​Кейс: как обойти сопротивление руководителя цеха на внедрение улучшений

Одним из препятствий по расшивке узких мест является нежелание начальника цеха работать над этим. Более того, начальник цеха расшивку узких мест и разговор про потенциал воспринимает как прямую угрозу своей работе: “Т.е. ты говоришь, что я делаю что-то не так? Что я не реализую очевидные вещи?”

Соответственно, после какого-то уровня и внедрения инициатив руководитель цеха начинает “сливать” инициативы в виде

🔻 “Ну мы это уже делали, это не работает”
🔻 “Это глупая идея. Я так говорю, потому, что уже 10 лет здесь работаю”
🔻 “Да, конечно, это мы и так делаем, так что тут нечего искать”

И как бы ты ни бился над эксклюзивностью или умностью инициативы, очевидно, что дальше ты не пройдешь. В этом ступоре обнаружил себя Егор в деле расшивки производительности флотации на фабрике.

Причины такой ситуации конечно же в дизайне и позиционировании всей производственной системы на предприятии. Но для Егора изменение всего дизайна и перестройка позиционирования производственной системы были вне рамок его контроля.

Поэтому мы занялись тем, что доступно: начали искать стратегии убеждения и рычаги влияния.

✔️ Постарались вывести начальника цеха на “ты - мне, я - тебе”. Договориться, что часть потенциала ну никак нельзя скрывать
✔️ Аккуратно, через руководителя Егора пронесли анализ, который показывал ситуацию и гипотезы по флотации. Занесли эту тему на производственное совещание, где производственники между собой обсудили это
✔️ В рамках планирования бизнес-плана 2023 года создали комментарии к производственным метрикам (по флотации). Там рассказали, что нужно сделать часть инициатив, чтобы производительность стала выше (это также пронесли мимо производственников выше на директоров компании)

Как видите, тут много прыжков “через голову”.

Это очень аккуратная деятельность, в которой Егору надо было договориться с начальником своим о том, что начальник сыграет роль “плохого полицейского”, то есть “парня из Москвы, который ничего не понимает, но несет все цифры наверх". А Егор при этом остался дружественным парнем: ”Иван Иванович, ты же понимаешь, я за тебя, но сверху требуют потенциал”. Так сохранилась возможность дальнейшей работы в цеху и поиска дальнейшего потенциала

Этот кейс не столько про инструменты, сколько про убеждение и поведение людей. Такие обсуждения и раздумья зачастую позволяют добиваться успеха там, где уже формально инструменты есть, а результата нет. И хорошо, если консультант сможет найти и внедрить такое решение.

​Примеры документов и шаблонов, которые мы с Егором заполняли

Приступая к обучению, важно выбрать какой-то фреймворк: как и что мы будем развивать. И выбрать из множества возможностей те, на которых стоит сосредоточиться. Ключевое здесь - приоритизация. И шаблоны должны помогать нам сосредоточиться на тех целях, которые человек хочет достичь в своем профессиональном развитии, да и в целом в жизни.

Примеры выстраивания стратегии развития своих навыков вы могли бы прочитать в книге "Теория каст и ролей" Алекса Крола (рекомендую)

На примере Егора, про которого я много пишу на этой неделе, давайте посмотрим, какие документы мы составляем.

Обязательные документы, которые мы заполняем с каждым наставляемым:

- ИПР (индивидуальный план развития)
- План на неделю
- Теоретическое обучение
- Практические задания

Пример плана на неделю:

- Адаптировать стандарт по заполнению доски по ФИ, проанализировать
- Попробовать 4 стратегии убеждения на начальнике цеха, собрать комментарии, принести анализ, какая лучше работате
- Внутри команды провести обсуждения барометра команды, собрать обратную связь
- Добиться как минимум двух регулярных встреч с ГД (ХХХ) в неделю (общение с ХХХ)
- В производственную встречу вставить блок “Производственная система ХХХ”. Сделать один доклад

