​​Делай сам или делегируй
Одни руководители все сгружают на своих подчиненных, другие все делают сами. Как найти #баланс в этом направлении и чем плоха работа только в одном или другом стиле?

Делай сам

Руководитель сам принимает все решения, занимается микроменджментом, любое изменение согласовывается только с ним. В конце концов, если хочешь сделать что-то качественно - сделай это сам, не так ли?
Сотрудники, которые хотят самостоятельности в таком стиле чувствуют себя очень тяжело. У них не может быть своих инициатив, они работают только на то, чтобы подготовить решение, но не запустить его в жизнь.
В конечном итоге, подразделение может работать очень эффективно, выдавать нужный результат. Руководитель такого подразделения всегда занят, работает с утра и до позднего вечера, в курсе всех цифр и всех инициатив, с ним удобно работать.
У меня были такие директора на предприятиях. Фактически, они незаменимы. Только они знают все детали своего предприятия, любой вопрос обсуждается только с ними. Беда здесь в том, что все под ними почему-то совершенно неинициативные и глупые (очень часто руководитель так и говорит «Ну а на кого мне положиться - посмотри, без меня здесь все развалится»)
Это очень опасная ситуация - вы в заложниках у такого сотрудника. Вы не можете его уволить, наказать - все в подразделении зависит от него, у таких людей нет преемников.
С другой стороны если вы такой руководитель - то вы постоянно загружены рутиной, вы не поднимаете головы и чувствуете, что вся организация держится только на вас (приятное чувство, да?). Но тут есть повод задуматься, а почему так? А куда делась вся инициатива от ваших сотрудников? Неужели им совсем-совсем ничего не интересно?

Все делегируй

Здесь все наоборот - руководитель считает себя супер-процессным менеджером. То есть, его задача - предоставить команде возможность работать и творить. У него обычно отлично поставлен процесс - то есть, выстроены планерки, всегда отличная отчетность, понимание статуса его работы и т.п.
Проблема с таким руководителем в том, что он ничего обычно не знает сам. На каждую планерку он берет с собой подчиненного или даже целый отдел. У него фактически нет своего мнения, он просто служит соединяющим звеном между руководством сверху и подчиненными под ним.
Этот отдел также может прекрасно работать, то есть внешне вы тоже это не сильно увидите. Все задачи могут выполнятся, отчеты писаться и даже результат может быть достигнут. Беда здесь в том, что руководитель не продвигает контент вперед - не использует свой мозг и знания, чтобы повышать стандарты и делать более глубокие анализы, ставить более амбициозные цели и т.п.
Фактически качество работы отдела зависит от качества его специалистов и мало зависит от качества экспертного руководителя. Такие отделы часто получаются, когда руководитель - не эксперт в той области, которой управляет. Еще хуже, когда подчиненные у руководителя копируют этот стиль и делегируют задачу еще ниже, тогда уже целая структура получается в компании, которая занята процессингом приказов, распределением инициатив, написанием протоколов, отсюда рождается бюрократия

А как надо? T-model

Помня о том, что в разное время мы можем меня стиль работы, я все-таки стараюсь идти к T-модели. Она, на мой взгляд балансирует эти два подхода. Вы точно должны одно направление знать досконально, понимать как построены модели, какие есть предположения, в чем риски и недостатки, какой текущий статус и пр (обычно это наиболее важное направление для вашего руководителя)
Другие направления вы можете знать в общих чертах - понимать выводы и текущий статус, но не тратить силы на продвижение контента
Такое вовлечение позволяет сбалансировать два подхода, дать сотрудникам развиваться, вам поддерживать глубокую беседу со своим руководством, демонстрировать вашу компетентность и экспертность в теме и, в конечном итоге иметь достаточное погружение в проект и в работу подразделения, сохраняя ресурсы на развитие направления и другие неконтентные задачи

Уже через несколько часов пройдет наше первое заседание комитета по импортозамещению. Тут же хочу поделиться 1 слайдом из предстоящего доклада, где я хочу рассказать о том, какова роль каждой из функций в составлении подобной программы

