#LeanNext - технология, которая помогают ответить на вопрос, который задал Джим Коллинз в своей книге «От Хорошего к Великому»: «Как происходит саморазвитие личности руководителя? Как он становится Руководителем 5 уровня? Мы можем предположить как это происходит, но это будут только догадки…»

Технология, которая дает руководителям возможность помочь сотрудникам измениться и стать частью компании.

Эта технология опираются на видение внутренней, глубинной природы человеческой личности, ее модели — как она устроена, как «функционирует», как развивается. Таких моделей много, но не со всеми получается работать. Больше всего на душу легла модель «Панчакоша» — взгляд древних мудрецов на человека как на единство Души и Тела (точнее 5 тел или оболочек). Такая модель даёт в руки руководителю практический инструментарий, который он может использовать при формировании ценностей компании, создании элементов корпоративной культуры, управлении подбором, адаптацией и развитием как внутренней системы ценностей, так и профессиональными компетенциями сотрудников. Как любой научный метод, этот подход имеет свою основу (постулаты) и основные взаимосвязанные компоненты, объединённые в единую систему.

К 2014 году окончательно сложилась концепция этой технологии и определились основные элементы и инструменты. Итак, в основе #LeanNext лежат 7 базовых понятий, определяющих характер этой технологии, её направленность, её «миссию»:

1.Каждая компания, каждое учреждение, каждая организация представляют собой Производственную систему
2.Изменения непрерывны и неизбежны.
3.Основа трансформации — исследование и использование внутренних резервов компании, философия, методы и инструменты Бережливых технологий и Аксиологии (науки о человеческих ценностях)
4.Система не может начать изменяться сама — нужен внешний импульс.
5.Система должна иметь двигатель трансформации — Change-офис
6.Все изменения производятся людьми, которые также должны изменяться, учитывая свою внутреннюю природу
7.Искусству изменений нужно обучаться. Всем и постоянно.

#LeanNext

Почему #LeanNext?

Если обратиться к истории управления изменениями как раздела науки управления в целом, то становится очевидным, что Lean — адаптация принципов, идей, опыта Тойоты к реалиям американской действительности 90х годов прошлого столетия. Это попытка перенести взгляды производственников с восточным взглядом на мир (для которых самое главное — процесс, как течение жизни, и качество, как отражение гармонии Вселенной) в западную культуру (где главное — результат, эффект, выполнение KPI).

В Kaizen — на первом месте человек, его счастье, уважение к нему. В Lean — эффективность, производительность, борьба с потерями, так как они «пожирают» прибыль. На наш взгляд, Россия переняла идеи Тойоты от американцев и на постсоветском пространстве превалируют именно Lean-подходы, в которых самое главное — инструменты и стандарты.

Роль человека мизерна, а про его счастье мало кто вообще вспоминает. Большинство из нас смотрит на искусство Kaizen как на технологию, пытаясь, как Сальери «оцифровать» вдохновение Моцарта («Поверил Я алгеброй гармонию»)

А именно человек стоит за любым продуктом, будь то ИИ, услуга, или товар. И именно человек изменяет процессы, алгоритмы, которые делают компанию эффективнее.
Поэтому #LeanNext https://leannext.pro/journalsemosnovln

Всем кто просит совет, как начать изменять компанию к лучшему!

Совет №1 - ВЛОЖИТЕ деньги в свое обучение или в обучение "надежного" сотрудника - "бесплатно" не так жестко дисциплинирует, как за потраченные свои кровные!

Совет №2 - Возьмите себе или дайте ему картбланш и никогда не критикуйте публично его решения, даже если они ошибочны с Вашей точки зрения! Любая публичная критика умножает на ноль все усилия и репутации.

Совет №3 - решите как будете поощрять и мотивировать сотрудников. Любое промедление или "магическая" фраза: "Надо подумать..." отбивает желание улучшать со скоростью нейрона в нервных окончаниях.

Совет №4 - идеи не нужны от слова "совсем". Нужны пилотные проекты!

Совет №5 - выделите небольшой бюджет на реализацию пилотов. Скрепки и маркеры тоже стоят копеечку.

Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство

Каждая компания, каждое учреждение, каждая организация представляют собой Производственную систему, состоящую из:

*Средств производства и ресурсов — всего материального, что можно потрогать, увидеть и не очень материального, например программное обеспечение, электроэнергия, что используется при производстве нечто полезного или при оказании услуги;

**Людей (персонала, сотрудников, членов общества и тд), обладающих необходимыми профессиональными навыками и компетенциями, системой ценностей, ролевыми поведенческими программами/стереотипами;

***Процессов — правил, регламентов, стандартов, корпоративной культуры, определяющих порядок и критерии оценки качества, эффективности выполнения организационных, информационных, социальных, технологических и иных бизнес-процессов;

****Системы управления изменениями — change-офиса, Центра управления компетенциями, Департамента развития или качества, change-лидера — форма зависит от масштаба компании, сложности ее организационной структуры, выбранной политики в сфере повышения эффективности ее системы управления, опыта трансформации;

*****Общественных отношений (возможно это не самое лучшее название), определяющих характер взаимосвязи компании с внешним миром, с обществом, влияющих на востребованность результатов работы компании (а значит и на ее жизнеспособность), социальную корпоративную и гражданскую ответственность компании, ее образ, привлекательность в глазах людей и популярность результатов ее труда.

То есть любую организацию, компанию необходимо рассматривать как живой организм, состоящий из независимых, но взаимосвязанных и составляющих отдельное единое целое частей или систем.

Яркий пример — человеческое тело. Скелет, нервная и пищеварительная системы совсем не похожи друг на друга, но стоит возникнуть нарушениям в одном (например испортить или потерять зуб, как это тут же проявится в виде болевых импульсов нервной системы и в дальнейшем приведет к нарушению нормальной работы пищеварительной системы). Но все эти системы, в совокупности с другими (мышцы, кожа, кровеносная система и т.д.) образуют единое целое — тело человека.

Справедливо ли такое сравнение?
#LeanNext
#@SergeiKorchagin
#управление изменениями
#производство

Нам необходимо Ваше участие!!!

"Скажите, пожалуйста, есть ли у кого-то опыт работы с внедрением «Бережливого производства». Планируем начать работу , хотелось бы услышать обратную связь ..."
такое сообщение мелькнуло в чате для HR-специалистов

Стало интересно, что же человек хочет узнать, и на соответствующий вопрос получил ответ:

"Есть желание понять плюсы и подводные камни от тех, кто проходил внедрение)"

Что написали бы в ответ Вы?

Всем кто откликнется на пост- небольшой презент!
Книга Сергея Корчагина (в формате PDF)

"ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ"
Методическое пособие к курсу «Управление изменениями»

Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство

Изменения непрерывны и неизбежны.

Жизнеспособность любой организации зависит от того, насколько ее внутренние законы, принципы функционирования соответствуют законам общества, государства, окружающего мира.

Одним из главных законов, базовым принципом нашего мира является его непрерывное развитие, изменение.

Это касается и макромира, и микромира и социума. Соответственно, надеяться на стабильность результатов изменений, проведенных в компании, значит проявить непрофессионализм и непонимание глубинной природы процессов изменений, трансформации.

В современной практике можно часто услышать выражение «у нас внедрен Кайдзен», «мы внедряем lean-инструменты, бережливые технологии». Однако слово «внедрение» означает ограниченный во времени процесс, имеющий конечный результат.

Кайдзен, непрерывные улучшения — философия, суть которой в том, что процесс целенаправленных изменений в компании, начавшись раз, не может быть закончен (может только быть официально прекращен, если компания отказывается от "тойотовской" модели управления), так как изменения будут происходить неизбежно.

Вопрос только в том, что они будут спонтанными или управляемыми...

Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство

Как же тяжело изменяться....

Много книг, фильмов и историй успеха рассказывают о том, как люди меняют компании, историю, и людей...

Но в этих книгах, историях и фильмах мало показывает какая цена платится за это. Свой уклад жизни, ценности, дружба, любовь - цена может быть очень высокой!

Поэтому, мы с замиранием сердца читаем, смотрим и слушаем эти истории и подсознательно примеряем под себя. И страх неудач  и высокая цена останавливает в нас желание меняться.

 Классно было бы съесть таблетку или выпить микстуру - и все тебя понимают и поддерживают навести порядок, написать стандарт рабочего процесса и придумать эффективный способ увеличения объема выпуска деталей. Не так ли?

 В жизни так не прокатит. Вы же знаете это! и продолжаете соглашаться с текущим состоянием и уговариваете себя, подтягивая "убедительные" доводы.

