Не устаём наступать на грабли. С самого первого проекта натыкаемся на проблемы релиза новых разработок, не прошедших бета-тестирование. Сколько не тестируй в лаборатории - живые пользователи придумают, как сломать железку самым непредсказуемым образом.
И каждый раз заказчики гонят, хотят продавать продукт побыстрее и без беты. В итоге получаем сотни бракованных устройств, которые (угадайте за чей счет?) нужно срочно доработать или заменить.
Бета-тесты нужны всегда, точка. Когда мы станем большими, то может научимся убеждать в этом клиентов. А пока мы маленькие - клиенты давят начинать продажи чуть ли не инженерных образцов, а нам приходится как-то лавировать, находить компромиссы и зализывать раны.
И каждый раз заказчики гонят, хотят продавать продукт побыстрее и без беты. В итоге получаем сотни бракованных устройств, которые (угадайте за чей счет?) нужно срочно доработать или заменить.
Бета-тесты нужны всегда, точка. Когда мы станем большими, то может научимся убеждать в этом клиентов. А пока мы маленькие - клиенты давят начинать продажи чуть ли не инженерных образцов, а нам приходится как-то лавировать, находить компромиссы и зализывать раны.
Необходимый, и почему-то очень редкий навык руководителя - привычка всегда ставить задачи с измеримым результатом. Вы не представляете, насколько это сложно - то и дело проскакивают задачи "изучить программу", "подготовиться к встрече", "провести анализ".
#я_знало
#я_знало
Вань, не путай промышленное производство и радиолюбительство. Если он разработал лучший в мире маршрутизатор, он конечно сможет купить станок и начать его производить. Но от условной циски или нокии его будет отделять пропасть. Ему нужен нормальный индустриальный партнер.
Вчера наводил порядок в хостингах-вордпрессах и случайно убил сайт pcbatest.ru. "Это знак", - подумал я и сегодня мы решили закрыть оба бизнес-направления инженерных сервисов: тестовую оснастку и реверс-инжиниринг.
Итоги года работы для кого-то прозвучат как нормальный бизнес: выручка 3,5 миллиона, прибыль почти миллион. Но нам сейчас надо сфокусироваться на том, что взлетает высоко и не тратить время на маленькие проекты, пусть даже и прибыльные. Зачем синица в руках, когда уже поймал журавля?
Приятный бонус - компетенции получены и остаются жить в рамках больших проектов разработки. Там от них эффект гораздо выше.
Итоги года работы для кого-то прозвучат как нормальный бизнес: выручка 3,5 миллиона, прибыль почти миллион. Но нам сейчас надо сфокусироваться на том, что взлетает высоко и не тратить время на маленькие проекты, пусть даже и прибыльные. Зачем синица в руках, когда уже поймал журавля?
Приятный бонус - компетенции получены и остаются жить в рамках больших проектов разработки. Там от них эффект гораздо выше.
Если долго и целеустремленно заниматься каким-либо бизнесом, то, в конце концов, обязательно приведешь его к банкротству.
Команда растет быстро, количество текущих проектов - еще быстрее, а дисциплина, по велению второго закона термодинамики, скатывается в хаос.
Самое время закручивать гайки и включать Trello-фашизм и Битрикс-диктатуру. Хорошо что все видят проблему, и фашизм внедряется на основе всеобщего одобрения. Следующий этап - геноцид?
Самое время закручивать гайки и включать Trello-фашизм и Битрикс-диктатуру. Хорошо что все видят проблему, и фашизм внедряется на основе всеобщего одобрения. Следующий этап - геноцид?
Посчитать процент брака очень просто: берем количество обращений в сервис по гарантии, делим на объем выпуска - вуаля!
Вот только непонятно, что на что делить, если производство идет уже два года и при этом объем выпуска из месяца в месяц плавает. Вдобавок, неизвестно какая часть продукции ещё непродана и лежит себе красивая-нераспакованная на складах у дистрибьюторов, в магазинах или даже у клиентов.
