Типы ресурсов на производстве

🌕 Избыточный ресурс — это ресурс, мощность которого превышает потребность в нём. Такой ресурс предполагает наличие простоя, так как при непрерывной работе производит больше продукции, чем нужно предприятию. Например, жарочный шкаф, где можно выпекать до 100 пицц в день при средней загруженности в 70 заказов.

🌒 Недостаточный ресурс, «узкое место», или «бутылочное горлышко» — ресурс, мощность которого меньше, чем потребность в нём. Место, которое уменьшает и ограничивает прибыль предприятия. Например, тестомесильная машина, которая периодически не справляется с наплывом заказов.

🌗 Ресурс с ограниченной мощностью, или РОМ — это ресурс, загрузка которого и потребность в котором в идеале соответствуют его мощности. Без четкого планирования превращается в «узкое место». В пиццерии таким ресурсом может стать повар, производительность которого зависит от того, вовремя ли к нему поступит тесто и остальные ингредиенты.

⭐ Ресурс-инвестиция — это ресурс, который почти всегда находится в простое, но обеспечивает непрерывную работу производства в случае форс-мажоров. Например, резервный генератор, который не позволит кухне встать, если внезапно отключат свет.

#словарь

Здравствуйте, коллеги! В прошлых постах мы рассказывали вам про теоретическую пользу от внедрения Speed Flow, а сегодня начинаем новую рубрику, где будем делиться реальными результатами наших клиентов. Встречайте первого героя — «Техно ТТ» 👇

Какие результаты приносит Speed Flow — кейс «Техно ТТ»

«Техно ТТ» — компания по производству оборудования и мебели для предприятий общественного питания, торговли, медицины, фармацевтики. Клиент пользовался программой Speed Flow год — история подробно описана в книге «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса».

В посте кратко расскажем про основные изменения «Техно ТТ» за это время (но рекомендуем прочитать книгу: ее соавтором стал Дмитрий Константинов — один из создателей Speed Flow).

Каких результатов удалось достичь

🔥 Рост прибыли на 500%.

🔥 Рост среднемесячной выручки на 30% после периода падения.

🔥 Сокращение срока выполнения заказов с 40 до 12 дней.

🔥 Увеличение скорости производственного потока в 3 раза без дополнительных инвестиций.

🔥 Выполнение 98% заказов в срок.

🔥 Снижение неликвидных запасов в 10 раз.

Как получилось достичь таких результатов

💪 Выявили ограничение и определили приоритет работ, которые проходят через него → увеличили скорость производственного потока.

💪 Автоматизировали точный расчет сроков выполнения работ → получили больше заказов и лояльных клиентов.

💪 Наладили своевременную закупку сырья → сократили излишки запасов на складах.

Если вы тоже хотите улучшить результаты своей компании в несколько раз, первым шагом достаточно оставить контакты на сайте. Мы бесплатно проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период Speed Flow.

Если вы пока не читали книгу «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса» и у вас есть вопросы по кейсу «Техно ТТ» — приходите в комментарии, на все ответим 👇

#speedflow_кейс

Коэффициент (время) ожидания

На производстве есть четыре главных показателя: скорость (проход), РОМ (ресурс с ограниченной мощностью), процент выполненных заказов в срок и коэффициент t (время) ожидания. Про первые три мы говорили в прошлых постах, сегодня затронем последний.

Коэффициент (время) ожидания отображает время, которое уходит не на фактическую обработку продукции, а на очереди между переделами, переналадку оборудования, согласования и совещания. Также он показывает временной буфер, который защищает ресурс с ограниченной мощностью от форс-мажоров и простоя.

Как правило, время ожидания составляет более 93% всего производственного цикла. Цель ТОС — сократить этот показатель и так ускорить производственный поток.

Рассчитывается коэффициент ожидания, как соотношение общего времени нахождения заказа в производстве к суммарному машинному времени выполнения заказа. Если общее время изготовления заказа составило 100 часов, а суммарное машинное время – 7 часов, то коэффициент будет равен 100 / 7 = 14,3.

#словарь

💯 Как вычислить надежный срок исполнения заказа

Часто во время переговоров решение по срокам нужно принять быстро и точно — времени на согласования между отделами нет. Сегодня расскажем, как это сделать.

Проводить расчеты можно вручную по таблицам с формулами или автоматически в онлайн-режиме — если интегрировать программу Speed Flow в вашу систему учета.

Шаг №1. Определите надежную мощность передела

Сформируйте отчет по выполненным операциям на переделе: суммируйте машинное время всех заказов за каждый день предыдущего месяца. Ранжируйте результаты от большего к меньшему.

Уберите 20% максимальных машинных выработок по переделу — скорее всего, они связаны с нестандартными заказами. Теперь вы сможете определить надежную мощность передела. Рассчитайте этот показатель для всех переделов производства.

Шаг №2. Определите загрузку переделов по текущим заказам

Выберите разумный будущий период — примерно один цикл выполнения заказа. Определите, какая очередь будет в этот период на каждом переделе: суммируйте по машинному времени все принятые заказы. Чтобы рассчитать нагрузку, разделите очередь передела на его надежную мощность.

Допустим, новый заказ пройдет через передел «резка», где очередь — 80 часов, а надежная мощность — 10 часов в сутки. В этом случае загруженность «резки» составит 80 часов / 10 часов в сутки = 8 дней.

Шаг №3. Определите надежный срок для новых заказов

Соберите потенциальные заказы в один список. Определите для каждого из них «барабан», то есть передел с самой большой загрузкой в днях и часах. Рассчитайте длину производственного буфера — как именно, объясняем в этом посте.

Вычислите остаток буфера каждого нового заказа: (остаток времени до отгрузки − загрузка барабана) / длина буфера × 100.

Например, (20 дней − 15 дней) / 11 × 100 = 45,45%. Такое значение входит в желтую зону (34–66%) — значит, заказ можно взять, но лучше договориться о переносе отгрузки на один-два дня.

Чтобы закрепить тему, рекомендуем посмотреть подробный пример расчетов в видеоинструкции.

Если у вас остались вопросы или есть пожелания по будущим темам, пишите в комментариях. Мы обязательно на всё ответим — в комментариях или в постах 😊

#ТОС_ликбез

⚖️ Почему использовать Speed Flow выгоднее, чем внедрять ТОС самому

При желании изучить принципы теории ограничения систем и внедрить их на производстве можно самостоятельно. На первый взгляд такой подход кажется более выгодным, чем покупка Speed Flow, но это не всегда так. Объясняем почему 👇

💰 Со Speed Flow вы не потеряете время и деньги

Чем раньше вы внедрите принципы ТОС, тем быстрее получите результат — ускорение производственного потока и, соответственно, увеличение прибыли.

Приведем реальный пример одного из клиентов — владельца небольшого производства строительных материалов. Изначально Артём не видел смысла использовать Speed Flow, потому что сам неплохо разбирался в инструментах теории ограничения систем. Затем он сравнил два варианта: самостоятельное внедрение ТОС и интеграцию решений Speed Flow. В обоих случаях доход его компании увеличивался на 400 000 ₽ в месяц, но при самостоятельной работе — только с седьмого месяца (и то не факт), а с нами — гарантированно со второго. В итоге Артем решил не терять время и доход.

🛑 Со Speed Flow вы сможете избежать распространенных ошибок

Владеть теорией — хорошо, но без практики первые шаги в ТОС могут быть неудачными. Программа Speed Flow была создана специалистами с опытом управления производством более 15 лет, а ее алгоритм уже показал свою эффективность в разных сферах бизнеса. Мы знаем, с какими проблемами сталкиваются предприятия, как лучше внедрять ТОС для разных направлений и как при этом избежать ошибок.

🆓 Со Speed Flow старт будет бесплатным

Если вы пока не уверены, стоит ли вкладывать бюджет в Speed Flow, мы бесплатно проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период. Оставьте свои контакты на сайте — мы с вами свяжемся, проконсультируем и поможем всё оформить.

#speedflow

Исходные посылки

Исходная посылка — это утверждение, условие или убеждение по поводу того, почему между логическими объектами существует взаимосвязь.

Объясним на примере из жизни. Возьмем утверждение «Чтобы у меня был обед, нужно выделить на это минимум час, так как я должен сам готовить еду». Часть «Я должен готовить себе еду» будет исходной посылкой.

Утверждения могут быть как верными, так и ошибочными. По правилам ТОС, выявление вторых помогает найти и решить корневую проблему.

Условие «Я должен сам готовить еду» может быть ошибочной исходной посылкой. Например, в случае, когда важно сфокусироваться на работе. Если заказать доставку, человек сможет посвятить дополнительный час работе вместо готовки.

Исходные посылки ТОС

При создании теории ограничения систем Э. Голдратт руководствовался четырьмя исходными посылками — в них он объединил свой опыт ученого-физика, доктора философских наук и эксперта в бизнес-управлении.

1️⃣ В любой системе элементы связаны между собой причинно-следственными связями. Если их выявить и соединить, то получится обнаружить ключевую проблему. Но если сдаться перед сложностью системы, то можно не заметить пути развития.

2️⃣ Люди хорошие, а конфликты возникают из-за ошибочных исходных посылок, то есть из-за расхождения в убеждениях. При этом любой спор можно завершить без компромисса — так, чтобы все участники остались в выигрыше.

3️⃣ Люди не принимают перемены, только если не понимают, какую пользу получат в результате. Привычка обвинять других — препятствие, которое мешает достигать большего. Вместо обвинений нужно понять интересы и выгоды оппонента и уже на основе этого работать над решением конфликта.

4️⃣ Никогда не говорите «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Когда мы сомневаемся, то ищем возможности для роста.

Если было полезно и интересно, ставьте ❤️ Как только соберём 10 сердец, поделимся реальным примером ошибочной исходной посылки, которая мешала компании получать прибыль.

#словарь

🛑 Реальный пример: как ошибочная исходная посылка тормозила развитие компании

В предыдущем посте мы объяснили, что такое исходные посылки и как они связаны с ТОС. Сейчас на примере предприятия по производству ветеринарной продукции покажем, как теория работает в жизни 👇

В чем суть проблемы

В компании была постоянная угроза срыва плана продаж и нехватка доступных оборотных средств. Достичь цели по увеличению прибыли в таких условиях не получалось.

Какой был конфликт

При диагностике удалось выявить корневую проблему компании: стремление держать одновременно «побольше» и «поменьше» запасов продукции на складе. Руководители пытались найти компромисс и выполнить эту заведомо невозможную задачу, где действия противоречат друг другу, но так только усиливали конфликт на предприятии.

Где скрывалась ошибочная исходная посылка

Оказалось, что у руководства компании было неосознанное убеждение «Мы можем точно прогнозировать продажи и закупки товара». Это стало ошибочной исходной посылкой и причиной конфликта.

Чтобы обеспечить наличие доступных денежных средств, сотрудники формировали долгосрочные планы по отгрузке заказов на основе прогнозов менеджеров и клиентов. Но в результате попали в порочный цикл: ошибались в прогнозах, теряли прибыль, просчитывали запасы еще тщательнее, но снова промахивались.

Какое решение привело к достижению цели

Чтобы решить конфликт, компания отказалась от ограничивающего убеждения про точное прогнозирование продаж и закупок товара на основе собственных расчетов. Вместо этого руководство перешло к управлению запасами по правилам ТОС, то есть по показателям фактического потребления товара. Это позволило предприятию обеспечить выполнение плана продаж и наличие в обороте доступных средств, как итог — достичь цели по увеличению прибыли.

Пример производства ветеринарной продукции подтверждает исходную посылку ТОС №2: противоречие в компании возникает в результате ошибочного убеждения, которое можно устранить выгодным для всех решением, а не компромиссом.

#ТОС_пример

Коллеги, поздравляем женскую половину сообщества с 8 марта! Желаем, чтобы знание ТОС помогало вам не только в работе, но и в жизни. А в ваших буднях было минимум томительного ожидания, максимум скорости, драйва, радости и достигнутых целей 🔥

❗ Как работать с заказами в красной и черной зонах буфера

В прошлых постах мы объясняли, что заказы в красной и черной зонах — приоритетные. Если не обеспечить им беспрепятственное прохождение всех переделов производства, работа будет просрочена. Сегодня расскажем, как наладить работу с такими заказами.

1️⃣ Выявите в производственном потоке области, которые можно улучшить

Определите, на каких этапах передвижения заказов из красной и черной зон могут возникнуть сложности. Это и будут потенциальные области для улучшения. Чтобы найти проблемные места, важно постоянно мониторить приоритетные заказы — в процессе всего производства.

2️⃣ Проанализируйте причины задержек

Каждый раз, когда заказ не обрабатывается, он чего-то ожидает, например необходимую деталь. Фиксируйте такие причины в рабочих программах или служебных записках.

Соберите список возможных причин ожидания и предоставьте его тем, кто отвечает за обновление статусов буферов. Если сотрудники будут знать про потенциальные сложности, им будет проще наладить грамотное управление буфером.

3️⃣ Предложите решения

Если в определенном месте, например на токарном станке, заказы продолжают регулярно задерживаться, назначьте ответственных за решение вопроса. Поручите им изучить работу проблемной области, обсудить варианты улучшений и заняться их внедрением.

Чтобы сотрудники понимали ценность и включались в ускорение производственного потока, создайте им правильный контекст и мотивацию. Как это сделать, расскажем в следующем посте про теорию ограничения систем.

А у вас случаются задержки «горящих» заказов? Делитесь опытом в комментариях 👇

#ТОС_ликбез

🧑‍🔧 Почему вашим сотрудникам будет легко перейти на Speed Flow

Внедрение в систему любого нового элемента ассоциируется с задержками и сложностями. Если это программное обеспечение, есть риск, что работа встанет, потому что сотрудники еще две недели будут запоминать инструкции, путаться в экранах и пытаться получить помощь от техподдержки. Рассказываем, почему со Speed Flow таких проблем не будет 👇

📝 Обучение от специалистов Speed Flow

Перед началом работы со Speed Flow мы покажем, как пользоваться основными элементами и корректировать настройки в соответствии со спецификой вашего производства. Ответим на вопросы и проконтролируем, чтобы сотрудники смогли ориентироваться в программе самостоятельно.

В Speed Flow входит девять модулей. Мы объясним, кому и как их использовать. Например, для каждого рабочего на производстве будут актуальны разделы модуля «Монитор потока», для отдела продаж — модуль «Продажи», для отдела закупок — «Закупки сырья».

🤝 Бессрочное сопровождение

После запуска Speed Flow мы останемся на связи. Поэтому, если в процессе работы у ваших сотрудников возникнут какие-либо сложности, они всегда смогут обратиться к нашим техническим специалистам. Например, спросить про отдельные настройки или поделиться пожеланиями по улучшению программы — мы прислушиваемся и постоянно обновляем Speed Flow.

Если вы хотите бесплатно попробовать Speed Flow, оставьте контакты на сайте. Мы проведем аудит вашего производственного потока и дадим тестовый период.

#speedflow

🖨️ Как работать с красной и черной зонами буфера: опыт типографии «Ситипринт»

В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇

В чем суть проблемы

На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.

В чем причина проблемы

Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.

В чем решение проблемы

По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.

Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.

Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.

Если было полезно и интересно, ставьте ❤️

#ТОС_пример

📦 Как управлять запасами, чтобы не срывать сроки из-за нехватки сырья

Чтобы выполнять заказы в срок, важно обеспечить постоянное наличие на производстве всех нужных материалов. Но бесконтрольная закупка сырья «на всякий случай» не поможет и только вытянет средства на лишние складские помещения. В посте рассказываем, как управлять запасами правильно.

1️⃣ Найдите слабые места и введите систему мониторинга

Выделите критически важные виды сырья, которые мешают отгружать клиентам заказы в срок. Это позиции, время поставки которых часто меняется и обычно занимает больше трети производственного буфера.

Перед запуском заказов в производство проверьте, все ли материалы есть в наличии. Если выяснится, что какой-либо критической позиции нет, отправьте отделу закупок сигнал тревоги. Сотрудникам нужно будет установить приоритет для закупки этого сырья и скорректировать работу так, чтобы обеспечить его наличие в дальнейшем.

2️⃣ Внедрите новую схему управления запасами

Обычно большинство материалов закупается по программе планирования, в основе которой — стандартное время поставки. Сигналом для нового заказа служит минимальный остаток сырья на складе. Но такая схема не позволяет защитить производство от простоев в случаях, когда поставки задерживаются.

По правилам ТОС для управления сырьем нужно ориентироваться в первую очередь на буфер запаса — уровень наличия покупных материалов. Этот показатель делится на три зоны в соответствии с количеством запасов на складах: зеленая — от 100 до 67%, желтая — от 66 до 34%, красная — от 33 до 0%.

Приоритет на закупку материалов зависит от цвета буфера, от материалов в пути и от надежного, а не стандартного времени поставки. Определить последний показатель можно на основании соответствующих данных по закупкам прошлых периодов.

#ТОС_ликбез

🤔 Подойдет ли вашей компании Speed Flow

Любое нововведение для компании — это одновременно возможность роста и риск, поэтому обычно предприниматели тщательно взвешивают каждое решение и задают себе вопросы: «Подойдет ли это моему бизнесу?», «Не солью ли я бюджет?» У наших клиентов тоже возникали подобные сомнения насчет Speed Flow — самые популярные из них мы разбираем в посте 👇

😔 «В моей отрасли Speed Flow точно не поможет»

Работа программы Speed Flow основана на универсальных принципах ТОС, которые подходят для любой отрасли бизнеса. Среди наших клиентов были: типографии, металлообрабатывающие предприятия, мебельные производства и предприятия из других сфер. Каждый из них получил результат: сократил срок выполнения заказов и количество просрочек, увеличив скорость производственного потока и прибыль.

🤷 «Speed Flow нужно синхронизировать с системой учета, а у меня самописная программа»

Программа поддерживает интеграцию практически с любой информационной системой — 1С, ASystem, любой ERP- или MES-системой, поддерживающей API. От вашей системы учета зависит только срок внедрения, а не возможность подключения Speed Flow.

😯 «Дорого, на это не предусмотрен бюджет»

После внедрения Speed Flow прибыль наших клиентов увеличивалась на 200 и даже 500%. Соответственно, их затраты полностью окупались. Чтобы вы могли увидеть первые результаты, один производственный цикл (минимум один месяц, максимум полгода) программа будет для вас бесплатной. Чтобы подключить тестовый период, оставьте контакты на сайте — мы с вами свяжемся и поможем всё оформить.

😎 «Speed Flow не поможет, потому что у меня нет проблем»

Согласно одной из посылок ТОС, никогда не стоит говорить: «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Даже если явных проблем не видно, это не значит, что на производстве нет ограничений и конфликтов, которые сдерживают рост компании. Если их выявить, получится достичь еще более хороших результатов.

А у вас есть подобные сомнения? Делитесь в комментариях — мы постараемся на них ответить.

#speedflow

💉 «Инъекции» в ТОС: что это и при чем здесь летающие свиньи

Одна из основных исходных посылок ТОС заключается в том, что любой конфликт можно завершить без компромиссов. Если выявить корень проблемы, то получится найти выгодное для всех сторон решение.

⭐ Инъекция — это идея или действие, которое позволяет опровергнуть неверную исходную посылку и так устранить причину конфликта. Например, смена убеждения «Оборудование не должно простаивать» на «Ресурс с ограниченной мощностью не должен простаивать, поскольку именно он определяет пропускную способность производственного потока» — способ добиться своевременного выполнения заказов всей компании за счет устранения искусственно созданных очередей из незавершенной продукции между переделами.

🔥 Инъекция-прорыв — особенно креативное и эффективное решение, которое помогает завершить хронический конфликт. Э. Голдратт приводит в качестве примера историю Pressure Steam. Для спасения бизнеса компания должна была одновременно понижать и повышать цены, но смогла разрешить этот конфликт, когда начала дополнительно продавать клиентам услуги комплексного технического обслуживания.

💫 Инъекция «Летающая свинья» — решение, которое изначально кажется неосуществимым. Впервые термин упоминается в книге Э. Голдратта «Цель-2. Дело не в везении», где одним из примеров невозможной идеи был выпуск новинок без временных и денежных затрат. Инъекция стала реальной, когда вместо полного изменения герои предложили модифицировать старые товары. То есть преодолели исходную посылку «Новинки должны быть на самом деле новыми».

⚡«Спиливающая» инъекция — решение, которое должно предотвратить негативные последствия настоящих действий в будущем. Например, если ввести в компании приоритет выполнения работ, но не сориентировать сотрудников, есть риск вместо ускорения получить торможение производственного потока. Чтобы предотвратить такой исход, можно назначить ответственного за очередность заказов и помогать команде различать статусы буфера с помощью визуализации цветными стикерами.

