажи, как это выглядит с твоей стороны?».
Такая формулировка помогает перейти из обвинений и конфликта в сотрудничество.У сотрудничества есть формула: Интерес — Позиция — Условия.
Чтобы она сработала, не стоит высказывать собственную позицию, пока не понимаешь истинный интерес собеседника. В конфликте же обычно мы начинаем с позиции, а потом переходим к обсуждению условий. Но без понимания интереса это очень сложно потом разрушить.
Например, (взяла из первого лонгрида «Есть минутка») продакт спрашивает у программиста:
— Ты почему не выкатил на прод? Я ожидал его сегодня (заявляется позиция)
— Потому что по пятницам мы не деплоим (позиция). Если хочешь фичи на прод — иди договаривайся с тимлидом о дежурствах, я не буду сидеть на выходных и чинить баги, если что-то случится (ставится условие).
Когда же мы щупаем интерес, можно попытаться прийти к сотрудничеству:
— Ты почему не выкатил на прод?
— Слушай, мы как-то с тобой не обсудили точную дату, и я запланировал на понедельник, потому что пятница — плохой день для деплоя. Я могу сегодня залить на прод, но тогда если что-то случится, мне придется работать в выхи. Почему тебе важно именно сегодня?
— Да, точно. Я хотел сегодня, из-за встречи с заказчиком в пн. Теперь даже не знаю, что делать.
— А когда у тебя встреча? Я могу утром в пн пораньше задеплоить. Тебе хватит времени?
— У меня встреча в обед, если ты к 11 задеплоишь — мне ок.
— Да, договорились. Напишу тебе в 10, как все готово будет.
Это только кусочек того, что можно сделать. А вообще я жду ланча с Ирой Парфеновой, которая будет больше рассказывать нам о том, как искать опоры, когда попадаешь в конфликт.
#ответынавопросы, #коммуникации, #переговоры
Как из-за плохой коммуникации можно потерять работу
У меня есть подрядчик, с которым я работаю уже довольно давно. На него можно положиться, он хорошо выполняет свою работу. И вот я даю ему очередную задачу, он берет её и спустя некоторое время приходит со словами: «Я готов продолжать, но только если вы заплатите мне больше». Причем это «больше» почти в два раза превышает первоначальную сумму. Мол, повысилась нагрузка, плюс инфляция.
Сказать, что я была в шоке — ничего не сказать. Ноль аргументов, только общие слова. Первое, что мне захотелось сделать — уволить его. Я почувствовала, что меня просто хотят обмануть, а у меня есть жесткое правило — не вести переговоры с террористами.
Четкая коммуникация — база качественного сотрудничества. Недостаток общения или нечеткие формулировки могут привести к недоразумению и конфликтам, даже если до этого всё шло гладко.
В этом случае спасли две вещи: во-первых, мы работаем давно, и я знаю, что такая коммуникация не свойственна этому человеку — всё выглядело очень подозрительно. Во-вторых, сообщение было в чате, и Федя предположил, что просто неправильно сформулировали мысли. Мне захотелось это проверить.
Поэтому я решила показать, как эта ситуация выглядит с моей стороны, что я чувствую и какие выводы делаю. И спросить, что стоит за словами этого человека.
Говорите на языке фактов, чтобы избегать конфликтов. Оказалось, что человек действительно перерабатывает. И, как выяснилось, это не первый проект, но он не счел важным об этом сказать. Так делать не стоит. Аргументированное объяснение своих требований и действий — это то, что поможет избежать 80% недоразумений.
Текстовые сообщения — не место для важных переговоров. Мы действительно неправильно друг друга поняли. Поэтому в курсе «Есть минутка» мы с Федей советуем никогда не вести сложные переговоры в чате, особенно если есть вероятность, что вас поймут неправильно. И это был как раз тот случай. Назначайте встречу и в разговоре опирайтесь на факты и аргументы.
Обсуждайте условия заранее. Если перерабатываете, говорите об этом по окончанию проекта или перед началом нового. Это даст вашему заказчику возможность выстроить правильные ожидания. Особенно если вы планируете брать за свои услуги в два раза больше — заказчик может быть не готов к такому повороту, и лучше узнать об этом заранее.
В итоге мы пересмотрели условия и всё ок. Но если бы это был второй подобный случай — я бы не стала церемониться и уволила человека, который, несмотря на хорошую работу, потерял бы клиента.
#коммуникации
У меня есть подрядчик, с которым я работаю уже довольно давно. На него можно положиться, он хорошо выполняет свою работу. И вот я даю ему очередную задачу, он берет её и спустя некоторое время приходит со словами: «Я готов продолжать, но только если вы заплатите мне больше». Причем это «больше» почти в два раза превышает первоначальную сумму. Мол, повысилась нагрузка, плюс инфляция.
Сказать, что я была в шоке — ничего не сказать. Ноль аргументов, только общие слова. Первое, что мне захотелось сделать — уволить его. Я почувствовала, что меня просто хотят обмануть, а у меня есть жесткое правило — не вести переговоры с террористами.
Четкая коммуникация — база качественного сотрудничества. Недостаток общения или нечеткие формулировки могут привести к недоразумению и конфликтам, даже если до этого всё шло гладко.
В этом случае спасли две вещи: во-первых, мы работаем давно, и я знаю, что такая коммуникация не свойственна этому человеку — всё выглядело очень подозрительно. Во-вторых, сообщение было в чате, и Федя предположил, что просто неправильно сформулировали мысли. Мне захотелось это проверить.
Поэтому я решила показать, как эта ситуация выглядит с моей стороны, что я чувствую и какие выводы делаю. И спросить, что стоит за словами этого человека.
Говорите на языке фактов, чтобы избегать конфликтов. Оказалось, что человек действительно перерабатывает. И, как выяснилось, это не первый проект, но он не счел важным об этом сказать. Так делать не стоит. Аргументированное объяснение своих требований и действий — это то, что поможет избежать 80% недоразумений.
Текстовые сообщения — не место для важных переговоров. Мы действительно неправильно друг друга поняли. Поэтому в курсе «Есть минутка» мы с Федей советуем никогда не вести сложные переговоры в чате, особенно если есть вероятность, что вас поймут неправильно. И это был как раз тот случай. Назначайте встречу и в разговоре опирайтесь на факты и аргументы.
Обсуждайте условия заранее. Если перерабатываете, говорите об этом по окончанию проекта или перед началом нового. Это даст вашему заказчику возможность выстроить правильные ожидания. Особенно если вы планируете брать за свои услуги в два раза больше — заказчик может быть не готов к такому повороту, и лучше узнать об этом заранее.
В итоге мы пересмотрели условия и всё ок. Но если бы это был второй подобный случай — я бы не стала церемониться и уволила человека, который, несмотря на хорошую работу, потерял бы клиента.
#коммуникации