То есть на какую-то часть выпуска гарантия уже истекла, а на какую-то - ещё даже не началась. Получается, что мы можем более-менее точно посчитать процент гарантийного брака только спустя пару лет после завершения производства, когда почти всё продадим и обслужим. То есть тогда, когда цифры по браку будут уже гарантированно бесполезными. А нам-то нужно посчитать процент здесь и сейчас, и хорошо бы его отслеживать по месяцам, да включить в KPI производства!
Тут мои мудрые читатели могут сказать, что сейчас почти все устройства вещают в интернет, и в этом случае проще простого собрать данные о том, что когда было произведено и когда активировано. Признаться, я делал попытку сбора и подсчета такой статистики и не справился. Во-первых, собирать все данные в одном месте и в одном формате много месяцев подряд без потерь - задача нетривиальная. А во-ворых, даже если удаётся всё свести воедино, картина получается с задержкой и искажениями. Например, продали очень крупную партию продукции одному корпоративному клиенту, а он брак сразу не возвращает - долго копит и везёт потом в сервис оптом. Как это учесть?
Короче, мой вам совет: наплюйте, не стоит оно того. А если от вас требуют статистику по браку, лепите любые цифры, всё равно проверить невозможно. Просто для видимости поделите что-нибудь на что-нибудь, чтобы получить хороший результат. Например, одни мои знакомые очень любили всем рассказывать про брак 0.7%, учитывая только возвраты на завод. Другие считали процент брака только на новые модели, когда продажи растут, а возвраты ещё не успевают долететь. А через год модель сменяется и снова всё красиво - 1.2%.
Вот только непонятно, что на что делить, если производство идет уже два года и при этом объем выпуска из месяца в месяц плавает. Вдобавок, неизвестно какая часть продукции ещё непродана и лежит себе красивая-нераспакованная на складах у дистрибьюторов, в магазинах или даже у клиентов.
То есть на какую-то часть выпуска гарантия уже истекла, а на какую-то - ещё даже не началась. Получается, что мы можем более-менее точно посчитать процент гарантийного брака только спустя пару лет после завершения производства, когда почти всё продадим и обслужим. То есть тогда, когда цифры по браку будут уже гарантированно бесполезными. А нам-то нужно посчитать процент здесь и сейчас, и хорошо бы его отслеживать по месяцам, да включить в KPI производства!
Тут мои мудрые читатели могут сказать, что сейчас почти все устройства вещают в интернет, и в этом случае проще простого собрать данные о том, что когда было произведено и когда активировано. Признаться, я делал попытку сбора и подсчета такой статистики и не справился. Во-первых, собирать все данные в одном месте и в одном формате много месяцев подряд без потерь - задача нетривиальная. А во-ворых, даже если удаётся всё свести воедино, картина получается с задержкой и искажениями. Например, продали очень крупную партию продукции одному корпоративному клиенту, а он брак сразу не возвращает - долго копит и везёт потом в сервис оптом. Как это учесть?
Короче, мой вам совет: наплюйте, не стоит оно того. А если от вас требуют статистику по браку, лепите любые цифры, всё равно проверить невозможно. Просто для видимости поделите что-нибудь на что-нибудь, чтобы получить хороший результат. Например, одни мои знакомые очень любили всем рассказывать про брак 0.7%, учитывая только возвраты на завод. Другие считали процент брака только на новые модели, когда продажи растут, а возвраты ещё не успевают долететь. А через год модель сменяется и снова всё красиво - 1.2%.
ubpskh пишет:
Мы как-то лампочки галогенные продавали, автомобильные. Дешёвые китайские. Нормальная недорогая галогенка тогда стоила доллар, а эта где-то 30 центов. Не знаю, сколько мы их продали, но точно больше 10 тысяч штук. Я их на центральный склад привозил, филиалы оттуда брали, продавали. Несколько месяцев. Ни одного возврата.
Пока, наконец, наш водитель не пришел с комментариями о том, что что-то здесь не так.
Из трёх лампочек, которые он поменял за время одной поездки в Москву, все три в течении нескольких часов превратились в черный поникший писюн из закипевшего стекла
0,03% возвратов
https://zorins.livejournal.com/176030.html?thread=18349982#t18349982
Мы как-то лампочки галогенные продавали, автомобильные. Дешёвые китайские. Нормальная недорогая галогенка тогда стоила доллар, а эта где-то 30 центов. Не знаю, сколько мы их продали, но точно больше 10 тысяч штук. Я их на центральный склад привозил, филиалы оттуда брали, продавали. Несколько месяцев. Ни одного возврата.
Пока, наконец, наш водитель не пришел с комментариями о том, что что-то здесь не так.
Из трёх лампочек, которые он поменял за время одной поездки в Москву, все три в течении нескольких часов превратились в черный поникший писюн из закипевшего стекла
0,03% возвратов
https://zorins.livejournal.com/176030.html?thread=18349982#t18349982
Livejournal
У нас минимальный процент брака!
Посчитать процент брака очень просто: берем количество обращений в сервис по гарантии, делим на объем выпуска - вуаля! Вот только непонятно, что на что делить, если производство идет уже два года и при этом объем выпуска из месяца в месяц плавает. Вдобавок…
Уезжать в отпуск страшно. Без меня всё развалится, никто ничего не сможет решить, потеряем кучу денег, а клиенты и сотрудники начнут разбегаться.
Или наоборот - всё будет работать ещё лучше, потому что людям придется рассчитывать только на самих себя и принимать ответственные решения.
Или может и то и другое одновременно? И сразу будет понятно, кто молодец, а с кем нужно побыстрее распрощаться?
Или наоборот - всё будет работать ещё лучше, потому что людям придется рассчитывать только на самих себя и принимать ответственные решения.
Или может и то и другое одновременно? И сразу будет понятно, кто молодец, а с кем нужно побыстрее распрощаться?
Занимаюсь скучнейшим и сложнейшим делом - рисую квадратики. Компания выросла и сформулированная год назад стратегия стала нам мала. Уже давно надо было взяться и переписать, но нехватало одного важного ингредиента - укомплектованной команды. Тяжело обсуждать стратегию с топ-менеджером, когда он завален текучкой и не успевает делать базовые вещи. Кощунственно обсуждать перспективы, когда нужно помогать мешки ворочать.
Вообще, как таковой, папки с названием "стратегия" у нас никогда не было и не будет. А будут обновленные презентации: для клиентов, для сотрудников и для партнеров-инвесторов. А за ними подтянется всё остальное.
Вообще, как таковой, папки с названием "стратегия" у нас никогда не было и не будет. А будут обновленные презентации: для клиентов, для сотрудников и для партнеров-инвесторов. А за ними подтянется всё остальное.
Раз: на них злятся некоторые конкуренты, потомы что "эти негодяи" нагло и бесцеремонно увели часть клиентов, хотя раньше вроде были приличными людьми.
Два: на них злится весь рынок, некоторые обвиняют в нечестных методах, так как "негодяи и выскочки" понаоткусывали уже у всех. Наверняка у них в учредителях какие-то чиновники.
Три: все смирились, что "негодяи" - такая паршивая овца в стаде, долго, конечно, не протянут и надо лишь немного подождать.
Четыре: на рынке появился явный лидер, нужно просто найти свою нишу, чтобы не пересекаться с ним. А лучше бы продать бизнес этим "негодяям".
Два: на них злится весь рынок, некоторые обвиняют в нечестных методах, так как "негодяи и выскочки" понаоткусывали уже у всех. Наверняка у них в учредителях какие-то чиновники.
Три: все смирились, что "негодяи" - такая паршивая овца в стаде, долго, конечно, не протянут и надо лишь немного подождать.
Четыре: на рынке появился явный лидер, нужно просто найти свою нишу, чтобы не пересекаться с ним. А лучше бы продать бизнес этим "негодяям".
Это прекрасно: я пишу стратегию, а @asvcme как раз публикует набор лекций по написанию стратегий.
Полистал, вспомнил курс стратегического менеджмента, взгрустнул. Наверное надо было пару раз помучаться со всеми этими методами и классификациями стратегий, чтобы потом не заниматься ерундой и писать только суть.
Прелесть моей ситуации в том, что мне не нужно никому ничего доказывать, не нужно сложно обосновывать. Мы, слава боку, говорим на одном языке с партнерами и стратегия без предисловий отвечает на очень простые вопросы: кто мы, к чему стремимся и какими инструментами будем этого добиваться. И тогда она становится практическим инструментом и легко переносится в конкретные квартальные задачи.
