🛑 Реальный пример: как ошибочная исходная посылка тормозила развитие компании
В предыдущем посте мы объяснили, что такое исходные посылки и как они связаны с ТОС. Сейчас на примере предприятия по производству ветеринарной продукции покажем, как теория работает в жизни 👇
В чем суть проблемы
В компании была постоянная угроза срыва плана продаж и нехватка доступных оборотных средств. Достичь цели по увеличению прибыли в таких условиях не получалось.
Какой был конфликт
При диагностике удалось выявить корневую проблему компании: стремление держать одновременно «побольше» и «поменьше» запасов продукции на складе. Руководители пытались найти компромисс и выполнить эту заведомо невозможную задачу, где действия противоречат друг другу, но так только усиливали конфликт на предприятии.
Где скрывалась ошибочная исходная посылка
Оказалось, что у руководства компании было неосознанное убеждение «Мы можем точно прогнозировать продажи и закупки товара». Это стало ошибочной исходной посылкой и причиной конфликта.
Чтобы обеспечить наличие доступных денежных средств, сотрудники формировали долгосрочные планы по отгрузке заказов на основе прогнозов менеджеров и клиентов. Но в результате попали в порочный цикл: ошибались в прогнозах, теряли прибыль, просчитывали запасы еще тщательнее, но снова промахивались.
Какое решение привело к достижению цели
Чтобы решить конфликт, компания отказалась от ограничивающего убеждения про точное прогнозирование продаж и закупок товара на основе собственных расчетов. Вместо этого руководство перешло к управлению запасами по правилам ТОС, то есть по показателям фактического потребления товара. Это позволило предприятию обеспечить выполнение плана продаж и наличие в обороте доступных средств, как итог — достичь цели по увеличению прибыли.
Пример производства ветеринарной продукции подтверждает исходную посылку ТОС №2: противоречие в компании возникает в результате ошибочного убеждения, которое можно устранить выгодным для всех решением, а не компромиссом.
#ТОС_пример
В предыдущем посте мы объяснили, что такое исходные посылки и как они связаны с ТОС. Сейчас на примере предприятия по производству ветеринарной продукции покажем, как теория работает в жизни 👇
В чем суть проблемы
В компании была постоянная угроза срыва плана продаж и нехватка доступных оборотных средств. Достичь цели по увеличению прибыли в таких условиях не получалось.
Какой был конфликт
При диагностике удалось выявить корневую проблему компании: стремление держать одновременно «побольше» и «поменьше» запасов продукции на складе. Руководители пытались найти компромисс и выполнить эту заведомо невозможную задачу, где действия противоречат друг другу, но так только усиливали конфликт на предприятии.
Где скрывалась ошибочная исходная посылка
Оказалось, что у руководства компании было неосознанное убеждение «Мы можем точно прогнозировать продажи и закупки товара». Это стало ошибочной исходной посылкой и причиной конфликта.
Чтобы обеспечить наличие доступных денежных средств, сотрудники формировали долгосрочные планы по отгрузке заказов на основе прогнозов менеджеров и клиентов. Но в результате попали в порочный цикл: ошибались в прогнозах, теряли прибыль, просчитывали запасы еще тщательнее, но снова промахивались.
Какое решение привело к достижению цели
Чтобы решить конфликт, компания отказалась от ограничивающего убеждения про точное прогнозирование продаж и закупок товара на основе собственных расчетов. Вместо этого руководство перешло к управлению запасами по правилам ТОС, то есть по показателям фактического потребления товара. Это позволило предприятию обеспечить выполнение плана продаж и наличие в обороте доступных средств, как итог — достичь цели по увеличению прибыли.
Пример производства ветеринарной продукции подтверждает исходную посылку ТОС №2: противоречие в компании возникает в результате ошибочного убеждения, которое можно устранить выгодным для всех решением, а не компромиссом.
#ТОС_пример
Коллеги, поздравляем женскую половину сообщества с 8 марта! Желаем, чтобы знание ТОС помогало вам не только в работе, но и в жизни. А в ваших буднях было минимум томительного ожидания, максимум скорости, драйва, радости и достигнутых целей 🔥
❗ Как работать с заказами в красной и черной зонах буфера
В прошлых постах мы объясняли, что заказы в красной и черной зонах — приоритетные. Если не обеспечить им беспрепятственное прохождение всех переделов производства, работа будет просрочена. Сегодня расскажем, как наладить работу с такими заказами.
1️⃣ Выявите в производственном потоке области, которые можно улучшить
Определите, на каких этапах передвижения заказов из красной и черной зон могут возникнуть сложности. Это и будут потенциальные области для улучшения. Чтобы найти проблемные места, важно постоянно мониторить приоритетные заказы — в процессе всего производства.
2️⃣ Проанализируйте причины задержек
Каждый раз, когда заказ не обрабатывается, он чего-то ожидает, например необходимую деталь. Фиксируйте такие причины в рабочих программах или служебных записках.
Соберите список возможных причин ожидания и предоставьте его тем, кто отвечает за обновление статусов буферов. Если сотрудники будут знать про потенциальные сложности, им будет проще наладить грамотное управление буфером.
3️⃣ Предложите решения
Если в определенном месте, например на токарном станке, заказы продолжают регулярно задерживаться, назначьте ответственных за решение вопроса. Поручите им изучить работу проблемной области, обсудить варианты улучшений и заняться их внедрением.
Чтобы сотрудники понимали ценность и включались в ускорение производственного потока, создайте им правильный контекст и мотивацию. Как это сделать, расскажем в следующем посте про теорию ограничения систем.
А у вас случаются задержки «горящих» заказов? Делитесь опытом в комментариях 👇
#ТОС_ликбез
В прошлых постах мы объясняли, что заказы в красной и черной зонах — приоритетные. Если не обеспечить им беспрепятственное прохождение всех переделов производства, работа будет просрочена. Сегодня расскажем, как наладить работу с такими заказами.
1️⃣ Выявите в производственном потоке области, которые можно улучшить
Определите, на каких этапах передвижения заказов из красной и черной зон могут возникнуть сложности. Это и будут потенциальные области для улучшения. Чтобы найти проблемные места, важно постоянно мониторить приоритетные заказы — в процессе всего производства.
2️⃣ Проанализируйте причины задержек
Каждый раз, когда заказ не обрабатывается, он чего-то ожидает, например необходимую деталь. Фиксируйте такие причины в рабочих программах или служебных записках.
Соберите список возможных причин ожидания и предоставьте его тем, кто отвечает за обновление статусов буферов. Если сотрудники будут знать про потенциальные сложности, им будет проще наладить грамотное управление буфером.
3️⃣ Предложите решения
Если в определенном месте, например на токарном станке, заказы продолжают регулярно задерживаться, назначьте ответственных за решение вопроса. Поручите им изучить работу проблемной области, обсудить варианты улучшений и заняться их внедрением.
Чтобы сотрудники понимали ценность и включались в ускорение производственного потока, создайте им правильный контекст и мотивацию. Как это сделать, расскажем в следующем посте про теорию ограничения систем.