Опциональные тесты

Эти тесты Егор проходил самостоятельно:

- MBTI тест на преференции работы в команде
- Тест на знание английского языка
- Сбор обратной связи от членов команды
Вот таким образом “инфоцыганство” про успех и достижение превращается в ежедневную очень конкретную работу. Так “магия” превращается в науку

​Структура диплома/защиты, любой начальной презентации

Друзья, я в последнее время много общаюсь со студентами и наставниками в рамках работы в Академическом совете одной из программ ВШБ, поддержки программы Master in Management Analytics, ну и плюс ряд дискуссий в рамках наставничества.

И часто мы начинаем с того, что выстраиваем правильную последовательность коммуникации до того, как начали вообще что-то делать.

Вот, допустим, у вас через два месяца дипломная работа на какую-то тему. В руках у вас: частично сделанная модель, слайды из проекта, где вы участвуете как аналитик, понимание важности проблемы и жгучее желание получить хорошую оценку. Либо вам нужно рассказать топ-менеджменту о выявленном потенциале в новой области.

Как правильно построить коммуникацию?

Структура

Я обычно предлагаю такую структуру:

▪️ Описание проблемы (зачем мы делаем то, что мы делаем?) + сюда же пишем то, что мы уже решили (executive summary)
▪️ Размер проблемы (большая-маленькая, суперважная или мегасрочная)
▪️ Как эту проблему вообще можно решать (обзор лучших практик, пространства решений)
▪️ Какой метод применили в данный раз, почему (тут описание какой-нибудь модели, инструмента и пр)
▪️ Детали по инструменту: что получилось, что нет
▪️ Следующие шаги + запросы к менеджменту, если они есть

Что тут важно?

Ну, во-первых, мы эти сообщения пишем сразу в самом начале. До того как вообще начинаем что-то делать.
Даже рисуем ghost pack (я как-нибудь расскажу, что это такое).

Структура работы позволяет нам сформировать нужный план работ. Понять, что чтобы сделать диплом или доклад, нам нужно провести такой-то набор анализов, чертежей, разговоров и интервью
А также быстро позволяет понять, насколько мы готовы к диплому. Если спустя три недели у нас готово только 20% слайдов, то, вероятно, нам стоит поторопиться.

В процессе работы вы, фактически, всё время возвращаетесь к своему докладу, так что по окончании работы вы уже помните и знаете свой доклад.

Вот пример слайда из стандартного тренинга про коммуникации о том, как строить формат своего доклада

​Цифровизация производства: кому нужна сейчас?

Написал небольшую статью для канала @digitize_it о том, кому нужна цифровизация, с чего ее начать и какие ошибки ждут на этом пути.

Под цифровизацией мы понимаем огромное количество программ и процедур, которые помогают управлять производством и минимизировать затраты: от еженедельных отчетов до электронных пилотов самолёта.

Но в кризисные времена многие предприятия переходят на режим энергосбережения и с двойной тщательностью просчитывают возможный эффект от внедрения подобных проектов.

Если вы сомневаетесь, стоит ли сейчас начинать или продолжать проект по цифровизации, предлагаю вам прочитать статью по ссылкам:
Часть 1
Часть 2

В статье рассказываю:
- Каким предприятиям нужны цифровые инструменты
- Как меняется процесс цифровизации для больших и малых предприятий, а также в зависимости от отрасли
- Самые частые ошибки при внедрении проектов по цифровизации
- Как минимизировать риски
- Стоит ли начинать такие проекты в кризис.

Как обычно, буду рад ответить на ваши вопросы и особенно ваш опыт в подобных проектах в комментариях.

​Найти наставника – и вырасти за полгода. Это возможно

Мне повезло. В каждой компании, где я работал, у меня был наставник. Или человек, которого я считал своим наставником.

И сейчас есть такие люди, к которым я могу прийти и посоветоваться.