Пропаганда - интересный психологический механизм

Сейчас подбираю тематику для предстоящей книги, которую я пишу по операционным преобразованиям. Вот интересный психологический механизм раскрывают коллеги в политизированным ролике Ю. Дудя про пропаганду
Интересная мысль, которая нам, консультантам-операционщикам может пригодиться следующая:

«… Если у человека есть выбор из двух альтернатив, которые ведут обе к негативным последствиям, то он, вероятнее всего выберет не ту, которая несет меньший размер негатива, а ту, где от него требуется меньше действий…»

То есть, попросту говоря, человек предпочтет выждать даже в том случае, где выжидание несет ему большую угрозу, чем активные действия! В видео приводится пример с реакцией на мобилизацию, но я бы хотел привести пример того, как мы можем использовать этот психологический механизм в опер. преобразованиях

Допустим, к нам на завод приехала новая дробилка, которую пока не очень понятно как обслуживать и как эксплуатировать. Риск того, что ее начнут «рвать» - то есть эксплуатировать неверно довольно велик. Как правило, у производства нет стандартов, обучение прошло не очень, и такое оборудование может запросто встать по причине неверной эксплуатации в первый месяц работы. В этом случае стоит вводить драконовские штрафы и методы контроля в первый месяц-два за отклонение от стандарта работы.
Таким образом у рабочего возникает две альтернативы:

1️⃣При возникновении нештатной ситуации (попадание большого количества руды или негабарита в дробилку) попробовать увеличить на нее давление в погоне за планом (страх невыполнения сменного задания)
2️⃣Остановка дробилки и уточнение того, как ему действовать, если такая ситуация не предусмотрена в стандарте (страх наказания за отклонение от стандарта)
В таком случае, рабочий предпочтет «ничего не делать» - то есть не креативить, а просто спросить

Этот механизм будет нам помогать в тех случаях, когда креатив не оправдан (погоня за ТБиОТ, экпериментальное производство, новое оборудование), но будет мешать в тех случаях, когда нам нужен креатив

Я не уверен, что я привел хороший пример использования такого психологического механизма. Буду рад, если вы поделитесь в комментариях тем, как это можно еще использовать

​​Цикл защиты студентов в школе состоялся. Последний месяц я работал с коллегами как технический консультант для студентов. Вот, часть курса закончена. Дальше будем обсуждать взаимодействие
Здесь приведу только обложку от защиты студента, с которым я работал (так как работа не моя, не могу делиться ее содержимым). Было интересно (особенно мне, как человеку много работающему в индустрии где «делать» важнее чем «анализировать»)

Разбираемся с мотивацией на изменения
(Еще одна статья про #баланс)

Итак, у нас всегда есть возможность мотивировать людей через кнут и пряник. Грозить штрафами и увольнениями за невовлечение в инициативы или обещать золотые горы и всеобщее признание за лучшие и креативные идеи. Вешать нашему ослику морковку спереди или грозить воткнуть морковку сзади, чтобы он двигался. Как правильно?

Несколько аспектов важно сказать

Негативная мотивация - всегда дешевле
На введение штрафов и угроз не требуется согласование новых денег. Как правило начальник подразделения сам может завести новые штрафы и наказания и таким образом трогать людей за кошелек

Наказания и угрозы - убивают инициативность и ведут к профанации
Если вы требуете от людей креативного поведения - грозить стоит меньше, чем воодушевлять. Стресс убивает креативность, если вы заставляете, например, рабочих нести вам новую идею каждую неделю под угрозой штрафа - будьте уверены, они будут носить туфту, которая формально будет проходить критерии, но не реально искать улучшения

Только позитивная мотивация лучших никак не мотивирует худших становиться лучше
Если у вас каждую субботу происходит соревнование по 5С между подразделениями, то не стоит давать приз только самому лучшему подразделению. После какого-то момента некоторые подразделения могут смириться с участью «не самых лучших» и начать деградировать
Обязательно стоит добавлять мотивацию не только быть самым лучшим (морковка спереди), но и «не быть самым худшим» (морковка сзади). Тогда вы будете мотивировать не только средних подтягиваться до уровня лучших, но и худших подтягиваться до уровня средних

Наказывайте за нарушение правил, но не за ошибку
Стоит четко разделять (ну или пытаться разделять) сознательные нарушения правил (тут надо штрафовать) и ошибки из-за попытки найти что-то новое, показывающие несовершенство процесса (за такие штуки надо поощрять)

Размер мотивации не столь важен, как ее неотвратимость
Вообще эта мысль заслуживает отдельного поста или даже книги, но тут скажу ее кратко. Не стоит пытаться вводить смертную казнь за вождение в пьяном виде, например. А стоит подумать над неотвратимостью наказания или над тем, чтобы награда непременно нашла героя
Сам размер награды (позитивной или негативной) не так влияет на изменение мышления и поведения, насколько скорость выстраивания сигнала - действие-> мотивация.

Надеюсь, эти правила и наблюдения помогут найти вам верный баланс между штрафами и наградами

​​Книга - нужны ваши истории и примеры

Друзья, хотел бы попросить вашей помощи

Я тут пишу книгу, которая выросла своими ногами из одного старого IP.

Я пытаюсь написать книгу, которая будет очень конкретным набором советов для руководителей команд и консультантов про поиску потенциала, проведению проектов и удержанию этого эффекта внутри производственных структур большого бизнеса. Также туда я хочу записать все находки, которые появляются из мыслей о психологическом поведении групп людей, управлении их поведением, архитектурой выбора, понимания психологических и мотивационных основ по изменению поведения

Если у вас есть интересные наблюдения - буду рад их услышать и вставить в книгу. Пишите в личку свои личные истории и интересные находки - я обещаю их вставить в книгу и опубликовать здесь на канале

Потенциально интересуют находки типа «Как-то раз мы не могли никак добиться встречи с начальником участка, он постоянно убегал от нас, ссылался на занятость, но мы решили подвести его от шахты до дома - это час езды. В машине он был целый час с нами, переключился с работы и вывалил нам все проблемы и сомнения + рассказал свои мысли. Думаю, что это произошло из-за изменения контекста и среды разговора (рабочий кабинет -> машина по дороге домой + отсутствие раздражения и предложение помощи»

или такое:

«Мы поставили в столовой на каждом столе опросник-треугольно сложенную бумажку + раздавали вместе с пирожками бесплатную ручку с логотипом нашей системы. Таким образом мы старались вызвать чувство благодарности у рабочих + найти у них время во время обеда, чтобы наш опросник заполнили. Итоговая заполняемость подросла с 34 до 78% за несколько дней»

Обе истории, кстати, реальные

Чуть позже я выложу структуру книги (как только закончу отсматривать и читать отобранный материал)

Спасибо

Друзья, хочу дать сегодня место новому продукту, который запускают мои коллеги

Ребята из профессионального сообщества Teal People помогают компаниям снижать уровень конфликтов, стресса и токсичности среди сотрудников с помощью своего инновационного продукта – комплексной коммуникационной модели EMOTE.

Оценив с помощью данной модели ваш подход к общению и индивидуальные коммуникационные особенности ваших коллег, руководителей или подчинённых, вы можете выстроить эффективную стратегию коммуникации, которая не только поможет вам радикально снизить уровень трений и конфликтов, но и существенно «прокачает» ваш профессиональный имидж в коллективе».

Если кого, то заинтересовал данный продукт – можете написать мне или напрямую обратиться к Павлу Зайцеву @tealpeople

​​Составление плана обучения и развития - больше практики, меньше теории

С коллегами, с которыми я работаю в рамках наставничества возникают вопросы о том, как развиваться, чтобы стать лучшим консультантом
Я хотел ответить в видеоответе, но лучше напишу короткую заметку здесь

Моя глубокая убежденность в том, что если вы уже работаете в структурах операционных улучшений - то упор нужно делать на практическое делание работы в опер. улучшениях

Вся теория, книги и чтение презентаций - это правильно и хорошо, если вы находитесь далеко от производства (gemba). Но если вы находитесь рядом, то ваш план обучения и развития строится не вокруг теоретических концепций, а вокруг конкрентных ситуаций, в которых вы бываете (или хотите быть) каждый день

В дружественной мне консалтинговой компании кроме индивидуального плана развития есть PEP (personal engagement plan) - это описание того, какие ситуации на проекте будут способствовать вашему развитию (но не о том, какие новые методологии вам надо освоить). Я считаю это более практичным и эффективным способом развития. Собственно, с наставляемыми мы именно такой план и строим.

Более конкретный пример: если вы хотите развить эффективную коммуникацию, то вам, конечно, стоит знать про принцип пирамиды и коммуникацию сверху-вниз. Но развиваться вы будете, когда во время очередной планерки у начальника цеха в то время, когда вам дадут слово рассказать о фабрике идей, вы сможете записать самого себя на диктофон, а потом послушать и понять, что прошло хорошо, а что нет. Уверяю вас, те, кто никогда себя не записывал или не слышал себя со стороны - увидит много нового

Если у вас есть примеры такого рода практических ситуаций - пишите в комментарии или в личку

​​Как создать отчет о своей деятельности?

Сейчас общаюсь с разными подразделениями (проектными институтами, отделами разного функционала - от программистов до продаж) и часто натыкаюсь на то, что у них нет базового отчета о своей деятельности. Это прям база-база, но давайте все-таки перечислим список вопросов, на который должен такой отчет отвечать

В общем виде: хочется понимать на цифрах
▶️"Все идет хорошо или плохо?"
▶️"Есть ли потенциал улучшений? В чем он?" ▶️"Какие были планы на прошлую неделю? Что получилось, что нет?"
▶️"Какие планы на будущее?"
▶️"Какие целевые метрики можно поставить на будущее?"

Формат отчета может быть любым (Excel, Онлайн отчет, PowerPoint, форма в какой-нть PowerBI), но он должен отвечать на эти вопросы

Если вы руководитель, то вам стоит требовать ответа на эти вопросы от подчиненных, а если вы хотите понять свой потенциал, то это самые начальные вопросы, которые стоит задать себе и своему отделу с некой регулярностью

Вот пример (в фотографии)
Берем отчет по ремонтам для достаточно высокого уровня. Видим несколько достаточно правильных метрик, но не видим действий, причин отклонений и действий (прошлых и будущих). Такой отчет можно улучшить

В больших компаниях я часто вижу огромные таблицы, в которых много-много верных метрик, но крайне редко вижу записи и комментарии (производственники вообще больше любят цифры, чем буквы, а особенно - обещания, которые записаны и даны на бумаге)

Поэтому первое, что вы можете начать делать и проверять - где и как записаны замечания и кто и как их контроллирует.

Подчеркну детальность и красота отчета зачастую нивелируется отсутствием выводов по нему и действий, которые потом контроллируются и делаются

​​Снижай количество отчетов!
(извините, накипело)

Вот, что я скажу: директору производственного предприятия, цеха, руководителю C-уровня возможно работать с 8-10 отчетами в неделю (или, что тоже самое - с 20-50 решениями в неделю)

Все остальное - все детальные отчеты, приложения, онлайн формы и пр - уже не несут дополнительной пользы

На проектах я снижал количество отчетов на 70% (!) Это были отчеты, которые
- Как-то один раз понадобились и превратились в регулярный отчет, хотя решение было принято только один раз
- Отчеты от предыдущего руководителя, который хотел видеть данные в другом разрезе/детализации
- Красивые отчеты из новой системы, которые не прижились, но так и живут после вредрения этой системы, хотя ими никто не пользуется
- "Политические" отчеты - которые нужны, чтобы показывать начальству, что мы все контроллируем

Если вы и ваши сотрудники проводят больше 10% своего времени, занимаясь отчетностью - что-то идет не так. Отчеты - это проводники решений. На решение проблем сотрудники должны тратить 90% своего времени, а не на подготовку и принятие решений

В рамках проектов мы это делаем во время диагностики системы управления, встреч и отчетности. Вы можете сделать это и сами, а можете написать мне, посоветоваться. Всегда рад вашим комментариям и просьбам @alex81shein

Друзья, добрый день! позвольте поделиться с вами радостной новостью.
13 декабря (вторник) в Москве состоится Третья (специальная) конференция Ассоциации директоров по развитию: "Растущие возможности по импортозамещению в бизнесе: охват и глубина. Опыт лучших".

В связи с этим - несколько организационных моментов.

1️⃣ Конференция пройдёт ОЧНО, в Москве, в бизнес-школе МИРБИС, и если вы планируете участвовать, то уже нужно регистрироваться. Пожалуйста, не откладывайте на последний момент.

2️⃣ Для участников из других регионов будет возможность присоединиться к ZOOM-трансляции - для этого тоже нужно зарегистрироваться и при регистрации отметить онлайн формат участия.

3️⃣ Вы можете выступить со своим кейсом, с 15-минутным сообщением. Даже если Вы не планинуете выступать, но у вас есть успешный пример импортозамещения - пожалуйста, заполните анкету, расскажите кратко о своём кейсе, мы обобщим лучшие практики и расскажем об этом на конференции. Пожалуйста, заполните анкету.

4️⃣ Модераторы встречи - наши с вами коллеги по ассоциации, "заговорщики", толкачи и движущая сила конференции (встреча орг.комитета в МИРБИС состоялась 18 ноября)
Александр Сазанович
Олег Ненашев
Александр Шейн
Евгений Печёрин

5️⃣ Прошу вас поделиться данным сообщением (сделайте перепост!) с широким кругом заинтересованных участников. Давайте снова встретимся на площадке МИРБИС, стратегического партнёра Ассоциации и сделаем очередной шаг в развитии себя, своих компаний и тех сообществ, где нас ценят/любят/уважают!

Итак:
🔥Регистрируемся! (и для очного участия, и для онлайн)
🔥Заполняем анкету! (собираем кейсы для обобщения лучших практик и для заявок на выступление)
🔥Делимся этим сообщением в своих чатах, приглашаем интересующихся!

Друзья, мы, совместно с Олегом Ненашевым (@oleg_nenashev) хотим немного потрогать классические инструменты для малого и среднего бизнеса и рассказать, что мы делаем в дополнение к нашим коллегам, которые развивают операционные преобразования с поддержкой государства (тут и далее мы будем маркировать эти посты #фцк)

Матрица компетенций
Ниже Олег рассказывает про этот небесполезный инструмент в маленьком видео
В следующих постах мы также расскажем, а что и этого инструмента можно еще получить, кроме того, что предлагается в классической программе от гос. консультантов
Оставайтесь с нами

​​Матрица компетенций как способ повышения производительности 

Повышение производительности труда в последние годы приобрело федеральные масштабы. И очень многие предприятия обратились за помощью к ФЦК. 

Программа ФЦК предполагает обучение персонала предприятий Бережливому производству. 

Внедрение Бережливого производства - это, конечно, эффективно и похвально. Но я сегодня хочу обратить внимание на использование инструмента Матрица компетенции в рамках этой программы. В ней предприятиям предлагается оценить компетенции сотрудников с точки зрения знания методов БП. 

И логика в этом есть. Если все сотрудники будут относиться к своей работе с позиции Бережливого производства, то производительность труда, конечно, вырастет.

Но если не ограничиваться только БП, то Матрица компетенций – это отдельный мощный инструмент, который сам по себе способен повысить производительность труда при правильном применении.

И сейчас я покажу, как используем этот инструмент мы.

Технически матрица компетенций — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) или гибких (софт скиллов) навыков сотрудника соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться от «владеет / не владеет» до десятка пунктов глубины владения навыком. 

Вчера в посте Олег Ненашев (@oleg_nenashev) показал пример, как с её помощью можно проранжировать опыт рабочих в использовании станков, и таким образом выявить узкое место на предприятии, избежать остановки производства и спланировать обучение рабочих.

Также при помощи матрицы компетенций мы можем:
☑️ устранить недостаток квалифицированных кадров, зависимость от рынка труда, ключевых сотрудников и работников предпенсионного возраста
☑️ повысить производительность труда с помощью непрерывного совершенствования навыков
☑️снизить уровень брака, повысить пропускную способность производства и качество продукции
☑️избежать нарушения регламентов, частых аварий, травм и несчастных случаев
☑️снизить издержки и повысить эффективность предприятия, укрепить позиции на рынке.
☑️перераспределить команду между двумя проектами и т.д.