А у вас случаются задержки «горящих» заказов? Делитесь опытом в комментариях 👇
#ТОС_ликбез
🧑🔧 Почему вашим сотрудникам будет легко перейти на Speed Flow
Внедрение в систему любого нового элемента ассоциируется с задержками и сложностями. Если это программное обеспечение, есть риск, что работа встанет, потому что сотрудники еще две недели будут запоминать инструкции, путаться в экранах и пытаться получить помощь от техподдержки. Рассказываем, почему со Speed Flow таких проблем не будет 👇
📝 Обучение от специалистов Speed Flow
Перед началом работы со Speed Flow мы покажем, как пользоваться основными элементами и корректировать настройки в соответствии со спецификой вашего производства. Ответим на вопросы и проконтролируем, чтобы сотрудники смогли ориентироваться в программе самостоятельно.
В Speed Flow входит девять модулей. Мы объясним, кому и как их использовать. Например, для каждого рабочего на производстве будут актуальны разделы модуля «Монитор потока», для отдела продаж — модуль «Продажи», для отдела закупок — «Закупки сырья».
🤝 Бессрочное сопровождение
После запуска Speed Flow мы останемся на связи. Поэтому, если в процессе работы у ваших сотрудников возникнут какие-либо сложности, они всегда смогут обратиться к нашим техническим специалистам. Например, спросить про отдельные настройки или поделиться пожеланиями по улучшению программы — мы прислушиваемся и постоянно обновляем Speed Flow.
Если вы хотите бесплатно попробовать Speed Flow, оставьте контакты на сайте. Мы проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период.
#speedflow
Внедрение в систему любого нового элемента ассоциируется с задержками и сложностями. Если это программное обеспечение, есть риск, что работа встанет, потому что сотрудники еще две недели будут запоминать инструкции, путаться в экранах и пытаться получить помощь от техподдержки. Рассказываем, почему со Speed Flow таких проблем не будет 👇
📝 Обучение от специалистов Speed Flow
Перед началом работы со Speed Flow мы покажем, как пользоваться основными элементами и корректировать настройки в соответствии со спецификой вашего производства. Ответим на вопросы и проконтролируем, чтобы сотрудники смогли ориентироваться в программе самостоятельно.
В Speed Flow входит девять модулей. Мы объясним, кому и как их использовать. Например, для каждого рабочего на производстве будут актуальны разделы модуля «Монитор потока», для отдела продаж — модуль «Продажи», для отдела закупок — «Закупки сырья».
🤝 Бессрочное сопровождение
После запуска Speed Flow мы останемся на связи. Поэтому, если в процессе работы у ваших сотрудников возникнут какие-либо сложности, они всегда смогут обратиться к нашим техническим специалистам. Например, спросить про отдельные настройки или поделиться пожеланиями по улучшению программы — мы прислушиваемся и постоянно обновляем Speed Flow.
Если вы хотите бесплатно попробовать Speed Flow, оставьте контакты на сайте. Мы проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период.
#speedflow
speedflow.ru
SPEED FLOW
Как увеличить скорость производства и сократить издержки в 2 раза?
🖨️ Как работать с красной и черной зонами буфера: опыт типографии «Ситипринт»
В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇
В чем суть проблемы
На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.
В чем причина проблемы
Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.
В чем решение проблемы
По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.
Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.
Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.
Если было полезно и интересно, ставьте ❤️
#ТОС_пример
В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇
В чем суть проблемы
На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.
В чем причина проблемы
Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.
В чем решение проблемы
По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.
Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.
Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.
Если было полезно и интересно, ставьте ❤️
#ТОС_пример
📦 Как управлять запасами, чтобы не срывать сроки из-за нехватки сырья
Чтобы выполнять заказы в срок, важно обеспечить постоянное наличие на производстве всех нужных материалов. Но бесконтрольная закупка сырья «на всякий случай» не поможет и только вытянет средства на лишние складские помещения. В посте рассказываем, как управлять запасами правильно.
1️⃣ Найдите слабые места и введите систему мониторинга
Выделите критически важные виды сырья, которые мешают отгружать клиентам заказы в срок. Это позиции, время поставки которых часто меняется и обычно занимает больше трети производственного буфера.
Перед запуском заказов в производство проверьте, все ли материалы есть в наличии. Если выяснится, что какой-либо критической позиции нет, отправьте отделу закупок сигнал тревоги. Сотрудникам нужно будет установить приоритет для закупки этого сырья и скорректировать работу так, чтобы обеспечить его наличие в дальнейшем.
2️⃣ Внедрите новую схему управления запасами
Обычно большинство материалов закупается по программе планирования, в основе которой — стандартное время поставки. Сигналом для нового заказа служит минимальный остаток сырья на складе. Но такая схема не позволяет защитить производство от простоев в случаях, когда поставки задерживаются.
По правилам ТОС для управления сырьем нужно ориентироваться в первую очередь на буфер запаса — уровень наличия покупных материалов. Этот показатель делится на три зоны в соответствии с количеством запасов на складах: зеленая — от 100 до 67%, желтая — от 66 до 34%, красная — от 33 до 0%.
Приоритет на закупку материалов зависит от цвета буфера, от материалов в пути и от надежного, а не стандартного времени поставки. Определить последний показатель можно на основании соответствующих данных по закупкам прошлых периодов.
#ТОС_ликбез
Чтобы выполнять заказы в срок, важно обеспечить постоянное наличие на производстве всех нужных материалов. Но бесконтрольная закупка сырья «на всякий случай» не поможет и только вытянет средства на лишние складские помещения. В посте рассказываем, как управлять запасами правильно.
1️⃣ Найдите слабые места и введите систему мониторинга
Выделите критически важные виды сырья, которые мешают отгружать клиентам заказы в срок. Это позиции, время поставки которых часто меняется и обычно занимает больше трети производственного буфера.
Перед запуском заказов в производство проверьте, все ли материалы есть в наличии. Если выяснится, что какой-либо критической позиции нет, отправьте отделу закупок сигнал тревоги. Сотрудникам нужно будет установить приоритет для закупки этого сырья и скорректировать работу так, чтобы обеспечить его наличие в дальнейшем.
2️⃣ Внедрите новую схему управления запасами
Обычно большинство материалов закупается по программе планирования, в основе которой — стандартное время поставки. Сигналом для нового заказа служит минимальный остаток сырья на складе. Но такая схема не позволяет защитить производство от простоев в случаях, когда поставки задерживаются.
По правилам ТОС для управления сырьем нужно ориентироваться в первую очередь на буфер запаса — уровень наличия покупных материалов. Этот показатель делится на три зоны в соответствии с количеством запасов на складах: зеленая — от 100 до 67%, желтая — от 66 до 34%, красная — от 33 до 0%.
Приоритет на закупку материалов зависит от цвета буфера, от материалов в пути и от надежного, а не стандартного времени поставки. Определить последний показатель можно на основании соответствующих данных по закупкам прошлых периодов.
#ТОС_ликбез
Как вы считаете, на что лучше ориентироваться при управлении запасами?
Anonymous Poll
20%
Минимальный остаток и стандартное время поставки
78%
Буфер запаса и надежное время поставки
2%
У меня свой вариант, напишу в комментариях
🤔 Подойдет ли вашей компании Speed Flow
Любое нововведение для компании — это одновременно возможность роста и риск, поэтому обычно предприниматели тщательно взвешивают каждое решение и задают себе вопросы: «Подойдет ли это моему бизнесу?», «Не солью ли я бюджет?» У наших клиентов тоже возникали подобные сомнения насчет Speed Flow — самые популярные из них мы разбираем в посте 👇
😔 «В моей отрасли Speed Flow точно не поможет»
Работа программы Speed Flow основана на универсальных принципах ТОС, которые подходят для любой отрасли бизнеса. Среди наших клиентов были: типографии, металлообрабатывающие предприятия, мебельные производства и предприятия из других сфер. Каждый из них получил результат: сократил срок выполнения заказов и количество просрочек, увеличив скорость производственного потока и прибыль.
🤷 «Speed Flow нужно синхронизировать с системой учета, а у меня самописная программа»
Программа поддерживает интеграцию практически с любой информационной системой — 1С, ASystem, любой ERP- или MES-системой, поддерживающей API. От вашей системы учета зависит только срок внедрения, а не возможность подключения Speed Flow.
😯 «Дорого, на это не предусмотрен бюджет»
После внедрения Speed Flow прибыль наших клиентов увеличивалась на 200 и даже 500%. Соответственно, их затраты полностью окупались. Чтобы вы могли увидеть первые результаты, один производственный цикл (минимум один месяц, максимум полгода) программа будет для вас бесплатной. Чтобы подключить тестовый период, оставьте контакты на сайте — мы с вами свяжемся и поможем всё оформить.
😎 «Speed Flow не поможет, потому что у меня нет проблем»
Согласно одной из посылок ТОС, никогда не стоит говорить: «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Даже если явных проблем не видно, это не значит, что на производстве нет ограничений и конфликтов, которые сдерживают рост компании. Если их выявить, получится достичь еще более хороших результатов.
А у вас есть подобные сомнения? Делитесь в комментариях — мы постараемся на них ответить.
#speedflow
Любое нововведение для компании — это одновременно возможность роста и риск, поэтому обычно предприниматели тщательно взвешивают каждое решение и задают себе вопросы: «Подойдет ли это моему бизнесу?», «Не солью ли я бюджет?» У наших клиентов тоже возникали подобные сомнения насчет Speed Flow — самые популярные из них мы разбираем в посте 👇
😔 «В моей отрасли Speed Flow точно не поможет»
Работа программы Speed Flow основана на универсальных принципах ТОС, которые подходят для любой отрасли бизнеса. Среди наших клиентов были: типографии, металлообрабатывающие предприятия, мебельные производства и предприятия из других сфер. Каждый из них получил результат: сократил срок выполнения заказов и количество просрочек, увеличив скорость производственного потока и прибыль.
🤷 «Speed Flow нужно синхронизировать с системой учета, а у меня самописная программа»
Программа поддерживает интеграцию практически с любой информационной системой — 1С, ASystem, любой ERP- или MES-системой, поддерживающей API. От вашей системы учета зависит только срок внедрения, а не возможность подключения Speed Flow.
😯 «Дорого, на это не предусмотрен бюджет»
После внедрения Speed Flow прибыль наших клиентов увеличивалась на 200 и даже 500%. Соответственно, их затраты полностью окупались. Чтобы вы могли увидеть первые результаты, один производственный цикл (минимум один месяц, максимум полгода) программа будет для вас бесплатной. Чтобы подключить тестовый период, оставьте контакты на сайте — мы с вами свяжемся и поможем всё оформить.
😎 «Speed Flow не поможет, потому что у меня нет проблем»
Согласно одной из посылок ТОС, никогда не стоит говорить: «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Даже если явных проблем не видно, это не значит, что на производстве нет ограничений и конфликтов, которые сдерживают рост компании. Если их выявить, получится достичь еще более хороших результатов.
А у вас есть подобные сомнения? Делитесь в комментариях — мы постараемся на них ответить.
#speedflow
💉 «Инъекции» в ТОС: что это и при чем здесь летающие свиньи
Одна из основных исходных посылок ТОС заключается в том, что любой конфликт можно завершить без компромиссов. Если выявить корень проблемы, то получится найти выгодное для всех сторон решение.
⭐ Инъекция — это идея или действие, которое позволяет опровергнуть неверную исходную посылку и так устранить причину конфликта. Например, смена убеждения «Оборудование не должно простаивать» на «Ресурс с ограниченной мощностью не должен простаивать, поскольку именно он определяет пропускную способность производственного потока» — способ добиться своевременного выполнения заказов всей компании за счет устранения искусственно созданных очередей из незавершенной продукции между переделами.
🔥 Инъекция-прорыв — особенно креативное и эффективное решение, которое помогает завершить хронический конфликт. Э. Голдратт приводит в качестве примера историю Pressure Steam. Для спасения бизнеса компания должна была одновременно понижать и повышать цены, но смогла разрешить этот конфликт, когда начала дополнительно продавать клиентам услуги комплексного технического обслуживания.
💫 Инъекция «Летающая свинья» — решение, которое изначально кажется неосуществимым. Впервые термин упоминается в книге Э. Голдратта «Цель-2. Дело не в везении», где одним из примеров невозможной идеи был выпуск новинок без временных и денежных затрат. Инъекция стала реальной, когда вместо полного изменения герои предложили модифицировать старые товары. То есть преодолели исходную посылку «Новинки должны быть на самом деле новыми».
⚡«Спиливающая» инъекция — решение, которое должно предотвратить негативные последствия настоящих действий в будущем. Например, если ввести в компании приоритет выполнения работ, но не сориентировать сотрудников, есть риск вместо ускорения получить торможение производственного потока. Чтобы предотвратить такой исход, можно назначить ответственного за очередность заказов и помогать команде различать статусы буфера с помощью визуализации цветными стикерами.
Если вы узнали что-то новое, ставьте 👍
#словарь
Одна из основных исходных посылок ТОС заключается в том, что любой конфликт можно завершить без компромиссов. Если выявить корень проблемы, то получится найти выгодное для всех сторон решение.
⭐ Инъекция — это идея или действие, которое позволяет опровергнуть неверную исходную посылку и так устранить причину конфликта. Например, смена убеждения «Оборудование не должно простаивать» на «Ресурс с ограниченной мощностью не должен простаивать, поскольку именно он определяет пропускную способность производственного потока» — способ добиться своевременного выполнения заказов всей компании за счет устранения искусственно созданных очередей из незавершенной продукции между переделами.
🔥 Инъекция-прорыв — особенно креативное и эффективное решение, которое помогает завершить хронический конфликт. Э. Голдратт приводит в качестве примера историю Pressure Steam. Для спасения бизнеса компания должна была одновременно понижать и повышать цены, но смогла разрешить этот конфликт, когда начала дополнительно продавать клиентам услуги комплексного технического обслуживания.
💫 Инъекция «Летающая свинья» — решение, которое изначально кажется неосуществимым. Впервые термин упоминается в книге Э. Голдратта «Цель-2. Дело не в везении», где одним из примеров невозможной идеи был выпуск новинок без временных и денежных затрат. Инъекция стала реальной, когда вместо полного изменения герои предложили модифицировать старые товары. То есть преодолели исходную посылку «Новинки должны быть на самом деле новыми».
⚡«Спиливающая» инъекция — решение, которое должно предотвратить негативные последствия настоящих действий в будущем. Например, если ввести в компании приоритет выполнения работ, но не сориентировать сотрудников, есть риск вместо ускорения получить торможение производственного потока. Чтобы предотвратить такой исход, можно назначить ответственного за очередность заказов и помогать команде различать статусы буфера с помощью визуализации цветными стикерами.
Если вы узнали что-то новое, ставьте 👍
#словарь
✂️ Как делить заказ перед запуском в производство
Обычно компании стараются сохранить целостность заказа. В результате почти всё время производства занимает ожидание, пока каждую деталь обработают на одном станке и партия сможет перейти на следующий.
По нашему опыту, если разбить крупный заказ на несколько мелких, скорость потока вырастет в разы. Пока одна партия будет на первом переделе, другая параллельно пройдет второй. Делимся рекомендациями, как делить правильно 👇
✔️ Отслеживайте заказы в красной и черной зонах — и сокращайте их до уровня, который можете контролировать без просрочек.
✔️ Уделяйте особое внимание самым объемным партиям — они могут перегрузить узкие места и ресурс с ограниченной мощностью.
✔️ Перед разделением всех заказов проведите тест — разбейте одну большую партию на две маленьких и проанализируйте результат. Посмотрите, сколько времени ушло на производство.
✔️ Постепенно вводите небольшие партии в систему — но если замечаете, что это приводит к увеличению заказов в красной и черной зонах, прекратите дальнейшее разделение.
А вы делите крупные заказы или запускаете в производство целиком? Делитесь опытом в комментариях.
#ТОС_ликбез
Обычно компании стараются сохранить целостность заказа. В результате почти всё время производства занимает ожидание, пока каждую деталь обработают на одном станке и партия сможет перейти на следующий.
По нашему опыту, если разбить крупный заказ на несколько мелких, скорость потока вырастет в разы. Пока одна партия будет на первом переделе, другая параллельно пройдет второй. Делимся рекомендациями, как делить правильно 👇
✔️ Отслеживайте заказы в красной и черной зонах — и сокращайте их до уровня, который можете контролировать без просрочек.
✔️ Уделяйте особое внимание самым объемным партиям — они могут перегрузить узкие места и ресурс с ограниченной мощностью.
✔️ Перед разделением всех заказов проведите тест — разбейте одну большую партию на две маленьких и проанализируйте результат. Посмотрите, сколько времени ушло на производство.
✔️ Постепенно вводите небольшие партии в систему — но если замечаете, что это приводит к увеличению заказов в красной и черной зонах, прекратите дальнейшее разделение.
А вы делите крупные заказы или запускаете в производство целиком? Делитесь опытом в комментариях.
#ТОС_ликбез
🙂 И снова здравствуйте, коллеги! Мы пропали, но вернулись. С новым опытом. Спешим им поделиться.
🤔 Идея разработать программный продукт, использующий инструмент ТОС «барабан-буфер-канат», возникла не случайно. В середине 2021 года дружественная нам компания, типография, лидер рынка в сегменте премиальной печати, оказалась в очень сложной финансовой ситуации. Времени было критически мало. Нависла угроза закрытия предприятия. За полтора месяца мы разработали ТЗ и написали программный код. Разработали первый интерфейс. Параллельно шла работа с коллективом – изменение контекста, обучение принципам принятия прорывных решений, работе по приоритетам. Всего за 4 месяца удалось сделать очень много. Финансовая ситуация стабилизировалась и уверенно улучшалась. 😌 Тем не менее, типография все равно прекратила существование уже по другим причинам.
‼️ Интересный факт - успешный опыт цифровизации и использования ББК в производстве на заказ неожиданно повел нас по ложному пути. Изначальная гипотеза, что достаточно интегрировать Speedflow в существующую у заказчика на предприятии информационную систему и обучить сотрудников простым правилам – не подтвердилась. 🤷♂️ Не работает это так.
💡 Инсайты, которые мы получили:
1️⃣ Для успешной работы любого инструмента важен соответствующий контекст. Контекст SF находится на уровне «зеленой» культуры, то есть других правил работы компании, например, отказа от локальных улучшений и переход к синхронизации всего производственного потока. Если у компании «красный-синий-оранжевый» уровень культуры по спиральной динамике со своими наборами правил работы, то начинать надо с контекста.
2️⃣ Мы много усилий потратили на техническую сторону вопроса. Ставили целью быструю интеграцию информационных систем клиентов с нашим производственным процессором SF. Теперь понимаем, что любую техническую проблему можно решить. А вот без полноценного внедрения SF работать не будет. Найдутся сотрудники, которые будут блокировать его работу.
3️⃣ Мы не учли тот факт, что у типографии, на базе которой мы апробировали SF были три составляющие для успешного старта: гибкая производственная культура, активно используемая информационная система и твердая воля владельца на проведение изменений (терять уже было нечего). У большинства производственных предприятий есть одна или две из трех.
4️⃣ Наш продукт – это не только и не столько программа. Это весь комплекс мероприятий, связанных с ее внедрением. Набор мероприятий может зависеть от конкретного заказчика.
⭐️ В результате появились 2 новых (для нас) термина – Динамическое планирование и Производственный процессор.
✅ Динамическое планирование – это процесс.
✅ Производственный процессор – это инструмент.
💎 8 июня на выставке Printech и РосУпак мы представили наше видение широкой аудитории в презентации «Динамическое планирование – новый взгляд на управление производством». В следующем посте выложим ссылку на видео с нашим выступлением.
💫 Спойлер – выступление произвело фурор.
🤔 Идея разработать программный продукт, использующий инструмент ТОС «барабан-буфер-канат», возникла не случайно. В середине 2021 года дружественная нам компания, типография, лидер рынка в сегменте премиальной печати, оказалась в очень сложной финансовой ситуации. Времени было критически мало. Нависла угроза закрытия предприятия. За полтора месяца мы разработали ТЗ и написали программный код. Разработали первый интерфейс. Параллельно шла работа с коллективом – изменение контекста, обучение принципам принятия прорывных решений, работе по приоритетам. Всего за 4 месяца удалось сделать очень много. Финансовая ситуация стабилизировалась и уверенно улучшалась. 😌 Тем не менее, типография все равно прекратила существование уже по другим причинам.
‼️ Интересный факт - успешный опыт цифровизации и использования ББК в производстве на заказ неожиданно повел нас по ложному пути. Изначальная гипотеза, что достаточно интегрировать Speedflow в существующую у заказчика на предприятии информационную систему и обучить сотрудников простым правилам – не подтвердилась. 🤷♂️ Не работает это так.
💡 Инсайты, которые мы получили:
1️⃣ Для успешной работы любого инструмента важен соответствующий контекст. Контекст SF находится на уровне «зеленой» культуры, то есть других правил работы компании, например, отказа от локальных улучшений и переход к синхронизации всего производственного потока. Если у компании «красный-синий-оранжевый» уровень культуры по спиральной динамике со своими наборами правил работы, то начинать надо с контекста.
2️⃣ Мы много усилий потратили на техническую сторону вопроса. Ставили целью быструю интеграцию информационных систем клиентов с нашим производственным процессором SF. Теперь понимаем, что любую техническую проблему можно решить. А вот без полноценного внедрения SF работать не будет. Найдутся сотрудники, которые будут блокировать его работу.
3️⃣ Мы не учли тот факт, что у типографии, на базе которой мы апробировали SF были три составляющие для успешного старта: гибкая производственная культура, активно используемая информационная система и твердая воля владельца на проведение изменений (терять уже было нечего). У большинства производственных предприятий есть одна или две из трех.
4️⃣ Наш продукт – это не только и не столько программа. Это весь комплекс мероприятий, связанных с ее внедрением. Набор мероприятий может зависеть от конкретного заказчика.
⭐️ В результате появились 2 новых (для нас) термина – Динамическое планирование и Производственный процессор.
✅ Динамическое планирование – это процесс.
✅ Производственный процессор – это инструмент.
💎 8 июня на выставке Printech и РосУпак мы представили наше видение широкой аудитории в презентации «Динамическое планирование – новый взгляд на управление производством». В следующем посте выложим ссылку на видео с нашим выступлением.
💫 Спойлер – выступление произвело фурор.
🎤 Выступление на тему "Динамическое планирование. Новый взгляд на управление производством." 8 июня на экспертной сессии «Сектор IT-инноваций в производстве бумажной продукции» в Крокус Экспо в рамках выставки RosUpack и PrinTech - https://youtu.be/duF8YR7l60Y.
💫 Ключевые темы выступления:
❇️ Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
❇️ Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
❇️ Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от классического?
❇️ Принципы динамического планирования. С чего начать?
❇️ Положительные результаты и выгоды применения динамического планирования на производстве.
💫 Ключевые темы выступления:
❇️ Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
❇️ Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
❇️ Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от классического?
❇️ Принципы динамического планирования. С чего начать?
❇️ Положительные результаты и выгоды применения динамического планирования на производстве.
YouTube
2023.06.08 Динамическое планирование. Новый взгляд на управление производством. RosUpack и PrinTech
Ключевые темы выступления:
- Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
- Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
- Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от…
- Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
- Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
- Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от…
Коллеги, здравствуйте!🌟 Мы подготовили для вас уникальное предложение - воспользуйтесь нашей услугой по увеличению объемов вашего производства минимум в 2 раза за 4 месяца без инвестиций с оплатой по факту за результат.
💎За счет чего достигается результат?
1️⃣ применение уникального IT-решения
2️⃣ подход динамического планирования
3️⃣ сопровождение изменений
🔎 Подробнее о подходе и шагах по достижению результата расскажем при встрече.
✍️ Записывайтесь на встречу - ставьте "+" в комментариях к посту.
💎За счет чего достигается результат?
1️⃣ применение уникального IT-решения
2️⃣ подход динамического планирования
3️⃣ сопровождение изменений
🔎 Подробнее о подходе и шагах по достижению результата расскажем при встрече.
✍️ Записывайтесь на встречу - ставьте "+" в комментариях к посту.
🤷♂️ Стратегическая сессия как панацея. Или чего на самом деле хочет владелец бизнеса?
💎 Коллеги, интересный опыт мы приобрели, проведя несколько стратегических сессий - для мебельного производства, типографии, металлообрабатывающего предприятия.
⛳️ Цели компаний во всех случая были связаны с увеличением прибыли. И везде в решениях был наш производственный процессор Speedflow (далее «SF»), как инструмент динамического планирования и управления заказами и ресурсами на производстве.
🔖 Но у типографии было одно исключение. Сначала появилась потребность в SF у владельца для наведения порядка в планировании заказов, а необходимость в проведении стратсессии возникла на этапе, когда уже была завершена интеграция SF. Вот как это произошло. С первых дней знакомства со SF сотрудники типографии приняли её на ура! Но на этапе тестирования мы обнаружили, что практически никто не применяет её рекомендации для управления потоком заказов.
🤦 Почему так происходило? Появилась гипотеза, что у сотрудников, несмотря на проведенное обучение новым принципам и правилам динамического планирования с помощью SF, остались прежние правила и убеждения, которые крепко удерживали их в рамках привычных им решений и действий.
🔎 Результат стратсессии! Гипотеза подтвердилась.
❇️ В совокупности после проведения стратегических сессий на нескольких предприятиях мы пришли к выводам:
1️⃣ Производственный процессор Speedflow, как инструмент операционного планирования, не будет использоваться сотрудниками производственного предприятия без внедрения в организации процесса динамического планирования.
2️⃣ Внедрить динамическое планирование на предприятии невозможно без изменения контекста (ценностей, принципов, правил работы).
3️⃣ Изменить контекст на предприятии можно только за счет отказа от ограничивающих убеждений владельцев и топ-менеджмента компании, особенно таких:
🔸 мы можем делать качественные прогнозы и планы
🔸 все ресурсы должны быть загружены максимально эффективно
🔸 чем раньше начнем делать заказ, тем раньше закончим
🔸 мы можем точно определить цену на основе себестоимости
🔸 для нас важна максимальная маржа каждого заказа
🔸 мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда
4️⃣ Если у владельцев компании нет неотложной потребности в значительном росте, то вероятнее всего, что у них и нет готовности ставить под сомнения свои текущие убеждения, порождающие конфликты в процессах организации, как следствие сдерживающие развитие бизнеса.
📍 Практически все представители этой типографии, в том числе и владелец, не поставили подавляющее большинство своих существующих убеждений под сомнение. Они остались с твердой верой, что на текущий момент они все делают правильно! Они не стали пользоваться SF, как инструментом, который способен значительно улучшить скорость генерации денег их предприятием.
🤔 Получается, что значительные улучшения для них сейчас не актуальны?
Чего же тогда на самом деле хотят владельцы бизнесов? Как считаете?
✍️ Поделитесь своим мнением в комментариях.
💎 Коллеги, интересный опыт мы приобрели, проведя несколько стратегических сессий - для мебельного производства, типографии, металлообрабатывающего предприятия.
⛳️ Цели компаний во всех случая были связаны с увеличением прибыли. И везде в решениях был наш производственный процессор Speedflow (далее «SF»), как инструмент динамического планирования и управления заказами и ресурсами на производстве.
🔖 Но у типографии было одно исключение. Сначала появилась потребность в SF у владельца для наведения порядка в планировании заказов, а необходимость в проведении стратсессии возникла на этапе, когда уже была завершена интеграция SF. Вот как это произошло. С первых дней знакомства со SF сотрудники типографии приняли её на ура! Но на этапе тестирования мы обнаружили, что практически никто не применяет её рекомендации для управления потоком заказов.
🤦 Почему так происходило? Появилась гипотеза, что у сотрудников, несмотря на проведенное обучение новым принципам и правилам динамического планирования с помощью SF, остались прежние правила и убеждения, которые крепко удерживали их в рамках привычных им решений и действий.
🔎 Результат стратсессии! Гипотеза подтвердилась.
❇️ В совокупности после проведения стратегических сессий на нескольких предприятиях мы пришли к выводам:
1️⃣ Производственный процессор Speedflow, как инструмент операционного планирования, не будет использоваться сотрудниками производственного предприятия без внедрения в организации процесса динамического планирования.
2️⃣ Внедрить динамическое планирование на предприятии невозможно без изменения контекста (ценностей, принципов, правил работы).
3️⃣ Изменить контекст на предприятии можно только за счет отказа от ограничивающих убеждений владельцев и топ-менеджмента компании, особенно таких:
🔸 мы можем делать качественные прогнозы и планы
🔸 все ресурсы должны быть загружены максимально эффективно
🔸 чем раньше начнем делать заказ, тем раньше закончим
🔸 мы можем точно определить цену на основе себестоимости
🔸 для нас важна максимальная маржа каждого заказа
🔸 мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда
4️⃣ Если у владельцев компании нет неотложной потребности в значительном росте, то вероятнее всего, что у них и нет готовности ставить под сомнения свои текущие убеждения, порождающие конфликты в процессах организации, как следствие сдерживающие развитие бизнеса.
📍 Практически все представители этой типографии, в том числе и владелец, не поставили подавляющее большинство своих существующих убеждений под сомнение. Они остались с твердой верой, что на текущий момент они все делают правильно! Они не стали пользоваться SF, как инструментом, который способен значительно улучшить скорость генерации денег их предприятием.
🤔 Получается, что значительные улучшения для них сейчас не актуальны?
Чего же тогда на самом деле хотят владельцы бизнесов? Как считаете?
✍️ Поделитесь своим мнением в комментариях.
Что не хватает вашему предприятию прямо сейчас?
Final Results
15%
1. Времени. Завтра будет поздно.
16%
2. Денег. Операционка буксует.
20%
3. Содержания и качества. Цель – лидерство в отрасли.
15%
4. Прибыли. Хочется большего.
4%
5. Ничего не нужно. Предприятие устойчиво.
22%
6. Эффективных инструментов управления.
9%
7. Иное. Напишите в комментариях.
🛠 Бригада ремонтников на заводе Форд
🏭 На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.
🚨 Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.
✅ Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.
✅ Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.
🤔 Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?
Неужели всё так просто? Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?
💎 Конечно же секрет есть. Условия оплаты это лишь видимая часть айсберга. Основной секрет в правильной фокусировке внимания топ-менеджмента на трёх уровнях ограничений, препятствующих развитию бизнеса.
⛔️ Первый самый высокий уровень ограничений – это ошибочные убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Убеждения, которые ещё совсем недавно помогали организации развиваться, но произошли изменения условий, в которых работает компания и эти убеждения стали вредны для неё. Настало время заменить их новыми убеждениями для дальнейшего развития бизнеса.
⛔️ Убеждения в компании определяют второй уровень ограничений – контекст. Это формальные и неформальные принципы, правила, ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей работе. Например, условия оплаты в приведённом примере - это часть нового контекста, который крайне важен, чтобы организация не откатилась назад к её прежним убеждениям и показателям.
⛔️ Контекст является причиной появления третьего уровня ограничений – физические ограничения. Это всё то, что препятствует увеличению физической скорости производственного потока. Это могут быть люди, оборудование или техника, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг, или ограничение по материалам или по поставщикам или ограничение оборотных денежных средств. Сюда же относятся ограничения по знаниям или по компетентности, когда нам не известно, как сделать то, что требуется для успеха на нашем рынке. Или рыночное ограничение, когда нам не хватает заказов с рынка, то есть наши мощности не загружены.
🗝 Ключом к успеху является снятие ограничений на всех трёх уровнях. Но начинать нужно с отказа владельцев и топ-менеджеров от своих ограничивающих убеждений, сдерживающих развитие бизнеса.
Например, таких:
🔸 " мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда"
🔸 "рабочие и оборудование не должны простаивать, так как это ведёт к потерям"
🔸 "конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться".
Для каждой организации ограничивающие убеждения будут свои.
🧐 Без специального метода владельцу и топ-менеджерам крайне трудно выявить, какие их убеждения перестали приносить пользу для бизнеса.
💫 Мыслительные процессы Теории ограничений систем (ТОС) это единственный метод, который помогает выявить ограничивающие убеждения и найти решение, которое не пополнит пыльную коллекцию папочек с результатами проведённых и мгновенно протухших стратсессий. Решение, гарантирующее значительное улучшение результатов бизнеса за 4-6 месяцев без инвестиций.
❇️ Почему гарантирующее?
🔸 Потому что решение будет соответствовать текущему уровню культуры вашей компании, оно будет разработано самими сотрудниками вашей компании (при сопровождении модераторами), а значит будет принято вашими сотрудниками.
🔸 И решение будет простым - оно будет состоять из простых действий, не требующих больших инвестиций и времени на выполнение. Все действия компания может реализовать за счет имеющихся ресурсов в течение ближайших 6 месяцев.
🏭 На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.
🚨 Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.
✅ Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.
✅ Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.
🤔 Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?
Неужели всё так просто? Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?
💎 Конечно же секрет есть. Условия оплаты это лишь видимая часть айсберга. Основной секрет в правильной фокусировке внимания топ-менеджмента на трёх уровнях ограничений, препятствующих развитию бизнеса.
⛔️ Первый самый высокий уровень ограничений – это ошибочные убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Убеждения, которые ещё совсем недавно помогали организации развиваться, но произошли изменения условий, в которых работает компания и эти убеждения стали вредны для неё. Настало время заменить их новыми убеждениями для дальнейшего развития бизнеса.
⛔️ Убеждения в компании определяют второй уровень ограничений – контекст. Это формальные и неформальные принципы, правила, ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей работе. Например, условия оплаты в приведённом примере - это часть нового контекста, который крайне важен, чтобы организация не откатилась назад к её прежним убеждениям и показателям.
⛔️ Контекст является причиной появления третьего уровня ограничений – физические ограничения. Это всё то, что препятствует увеличению физической скорости производственного потока. Это могут быть люди, оборудование или техника, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг, или ограничение по материалам или по поставщикам или ограничение оборотных денежных средств. Сюда же относятся ограничения по знаниям или по компетентности, когда нам не известно, как сделать то, что требуется для успеха на нашем рынке. Или рыночное ограничение, когда нам не хватает заказов с рынка, то есть наши мощности не загружены.
🗝 Ключом к успеху является снятие ограничений на всех трёх уровнях. Но начинать нужно с отказа владельцев и топ-менеджеров от своих ограничивающих убеждений, сдерживающих развитие бизнеса.
Например, таких:
🔸 " мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда"
🔸 "рабочие и оборудование не должны простаивать, так как это ведёт к потерям"
🔸 "конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться".
Для каждой организации ограничивающие убеждения будут свои.
🧐 Без специального метода владельцу и топ-менеджерам крайне трудно выявить, какие их убеждения перестали приносить пользу для бизнеса.
💫 Мыслительные процессы Теории ограничений систем (ТОС) это единственный метод, который помогает выявить ограничивающие убеждения и найти решение, которое не пополнит пыльную коллекцию папочек с результатами проведённых и мгновенно протухших стратсессий. Решение, гарантирующее значительное улучшение результатов бизнеса за 4-6 месяцев без инвестиций.
❇️ Почему гарантирующее?
🔸 Потому что решение будет соответствовать текущему уровню культуры вашей компании, оно будет разработано самими сотрудниками вашей компании (при сопровождении модераторами), а значит будет принято вашими сотрудниками.
🔸 И решение будет простым - оно будет состоять из простых действий, не требующих больших инвестиций и времени на выполнение. Все действия компания может реализовать за счет имеющихся ресурсов в течение ближайших 6 месяцев.
✨ Разработка эффективного решения, гарантирующего значительное улучшение результатов производственного предприятия за 4-6 месяцев без инвестиций, закрывает все основные потребности предприятия, отмеченные вами в проведенном недавно опросе (https://tttttt.me/flowspeed/247 ):
1️⃣ Время. Завтра будет поздно.
2️⃣ Деньги. Операционка буксует.
3️⃣ Содержание и качество. Цель – лидерство в отрасли.
4️⃣ Прибыль. Хочется большего.
5️⃣ Эффективных инструментов управления.
🤳 Узнайте стоимость разработки уникального актуального простого для вашей компании решения – поставьте «+» в комментариях.
1️⃣ Время. Завтра будет поздно.
2️⃣ Деньги. Операционка буксует.
3️⃣ Содержание и качество. Цель – лидерство в отрасли.
4️⃣ Прибыль. Хочется большего.
5️⃣ Эффективных инструментов управления.
🤳 Узнайте стоимость разработки уникального актуального простого для вашей компании решения – поставьте «+» в комментариях.
Telegram
Скорость потока
Что не хватает вашему предприятию прямо сейчас?
1. Времени. Завтра будет поздно. / 2. Денег. Операционка буксует. / 3. Содержания и качества. Цель – лидерство в отрасли. / 4. Прибыли. Хочется большего. / 5. Ничего не нужно. Предприятие устойчиво. / 6. Эффективных…
1. Времени. Завтра будет поздно. / 2. Денег. Операционка буксует. / 3. Содержания и качества. Цель – лидерство в отрасли. / 4. Прибыли. Хочется большего. / 5. Ничего не нужно. Предприятие устойчиво. / 6. Эффективных…
Скорость потока pinned «✨ Разработка эффективного решения, гарантирующего значительное улучшение результатов производственного предприятия за 4-6 месяцев без инвестиций, закрывает все основные потребности предприятия, отмеченные вами в проведенном недавно опросе (https://tttttt.me/flowspeed/247…»
🤦 Опыт не помогает руководителям развивать бизнес
Представьте себе ситуацию. У крупной производственной ветеринарной компаний есть четкие стратегия развития, миссия, ценности, цели. При этом, несколько лет подряд все идеи и устремления в направлении движения компании к её целям вязнут и не приносят желаемого результата. В компании есть опытные менеджеры, способные управлять людьми и ресурсами, но нет сдвига, процесс изменений буксует. При обсуждении идей по развитию бизнеса в команде менеджеров каждый раз возникает одна и та же ситуация:
📍 Менеджеры не могут договориться, чья идея более значима для бизнеса, не могут определить, какие решения позволят развить бизнес.
📍 Каждый из руководителей отстаивает своё предложение, которое ему видится более важным.
Знакома вам такая картина? В чем же причина?
Причин две:
1️⃣ Как правило, идеи и решения на всех уровнях управления компании выдвигаются в подобных случаях менеджерами на основе их опыта по принципу "я так считаю и убежден в этом". Вопрос в том, на сколько богатым и широким опытом обладают менеджеры? Наша практика разработки эффективных решений для производственных компаний показала, что опыт менеджерам не помогает в этом. Вера менеджеров в свой опыт настолько крепко привязывает их к своим убеждениям, что у них нет ни малейшего шанса даже посмотреть за пределы своей парадигмы мышления. А именно там находятся все действительно эффективные решения. В опыте менеджеров скрыты две ошибки - они не получают ответы на важные вопросы:
❇️ «Что менять? Как найти то, что мы делаем сейчас, а это делать НЕ нужно?»
❇️ «На что менять? Как найти то, что мы НЕ делаем, а это нужно делать сейчас в первую очередь?»
2️⃣ Процесс принятия решений менеджерами происходит путём голосования: «давайте накидаем проблемы и идеи по решению и проголосуем, чье решение наберёт больше голосов, или наберёт больше баллов по определённым критериям, то и реализуем». Происходит так, потому что у участников нет подходящего инструмента, который помог бы им выявить самую весомую проблему и найти для неё эффективное решение.
🙅♂️ В ветеринарной компании эти причины привели к тому, что топ-менеджеры искали себе союзников, которые проголосуют за их идеи. Если же их идеи проигрывали в голосовании, то у них не было желания принимать выбранные решения, с которыми они были не согласны, и прилагать усилия для их внедрения. По сути, это свидетельствовало о том, что в компании не преодолён самый первый из шести слоёв сопротивления изменениям. Люди не договорились о том, какую корневую проблему они решают. Поэтому у компании не получалось несколько лет подряд достигать поставленные цели.
Что же может помочь в подобной ситуации?
🌟 Применение инструмента мыслительных процессов Теории ограничений систем (ТОС) – «метода 3-х туч». Это единственная методика, которая позволяет в кратчайшие сроки обнаружить и затем удалить из «культурного кода» компании ограничивающие убеждения и проблемы, порождаемые ими. Только после этого становится возможным нахождение и реализация уникальных эффективных актуальных простых для вашей компании решений, которые гарантированно приведут вас к значительному улучшению результатов за 4-6 месяцев без инвестиций.
💬 Какие подходы применяют в вашей компании для определения приоритетных идей и решений для развития бизнеса?
Представьте себе ситуацию. У крупной производственной ветеринарной компаний есть четкие стратегия развития, миссия, ценности, цели. При этом, несколько лет подряд все идеи и устремления в направлении движения компании к её целям вязнут и не приносят желаемого результата. В компании есть опытные менеджеры, способные управлять людьми и ресурсами, но нет сдвига, процесс изменений буксует. При обсуждении идей по развитию бизнеса в команде менеджеров каждый раз возникает одна и та же ситуация:
📍 Менеджеры не могут договориться, чья идея более значима для бизнеса, не могут определить, какие решения позволят развить бизнес.
📍 Каждый из руководителей отстаивает своё предложение, которое ему видится более важным.
Знакома вам такая картина? В чем же причина?
Причин две:
1️⃣ Как правило, идеи и решения на всех уровнях управления компании выдвигаются в подобных случаях менеджерами на основе их опыта по принципу "я так считаю и убежден в этом". Вопрос в том, на сколько богатым и широким опытом обладают менеджеры? Наша практика разработки эффективных решений для производственных компаний показала, что опыт менеджерам не помогает в этом. Вера менеджеров в свой опыт настолько крепко привязывает их к своим убеждениям, что у них нет ни малейшего шанса даже посмотреть за пределы своей парадигмы мышления. А именно там находятся все действительно эффективные решения. В опыте менеджеров скрыты две ошибки - они не получают ответы на важные вопросы:
❇️ «Что менять? Как найти то, что мы делаем сейчас, а это делать НЕ нужно?»
❇️ «На что менять? Как найти то, что мы НЕ делаем, а это нужно делать сейчас в первую очередь?»
2️⃣ Процесс принятия решений менеджерами происходит путём голосования: «давайте накидаем проблемы и идеи по решению и проголосуем, чье решение наберёт больше голосов, или наберёт больше баллов по определённым критериям, то и реализуем». Происходит так, потому что у участников нет подходящего инструмента, который помог бы им выявить самую весомую проблему и найти для неё эффективное решение.
🙅♂️ В ветеринарной компании эти причины привели к тому, что топ-менеджеры искали себе союзников, которые проголосуют за их идеи. Если же их идеи проигрывали в голосовании, то у них не было желания принимать выбранные решения, с которыми они были не согласны, и прилагать усилия для их внедрения. По сути, это свидетельствовало о том, что в компании не преодолён самый первый из шести слоёв сопротивления изменениям. Люди не договорились о том, какую корневую проблему они решают. Поэтому у компании не получалось несколько лет подряд достигать поставленные цели.
Что же может помочь в подобной ситуации?
🌟 Применение инструмента мыслительных процессов Теории ограничений систем (ТОС) – «метода 3-х туч». Это единственная методика, которая позволяет в кратчайшие сроки обнаружить и затем удалить из «культурного кода» компании ограничивающие убеждения и проблемы, порождаемые ими. Только после этого становится возможным нахождение и реализация уникальных эффективных актуальных простых для вашей компании решений, которые гарантированно приведут вас к значительному улучшению результатов за 4-6 месяцев без инвестиций.
💬 Какие подходы применяют в вашей компании для определения приоритетных идей и решений для развития бизнеса?
🚫 Что мешает владельцам типографий значительно увеличить объёмы производства и прибыль?
В ходе внедрения в типографиях программного продукта Speedflow, как инструмента динамического планирования, владельцы рассказали нам об одном любопытном историческом факте.
💾 Многие из них начинали свой бизнес на рубеже 90-х – нулевых. Кооперация между предприятиями была не развита, поэтому в основе любой типографии была офсетная печатная машина. Покупалась она в кредит или в лизинг. Высокая стоимость оборудования (сотни тысяч и даже миллионы долларов) и необходимость расплачиваться с кредиторами вынуждали владельцев типографий всеми возможными способами обеспечивать максимальную загрузку своих печатных машин. И это длилось годами.
🤔 Стоимость остального оборудования была несоизмеримо меньше. Поэтому владельцы типографий продолжают и по сей день при планировании производства исходить из укоренившегося в их умах убеждения «печатные машины должны себя окупать и не должны простаивать».
💫 По сути условия, в которых работают типографии, уже изменились – появились новые сегменты покупателей, новые продукты, новые технологии. А убеждение, определяющее контекст (правила работы) и, как следствие физическое ограничение в производстве, осталось прежним. И чем сильнее это убеждение, тем сложнее владельцам типографий поверить фактам, которые показывают истинное физическое ограничение в производственном потоке (с помощью Speedflow).
🤷♂️ К чему приводит такая сильная вера в убеждение, которое когда-то приносило пользу типографиям?
В планировании:
🔸 Клиентам называются сроки выполнения заказов на основе загрузки печатных машин, а не реального ограничения.
🔸 Заказы запускаются в производство как можно раньше, исходя из эффективности загрузки печатных машин, а не сроков выполнения заказов.
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов из-за меняющихся обстоятельств.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 Качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.
Проблемы планирования влекут за собой череду потерь Времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.
Как следствие, проблемы со временем, приводят к проблемам с Ресурсами:
🔹 Нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование (вероятно вы уже догадываетесь, что это печатные мошины) не приносят желаемого результата.
И в свою очередь появляются проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.
🤦♂️ Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, и к снижению прибыли. Для справки, в полиграфической отрасли 60-70% выполнения заказов в срок считается нормой. Как вы считаете, что приобретёт типография, которая первой начнёт выполнять в срок 100% заказов?
В ходе внедрения в типографиях программного продукта Speedflow, как инструмента динамического планирования, владельцы рассказали нам об одном любопытном историческом факте.
💾 Многие из них начинали свой бизнес на рубеже 90-х – нулевых. Кооперация между предприятиями была не развита, поэтому в основе любой типографии была офсетная печатная машина. Покупалась она в кредит или в лизинг. Высокая стоимость оборудования (сотни тысяч и даже миллионы долларов) и необходимость расплачиваться с кредиторами вынуждали владельцев типографий всеми возможными способами обеспечивать максимальную загрузку своих печатных машин. И это длилось годами.
🤔 Стоимость остального оборудования была несоизмеримо меньше. Поэтому владельцы типографий продолжают и по сей день при планировании производства исходить из укоренившегося в их умах убеждения «печатные машины должны себя окупать и не должны простаивать».
💫 По сути условия, в которых работают типографии, уже изменились – появились новые сегменты покупателей, новые продукты, новые технологии. А убеждение, определяющее контекст (правила работы) и, как следствие физическое ограничение в производстве, осталось прежним. И чем сильнее это убеждение, тем сложнее владельцам типографий поверить фактам, которые показывают истинное физическое ограничение в производственном потоке (с помощью Speedflow).
🤷♂️ К чему приводит такая сильная вера в убеждение, которое когда-то приносило пользу типографиям?
В планировании:
🔸 Клиентам называются сроки выполнения заказов на основе загрузки печатных машин, а не реального ограничения.
🔸 Заказы запускаются в производство как можно раньше, исходя из эффективности загрузки печатных машин, а не сроков выполнения заказов.
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов из-за меняющихся обстоятельств.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 Качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.
Проблемы планирования влекут за собой череду потерь Времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.
Как следствие, проблемы со временем, приводят к проблемам с Ресурсами:
🔹 Нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование (вероятно вы уже догадываетесь, что это печатные мошины) не приносят желаемого результата.
И в свою очередь появляются проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.
🤦♂️ Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, и к снижению прибыли. Для справки, в полиграфической отрасли 60-70% выполнения заказов в срок считается нормой. Как вы считаете, что приобретёт типография, которая первой начнёт выполнять в срок 100% заказов?