Отключите генератор
#персонал #идеи #управление
Есть такой типаж сотрудников — «генераторы идей». Не зависит от возраста, пола и социального статуса. У них горят глаза, 70% фраз начинаются со слов: «А давайте!». Замирает взгляд, лицо озаряется улыбкой, набирается в легкие воздух, чтобы начать очередную фразу. Остальным в этот момент хочется слиться с офисными растениями или раствориться в стакане капучино.
Руководители такого типа вихрем врываются в кабинет и с порога раздают указания. Сотрудники должны мгновенно побросать текущие дела и ринуться на покорение новых вершин. К счастью они знают, что через пару часов энтузиазм схлынет, генератор переключится и работа вернется в привычное мирное русло.
Иногда такой бешеный гномик заводится в маркетинге. Сначала все выглядит привлекательно: энергия бьет через край, поступают предложения одно лучше другого. Складывается впечатление, что перед вами образец эффективности и результативности. Обаяние и убедительность идут у генератора в базовой комплектации. Часть идей проходит все этапы согласования и запускается, ломает при этом графики и увеличивает нагрузку на подразделение.
Деятельность генератора опасна и полезна одновременно, на него трудно смотреть объективно. Окружение распадается на два лагеря: тех, кто уже готов сверлить Землю насквозь и тех, кто скептически закатывает глаза. Дальше происходит следующее:
• Генератор не додумывает идею до конца, теряет интерес и съезжает с темы
• Реализация поручается сотруднику, который не загорелся, зато понял - никто толком не знает, что должно получиться
• Коллеги тянут лямку, на выходе получается унылое говно
• «Да у вас руки из жопы» говорит генератор и придумывает новый проект
Между тем, КПД таких сотрудников высок, а каждая пятая идея может выстрелить. Легко пропустить жемчужину в потоке сознания.
• Соотносите любую идею с принятой стратегией. Пусть живчик распечатает и повесит перед своим носом годовые задачи и, предлагая гениальную штуку, тычет пальчиком в конкретный пункт. Если нет маркетинговой стратегии, отбиваться будет сложно.
• Заставьте его работать в паре с аналитиком. Пусть не приходит пока не достигнет консенсуса по идее с педантичным коллегой, который быстро и качественно посмотрит кто и как уже это делал на рынке, взвесит риски, просчитает потенциальную нагрузку и возможные результаты.
• Ищите истоки идеи. Он где-то это видел и понравилось. Ему нужно прокачать навык. Он хочет кого-то удивить. Не хватает именно этого проекта в личном портфеле. Вероятность того, что генератор исходил из реальных потребностей бизнеса нулевая. Можно избежать многих ошибок, отследив цепочку рассуждений.
Пока все вокруг думают и взвешивают, генератор мчится дальше на белых конях. Им не просто управлять, но это необходимый в коллективе человек. Дополнительный бонус: генераторы, такие некритичные к себе, по отношению к другим бывают жуткими занудами. В свободное от гениальности время они сильные аналитики и управленцы.
#персонал #идеи #управление
Есть такой типаж сотрудников — «генераторы идей». Не зависит от возраста, пола и социального статуса. У них горят глаза, 70% фраз начинаются со слов: «А давайте!». Замирает взгляд, лицо озаряется улыбкой, набирается в легкие воздух, чтобы начать очередную фразу. Остальным в этот момент хочется слиться с офисными растениями или раствориться в стакане капучино.
Руководители такого типа вихрем врываются в кабинет и с порога раздают указания. Сотрудники должны мгновенно побросать текущие дела и ринуться на покорение новых вершин. К счастью они знают, что через пару часов энтузиазм схлынет, генератор переключится и работа вернется в привычное мирное русло.
Иногда такой бешеный гномик заводится в маркетинге. Сначала все выглядит привлекательно: энергия бьет через край, поступают предложения одно лучше другого. Складывается впечатление, что перед вами образец эффективности и результативности. Обаяние и убедительность идут у генератора в базовой комплектации. Часть идей проходит все этапы согласования и запускается, ломает при этом графики и увеличивает нагрузку на подразделение.
Деятельность генератора опасна и полезна одновременно, на него трудно смотреть объективно. Окружение распадается на два лагеря: тех, кто уже готов сверлить Землю насквозь и тех, кто скептически закатывает глаза. Дальше происходит следующее:
• Генератор не додумывает идею до конца, теряет интерес и съезжает с темы
• Реализация поручается сотруднику, который не загорелся, зато понял - никто толком не знает, что должно получиться
• Коллеги тянут лямку, на выходе получается унылое говно
• «Да у вас руки из жопы» говорит генератор и придумывает новый проект
Между тем, КПД таких сотрудников высок, а каждая пятая идея может выстрелить. Легко пропустить жемчужину в потоке сознания.
• Соотносите любую идею с принятой стратегией. Пусть живчик распечатает и повесит перед своим носом годовые задачи и, предлагая гениальную штуку, тычет пальчиком в конкретный пункт. Если нет маркетинговой стратегии, отбиваться будет сложно.
• Заставьте его работать в паре с аналитиком. Пусть не приходит пока не достигнет консенсуса по идее с педантичным коллегой, который быстро и качественно посмотрит кто и как уже это делал на рынке, взвесит риски, просчитает потенциальную нагрузку и возможные результаты.
• Ищите истоки идеи. Он где-то это видел и понравилось. Ему нужно прокачать навык. Он хочет кого-то удивить. Не хватает именно этого проекта в личном портфеле. Вероятность того, что генератор исходил из реальных потребностей бизнеса нулевая. Можно избежать многих ошибок, отследив цепочку рассуждений.
Пока все вокруг думают и взвешивают, генератор мчится дальше на белых конях. Им не просто управлять, но это необходимый в коллективе человек. Дополнительный бонус: генераторы, такие некритичные к себе, по отношению к другим бывают жуткими занудами. В свободное от гениальности время они сильные аналитики и управленцы.
Мышиная возня. Подвиги, которые никому не видны #управление
Иногда бывает так – работает #маркетинг чуть ли не круглосуточно, и люди в нем умные, и трудятся по-честному. А результатов не видно. Они есть, показатели какие-то выполняются даже. Каждый отдельно взятый проект вроде интересный. Но общий маркетинговый фон, который мы видим со стороны, не меняется.
Можно это попытаться объяснить так – они работают не над имиджем широкими мазками, а точечно на клиентов. Но нет. Практика показывает: там, где маркетинг приносит заказчиков, шуршание до внешнего инфополя докатывается всегда. Обратная ситуация возможна. Когда шума много – результатов нет. А вот тихая мышиная возня в поте лица никогда не заканчивается wow-результатом в декабре.
В таком трудолюбивом подразделении может работать и 3 человека и 30. Это ничего не меняет. Как не позвони, у них аврал. Сроки сорваны, глаза бешеные, думать некогда.
1. У нас много задач.
Лучше бы у вас была одна стратегия. Когда есть цель, перестает доминировать процесс работы ради работы. Задачи на пути к единой цели можно заменять, компоновать, двигать. Надо сесть и подумать, что делать обязательно, а без чего можно обойтись. И если 40% задач нельзя отодвинуть или отменить, то сесть и подумать еще раз. И так до тех пор, пока каждое телодвижение не будет направлено на достижение конкретного результата.
2. Мы ничего не успеваем.
Значит надо меньше шуршать и больше думать. Бросаться на новую задачу не с места в карьер, а потратить пару часов на то, чтобы ее разложить по полкам. Непременно найдется изящное и быстрое решение. И если еще раз подумать, то цепочку согласования можно сократить вдвое.
3. У нас мало людей.
Учитесь эффективно планировать с учетом особенностей каждого сотрудника, расширяйте экспертизу свою и коллег настолько, чтобы они могли страховать друг друга на критических этапах. Методология agile в помощь. Там инструменты взаимозаменяемости уже давно отлажены, и в маркетинге прекрасно применимы.
4. У нас аврал.
Чешите языком меньше и выгребайтесь из кровати вовремя. Аврал начинается с прихода на работу к 12, продолжается кружкой капучино и неспешной беседой. А в шесть часов, когда большинство людей бежит кто на свидание, кто в семью начинается генерация идей, совещания, отчеты и т.д. Нет, я понимаю, что есть люди, которым удобно жить в таком графике, но почему-то именно вокруг них как ураган нарастает аврал за авралом.
Нет ничего обиднее, чем прожить год в режиме круглосуточной работы, а потом вдруг ясно осознать, что все эти переворочанные мешки никому не нужны, розы завяли, а на бал так и не успели. И даже опыт остался за плечами весьма сомнительный. Грош цена самому крутому проекту, который не принес результатов сам по себе не интегрировался в реализацию единой стратегии. И повторюсь, когда нет конкретных годовых целей, это не маркетинг, а студенческая самодеятельность.
Иногда бывает так – работает #маркетинг чуть ли не круглосуточно, и люди в нем умные, и трудятся по-честному. А результатов не видно. Они есть, показатели какие-то выполняются даже. Каждый отдельно взятый проект вроде интересный. Но общий маркетинговый фон, который мы видим со стороны, не меняется.
Можно это попытаться объяснить так – они работают не над имиджем широкими мазками, а точечно на клиентов. Но нет. Практика показывает: там, где маркетинг приносит заказчиков, шуршание до внешнего инфополя докатывается всегда. Обратная ситуация возможна. Когда шума много – результатов нет. А вот тихая мышиная возня в поте лица никогда не заканчивается wow-результатом в декабре.
В таком трудолюбивом подразделении может работать и 3 человека и 30. Это ничего не меняет. Как не позвони, у них аврал. Сроки сорваны, глаза бешеные, думать некогда.
1. У нас много задач.
Лучше бы у вас была одна стратегия. Когда есть цель, перестает доминировать процесс работы ради работы. Задачи на пути к единой цели можно заменять, компоновать, двигать. Надо сесть и подумать, что делать обязательно, а без чего можно обойтись. И если 40% задач нельзя отодвинуть или отменить, то сесть и подумать еще раз. И так до тех пор, пока каждое телодвижение не будет направлено на достижение конкретного результата.
2. Мы ничего не успеваем.
Значит надо меньше шуршать и больше думать. Бросаться на новую задачу не с места в карьер, а потратить пару часов на то, чтобы ее разложить по полкам. Непременно найдется изящное и быстрое решение. И если еще раз подумать, то цепочку согласования можно сократить вдвое.
3. У нас мало людей.
Учитесь эффективно планировать с учетом особенностей каждого сотрудника, расширяйте экспертизу свою и коллег настолько, чтобы они могли страховать друг друга на критических этапах. Методология agile в помощь. Там инструменты взаимозаменяемости уже давно отлажены, и в маркетинге прекрасно применимы.
4. У нас аврал.
Чешите языком меньше и выгребайтесь из кровати вовремя. Аврал начинается с прихода на работу к 12, продолжается кружкой капучино и неспешной беседой. А в шесть часов, когда большинство людей бежит кто на свидание, кто в семью начинается генерация идей, совещания, отчеты и т.д. Нет, я понимаю, что есть люди, которым удобно жить в таком графике, но почему-то именно вокруг них как ураган нарастает аврал за авралом.
Нет ничего обиднее, чем прожить год в режиме круглосуточной работы, а потом вдруг ясно осознать, что все эти переворочанные мешки никому не нужны, розы завяли, а на бал так и не успели. И даже опыт остался за плечами весьма сомнительный. Грош цена самому крутому проекту, который не принес результатов сам по себе не интегрировался в реализацию единой стратегии. И повторюсь, когда нет конкретных годовых целей, это не маркетинг, а студенческая самодеятельность.
Отдел с особенностями развития #управление #маркетингом 🤓
На выходных за столом оказались директор по маркетингу, руководитель проектов в ИТ, тим-лид разработки и финансовый директор. Как-то неожиданно обычная дружеская беседа с детей и путешествий зарулила на профессиональную поляну. Очень горячим выдался спор о том, какое из подразделений сложнее и интереснее с точки зрения управления.
Победил маркетинг. Потому что мы тоже делаем осязаемый продукт как разработчики. У нас тоже есть внутренний заказчик как у руководителя ИТ-проекта. А еще мы работаем с информацией, обсчитываем рентабельность своих проектов и строим модели как финансисты. Есть еще несколько причин, почему в маркетинге полная свобода для реализации. Я сейчас не подразумеваю профессиональной составляющей умения-навыки, а говорю именно об управлении и организации процесса.
1. Коммуникации. С утра до вечера с экспертами и ТОП-менеджментом, с бек-офисом и партнерами, с подрядчиками и журналистами. А люди-то разные, и даже самые крутые коммуникаторы не могут угодить всем. С разной степенью интенсивности отношения распадаются по предпочтениям и вот уже инфоповод уходит в то СМИ, с которым общаться комфортнее, тема открытого эксперта доминирует в контенте, а проекты уходят не к профильному, а сговорчивому подрядчику. Где граница допустимости в предпочтениях никто не знает.
2. Документы и данные. Требуют педантичности, не допускают подмены понятий и разночтений в толковании. Но где вы видели коммуникатора, который способен дать документальный ответ на весь свой куражный треп?
3. Творчество, вкус и эстетика. Маркетинг формирует внешний облик и внутреннее содержание корпоративного послания во Вселенную. И от того, как в голове руководителя сочетаются цвета, слова и формы, зависит слишком многое.
4. Разные психотипы в управлении. Причем, не просто Катя — педант, а Петя — истеричка. Люди подбираются по инструментам: для работы в онлайне – помоложе и позадиристее, для мероприятий – ответственные и внимательные к деталям, для текстов – сказочники. И этим разношерстным коллективом нужно управлять из одной точки с одинаковой эффективностью.