И для меня это ценно очень. Потому что сколько бы ты ни учился, сколько бы дипломов ни получил, простое человеческое общение ничем не заменить

От молодых консультантов в последние дни поступает много запросов: Как быстро вырасти?
Мир меняется, приходится быстро менять свою жизнь и браться за проекты, которые еще вчера казались не по зубам.

Теперь я сам уже выступаю роли наставника.

Не скрою, мне эта работа нравится, особенно когда вижу результаты у учеников. И для меня это также отличный способ вырастить специалистов для своих проектов.

В работу на наставничество я беру тех, кто:
• Обладает опытом операционных трансформаций (2-3 года)
• Имеет конкретную задачу и желание ее решить
• Выделяет 2 часа в неделю на общение

На базовое обучение в группах могут попасть те, кто
• Имеют представление о бережливом производстве
• Обладают базовыми навыками аналитики
• Выделяют час в неделю для обучения

Так как я не специалист именно по обучению, то открываю набор на наставничество достаточно редко и беру, как правило 1-2 учеников. После этого закрываю набор как минимум на полгода, чтобы сосредоточиться на других инициативах и текущих проектах.
Поэтому 28 октября я закрываю набор в группы и в наставничество, далее в начале ноября начинаются все программы.

Если вам интересно узнать подробности, пишите @alex81shein

Ghost pack. Нарисуй конечную цель

Обещал рассказать, что же такое Ghost pack.

Любая структура любого доклада в самом начале прописывается в виде сообщений (тезисы), а потом рисуется в виде ghost pack.

Собственно, ghost pack (призрачный документ) — это шаблон, каркас документа. Вы рисуете примерный вид презентации на бумаге (желательно на одном листе А4), чтобы увидеть, как ваши сообщения и структура коммуникации будут выглядеть. Это позволяет понять, какие слайды у вас уже есть, какие можно адаптировать, какие нужно нарисовать

Я обычно делю листок А4 на 16 частей, пишу заголовки в каждом из квадратиков, и рисую примерный вид слайда. Потом я этот документ могу обсудить с командой, чтобы скоординировать нашу работу

Стоит ли повышать заработную плату ради вовлеченности?

Предлагаю к обсуждению больной для многих вопрос. Свое видение я отразил в небольшой статье с иллюстрациями:
https://telegra.ph/Stoit-li-povyshat-zarabotnuyu-platu-radi-vovlechennosti-10-28

Расскажите о своём опыте. Когда Вы считает нужным использовать этот инструмент для повышения эффективности?

​Принцип избыточности информации

Чем больше у вас имеется информации, тем быстрее вы можете скорректировать свою стратегию.

Если вы готовитесь к мероприятию, то вам лучше всегда иметь дополнительную информацию, которую часто запрашивают. Это сэкономит вам время на месте.

Приведу простой пример из жизни. Собираясь в командировку, я стараюсь собрать максимум информации: не только, кто меня будет встречать, но и телефон и имя водителя, где он будет стоять, какой у него номер машины и т.д. Понятно, что скорее всего, он сам позвонит и всё это скажет. Но гораздо лучше, если я буду владеть этой информацией заранее и буду готов к альтернативному сценарию. Я запрошу телефонный номер такси, которое существует в этом городе, и узнаю, какие еще есть способы добраться до места.

Понятно, что скорее всего, эта избыточная информация мне не пригодится. Но лучше иметь запасной вариант.

И здесь, опять же, важен баланс. Можно посвятить сбору избыточной информации слишком много времени, но это не всегда продуктивно. А можно не готовиться вовсе. Тут нужен такой здоровый прагматизм.