Полистал, вспомнил курс стратегического менеджмента, взгрустнул. Наверное надо было пару раз помучаться со всеми этими методами и классификациями стратегий, чтобы потом не заниматься ерундой и писать только суть.
Прелесть моей ситуации в том, что мне не нужно никому ничего доказывать, не нужно сложно обосновывать. Мы, слава боку, говорим на одном языке с партнерами и стратегия без предисловий отвечает на очень простые вопросы: кто мы, к чему стремимся и какими инструментами будем этого добиваться. И тогда она становится практическим инструментом и легко переносится в конкретные квартальные задачи.
Правильно определить цену - чертовски сложная задача для любого бизнеса.
То ли сделать подешевле, чтобы быстро захватить долю рынка, то ли - наоборот подороже, чтобы профинансировать этот захват. Конечно, лучший сценарий - когда конкуренция низкая и есть возможность нормально зарабатывать, при этом наращивая объёмы. Хотя даже в таком случае мне приходилось ошибаться.
В начале 2000-х мы выпустили новую линейку телефонов, а наценки оставили старыми - испугались потерять клиентов из-за роста цен. В итоге дефицит товара плюс нехватка денег - абсолютная тупость. Через год-полтора конкуренты нас конечно догнали, а мы и рынок себе не сильно нарастили и денег особо не заработали.
Но нам-то тогда казалось, что всё прекрасно - товар разлетается как горячие пирожки. И нужно только взять побольше кредитов и всё взлетит. Но кредиты случались чуть медленнее и чуть дороже, чем мы планировали, часть денег зависла в отсрочках, а часть - в складских запасах из-за перекосов в ассортименте. Типичные проблемы торгового бизнеса, которые обычно компенсируются маржой.
Короче, важно четко понимать, что для захвата рынка нужны деньги. А если денег нет, то и нефиг выпендриваться - нужно продавать дороже. А когда дороже уже нельзя, то это называется не бизнес, а благотворительность. Тоже неплохо, но про другое.
То ли сделать подешевле, чтобы быстро захватить долю рынка, то ли - наоборот подороже, чтобы профинансировать этот захват. Конечно, лучший сценарий - когда конкуренция низкая и есть возможность нормально зарабатывать, при этом наращивая объёмы. Хотя даже в таком случае мне приходилось ошибаться.
В начале 2000-х мы выпустили новую линейку телефонов, а наценки оставили старыми - испугались потерять клиентов из-за роста цен. В итоге дефицит товара плюс нехватка денег - абсолютная тупость. Через год-полтора конкуренты нас конечно догнали, а мы и рынок себе не сильно нарастили и денег особо не заработали.
Но нам-то тогда казалось, что всё прекрасно - товар разлетается как горячие пирожки. И нужно только взять побольше кредитов и всё взлетит. Но кредиты случались чуть медленнее и чуть дороже, чем мы планировали, часть денег зависла в отсрочках, а часть - в складских запасах из-за перекосов в ассортименте. Типичные проблемы торгового бизнеса, которые обычно компенсируются маржой.
Короче, важно четко понимать, что для захвата рынка нужны деньги. А если денег нет, то и нефиг выпендриваться - нужно продавать дороже. А когда дороже уже нельзя, то это называется не бизнес, а благотворительность. Тоже неплохо, но про другое.
Временно приостанавливаю свои активности в ассоциации разработчиков и производителей электроники arpe.ru. Потому что во-первых, появился человек, готовый подхватить проекты. А во вторых, мы сейчас очень агрессивно уводим заказчиков у своих конкурентов и есть негативный фон. Меня тут на днях прямо обвинили в использовании ресурса ассоциации в корыстных целях. Придурки, чо.
Теперь у меня будет чуть больше свободного времени и упадут оковы обязательств непревзятости и работы на общее благо. Ничего личного, ничего общественного - только бизнес.
Теперь у меня будет чуть больше свободного времени и упадут оковы обязательств непревзятости и работы на общее благо. Ничего личного, ничего общественного - только бизнес.