5. Подрядчики. Их всегда много, а контролировать нужно каждый чих, чтобы потом не обидно было за слитый бюджет. Однако подрядчик не обязан отчитываться в удобной для руководителя форме. А еще они умеют налажать, скрыть и поставить перед фактом. А разруливать это понятно кому.
6. Погруженность в отрасль. Без глубокого знания специфики бизнеса маркетинга не бывает. Истории про эффективных руководителей, которые работали 2 года в медицине, 2 года в ИТ и еще 2 в банке перекантовался – смешно и нелепо. На полноценное погружение в новую отрасль уходит от 1,5 до 3 лет.
7. Отсутствие внятных показателей оценки. Раз нет объективных критериев, то всегда все не то. От 20% рабочего времени маркетолог доказывает, что он не верблюд.
Это 7 реальных показателей того будет ли конкретный маркетолог эффективен на позиции. У нас ведь как принято искать менеджеров? По задачам. Стратегия громкая, презентация красивая, ивенты вкусные, пресса лояльная. Но этот набор никак не передает того, чего же ожидает компания от управленца. Так однажды меня, обладательницу жесткого принципиального характера, занесло в семейную организацию, где ценили мягкость и хитрость.
В итоге, все участники дискуссии дружно и искренне согласились что, работа у маркетолога «сходи туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что» и ожидаемый результат в каждой голове свой. Руководить в этой области может только человек способный работать в условиях недостатка входных данных и со множественном переменных. Именно поэтому большинство талантливых специалистов уходят в смежные области и находят себя на позициях с большей степенью конкретики. До сих пор многие, кто руководит маркетингом, искренне думают, что это именно в их компании бардак, а у других все «как доктор прописал». Так вот степень разброда и шатания у всех примерно одинаковая. Главное — попасть в резонанс 🙂
На выходных за столом оказались директор по маркетингу, руководитель проектов в ИТ, тим-лид разработки и финансовый директор. Как-то неожиданно обычная дружеская беседа с детей и путешествий зарулила на профессиональную поляну. Очень горячим выдался спор о том, какое из подразделений сложнее и интереснее с точки зрения управления.
Победил маркетинг. Потому что мы тоже делаем осязаемый продукт как разработчики. У нас тоже есть внутренний заказчик как у руководителя ИТ-проекта. А еще мы работаем с информацией, обсчитываем рентабельность своих проектов и строим модели как финансисты. Есть еще несколько причин, почему в маркетинге полная свобода для реализации. Я сейчас не подразумеваю профессиональной составляющей умения-навыки, а говорю именно об управлении и организации процесса.
1. Коммуникации. С утра до вечера с экспертами и ТОП-менеджментом, с бек-офисом и партнерами, с подрядчиками и журналистами. А люди-то разные, и даже самые крутые коммуникаторы не могут угодить всем. С разной степенью интенсивности отношения распадаются по предпочтениям и вот уже инфоповод уходит в то СМИ, с которым общаться комфортнее, тема открытого эксперта доминирует в контенте, а проекты уходят не к профильному, а сговорчивому подрядчику. Где граница допустимости в предпочтениях никто не знает.
2. Документы и данные. Требуют педантичности, не допускают подмены понятий и разночтений в толковании. Но где вы видели коммуникатора, который способен дать документальный ответ на весь свой куражный треп?
3. Творчество, вкус и эстетика. Маркетинг формирует внешний облик и внутреннее содержание корпоративного послания во Вселенную. И от того, как в голове руководителя сочетаются цвета, слова и формы, зависит слишком многое.
4. Разные психотипы в управлении. Причем, не просто Катя — педант, а Петя — истеричка. Люди подбираются по инструментам: для работы в онлайне – помоложе и позадиристее, для мероприятий – ответственные и внимательные к деталям, для текстов – сказочники. И этим разношерстным коллективом нужно управлять из одной точки с одинаковой эффективностью.
5. Подрядчики. Их всегда много, а контролировать нужно каждый чих, чтобы потом не обидно было за слитый бюджет. Однако подрядчик не обязан отчитываться в удобной для руководителя форме. А еще они умеют налажать, скрыть и поставить перед фактом. А разруливать это понятно кому.
6. Погруженность в отрасль. Без глубокого знания специфики бизнеса маркетинга не бывает. Истории про эффективных руководителей, которые работали 2 года в медицине, 2 года в ИТ и еще 2 в банке перекантовался – смешно и нелепо. На полноценное погружение в новую отрасль уходит от 1,5 до 3 лет.
7. Отсутствие внятных показателей оценки. Раз нет объективных критериев, то всегда все не то. От 20% рабочего времени маркетолог доказывает, что он не верблюд.
Это 7 реальных показателей того будет ли конкретный маркетолог эффективен на позиции. У нас ведь как принято искать менеджеров? По задачам. Стратегия громкая, презентация красивая, ивенты вкусные, пресса лояльная. Но этот набор никак не передает того, чего же ожидает компания от управленца. Так однажды меня, обладательницу жесткого принципиального характера, занесло в семейную организацию, где ценили мягкость и хитрость.
В итоге, все участники дискуссии дружно и искренне согласились что, работа у маркетолога «сходи туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что» и ожидаемый результат в каждой голове свой. Руководить в этой области может только человек способный работать в условиях недостатка входных данных и со множественном переменных. Именно поэтому большинство талантливых специалистов уходят в смежные области и находят себя на позициях с большей степенью конкретики. До сих пор многие, кто руководит маркетингом, искренне думают, что это именно в их компании бардак, а у других все «как доктор прописал». Так вот степень разброда и шатания у всех примерно одинаковая. Главное — попасть в резонанс 🙂
С каждого по возможностям #управление #маркетинг
Кто-то не умеет вылезать из кровати вовремя и появляться на работе раньше 11. Кто-то очень нервный и после подписания сметы у финансистов на час выпадает из процесса. Ну а кто-то вообще может держать в голове не более половины задач, нарезанных шефом. Все эти вещи не имеют прямого отношения к профессиональным навыкам, но обязаны учитываться в работе.
Глубоко убеждена в том, что задачи должны уходить в те руки, которые наилучшим образом смогут их реализовать, а не в те, что предполагаются по сетке обязанностей. Все интересное – туда где полный порядок с рутинными ежедневными делами. Масштабное — туда, где не упускаются мелочи. Даже если есть профильный человек в команде. Да, это повод для конфликтов в коллективе. Более того, это путь к расслоению на сильных и так себе.
Теоретически руководитель должен нагрузить под завязку слабого и сидеть над ним с кнутом и пряником, помогая «расти» и «развиваться». На практике же активные рабочие вложения в тех, кто не тащит сам себя за волосы вверх, чреваты тем, что амбиции прирастают в разы быстрее навыков. А это, в свою очередь, снижает качество исполнения абсолютно всех задач, потому как ежели товарищ крут, то он лишний раз не опустится до перепроверки своего шедевра.
В итоге такая политика работы с сотрудниками складывается в постепенный процесс отбраковки. Раз за разом принимая решение кому поручить ту или иную задачу, шеф меняет расклад. Через некоторое время образовывается кандидат на выбывание, чей уход будет совершенно безболезненным. На его место придет кто-то другой и, возможно, однажды пазл сложится и лучшим кандидатом на задачу всегда будет тот, кому по штатке и положено.
Кто-то не умеет вылезать из кровати вовремя и появляться на работе раньше 11. Кто-то очень нервный и после подписания сметы у финансистов на час выпадает из процесса. Ну а кто-то вообще может держать в голове не более половины задач, нарезанных шефом. Все эти вещи не имеют прямого отношения к профессиональным навыкам, но обязаны учитываться в работе.
Глубоко убеждена в том, что задачи должны уходить в те руки, которые наилучшим образом смогут их реализовать, а не в те, что предполагаются по сетке обязанностей. Все интересное – туда где полный порядок с рутинными ежедневными делами. Масштабное — туда, где не упускаются мелочи. Даже если есть профильный человек в команде. Да, это повод для конфликтов в коллективе. Более того, это путь к расслоению на сильных и так себе.
Теоретически руководитель должен нагрузить под завязку слабого и сидеть над ним с кнутом и пряником, помогая «расти» и «развиваться». На практике же активные рабочие вложения в тех, кто не тащит сам себя за волосы вверх, чреваты тем, что амбиции прирастают в разы быстрее навыков. А это, в свою очередь, снижает качество исполнения абсолютно всех задач, потому как ежели товарищ крут, то он лишний раз не опустится до перепроверки своего шедевра.
В итоге такая политика работы с сотрудниками складывается в постепенный процесс отбраковки. Раз за разом принимая решение кому поручить ту или иную задачу, шеф меняет расклад. Через некоторое время образовывается кандидат на выбывание, чей уход будет совершенно безболезненным. На его место придет кто-то другой и, возможно, однажды пазл сложится и лучшим кандидатом на задачу всегда будет тот, кому по штатке и положено.