В пятницу неожиданно для себя выступил на конференции в капусе Сколково, которая называлась “Цифровизация производства.Опыт внедрения и поддержания устойчивого развития” (удаленно, разумеется) рассказывал про получение эффекта от проектов цифровизации для разных индустрий)

Прикладываю выдержки из этой презентации, также хочу сказать, что из ближайших конференций меня можно будет увидеть 8-9 декабря на конференции TECH MINING RUSSIA 2022 (я пока не знаю, очно или удаленно). Но, в любом случае будем говорить об индустрии, новых вызовах и проблемах (с этим все отлично, проблем у бизнеса - хоть отбавляй)

Ну а еще в следующем году будет ряд конференций в Латинской Америке (точно в Бразилии и чуть менее точно в Аргентине и Перу) - я о них расскажу отдельно

​​Друзья, у тут начинаю следующий цикл статей и он будет про баланс - про то, что фактически стиль руководства и консультанства выбирается как ряд ползунков между разными полюсами. Вот эти полюса я и постараюсь описать.
Давайте я начну с того, какую позицию мы можем выбирать, общаясь внутри проекта

→ Помощник (good guy)
В эту крайность впадают те, кто пытаются строить отношения из серии “Чего изволите?” Если вы строите отношения с директором предрприятия из позиии “Я вам тут прислан, чтобы помогать, вы делаете - я помогаю”, то вы строите дружеские отношения (или отношения типа “официант - клиент”). Опасность здесь в том, что в какой-то момент вы обнаруживаете себя, рисующим слайды для очередной встречи директора, которая никак не относится к вашему проекту, а на ваш проект ни у вас ни у директора почему-то не находится времени

→ Аудитор (I’ll catch you)
Обратная история в том, что вы вообще не общаетесь с людьми на предприятии. Вы составляете собственное мнение, несете его напрямю в московский офис компании через голову директора Пусть он сам оправдывается, правда?
Беда здесь в том, что найти проблему-то вы, вероятно, найдете, но внедрять вы предлагаете все руководителю директора (допустим COO). Это может сработать раз или два, но в итоге, ваш заказчик устанет от того, что вы на него скидываете все проблемы + директор начнет от вас все скрывать, справедливо полагая, что вы все выносите наверх

А как надо?
Ваша позиция - опять же сбалансирована должна быть. С одной стороны - конечно вы, как и директор, заинтересованы в улучшениях. С другой стороны - вы не должны и не будете молчать, если есть проблема. Но позвольте сначала директору среагировать, прежде, чем нести проблему на самый верх
В зависимости от степени сотрудничества - вы можете качаться туда-сюда, но никогда не теряйте своей собственной позиции и собственного взгляда на вещи. В конце концов вам же за это платят, не так ли?

Недавно коллеги из Партнеров в Эффективности (близкой мне консалтинговой компании) пригласили немного порассуждать о различиях работы в консалтинге и в крупном бизнесе

Всю дискуссию я рассказывать не буду, сюда же вынесу один из слайдов, который рассказывает о моих впечатлениях работы в крупных промышленных компаниях
Он выглядит немного негативным, тут перечислены не все отличия, скорее те, о которых я бы думал, когда получаю предложение перейти на руководящую должность в большую компанию

В любом случае, интересно было системно поразмышлять о различиях + были интересные вопросы и дополнения

Друзья, мы тут начали работать с ассоциацией директоров по развитию (организуем комитет по импортозамещению). Приглашаю вас также присоединяться (вопросы, комментарии, активное участие приветствуется)

***********
В повестку дискуссии включены вопросы: 
🟢Организации работы комитета
🟢Периметра проблематики импортозамещения
🟢Специфики и нужд в импортзамещении в разных индустриях
🟢Сбора вопросов для дальнейшей работы в рамках периодических встреч комитета
🟢Построение механизмов взаимодействия по импортозамещению как внутри бизнеса, так и с внешними (государственными) органами

Присоединяйтесь к встрече 9 ноября в 18.30 мск! Давайте обсудим, в чем может быть взаимная польза при решении задач по импортзамещению и как создать эту пользу. Комитет работает для участников ассоциации, призван решать ваши задачи!

Вопросы к встрече пишите напрямую в чат Комитета по импортозамещению:
https://tttttt.me/adr_substitution