Ты человек, который принимает решения!

Не бойся принимать решения, платить придется все равно, ведь ИЗМЕНЕНИЯ НЕПРЕРЫВНЫ И НЕИЗБЕЖНЫ!

"Таблетки и микстуры" управления изменениями -www.leannext.pro
#leannext

Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство

Вы верите в приметы, знаки и подобное?

Я -да!
Планировал написать пост про видение ВРЕМЕНИ процесса и сразу 2-3 поста из различных каналов и групп подтверждают, что тема актуальна.

Пример 1.
 Разбираем с группой сотрудников инструмент картирование процесса и в качестве примера берем реальный процесс закупки кирпича: от заказа до появления его на площадке.
На фразу- "Да что там разбирать, все ж просто! Два, ну Пять  дней максимум! " мы реагируем с улыбкой- "вот и отлично!"

Результат: Сотрудники составили самостоятельно реальную карту и оказалось, что процесс занимает около 3 недель, задействует почти весь коллектив. Реакция Шефа - бесконечное удивление: "Мы ТАК работаем???"

Пример 2.
Ребята с производства сняли ролик изготовления комплектующей. Хронометраж выполнили и посчитали, какое необходимо время на изготовление.
А на выходе все равно не укладываются в расчетное время.

Почему же так происходит?
 Ответ банальный: пока нет картинки процесса, подтвержденной статистически набранным в периоде хронометражем
КАРТИНА ПРОЦЕССА СТРЕМИТСЯ К ИДЕАЛЬНОЙ.

Все работают как часы, ресурсы поставляются в срок (JIT), оборудование в идеальном состоянии и загружено на 80-85%. КРАСОТА!!!!

А по факту все немного по-другому...
Эксперты как раз  и хотят помочь  приблизить реальный процесс к идеальному.
 #LeanNext прокачивает сотрудников, чьими руками делаются изменения к лучшему!

Основа трансформации — исследование и использование внутренних резервов компании, философия, методы и инструменты Бережливых технологий и Аксиологии (науки о человеческих ценностях)

Энергию, ресурсы для проведения изменений в компании надо искать в рамках, внутри системы.
Двигателем, «агентами перемен» не могут быть не сотрудники компании, так как лишь они имеют намерение и мотив, волю и желание сделать свою собственную жизнь лучше через изменение условий труда, упрощение процессов и процедур, устранение ненужных, отнимающих время и силы движений.

Изменять процессы и отвечать за последствия этих изменений (как негативные, так и позитивные) должен только владелец этих процессов, то есть сотрудник компании. И делать это он должен на основе всестороннего исследования процесса, его параметров и характера выполнения.

Один из 10 законов Кайдзен, сформулированных Масааки Имаи звучит следующим образом:

"Не тратьте много средств на улучшения".

 Речь идет, в первую очередь об изменениях существующих процессов, оборудования, инструментов. Закуп нового, более мощного, более быстрого и т.д. оборудования относится скорее к модернизации, чем к трансформации. Хотя на макроуровне это может оцениваться иначе.

Примеры соблюдения закона:
** Например во время строительства скоростной дороги один из начальников участка обратил внимание процесс укрепления обочин смесью крупного и мелкого щебня. Причем стоимость последнего втрое превышала стоимость крупной фракции.
Вспомнив, что при подготовке песка к укладке в основание дороги появляется некондиция (крупные фракции песка), которая требует затрат на перевозку, утилизацию, он предложил использовать ее вместо мелкой фракции щебня.
Лабораторные испытания показали, что в этом случае качество укрепляющего покрытия не ухудшаются. Так компания перестала закупать дорогой мелкий щебень и тратить деньги на утилизацию крупнозернистого песка..
Только на этом 20 километровом участке дороги эффект составил около $250 000.

**Второй пример — завод по производству металлоизделий. После прохождения обучения по теме «Организация непрерывного потока», сотрудники произвели перепланировку рабочих участков, разбили работу сварщика на три последовательных операции, две из которых могли выполняться неквалифицированным низкооплачиваемым персоналом.
 В помощь сварщику наняли двух подсобников и в результате скорость прохождения изделий через участок сварки увеличилась вдвое.
Дневная выработка выросла на 40%.
Без дополнительных финансовых вливаний.

Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство