В цеху всё по-другому: история о внедрении на практике
Сегодня я хочу рассказать вам о том, как важно быть на передовой во время фазы внедрения, а не уткнуться в экран ноутбука.
Представьте себе картину: вы входите в комнату в рабочее время, скажем, с 9 до 17, и видите, что ваша команда что-то усердно печатает в ноутбуках. Кажется, будто все под контролем, но на деле — тревожный звоночек. Ведь работа консультанта во время внедрения не должна сводиться к сидению за компьютером. Настоящая работа происходит на площадке, среди реальных процессов и людей, чьи задачи и рутина переворачиваются с ног на голову введенными изменениями.
Однажды, чтобы избавить команду от соблазна начать утро с чашечки чая за просмотром слайдов или анализом причин вчерашних сбоев, я пошел на крайние меры. Мы перенесли наши рабочие столы прямо в цех. Да-да, не удивляйтесь. Благо, производство и требования по технике безопасности позволяли нам это сделать.
Результат не заставил себя ждать. Оказалось, что когда ты находишься в эпицентре событий, не возникает необходимости возвращаться в офис для уточнения данных или дополнительного анализа. Команда проводила в цеху весь рабочий день, и к вечеру наши столы покрылись слоем пыли — яркий символ нашего полного погружения в процесс (в цеху все-таки было шумновато и пыльно).
Да, это был довольно экстремальный шаг. Но он прекрасно иллюстрирует основную мысль: в фазе внедрения время, проведенное за компьютером, — это не просто потерянное время, это упущенная возможность увидеть процесс изнутри, понять его и, самое главное, улучшить.
Так что, друзья, если вы находитесь в процессе внедрения, вспомните эту историю. Иногда стоит выйти из зоны комфорта (и офиса) и окунуться в реальный мир тех, кого вы пытаетесь научить новому. И помните, иногда пыль на столе говорит о проделанной работе гораздо больше, чем любой отчет в Excel.
Сегодня я хочу рассказать вам о том, как важно быть на передовой во время фазы внедрения, а не уткнуться в экран ноутбука.
Представьте себе картину: вы входите в комнату в рабочее время, скажем, с 9 до 17, и видите, что ваша команда что-то усердно печатает в ноутбуках. Кажется, будто все под контролем, но на деле — тревожный звоночек. Ведь работа консультанта во время внедрения не должна сводиться к сидению за компьютером. Настоящая работа происходит на площадке, среди реальных процессов и людей, чьи задачи и рутина переворачиваются с ног на голову введенными изменениями.
Однажды, чтобы избавить команду от соблазна начать утро с чашечки чая за просмотром слайдов или анализом причин вчерашних сбоев, я пошел на крайние меры. Мы перенесли наши рабочие столы прямо в цех. Да-да, не удивляйтесь. Благо, производство и требования по технике безопасности позволяли нам это сделать.
Результат не заставил себя ждать. Оказалось, что когда ты находишься в эпицентре событий, не возникает необходимости возвращаться в офис для уточнения данных или дополнительного анализа. Команда проводила в цеху весь рабочий день, и к вечеру наши столы покрылись слоем пыли — яркий символ нашего полного погружения в процесс (в цеху все-таки было шумновато и пыльно).
Да, это был довольно экстремальный шаг. Но он прекрасно иллюстрирует основную мысль: в фазе внедрения время, проведенное за компьютером, — это не просто потерянное время, это упущенная возможность увидеть процесс изнутри, понять его и, самое главное, улучшить.
Так что, друзья, если вы находитесь в процессе внедрения, вспомните эту историю. Иногда стоит выйти из зоны комфорта (и офиса) и окунуться в реальный мир тех, кого вы пытаетесь научить новому. И помните, иногда пыль на столе говорит о проделанной работе гораздо больше, чем любой отчет в Excel.
Уфф, последнее время я заметил, что моя работа подталкивает меня не только к созданию безумного количества своих слайдов, но и к бесконечному анализу чужих. И я уже приобрел ряд новых способностей. Например, теперь я могу на глаз отличить шрифт Calibri размером 9 от Arial того же размера. Звучит как суперспособность, правда?
И это ещё не всё! Я начал замечать каждую невыровненную текстовую рамку, словно это ошибка в Матрице. И ещё один факт — я стал экспертом в пунктуации, особенно когда речь идет о таких вещах, как "тыс. т." против "тыс т" (спасибо моей команде за это). А вы знаете, как правильно это писать? Потому что я теперь точно знаю
И это ещё не всё! Я начал замечать каждую невыровненную текстовую рамку, словно это ошибка в Матрице. И ещё один факт — я стал экспертом в пунктуации, особенно когда речь идет о таких вещах, как "тыс. т." против "тыс т" (спасибо моей команде за это). А вы знаете, как правильно это писать? Потому что я теперь точно знаю
Сегодня поговорим о весьма показательном способе визуализации прогресса в проектах. Речь идет о графике, который в профессиональных кругах получил непрофессиональное название "грудь-попа" (это я еще адаптировал название на более приличное .
Когда вы ведете крупный проект и отслеживаете его ход, например, через MS Project или Primavera, очень важно иметь четкое представление о текущем состоянии дел. Именно здесь на помощь приходит наш график. Допустим, находимся мы на середине пути ремонта, строительства или любой другой масштабной деятельности. В такой момент вы проводите через сегодняшний день вертикальную линию, разделяя график на "до" и "после".
Если какая-то задача из прошлого еще не завершена, вы отклоняете линию влево, создавая на графике "галочку влево". Это визуализирует задержку и подчеркивает необходимость внимания к данной задаче. С другой стороны, если задача из будущего уже выполнена или ее выполнение идет лучше, чем планировалось, линия изгибается вправо, формируя "грудь". Это говорит о положительных отклонениях и опережении графика.
Самое ценное в этом графике — его способность ежедневно демонстрировать менеджменту, где именно возникаютзадницы , то есть проблемные зоны, требующие немедленного внимания и корректировки. Построение такой визуализации позволяет сконцентрироваться на решении проблем, а не просто на отслеживании сроков.
Этот метод весьма эффективен для поддержания строгого контроля над ходом проекта и обеспечения его успешного завершения. Несмотря на несколько шуточное название, подход серьезен и практичен, предоставляя ясное представление о текущем состоянии проекта и указывая на области, требующие дополнительного внимания.
Когда вы ведете крупный проект и отслеживаете его ход, например, через MS Project или Primavera, очень важно иметь четкое представление о текущем состоянии дел. Именно здесь на помощь приходит наш график. Допустим, находимся мы на середине пути ремонта, строительства или любой другой масштабной деятельности. В такой момент вы проводите через сегодняшний день вертикальную линию, разделяя график на "до" и "после".
Если какая-то задача из прошлого еще не завершена, вы отклоняете линию влево, создавая на графике "галочку влево". Это визуализирует задержку и подчеркивает необходимость внимания к данной задаче. С другой стороны, если задача из будущего уже выполнена или ее выполнение идет лучше, чем планировалось, линия изгибается вправо, формируя "грудь". Это говорит о положительных отклонениях и опережении графика.
Самое ценное в этом графике — его способность ежедневно демонстрировать менеджменту, где именно возникают
Этот метод весьма эффективен для поддержания строгого контроля над ходом проекта и обеспечения его успешного завершения. Несмотря на несколько шуточное название, подход серьезен и практичен, предоставляя ясное представление о текущем состоянии проекта и указывая на области, требующие дополнительного внимания.
Привет, друзья!
Недавно был вопрос про дерево показателей (VDT), вспомнил тут несколько КПЭ забавных, которые я внедрял во время настройки системы мотивации или дэшбордов (почему-то наиболее забавные в моей жизни связаны с настройкой системы ремонтов)
- СИРОП: Своевременное Исполнение Решений Оперативного Планирования
- СПЕРМА: Стандартное Планирование Единого Ремонта Машин-Автоматов. (Этот показатель не пошел в проект, мы его переименовали)
- ДОДИГ: Дозировка Оптимального Ди-Изо-Бутил-Гидрата
- БУХТА: Бесперебойная Укладка Товаров, Хранение, Аккуратная Транспортировка
- БУМ: Безудержный Ударный Мозговой штурм (КПЭ по генерации идей)
Как вам?
А какие забавные названия КПЭ встречались вам? Делитесь в комментариях!
Недавно был вопрос про дерево показателей (VDT), вспомнил тут несколько КПЭ забавных, которые я внедрял во время настройки системы мотивации или дэшбордов (почему-то наиболее забавные в моей жизни связаны с настройкой системы ремонтов)
- СИРОП: Своевременное Исполнение Решений Оперативного Планирования
- СПЕРМА: Стандартное Планирование Единого Ремонта Машин-Автоматов. (Этот показатель не пошел в проект, мы его переименовали)
- ДОДИГ: Дозировка Оптимального Ди-Изо-Бутил-Гидрата
- БУХТА: Бесперебойная Укладка Товаров, Хранение, Аккуратная Транспортировка
- БУМ: Безудержный Ударный Мозговой штурм (КПЭ по генерации идей)
Как вам?
А какие забавные названия КПЭ встречались вам? Делитесь в комментариях!
Когда инициативы умирают
В мире производства и управления часто сталкиваются с печальной картиной: умершие на полпути хорошие инициативы. Истории типа: "Запускали Фабрику Идей, начало было обнадеживающим, а потом идеи кончились, и проект забросили" или "Провели пилотный запуск системы горячей пересменки, но после окончания пилота решили не продолжать", – не редкость. Как правило, причина таких событий довольно очевидна.
Иногда предприятиям просто не нужно наращивать объемы или бить новые рекорды. В такие моменты, имея избыток мощностей, они начинают отказываться от "лишней организационной навески", упрощая процессы. И когда наступает время вновь увеличить объемы до прежних показателей, предприятие оказывается не в состоянии это сделать: потеряны навыки, начинается беготня за новым оборудованием, обновлением парка, увеличением числа сотрудников.
Чтобы избежать такой ситуации, крайне важно поддерживать предприятие в тонусе. Снижая объемы, необходимо замораживать оборудование, отправлять его на ремонт или модернизацию. То же касается и персонала, и других ресурсов.
Вспоминается мой опыт управления активами, когда мы вели непрекращающуюся битву за остановку самосвалов сразу после остановки экскаваторов. Обычно, останавливая один экскаватор, можно было приостановить работу 3-5 самосвалов. Мы вели детальные расчеты, анализировали балансировки, плечи и циклы. Производственный отдел утверждал, что невозможно отправить водителей в отпуск и остановить самосвалы. Эта интеллектуальная борьба была и почетной, и крайне интересной.
В итоге, общий лозунг "Если не знаешь, что делать – борись за повышение операционной эффективности оборудования" остается вечно актуальным. Сначала мы добиваемся повышения эффективности производства, а уже потом решаем, как распорядиться полученным избытком мощностей. Это позволяет не только избежать непродуманных сокращений, но и обеспечивает стабильность и готовность предприятия к любым рыночным вызовам.
В мире производства и управления часто сталкиваются с печальной картиной: умершие на полпути хорошие инициативы. Истории типа: "Запускали Фабрику Идей, начало было обнадеживающим, а потом идеи кончились, и проект забросили" или "Провели пилотный запуск системы горячей пересменки, но после окончания пилота решили не продолжать", – не редкость. Как правило, причина таких событий довольно очевидна.
Иногда предприятиям просто не нужно наращивать объемы или бить новые рекорды. В такие моменты, имея избыток мощностей, они начинают отказываться от "лишней организационной навески", упрощая процессы. И когда наступает время вновь увеличить объемы до прежних показателей, предприятие оказывается не в состоянии это сделать: потеряны навыки, начинается беготня за новым оборудованием, обновлением парка, увеличением числа сотрудников.
Чтобы избежать такой ситуации, крайне важно поддерживать предприятие в тонусе. Снижая объемы, необходимо замораживать оборудование, отправлять его на ремонт или модернизацию. То же касается и персонала, и других ресурсов.
Вспоминается мой опыт управления активами, когда мы вели непрекращающуюся битву за остановку самосвалов сразу после остановки экскаваторов. Обычно, останавливая один экскаватор, можно было приостановить работу 3-5 самосвалов. Мы вели детальные расчеты, анализировали балансировки, плечи и циклы. Производственный отдел утверждал, что невозможно отправить водителей в отпуск и остановить самосвалы. Эта интеллектуальная борьба была и почетной, и крайне интересной.
В итоге, общий лозунг "Если не знаешь, что делать – борись за повышение операционной эффективности оборудования" остается вечно актуальным. Сначала мы добиваемся повышения эффективности производства, а уже потом решаем, как распорядиться полученным избытком мощностей. Это позволяет не только избежать непродуманных сокращений, но и обеспечивает стабильность и готовность предприятия к любым рыночным вызовам.
Погружение в динамику интенсивности проектов: Как подготовиться к буре и штилю
Привет, друзья! Сегодня хочу поделиться с вами мыслями о том, как в проектах проявляется динамика интенсивности работы. Помните, что понимание этой динамики не только поможет вам лучше планировать свои силы, но и подготовиться к предстоящим вызовам.
Все мы знаем, что проекты могут кардинально отличаться друг от друга. Это зависит от множества факторов: отрасли, типа проекта, и, конечно, его текущей фазы. Например, проекты в таких "hardworking" организациях, как телекомы или банки, часто требуют от нас работы до поздней ночи и на выходных. В то время как в горно-рудной индустрии или на соборочных производствах всё может быть чуть более предсказуемо и спокойно.
Проекты, связанные с диагностикой операций или разработкой стратегий, зачастую оказываются настоящим коктейлем из кофеина и адреналина. Они короткие, напряженные и требуют от нас постоянной готовности пересматривать наши гипотезы и подходы. Бывает так, что за пару недель до финиша проект может "стартовать заново", если вдруг выясняется, что основная гипотеза не работает.
С другой стороны, есть долгие операционные проекты, где ключевыми становятся не скорость и интенсивность, а системность и настойчивость. Здесь важна способность к рутинной, но систематической работе, которая в итоге приведет к желаемому результату.
Стандартные проекты или те, что развивают уже существующие инициативы, также обычно менее интенсивны. К этому времени команды уже привыкли работать с консультантами и понимают, чего от них ожидать.
Интересный момент: если руководитель проекта со стороны заказчика сам прошел школу консалтинга, работа может быть более интенсивной. Однако с таким руководителем обычно проще найти общий язык и быстрее двигаться вперед.
А какие истории интенсивной или, наоборот, спокойной работы в проектах есть у вас? Какие признаки предвестников бури или затишья вы замечали? Давайте делиться опытом и советами, ведь знание — это наш лучший инструмент в борьбе за успех и эффективность
Привет, друзья! Сегодня хочу поделиться с вами мыслями о том, как в проектах проявляется динамика интенсивности работы. Помните, что понимание этой динамики не только поможет вам лучше планировать свои силы, но и подготовиться к предстоящим вызовам.
Все мы знаем, что проекты могут кардинально отличаться друг от друга. Это зависит от множества факторов: отрасли, типа проекта, и, конечно, его текущей фазы. Например, проекты в таких "hardworking" организациях, как телекомы или банки, часто требуют от нас работы до поздней ночи и на выходных. В то время как в горно-рудной индустрии или на соборочных производствах всё может быть чуть более предсказуемо и спокойно.
Проекты, связанные с диагностикой операций или разработкой стратегий, зачастую оказываются настоящим коктейлем из кофеина и адреналина. Они короткие, напряженные и требуют от нас постоянной готовности пересматривать наши гипотезы и подходы. Бывает так, что за пару недель до финиша проект может "стартовать заново", если вдруг выясняется, что основная гипотеза не работает.
С другой стороны, есть долгие операционные проекты, где ключевыми становятся не скорость и интенсивность, а системность и настойчивость. Здесь важна способность к рутинной, но систематической работе, которая в итоге приведет к желаемому результату.
Стандартные проекты или те, что развивают уже существующие инициативы, также обычно менее интенсивны. К этому времени команды уже привыкли работать с консультантами и понимают, чего от них ожидать.
Интересный момент: если руководитель проекта со стороны заказчика сам прошел школу консалтинга, работа может быть более интенсивной. Однако с таким руководителем обычно проще найти общий язык и быстрее двигаться вперед.
А какие истории интенсивной или, наоборот, спокойной работы в проектах есть у вас? Какие признаки предвестников бури или затишья вы замечали? Давайте делиться опытом и советами, ведь знание — это наш лучший инструмент в борьбе за успех и эффективность
Основные инструменты руководителя проекта (РП)
Я работаю руководителем проекта в операционных преобразованиях уже лет 7-8 (я то уходил в бизнес, то возвращался в консалтинг, постоянно съезжая в роль руководителя проекта), так что смею надеяться, что я могу как-то систематизировать свои практики и практики коллег.
Так как я и так и так пишу книгу для таких же РП, как и я, то буду сюда выкладывать части этих советов по системе управления проектом
Давайте начнем с некоторых “гигиенических” инструментов по управлению проекта, которые каждому РП надо иметь (и потом перейдем к каким-то продвинутым)
1. Problem statement sheet 📝
Первое, с чего стоит начать любой проект, — это четко сформулировать проблему, которую мы решаем. Важно определить, как выглядит успех и как он будет измеряться. Иногда цели, казалось бы, одинаковые на первый взгляд, могут вести к совершенно разным инициативам.
2. План работы (Т1…Т3) 🗓️
Без графика работы никуда — он нужен не только для согласования приоритетов, но и для понимания загрузки команды. Планируйте работу на ближайшие недели, разделяя задачи по консультантам и центрируя их вокруг ключевых процессов.
3. График управляющих комитетов 🤝
Регулярные встречи для согласования выводов и гипотез с клиентом критически важны. Работать месяцами без обратной связи — путь к провалу. Такие встречи требуют качественной подготовки, но они жизненно необходимы для синхронизации ожиданий и увеличения вовлеченности клиента.
4. График PSS 🤔
Время, когда команда собирается вместе, чтобы обсудить проблемы и пути их решения, необходимо не только для "делания", но и для "думания". Это помогает углубиться в суть задач и найти наиболее эффективные решения.
5. Система checkin/checkout 🔄
Каждая команда работает по-своему, но важно найти свой идеальный формат встреч. Будь то утренние стендапы или зум-сессии вокруг виртуальной доски — ключ в регулярности и системности этих встреч.
6. Team rules 📜
Как мы работаем вместе? Обсудите и закрепите правила командной работы, начиная от совместных ужинов и заканчивая подходом к чистоте рабочих мест. Это поможет избежать недопонимания и сделает работу более организованной.
7. Team roster 🛫
Планирование логистики команды — важная часть управления проектом. Отпуска, командировки, тренинги — всё это должно быть учтено и согласовано заранее, чтобы избежать сюрпризов.
8. PEP (IDP) для каждого консультанта 🌱
Работа над проектом — это не только выполнение задач, но и личностный рост каждого участника команды. У каждого должен быть индивидуальный план развития, который позволит не только достигать проектных целей, но и развиваться профессионально.
Итак, друзья, какие еще инструменты и практики вы бы добавили в этот список? 🌟
Я работаю руководителем проекта в операционных преобразованиях уже лет 7-8 (я то уходил в бизнес, то возвращался в консалтинг, постоянно съезжая в роль руководителя проекта), так что смею надеяться, что я могу как-то систематизировать свои практики и практики коллег.
Так как я и так и так пишу книгу для таких же РП, как и я, то буду сюда выкладывать части этих советов по системе управления проектом
Давайте начнем с некоторых “гигиенических” инструментов по управлению проекта, которые каждому РП надо иметь (и потом перейдем к каким-то продвинутым)
1. Problem statement sheet 📝
Первое, с чего стоит начать любой проект, — это четко сформулировать проблему, которую мы решаем. Важно определить, как выглядит успех и как он будет измеряться. Иногда цели, казалось бы, одинаковые на первый взгляд, могут вести к совершенно разным инициативам.
2. План работы (Т1…Т3) 🗓️
Без графика работы никуда — он нужен не только для согласования приоритетов, но и для понимания загрузки команды. Планируйте работу на ближайшие недели, разделяя задачи по консультантам и центрируя их вокруг ключевых процессов.
3. График управляющих комитетов 🤝
Регулярные встречи для согласования выводов и гипотез с клиентом критически важны. Работать месяцами без обратной связи — путь к провалу. Такие встречи требуют качественной подготовки, но они жизненно необходимы для синхронизации ожиданий и увеличения вовлеченности клиента.
4. График PSS 🤔
Время, когда команда собирается вместе, чтобы обсудить проблемы и пути их решения, необходимо не только для "делания", но и для "думания". Это помогает углубиться в суть задач и найти наиболее эффективные решения.
5. Система checkin/checkout 🔄
Каждая команда работает по-своему, но важно найти свой идеальный формат встреч. Будь то утренние стендапы или зум-сессии вокруг виртуальной доски — ключ в регулярности и системности этих встреч.
6. Team rules 📜
Как мы работаем вместе? Обсудите и закрепите правила командной работы, начиная от совместных ужинов и заканчивая подходом к чистоте рабочих мест. Это поможет избежать недопонимания и сделает работу более организованной.
7. Team roster 🛫
Планирование логистики команды — важная часть управления проектом. Отпуска, командировки, тренинги — всё это должно быть учтено и согласовано заранее, чтобы избежать сюрпризов.
8. PEP (IDP) для каждого консультанта 🌱
Работа над проектом — это не только выполнение задач, но и личностный рост каждого участника команды. У каждого должен быть индивидуальный план развития, который позволит не только достигать проектных целей, но и развиваться профессионально.
Итак, друзья, какие еще инструменты и практики вы бы добавили в этот список? 🌟
Обсуждали тут в команде тему о том, что "perception is reality". Навело на такие мысли
В профессии консультанта не только результат работы имеет значение, но и как ты о нем рассказываешь. 🗣️ Вспомним классический пример из "Великого Гэтсби". Гэтсби совершил феноменальную работу, превратившись из никого в символ американской мечты, но не смог убедительно представить свои достижения Дэйзи так, чтобы она поверила в их подлинность и значение. В итоге, несмотря на все усилия, он не добился желаемого.💔
Так вот, друзья, делать крутую работу — это полдела. Важно также уметь говорить о ней так, чтобы другие видели и ценили твой вклад. Встречаешься с клиентом, участвуешь в обсуждениях — говори уверенно и ясно.✨ Не просто делай, но и "продавай" свою работу.
Это как в спорте: ты можешь бить рекорды 🏆, но если о твоих победах не знают, ты останешься за кулисами большой игры. Каждый из нас должен работать над своими коммуникативными навыками, учиться убеждать и вдохновлять своими историями. 🚀
Не забывайте, что умение правильно "продавать" свою работу — это не менее важно, чем сама работа. Научитесь делиться своими успехами так, чтобы другие не могли остаться равнодушными. Только так можно добиться признания и настоящего успеха.🏅
В профессии консультанта не только результат работы имеет значение, но и как ты о нем рассказываешь. 🗣️ Вспомним классический пример из "Великого Гэтсби". Гэтсби совершил феноменальную работу, превратившись из никого в символ американской мечты, но не смог убедительно представить свои достижения Дэйзи так, чтобы она поверила в их подлинность и значение. В итоге, несмотря на все усилия, он не добился желаемого.💔
Так вот, друзья, делать крутую работу — это полдела. Важно также уметь говорить о ней так, чтобы другие видели и ценили твой вклад. Встречаешься с клиентом, участвуешь в обсуждениях — говори уверенно и ясно.✨ Не просто делай, но и "продавай" свою работу.
Это как в спорте: ты можешь бить рекорды 🏆, но если о твоих победах не знают, ты останешься за кулисами большой игры. Каждый из нас должен работать над своими коммуникативными навыками, учиться убеждать и вдохновлять своими историями. 🚀
Не забывайте, что умение правильно "продавать" свою работу — это не менее важно, чем сама работа. Научитесь делиться своими успехами так, чтобы другие не могли остаться равнодушными. Только так можно добиться признания и настоящего успеха.🏅
Волка ноги кормят
В общем, уже говорил об этом, просто я как акын - what's on top of my mind - о том и пою в этом блоге:
Значит так: успех в диагностике для консультанта — это как в старой поговорке про волка, что ноги его кормят. Чем активнее ты в движении, тем лучше.
Проще говоря, чем чаще ты "мелькаешь" перед теми, с кем работаешь, тем эффективнее идет дело. Приходишь к ним лично — замечательно, звонишь — тоже неплохо, отправляешь сообщение в WhatsApp — лучше, чем просто имейл. А имейл, в свою очередь, все же лучше, чем радиомолчание.
Короче, ребята, что хочу сказать: те из нас, кто не стесняется бегать по кабинетам и переговариваться "вживую", те и ведут свои воркстримы вперед быстрее и с меньшими проблемами, чем те, кто любит делать всё по правилам, через секретарей и официальные запросы.
А вот герой сериала "Коломбо", например, тоже постоянно появлялся там, где его не ждали, и всегда уточнял какие-то детали. Именно его умение быть в нужном месте в нужное время и не бояться задавать вопросы помогали раскрывать самые запутанные дела. Вот и мы, следуя его примеру, должны уметь "появляться" и эффективно взаимодействовать с командой и клиентами. Так что вперед, к операционным свершениям!
В общем, уже говорил об этом, просто я как акын - what's on top of my mind - о том и пою в этом блоге:
Значит так: успех в диагностике для консультанта — это как в старой поговорке про волка, что ноги его кормят. Чем активнее ты в движении, тем лучше.
Проще говоря, чем чаще ты "мелькаешь" перед теми, с кем работаешь, тем эффективнее идет дело. Приходишь к ним лично — замечательно, звонишь — тоже неплохо, отправляешь сообщение в WhatsApp — лучше, чем просто имейл. А имейл, в свою очередь, все же лучше, чем радиомолчание.
Короче, ребята, что хочу сказать: те из нас, кто не стесняется бегать по кабинетам и переговариваться "вживую", те и ведут свои воркстримы вперед быстрее и с меньшими проблемами, чем те, кто любит делать всё по правилам, через секретарей и официальные запросы.
А вот герой сериала "Коломбо", например, тоже постоянно появлялся там, где его не ждали, и всегда уточнял какие-то детали. Именно его умение быть в нужном месте в нужное время и не бояться задавать вопросы помогали раскрывать самые запутанные дела. Вот и мы, следуя его примеру, должны уметь "появляться" и эффективно взаимодействовать с командой и клиентами. Так что вперед, к операционным свершениям!
ChatGPT как виртуальный эксперт: новый горизонт для бережливого производства
Заметил, что всё больше компаний заводят себе таких внутренних помощников, как ChatGPT, чтобы отвечали на вопросы по специализации, будто эксперты. Например, виртуальный мастер по ремонту или эксперт-металлург, который в курсе всех дел на фабрике.
Меня заинтересовала мысль: а как насчёт создания такого "эксперта" по бережливому производству и другим системам оптимизации производства? Подумываю сделать его доступным для всех, залить туда наши статьи и знания. Как вам идея?
Уже есть план по интеграции ChatGPT с Telegram через их API и база по Python. Мне бы пригодилась помощь как в технической части, так и в наполнении базы данных знаниями.
Если интересно присоединиться к проекту и помочь с реализацией или с контентом, дайте знать. Проект (как и все, что я делаю за пределами прямой своей работы) - полностью некоммерческий, но полезный и почетный. Вместе мы можем сделать что-то полезное для общества!
Заметил, что всё больше компаний заводят себе таких внутренних помощников, как ChatGPT, чтобы отвечали на вопросы по специализации, будто эксперты. Например, виртуальный мастер по ремонту или эксперт-металлург, который в курсе всех дел на фабрике.
Меня заинтересовала мысль: а как насчёт создания такого "эксперта" по бережливому производству и другим системам оптимизации производства? Подумываю сделать его доступным для всех, залить туда наши статьи и знания. Как вам идея?
Уже есть план по интеграции ChatGPT с Telegram через их API и база по Python. Мне бы пригодилась помощь как в технической части, так и в наполнении базы данных знаниями.
Если интересно присоединиться к проекту и помочь с реализацией или с контентом, дайте знать. Проект (как и все, что я делаю за пределами прямой своей работы) - полностью некоммерческий, но полезный и почетный. Вместе мы можем сделать что-то полезное для общества!
Как вы относитесь к созданию текстового эксперта по бережливому производству, который сможет в телеграмме отвечать на простые вопросы по оптимизации производства?
Я в деле! Готов и разрабатывать и пользоваться - 27
👍👍👍👍👍👍👍👍 57%
Да, хочу такое видеть и использовать, но сам участвовать не готов - 18
👍👍👍👍👍👍 38%
Не вижу необходимости, нет интереса
▫️ 0%
Другое (напишу в комментариях) - 2
👍👍 4%
👥 47 человек уже проголосовало.
Я в деле! Готов и разрабатывать и пользоваться - 27
👍👍👍👍👍👍👍👍 57%
Да, хочу такое видеть и использовать, но сам участвовать не готов - 18
👍👍👍👍👍👍 38%
Не вижу необходимости, нет интереса
▫️ 0%
Другое (напишу в комментариях) - 2
👍👍 4%
👥 47 человек уже проголосовало.
Друзья, я искренне рад и благодарен за вашу поддержку по проекту с нейросетевым экспертом! 🌟 Особенно впечатлён активностью всех, кто выразил желание помочь в разработке - ваш энтузиазм вдохновляет. 🚀
Давайте организуемся! Создам отдельную группу, возможно, назовем её LeanGPT (или как-то еще поинтереснее). Там мы сможем лучше скоординироваться и объединить наши усилия. 🤝
Пожалуйста, если я ещё не имею ваших контактов или вы не написали мне, отзовитесь, пожалуйста, на @alex81shein в Телеграме, чтобы я смог добавить вас в группу. 📬
В этом канале будем публиковать все новости по разработке (надеемся, что она займет не более месяца) и приглашать вас к тестированию. Вместе мы сможем создать что-то действительно стоящее и полезное! ✨
С нетерпением жду начала нашего совместного пути в этом увлекательном проекте! 🎉 Let's make something amazing!
Давайте организуемся! Создам отдельную группу, возможно, назовем её LeanGPT (или как-то еще поинтереснее). Там мы сможем лучше скоординироваться и объединить наши усилия. 🤝
Пожалуйста, если я ещё не имею ваших контактов или вы не написали мне, отзовитесь, пожалуйста, на @alex81shein в Телеграме, чтобы я смог добавить вас в группу. 📬
В этом канале будем публиковать все новости по разработке (надеемся, что она займет не более месяца) и приглашать вас к тестированию. Вместе мы сможем создать что-то действительно стоящее и полезное! ✨
С нетерпением жду начала нашего совместного пути в этом увлекательном проекте! 🎉 Let's make something amazing!
S-curve: Планирование Эффекта От Инициатив на Производстве 📈
Представьте, вы подходите к концу диагностики на предприятии и нужно распределить во времени потенциальные изменения. Например, вы утверждаете: "Потенциал снижения затрат на мебельное производство — 34% за 1.5 года." Звучит заманчиво, но как понять, когда именно эти изменения произойдут? 🤔 Сразу после полутора лет или постепенно?
Сбор Инициатив
Первый шаг — собрать все возможные инициативы в формате bottom-up (снизу вверх), где каждая инициатива подкреплена четкими идеями и обоснованиями, которые нашли отклик у производственников или в которые вы сами верите. Для каждой инициативы важно определить:
☑️ Срок полного внедрения: Конкретная дата, когда инициатива будет полностью реализована.
☑️Размер эффекта от инициативы: Ожидаемое влияние инициативы на процессы или затраты.
☑️Тип инициативы: Определение, является ли это кардинальным изменением (например, установка нового оборудования) или постепенным (изменение поведенческих факторов).
Введение в Stage Gates
Для понимания, когда инициатива считается полностью внедренной, используются так называемые "stage gates" или контрольные точки. Это определенные состояния или ситуации, в которых инициатива переходит из стадии разработки в стадию внедрения, и, наконец, считается внедренной. Привязывая размер эффекта к этим точкам, можно более точно планировать реализацию инициатив.
Применение S-curve
S-curve — это эмпирическая модель, которая помогает визуализировать достижение эффекта от внедренных инициатив. Согласно этой модели:
Начальная фаза: Эффект достигается медленно.
Средняя фаза: Наблюдается быстрый рост или "взрывной" рост показателей.
Завершающая фаза: Добиваемся последних 20% запланированного эффекта.
Практическое Применение
Используя S-curve для каждой инициативы, можно "снизу вверх" сложить все ожидаемые эффекты и, по возможности, интегрировать их в производственный план. Это позволит вместе с клиентом регулярно достигать новых целей и эффективно адаптировать процессы.
🔗 Прикрепляю таблицу Excel с расчетами эффекта от различных инициатив по S-curve, которая поможет вам лучше понять и применить этот подход.
В заключение, правильное планирование и визуализация изменений через S-curve позволяет не только четко следить за прогрессом инициатив, но и систематически подходить к улучшению производственных процессов. Это важный инструмент в арсенале каждого, кто стремится к оптимизации и повышению эффективности производства. 👍
Представьте, вы подходите к концу диагностики на предприятии и нужно распределить во времени потенциальные изменения. Например, вы утверждаете: "Потенциал снижения затрат на мебельное производство — 34% за 1.5 года." Звучит заманчиво, но как понять, когда именно эти изменения произойдут? 🤔 Сразу после полутора лет или постепенно?
Сбор Инициатив
Первый шаг — собрать все возможные инициативы в формате bottom-up (снизу вверх), где каждая инициатива подкреплена четкими идеями и обоснованиями, которые нашли отклик у производственников или в которые вы сами верите. Для каждой инициативы важно определить:
☑️ Срок полного внедрения: Конкретная дата, когда инициатива будет полностью реализована.
☑️Размер эффекта от инициативы: Ожидаемое влияние инициативы на процессы или затраты.
☑️Тип инициативы: Определение, является ли это кардинальным изменением (например, установка нового оборудования) или постепенным (изменение поведенческих факторов).
Введение в Stage Gates
Для понимания, когда инициатива считается полностью внедренной, используются так называемые "stage gates" или контрольные точки. Это определенные состояния или ситуации, в которых инициатива переходит из стадии разработки в стадию внедрения, и, наконец, считается внедренной. Привязывая размер эффекта к этим точкам, можно более точно планировать реализацию инициатив.
Применение S-curve
S-curve — это эмпирическая модель, которая помогает визуализировать достижение эффекта от внедренных инициатив. Согласно этой модели:
Начальная фаза: Эффект достигается медленно.
Средняя фаза: Наблюдается быстрый рост или "взрывной" рост показателей.
Завершающая фаза: Добиваемся последних 20% запланированного эффекта.
Практическое Применение
Используя S-curve для каждой инициативы, можно "снизу вверх" сложить все ожидаемые эффекты и, по возможности, интегрировать их в производственный план. Это позволит вместе с клиентом регулярно достигать новых целей и эффективно адаптировать процессы.
🔗 Прикрепляю таблицу Excel с расчетами эффекта от различных инициатив по S-curve, которая поможет вам лучше понять и применить этот подход.
В заключение, правильное планирование и визуализация изменений через S-curve позволяет не только четко следить за прогрессом инициатив, но и систематически подходить к улучшению производственных процессов. Это важный инструмент в арсенале каждого, кто стремится к оптимизации и повышению эффективности производства. 👍
Эффективная Обратная Связь: Инструмент Развития Консультантов 📝
Привет всем! Сегодня я расскажу не о теории обратной связи, которую многие из вас знают, а поделюсь своим личным опытом и методами работы в этом направлении.
Я не злопамятный, я просто всё записываю! И вот как это работает:
Мой Подход к Записи Обратной Связи
Для начала, у меня есть специализированная секция в OneNote, где я фиксирую все наблюдения по консультантам. Это могут быть заметки о том, как кто-то опоздал на встречу, выдающиеся моменты из презентаций или же замечания по поводу работы над проектом. Например:
- 10.04.2024 и 12.04.2024 - Опоздания на чекин.
- 11.04.2024 - Отличная презентация директору предприятия, хорошо справился с каверзными вопросами.
- Приглашение эксперта и организация звонка.
- 16.04.2024 - Несколько раз переделывал слайд, возникли трудности с его оформлением.
Принципы Подготовки Обратной Связи
По каждому консультанту я пишу развернутый отзыв, используя систему Keep-Stop-Start:
- Keep (Продолжай делать): Что консультант делает хорошо и что нужно сохранить.
- Stop (Прекрати делать): Что мешает его работе или создаёт проблемы.
- Start (Начни делать): Рекомендации по новым действиям или изменениям в работе.
Этот подход также называют "конструктивная обратная связь" или шутливо "shitty sandwich" (для тех, кто знает, что это такое - пишите в комментариях 😉).
Обсуждение Обратной Связи
Очень важно не только записать обратную связь, но и обсудить её с консультантом:
- Прозрачность: Консультант должен знать, что вы о нем думаете и иметь возможность обсудить это.
- Поддержка: Обсуждение помогает понять, какие меры поддержки нужны консультанту для развития.
Долгосрочное Слежение за Прогрессом
Если у вас долгосрочные отношения с консультантом, важно отслеживать его прогресс. Встретились ли вы снова через год или ответственны за его развитие в компании, важно видеть, как применяются рекомендации и как развивается специалист.
В итоге, на выходе у меня получается 1-2 странички А4 по каждому консультанту, где подробно описаны все нюансы его работы и предложения по улучшению. Это не просто бумага — это инструмент для развития каждого члена команды и улучшения общей эффективности работы. 🚀
Надеюсь, мой опыт поможет вам сделать процесс обратной связи более структурированным и продуктивным! 📈
Привет всем! Сегодня я расскажу не о теории обратной связи, которую многие из вас знают, а поделюсь своим личным опытом и методами работы в этом направлении.