То есть получается, что ФЦК при помощи матрицы компетенций решает проблему повышения знаний персонала в области БП, тогда как с помощью этого же инструмента наша команда может спрогнозировать и предупредить остановку производства, а также снизить затраты на ФОТ. 

Так происходит потому что ФЦК изначально ставит перед собой задачу обучить предприятия БП. Это и есть цель работы. 

Тогда как мы - и другие производственные консультанты - нацелены на решение конкретных проблем конкретного предприятия: 
▶️выявить зоны риска (персонал, материалы, оборудование), 
▶️ провести точечное обучение по недостающим компетенциям (любым), 
▶️не допустить возникновение проблем в будущем.

Если перед предприятием стоит задача повысить производительность, то нельзя ограничиваться только одним методом, заложенным в программе обучения специалистов, будь то БП или что либо ещё. 
Все предприятия очень разные, и любые инструменты нужно адаптировать под задачи предприятия, а не адаптировать работу предприятия под стандарт.

​​Celebrate reds

Слушайте, много общаемся последнее время с бизнесом, который прошел трансформацию с ФЦК, ну, похоже, что не все так радостно, как говорят на сайте. И, что важно - это совершенно нормально

Я рассказывал, помню, в Высшей Школе Бизнеса о том, что довольно много проектов проваливается. Тут конечно, надо иметь мужество принять это, сделать выводы и пойти дальше

У консультантов есть такое понятие “celebrate reds” - то есть обрадоваться тому, что много показателей находятся в красной зоне - увидеть, что есть потенциал для улучшений. К сожалению, для того, чтобы это сделать - надо обладать немалым мужеством, чтобы сказать “Этот проект не удался, давайте пойдем дальше”

Самое печальное, что я могу услышать, общаясь с предприятием “Мы уже внедрили бережливое производство - все отлично, но у нас куча других проблем”. Что это значит - значит, проект не удался, если коллеги отложили инструмент, не поверив, в него и не сделав вторую попытку

Если в вашей организации есть
▶️Проекты, которые формально внедрены, но не приносят эффекта
▶️Проекты, по которым раз в месяц проходят статусные совещания без спонсора проекта и без ответственности за результат
▶️Инструменты (цифровизации, бережливого производства, отчеты), о которых знают только те, которые их внедряли и за них отчитались, но производство их не используют
▶️Доски показателей, который заполняют и за которыми следят только навигаторы, но не производственники. (или просто устаревшие доски решения проблем, даты на которых уже на месяцы отстают от текущей),
это означает, что у вас есть шанс вернуться к этим инстурментам и дать им возможность реально работать! Иногда не стоит искать новые инструменты, а дать новую жизнь старым. Если это ваш случай- будем рады помочь советом или проектом

Увидимся на выставке

Друзья, рад сообщить, что я являюсь модератором и спикером у наших друзей - компании SmatGoPpo на секции ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА: СОВРЕМЕННЫЕ ВЫЗОВЫ, ИННОВАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ И ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. ИТОГИ 2022 ГОДА 

Я сам буду рассказывать, как обычно, не про инструменты (я все-таки не цифровизатор), а про то, как получить эффект от внедрения цифровизации и как наладить отношения с производством, чтобы ваши проекты принесли реальный операционный и финансовый эффект


Полная программа доступна в приложении

Приходите, пообщаемся, тема актуальная

​​Развивать то, что плохо или то, что хорошо?

Вокруг чего фокусировать развитие собственных навыков и компетенций
(серия про #баланс для тех, с кем я работаю в рамках наставничества и просто для всех неравнодушных)

Когда я работал в крупневшем консалтиговом агентстве и, в том числе, проводил интервью новых консультантов, то важным критерием отбора было - наличие spike (то есть хорошо развитого одного из навыков): либо в области анализа и структурирования информации, либо в области коммуникации

То есть, команда формируется не из “круглых” сотрудников (то есть, у которых одинаково хорошо развито все), а скорее из людей, у которых прекрасно развито что-то одно, как минимум. Таким образом, в команде есть и прекрасный аналитик-структуризатор и человек, который отлично разговаривает с любым уровнем менеджмента. Это намного более сильная команда, чем та, где каждый может делать всего понемногу, но не на супер уровне