Если вы узнали что-то новое, ставьте 👍

#словарь

✂️ Как делить заказ перед запуском в производство

Обычно компании стараются сохранить целостность заказа. В результате почти всё время производства занимает ожидание, пока каждую деталь обработают на одном станке и партия сможет перейти на следующий.

По нашему опыту, если разбить крупный заказ на несколько мелких, скорость потока вырастет в разы. Пока одна партия будет на первом переделе, другая параллельно пройдет второй. Делимся рекомендациями, как делить правильно 👇

✔️ Отслеживайте заказы в красной и черной зонах — и сокращайте их до уровня, который можете контролировать без просрочек.

✔️ Уделяйте особое внимание самым объемным партиям — они могут перегрузить узкие места и ресурс с ограниченной мощностью.

✔️ Перед разделением всех заказов проведите тест — разбейте одну большую партию на две маленьких и проанализируйте результат. Посмотрите, сколько времени ушло на производство.

✔️ Постепенно вводите небольшие партии в систему — но если замечаете, что это приводит к увеличению заказов в красной и черной зонах, прекратите дальнейшее разделение.

А вы делите крупные заказы или запускаете в производство целиком? Делитесь опытом в комментариях.

#ТОС_ликбез

🙂 И снова здравствуйте, коллеги! Мы пропали, но вернулись. С новым опытом. Спешим им поделиться.

🤔 Идея разработать программный продукт, использующий инструмент ТОС «барабан-буфер-канат», возникла не случайно. В середине 2021 года дружественная нам компания, типография, лидер рынка в сегменте премиальной печати, оказалась в очень сложной финансовой ситуации. Времени было критически мало. Нависла угроза закрытия предприятия. За полтора месяца мы разработали ТЗ и написали программный код. Разработали первый интерфейс. Параллельно шла работа с коллективом – изменение контекста, обучение принципам принятия прорывных решений, работе по приоритетам. Всего за 4 месяца удалось сделать очень много. Финансовая ситуация стабилизировалась и уверенно улучшалась. 😌 Тем не менее, типография все равно прекратила существование уже по другим причинам.

‼️ Интересный факт - успешный опыт цифровизации и использования ББК в производстве на заказ неожиданно повел нас по ложному пути. Изначальная гипотеза, что достаточно интегрировать Speedflow в существующую у заказчика на предприятии информационную систему и обучить сотрудников простым правилам – не подтвердилась. 🤷‍♂️ Не работает это так.

💡 Инсайты, которые мы получили:

1️⃣ Для успешной работы любого инструмента важен соответствующий контекст. Контекст SF находится на уровне «зеленой» культуры, то есть других правил работы компании, например, отказа от локальных улучшений и переход к синхронизации всего производственного потока. Если у компании «красный-синий-оранжевый» уровень культуры по спиральной динамике со своими наборами правил работы, то начинать надо с контекста.

2️⃣ Мы много усилий потратили на техническую сторону вопроса. Ставили целью быструю интеграцию информационных систем клиентов с нашим производственным процессором SF. Теперь понимаем, что любую техническую проблему можно решить. А вот без полноценного внедрения SF работать не будет. Найдутся сотрудники, которые будут блокировать его работу.

3️⃣ Мы не учли тот факт, что у типографии, на базе которой мы апробировали SF были три составляющие для успешного старта: гибкая производственная культура, активно используемая информационная система и твердая воля владельца на проведение изменений (терять уже было нечего). У большинства производственных предприятий есть одна или две из трех.

4️⃣ Наш продукт – это не только и не столько программа. Это весь комплекс мероприятий, связанных с ее внедрением. Набор мероприятий может зависеть от конкретного заказчика.

⭐️ В результате появились 2 новых (для нас) термина – Динамическое планирование и Производственный процессор.

✅ Динамическое планирование – это процесс.
✅ Производственный процессор – это инструмент.

💎 8 июня на выставке Printech и РосУпак мы представили наше видение широкой аудитории в презентации «Динамическое планирование – новый взгляд на управление производством». В следующем посте выложим ссылку на видео с нашим выступлением.
💫 Спойлер – выступление произвело фурор.