Я не злопамятный, я просто всё записываю! И вот как это работает:
Мой Подход к Записи Обратной Связи
Для начала, у меня есть специализированная секция в OneNote, где я фиксирую все наблюдения по консультантам. Это могут быть заметки о том, как кто-то опоздал на встречу, выдающиеся моменты из презентаций или же замечания по поводу работы над проектом. Например:
- 10.04.2024 и 12.04.2024 - Опоздания на чекин.
- 11.04.2024 - Отличная презентация директору предприятия, хорошо справился с каверзными вопросами.
- Приглашение эксперта и организация звонка.
- 16.04.2024 - Несколько раз переделывал слайд, возникли трудности с его оформлением.
Принципы Подготовки Обратной Связи
По каждому консультанту я пишу развернутый отзыв, используя систему Keep-Stop-Start:
- Keep (Продолжай делать): Что консультант делает хорошо и что нужно сохранить.
- Stop (Прекрати делать): Что мешает его работе или создаёт проблемы.
- Start (Начни делать): Рекомендации по новым действиям или изменениям в работе.
Этот подход также называют "конструктивная обратная связь" или шутливо "shitty sandwich" (для тех, кто знает, что это такое - пишите в комментариях 😉).
Обсуждение Обратной Связи
Очень важно не только записать обратную связь, но и обсудить её с консультантом:
- Прозрачность: Консультант должен знать, что вы о нем думаете и иметь возможность обсудить это.
- Поддержка: Обсуждение помогает понять, какие меры поддержки нужны консультанту для развития.
Долгосрочное Слежение за Прогрессом
Если у вас долгосрочные отношения с консультантом, важно отслеживать его прогресс. Встретились ли вы снова через год или ответственны за его развитие в компании, важно видеть, как применяются рекомендации и как развивается специалист.
В итоге, на выходе у меня получается 1-2 странички А4 по каждому консультанту, где подробно описаны все нюансы его работы и предложения по улучшению. Это не просто бумага — это инструмент для развития каждого члена команды и улучшения общей эффективности работы. 🚀
Надеюсь, мой опыт поможет вам сделать процесс обратной связи более структурированным и продуктивным! 📈
Ниже пример обратной связи от одного старого проекта (просто, чтобы показать детальность, не обращайте внимание, пожалуйста, на некоторую деревянность формулировок - это перевод с английского, так как проект был не в русскоязычном пространстве)
Надеюсь, будет полезным
Светлана принимала участие в проекте в роли консультанта по аналитике в поддерживающей фазе на предприятии. Она была ответственна за управление тремя направлениями - Проходка, Финансовая инспекция и План восстановления работы. После промежуточного управленческого комитета Светлане были дополнительно поручены два направления - дегазация пластов и решение проблем с водоснабжением, где она успешно координировала работу аналитиков от определения проблемы до разработки рекомендаций.
Светлана показала отличные результаты по всем направлениям, успешно выявила все важные проблемы и внедрила все необходимые инструменты. Учитывая, что такой объем работы требовал ежедневного контроля, Светлана проявила высокую степень приверженности и энергии, решив работать дополнительно в поздние часы чтобы завершить все задачи вовремя
Светлана справилась с работой по направлению дегазации пластов, работая практически без внешнего контроля со стороны высших менеджеров. Она структурировала сложную задачу и отлично справилась с взаимодействием с высшими руководителями клиента. Светлана использовала свой предыдущий опыт в бурении скважин, чтобы укрепить доверие к нашей работе. В этом конкретном случае, который произошел в конце проекта, она показала высокий уровень выполнения задач и структурированной коммуникации.
Что было сделано хорошо
Показала хорошие навыки решения проблем при структурировании направления Проходка.
За 2 недели перешла от определения проблемы к подробным техническим рекомендациям по дегазации пластов. Светлана поддерживала связь с главным инженером клиента, инженером по вентиляции, подрядчиком по бурению и международным экспертом. Она использовала свой опыт в бурении для убеждения главного инженера провести эксперименты с бурением скважин.
Светлана убедительно демонстрировала отличные навыки структурированной коммуникации, работая над проблемой дегазации, проактивно и эффективно общаясь с высшими управляющими клиента, собирая ключевые данные, подтверждая гипотезы и разрабатывая рекомендации.
Наладила отличные отношения с менеджером на месте, что дало Светлане возможность влиять на его решения.
Успешно внедрила все инструменты на направлении Проходка (Инструменты поддерживались представителями предприятия).
Показала хороший контроль за младшим специалистом на направлении проблем с водоснабжением, что помогло принять решение за 2 дня.
Провела для команды качественный тренинг по структурированию. В результате генеральный менеджер и вся команда попросили проводить как минимум один тренинг по структурированию в неделю. Светлана значительно вложилась в развитие членов команды клиента.
Области для улучшения
Светлана отлично справляется, когда у неё чёткая цель и она вынуждена достигать её в условиях ограниченного времени. Однако результаты ухудшаются, когда задача не так ясна или давление времени не так велико.
Рекомендуется Светлане находить альтернативные пути для достижения результатов через использование более высоких уровней управления (например, найти обходные пути с ХХХХ и найти способ работать с его подчинёнными или его руководителем - YYYY). То же замечание к направлению Проходка - возможно было найти несколько путей для продвижения работы вперёд (не только ждать, пока она начнет функционировать в нормальном режиме).
Рекомендуется в периоды огромного давления по времени приоритизировать направления работы , чтобы предотвратить понижение производительности направления (например, сосредоточить внимание на показателях результативности вместо выполнения всего направления работы).
Надеюсь, будет полезным
Светлана принимала участие в проекте в роли консультанта по аналитике в поддерживающей фазе на предприятии. Она была ответственна за управление тремя направлениями - Проходка, Финансовая инспекция и План восстановления работы. После промежуточного управленческого комитета Светлане были дополнительно поручены два направления - дегазация пластов и решение проблем с водоснабжением, где она успешно координировала работу аналитиков от определения проблемы до разработки рекомендаций.
Светлана показала отличные результаты по всем направлениям, успешно выявила все важные проблемы и внедрила все необходимые инструменты. Учитывая, что такой объем работы требовал ежедневного контроля, Светлана проявила высокую степень приверженности и энергии, решив работать дополнительно в поздние часы чтобы завершить все задачи вовремя
Светлана справилась с работой по направлению дегазации пластов, работая практически без внешнего контроля со стороны высших менеджеров. Она структурировала сложную задачу и отлично справилась с взаимодействием с высшими руководителями клиента. Светлана использовала свой предыдущий опыт в бурении скважин, чтобы укрепить доверие к нашей работе. В этом конкретном случае, который произошел в конце проекта, она показала высокий уровень выполнения задач и структурированной коммуникации.
Что было сделано хорошо
Показала хорошие навыки решения проблем при структурировании направления Проходка.
За 2 недели перешла от определения проблемы к подробным техническим рекомендациям по дегазации пластов. Светлана поддерживала связь с главным инженером клиента, инженером по вентиляции, подрядчиком по бурению и международным экспертом. Она использовала свой опыт в бурении для убеждения главного инженера провести эксперименты с бурением скважин.
Светлана убедительно демонстрировала отличные навыки структурированной коммуникации, работая над проблемой дегазации, проактивно и эффективно общаясь с высшими управляющими клиента, собирая ключевые данные, подтверждая гипотезы и разрабатывая рекомендации.
Наладила отличные отношения с менеджером на месте, что дало Светлане возможность влиять на его решения.
Успешно внедрила все инструменты на направлении Проходка (Инструменты поддерживались представителями предприятия).
Показала хороший контроль за младшим специалистом на направлении проблем с водоснабжением, что помогло принять решение за 2 дня.
Провела для команды качественный тренинг по структурированию. В результате генеральный менеджер и вся команда попросили проводить как минимум один тренинг по структурированию в неделю. Светлана значительно вложилась в развитие членов команды клиента.
Области для улучшения
Светлана отлично справляется, когда у неё чёткая цель и она вынуждена достигать её в условиях ограниченного времени. Однако результаты ухудшаются, когда задача не так ясна или давление времени не так велико.
Рекомендуется Светлане находить альтернативные пути для достижения результатов через использование более высоких уровней управления (например, найти обходные пути с ХХХХ и найти способ работать с его подчинёнными или его руководителем - YYYY). То же замечание к направлению Проходка - возможно было найти несколько путей для продвижения работы вперёд (не только ждать, пока она начнет функционировать в нормальном режиме).
Рекомендуется в периоды огромного давления по времени приоритизировать направления работы , чтобы предотвратить понижение производительности направления (например, сосредоточить внимание на показателях результативности вместо выполнения всего направления работы).
Как эффективно собрать команду для операционных улучшений? 🚀
Привет всем! Сегодня поговорим о том, как правильно сформировать команду для внедрения операционных улучшений на производстве.
Выбор Команды
Выбор правильных людей — ключ к успеху. Вот несколько критериев, которые я использую для формирования команды:
☑️Понимание производства: Важно, чтобы в команде были люди, знакомые с нюансами именно вашего производства. Это может быть "клич по организации" для поиска активных сотрудников:
☑️Опытные сотрудники: Они знают все тонкости работы, но могут быть несклонны к изменениям из-за привычки и усталости от однообразия.
☑️Молодые специалисты: Их может не хватать уважения и знаний, но они готовы меняться и двигать процессы.
Идеальный выбор: Специалисты, отработавшие 1-2 года, амбициозные и активные, готовые к карьерному росту.
☑️Активные vs. аккуратные: Нужен баланс между энергичными "бойцами" и теми, кто предпочитает тщательно все взвешивать. Хотя в операционных улучшениях ценится скорость действий, важно избегать потери репутации из-за спешки и непродуманных решений.
Роль Руководства
Руководитель команды: Желательно, чтобы это был человек с опытом в управлении операционными проектами, который сможет избежать типичных ошибок и "подводных камней"
Специалисты: На позиции специалистов лучше ставить людей, которые хорошо разбираются в конкретной области производства, чтобы они могли на равных общаться с коллегами по цеху.
🔨Инструменты и Навыки
Важно, чтобы каждый член команды обладал базовыми аналитическими навыками и умел работать в Excel и PowerPoint.
Инструменты бережливого производства - не очень сложные и уже через 1-2 года вы получите в команде и внедрятелей хороших и экспертов. В обратную сторону это не всегда так хорошо работает, и хороший эксперт или начальник цеха может долго водить за нос команду, рассказывая всякие экспертные байки
Но, важно понимать, что вам точно нужны всем базовые знания аналитики, Excel и PowerPoint - это тот базовый инструментарий, без которого очень трудно что-то внедрять и давать обоснованное мнение - это и есть, на базовом уровне то, что отличает команды операционных улучшений от производства или другой линейной функции
Практические Шаги для Старта 🛠️
Практически говоря, если бы я начинал функцию опер улучшений в какой-либо организации, то я бы сделал следующее
1️⃣Руководитель: Лучше назначить внешнего кандидата с опытом, который сформирует остальную команду.
2️⃣Первый проект: Можно начать с внешних консультантов, которые помогут построить методологию и обучат персонал.
3️⃣Команду можно набирать миксом из подразделений/внешних сотрудников, главное, чтобы был четкий отбор и надо следить, чтобы подразделения не спихнули вам “самых бесперспективных” - это нужно сразу пресекать
Ну и дальше уже по ситуации, сильно слабых выгоняем, просто слабых - развиваем, пассивных - пинаем, активных пооощряем
Пример из практики: "Властелин колец"
Помните, как Гэндальф собирал разношерстную команду для спасения Средиземья? Он выбирал спутников по принципу уникальных навыков и способностей, которые могли бы дополнить друг друга и вместе преодолеть все препятствия. Такой же принцип работает и в операционных улучшениях:
🪄Гэндальф (руководитель): Опытный и мудрый, способный видеть картину целиком.
🪄Арагорн (специалист): Знает территорию и может лидировать в сложных условиях.
🪄Леголас и Гимли (специалисты разных областей): Привносят уникальные навыки, которые важны для решения специфических задач.
Как и в истории о Братстве Кольца, успешное выполнение миссии зависит от правильного выбора участников: их умений, опыта и способности работать в команде.
Создание команды операционных улучшений — это не только о выборе правильных людей, но и о создании условий для их развития и эффективной работы. Важно подходить к этому процессу систематически: выбирать лучших, развивать потенциал и поощрять инициативу. 🌟
Привет всем! Сегодня поговорим о том, как правильно сформировать команду для внедрения операционных улучшений на производстве.
Выбор Команды
Выбор правильных людей — ключ к успеху. Вот несколько критериев, которые я использую для формирования команды:
☑️Понимание производства: Важно, чтобы в команде были люди, знакомые с нюансами именно вашего производства. Это может быть "клич по организации" для поиска активных сотрудников:
☑️Опытные сотрудники: Они знают все тонкости работы, но могут быть несклонны к изменениям из-за привычки и усталости от однообразия.
☑️Молодые специалисты: Их может не хватать уважения и знаний, но они готовы меняться и двигать процессы.
Идеальный выбор: Специалисты, отработавшие 1-2 года, амбициозные и активные, готовые к карьерному росту.
☑️Активные vs. аккуратные: Нужен баланс между энергичными "бойцами" и теми, кто предпочитает тщательно все взвешивать. Хотя в операционных улучшениях ценится скорость действий, важно избегать потери репутации из-за спешки и непродуманных решений.
Роль Руководства
Руководитель команды: Желательно, чтобы это был человек с опытом в управлении операционными проектами, который сможет избежать типичных ошибок и "подводных камней"
Специалисты: На позиции специалистов лучше ставить людей, которые хорошо разбираются в конкретной области производства, чтобы они могли на равных общаться с коллегами по цеху.
🔨Инструменты и Навыки
Важно, чтобы каждый член команды обладал базовыми аналитическими навыками и умел работать в Excel и PowerPoint.
Инструменты бережливого производства - не очень сложные и уже через 1-2 года вы получите в команде и внедрятелей хороших и экспертов. В обратную сторону это не всегда так хорошо работает, и хороший эксперт или начальник цеха может долго водить за нос команду, рассказывая всякие экспертные байки
Но, важно понимать, что вам точно нужны всем базовые знания аналитики, Excel и PowerPoint - это тот базовый инструментарий, без которого очень трудно что-то внедрять и давать обоснованное мнение - это и есть, на базовом уровне то, что отличает команды операционных улучшений от производства или другой линейной функции
Практические Шаги для Старта 🛠️
Практически говоря, если бы я начинал функцию опер улучшений в какой-либо организации, то я бы сделал следующее
1️⃣Руководитель: Лучше назначить внешнего кандидата с опытом, который сформирует остальную команду.
2️⃣Первый проект: Можно начать с внешних консультантов, которые помогут построить методологию и обучат персонал.
3️⃣Команду можно набирать миксом из подразделений/внешних сотрудников, главное, чтобы был четкий отбор и надо следить, чтобы подразделения не спихнули вам “самых бесперспективных” - это нужно сразу пресекать
Ну и дальше уже по ситуации, сильно слабых выгоняем, просто слабых - развиваем, пассивных - пинаем, активных пооощряем
Пример из практики: "Властелин колец"
Помните, как Гэндальф собирал разношерстную команду для спасения Средиземья? Он выбирал спутников по принципу уникальных навыков и способностей, которые могли бы дополнить друг друга и вместе преодолеть все препятствия. Такой же принцип работает и в операционных улучшениях:
🪄Гэндальф (руководитель): Опытный и мудрый, способный видеть картину целиком.