Отсюда вытекает совет по развитию (и по построению вашего собственного плана развития):
РАЗВИВАЙ НЕРАЗВИТЫЕ НАВЫКИ ДО УРОВНЯ НОРМАЛЬНЫХ, А СИЛЬНЫЕ НАВЫКИ ДО СУПЕР УРОВНЯ

Не стоит пытаться быть лучше классного коммуникатора, если ты отучился на инженера в техническом университете. Скорее довольствуйся тем, что ты можешь хорошо и нормально донести свою мысль. Лучше работай над тем, чтобы ты был супер структурированным и четким в своих инициативах.
Соответственно, ищи в организации, проекте, работе те ситуации, где твой навык будет блистать (то есть, например, не стоит пытаться лезть в сложные высокоэмоциональные дискуссии если ты склонен к четкому и спокойному способу обсуждения решений)

Таким образом, твой план развития и карьерный путь будет более успешен

​​На этой неделе занимались диагностикой на предприятии. Вспомнил еще об одной балансной настройке, которую расскажу в рамках серии про #баланс
С одной стороны - мы всегда готовимся к диагностике - формируем гипотезы. Мы никогда, как консультанты не едем на диагностику, не идем на звонок или разговор без гипотезы - то есть без мысли о том, как именно обстоит ситуация (консультанты это называют hypothesis driven approach)
С другой стороны - наш мозг устроен так, что он автоматически отбрасывает нерелевантную информацию и, если информация не подходит под гипотезу, то она может быть откинута
Поэтому искусство консультанта (особенно на диагностике) - соблюсти баланс между гипотезой и тем, чтобы вовремя ее менять, если она не подтверждается

А как?
Ну, собственно, помогают анализы - цифры и замеры, которые говорят о верности или неверности ситуации. В ходе быстрой диагностики их не всегда можно полноценно провести.
Второй способ - опросить разные стороны (если производтвенник валит на ремонтников, а ремонтник валит проблемы на эксплуатацию - имеет смысл всех их опросить)
Третий - не отметать никаких фактов и мнений в первый-второй день диагностики (я обычно стараюсь в конце первого и второго дня не высказывать никаких мнений). После этого стоит собрать всю картину вместе и понять, где не бьется информация, тогда возникает или меняется гипотеза и тогда понятно, где нужно делать анализ. С другой стороны, если все стороны уверены, что, допустим, есть проблема с запчастями, то тут анализ становится менее приоритетет в условиях дефицита времени
Ну и четвертый - это не опираться на свою эскпертизу. Опасайтесь мыслей в своей голове типа “Да я тысячу раз это видел, очевидно, что тут они врут в том, что им не хватает людей, просто не хотят работать”. Отдельно собирайте факты, отдельно гипотезы, потом сопоставляйте

Пример
К примеру, на последнюю диагностику я поехал с четкой гипотезой о том, что всегда найду 25-30% производительности персонала в ремонтах. Собственно, в эту сторону мы начали в первую очередь копать.
Но по прошедствии двух дней оказалось, что ремонтные операции настолько простые и неразнообразные (фактически, на предприятии есть, условно два вида работ - отпиливать куски металла и приваривать их обратно), что именно внутри операций особо много не найдешь (ну мы нашли около 12%), а гораздо больше лежит в контроле количества людей, времени их ухода и прихода на работу и тому подобным инициативам. Тогда мы поменяли гипотезы и сосредоточились на том, сколько людей ходит на работу, а не на том, что именно они делают. Это позволило найти дополнительно еще около 25% (ну и вышли, в итоге примерно на те же 30%, которые мы всегда находим в ремонтах)

​​Диаграмма Спагетти: Как оптимизировать маршрут, и на этом сэкономить время, повысить безопасность и снизить простои производства

Вот яркий пример того, как можно расширить использование всем знакомого инструмента, если применять его не формально, а с упором на особенности конкретного предприятия.

Диаграмма Спагетти – это красивый инструмент, который позволяет наглядно представить перемещение сотрудников, материалов, транспорта или информации. 