🪄Арагорн (специалист): Знает территорию и может лидировать в сложных условиях.
🪄Леголас и Гимли (специалисты разных областей): Привносят уникальные навыки, которые важны для решения специфических задач.
Как и в истории о Братстве Кольца, успешное выполнение миссии зависит от правильного выбора участников: их умений, опыта и способности работать в команде.
Создание команды операционных улучшений — это не только о выборе правильных людей, но и о создании условий для их развития и эффективной работы. Важно подходить к этому процессу систематически: выбирать лучших, развивать потенциал и поощрять инициативу. 🌟
Друзья, хочу поделиться радостной новостью: книга, о которой я упоминал ранее, практически завершена! 🎉 Всё, что я хотел выразить, уже легло на её страницы (ну, точнее в notion). Многое из написанного там, вы уже видели в сообщениях этого канала в той или иной форме.
Теперь передо мной стоит новая задача — найти издательство и редактора, причём крайне желательно, чтобы издательство было расположено за пределами Российской Федерации (это связано с определёнными ограничениями, которые на меня в данный момент возложены).
Если среди вас есть контакты надёжных издательств или редакторов, которые могли бы помочь мне сделать текст более живым и интересным, и готовы выпустить книгу, напишите мне, пожалуйста, в личные сообщения. Буду очень благодарен за любую информацию и помощь! 📚✨
Спасибо, что продолжаете быть со мной на этом пути!
Теперь передо мной стоит новая задача — найти издательство и редактора, причём крайне желательно, чтобы издательство было расположено за пределами Российской Федерации (это связано с определёнными ограничениями, которые на меня в данный момент возложены).
Если среди вас есть контакты надёжных издательств или редакторов, которые могли бы помочь мне сделать текст более живым и интересным, и готовы выпустить книгу, напишите мне, пожалуйста, в личные сообщения. Буду очень благодарен за любую информацию и помощь! 📚✨
Спасибо, что продолжаете быть со мной на этом пути!
Доработка презентации
Есть довольно неприличная шутка в среде консультантов, которая заканчивается тем, что ".... презентацию можно наяривать бесконечно".
И это правда. Если ваша команда закончила какой-то этап проекта и сидит ждет отчетной встречи, то будьте уверены - все это время команда будет "улучшать" документ
Я пишу здесь "Улучшать", потому, что после пары дней работы над презентацией ее качество перестает расти. В общем, можно так или иначе перерисовать слайды, доделать еще пару уровней детальности логики вниз. Но дополнительные переделки часто вносят флуктуации в ровную (может и не идеальную) историю и мелкие ошибки могут даже возрастать (цифры не биться между слайдами, пропущенные трекеры и пр)
Поэтому, думаю, что искусство управления документом - это в какой-то момент остановиться и сказать "Все, мы больше не работаем над презентацией, но мы работаем над коммуникацией". Так как умение рассказать презентацию зачастую даже важнее, чем само качество слайдов
Такое вот наблюдение
Есть довольно неприличная шутка в среде консультантов, которая заканчивается тем, что ".... презентацию можно наяривать бесконечно".
И это правда. Если ваша команда закончила какой-то этап проекта и сидит ждет отчетной встречи, то будьте уверены - все это время команда будет "улучшать" документ
Я пишу здесь "Улучшать", потому, что после пары дней работы над презентацией ее качество перестает расти. В общем, можно так или иначе перерисовать слайды, доделать еще пару уровней детальности логики вниз. Но дополнительные переделки часто вносят флуктуации в ровную (может и не идеальную) историю и мелкие ошибки могут даже возрастать (цифры не биться между слайдами, пропущенные трекеры и пр)
Поэтому, думаю, что искусство управления документом - это в какой-то момент остановиться и сказать "Все, мы больше не работаем над презентацией, но мы работаем над коммуникацией". Так как умение рассказать презентацию зачастую даже важнее, чем само качество слайдов
Такое вот наблюдение
Был тут на конференции одной. Пару мыслей оттуда хочу донести (мне понравились):
Про lifestyle и консультантов:
Вот многие говорят, у консультантов тяжелая жизнь, long hours, больше 60 часов работы в неделю и т.п. С одной стороны, не могу не отметить общее снижение количества часов в работе для большинства консультантов📉. С другой стороны — ну, это же твой выбор, не так ли? 🤷♂️
Это как в спорте: если ты хочешь быть экстраординарным, то тебе приходится впахивать больше, чем другие. Если ты хочешь приносить больше и лучше результат, чем другие — придется быть готовым работать больше и интенсивнее. И это выбор. Я когда приходил на работу в консалтинг, то мы обсуждали, что я уже никогда не буду работать "с 9 до 5". Потому что это другой формат работы и он, как правило, невыполним, если к работе относиться как к работе по часам.
При этом, конечно, трудно объяснить детям, которые могут спросить: "Папа, а вот ты когда выбирал такую работу, то ты знал, что мы будем мало видеться"? Что ответить на это? Наиболее честный ответ будет: "Нет, не знал, не думал." Чуть более развернутый ответ может быть таким: "Дело в том, ребенок мой, что мне нравится эта работа. И я знаю, что если бы я не выбрал ее, то мы бы виделись чаще, но я бы был более несчастным. А зачем тебе несчастный родитель?" При этом такой ответ предполагает, что вы оказались на месте консультанта сознательно, а вас не загнали сюда обстоятельства. Так как, если это все-таки второе, то лучше долгосрочно не рассматривать эту работу для себя. Так как все-таки все деньги консалтинга не перевесят несчастье детей и/или те минусы, которые эта работа дает.
(отдельно, за скобками, оставлю эффективность работы команды. Я встречал крайне неэффективные команды, которые работали глубоко за полночь каждый день. Но тем не менее, с общей мыслью выше согласен.)
Про lifestyle и консультантов:
Вот многие говорят, у консультантов тяжелая жизнь, long hours, больше 60 часов работы в неделю и т.п. С одной стороны, не могу не отметить общее снижение количества часов в работе для большинства консультантов📉. С другой стороны — ну, это же твой выбор, не так ли? 🤷♂️
Это как в спорте: если ты хочешь быть экстраординарным, то тебе приходится впахивать больше, чем другие. Если ты хочешь приносить больше и лучше результат, чем другие — придется быть готовым работать больше и интенсивнее. И это выбор. Я когда приходил на работу в консалтинг, то мы обсуждали, что я уже никогда не буду работать "с 9 до 5". Потому что это другой формат работы и он, как правило, невыполним, если к работе относиться как к работе по часам.
При этом, конечно, трудно объяснить детям, которые могут спросить: "Папа, а вот ты когда выбирал такую работу, то ты знал, что мы будем мало видеться"? Что ответить на это? Наиболее честный ответ будет: "Нет, не знал, не думал." Чуть более развернутый ответ может быть таким: "Дело в том, ребенок мой, что мне нравится эта работа. И я знаю, что если бы я не выбрал ее, то мы бы виделись чаще, но я бы был более несчастным. А зачем тебе несчастный родитель?" При этом такой ответ предполагает, что вы оказались на месте консультанта сознательно, а вас не загнали сюда обстоятельства. Так как, если это все-таки второе, то лучше долгосрочно не рассматривать эту работу для себя. Так как все-таки все деньги консалтинга не перевесят несчастье детей и/или те минусы, которые эта работа дает.
(отдельно, за скобками, оставлю эффективность работы команды. Я встречал крайне неэффективные команды, которые работали глубоко за полночь каждый день. Но тем не менее, с общей мыслью выше согласен.)