И в рамках программы ФЦК все специалисты обучаются составлять Диаграммы Спагетти. Методология направлена на выявление и максимально возможное сокращение потерь времени в процессе (ФЦК).

Получается, что ФЦК, используя Диаграмму Спагетти, анализирует только один вид потерь: излишнюю транспортировку.

Пример. Скажем, рабочий за цикл проходит 4 км по цеху. Составили диаграмму Спагетти, оценили, поменяли маршрут. Рабочий проходит теперь только 3 км. Сократили временные расходы, рабочий меньше устаёт. И это отлично.

Но ведь из полученных данных можно получить значительно больше полезной информации.

Посмотрите в приложении таблицу, которую составил @oleg_nenashev. Та же самая Диаграмма Спагетти при внимательном анализе помогает (помимо сокращения дистанции):
✔️Исключить шаги/пункты, которые ничего не меняют
✔️Исключить обратные петли
✔️Снизить количество точек остановки
✔️Исключить пересечения одного и того же потока перемещения транспорта или человека
✔️Исключить совмещение и пересечение потоков транспорта и персонала
✔️Изменить организацию на местах с самой высокой концентрацией линий
✔️Исключить прохождение информации через один и тот же шаг/пункт по нескольку раз
✔️Найти самый короткий маршрут для номенклатуры группы «А» из АВС-анализа, найти самый длинный маршрут для номенклатуры С.

И теперь на основе тех же полученных данных можно не только снизить проходимое расстояние и сократить затрачиваемое время, но и «очистить» путь от ненужных узлов. 
То есть Диаграмма Спагетти при таком подходе позволит снизить все 8 видов потерь:
1. Перепроизводство
2. Лишние движения
3. Ненужная транспортировка
4. Излишние запасы
5. Избыточная обработка
6. Ожидание
7. Переделка/брак
8. Неиспользованный потенциал работников

Приведу пример из нашей практики: Завод металлоконструкций. 
Во вторую смену выработка составляла на 25% выше, чем в первую. 
Причина: Привоз всех материалов и вывоз готовой продукции производились только в первую смену. 

Какое решение мы предложили после составления Диаграммы Спагетти:
1. Проблема: Наличие встречных потоков
Решение: Сделали одни ворота на въезд, другие на выезд.
2. Проблема: Ожидание доступности ворот и кран-балки
Решение: Составили расписание для процессов.

Хочу отметить ещё один очень важный момент. 

Встречные и пересекающиеся потоки людей и транспорта – это всегда источник опасности. Снижение числа их пересечений – это способ снизить риск травматизации на производстве и повысить безопасность труда.

Вот так из одного инструмента можно получить максимум пользы, если не ограничиваться формальным подходом, а использовать его с целью реальных улучшений на конкретном предприятии. 

Хорошая проработка Диаграммы Спагетти позволяет перейти к более сложному инструменту «Поток единичных изделий». Но об этом в другой раз.

Табличка отличная. Рекомендую, пользуйтесь. Буду рад услышать истории, как вы использовали Диаграмму Спагетти на своём производстве и что интересного с ее помощью удалось узнать.

#lean4rus_полезное

Коллеги, у нас уже 50 регистраций на конференцию по импортозамещению, но мы хотели бы довести количество участников до 100-150

Напоминаю о необходимости регистрации и возможности ОЧНО поучаствовать в конференции

Еще раз коротко:
13 декабря (вторник) в Москве состоится Третья (специальная) конференция: "Растущие возможности по импортозамещению в бизнесе: охват и глубина. Опыт лучших"

Пожалуйста, приходите! Пообщаемся!

Друзья, запросов на наставничество много, в связи с чем мы расширяем программу, делаем ее дешевле и делим на модули

Сейчас у нас есть
☑️Лин-Академия - серия тренингов про базовые инструменты операционных преобразований и их применение
☑️Продвинутая Лин-Академия - серия тренингов про сложные инструменты для тех, кто уже применяет основные инструменты, но сталкивается со сложностями в своих проектах и инициативах
☑️Индивидуальное наставничество - работа с вашими специфическими кейсами, анализами, построение карьеры и развитие навыков внутреннего консультанта

Более подробно цены, программу, информацию о тренерах можно посмотреть в приложении