КАК ВЫЖИТЬ В КОНЦЕ ДЕКАБРЯ

Обсуждали, что делать, когда чувствуешь себя на последнем издыхании — типа в понедельник было девять встреч, во вторник шесть и в среду восемь. Потому что, во-первых, в такой ситуации люди начинают делать драматически больше ошибок, во-вторых, начинают друг на друга орать.

Популярные психологи дают на этот счёт много советов, но общий заключается в том, что когда тебя все очень торопят, надо, наоборот, замедлиться.

Перестать подхватывать тревогу и эмоции других людей. Потому что все равно больше, чем ты успеешь, ты не успеешь. Если тебе нужен час времени на то, чтобы написать текст, ты не напишешь его за полчаса. Ты или сделаешь хуже, или с кем-нибудь поругаешься.

Поэтому нужно перестать на это вестись. Сознательно замедляться. Говорить: нет, извините, я не могу. Сесть, подышать, послушать своё дыхание. Помедитировать, если умеете. Просто в окно посмотреть.

В некоторых компаниях есть правило: не брать никаких новых проектов в декабре. И даже никаких предложений никому в декабре не писать. Это было бы идеально. Я тоже стараюсь придерживаться этих правил, потому что у меня несколько раз так было, что под конец года приходили люди — я их называю подснежники, как из сказки про 12 месяцев — и просили срочно прислать предложение, а то кроме меня им никто на свете не поможет. Однажды я такое предложение писала чуть ли не на трапе самолета, улетая в отпуск. Буквально сидела в аэропорту и писала. И не было ни одного раза, чтобы в январе эти люди вернулись делать то, что им так срочно было нужно в декабре.

Ожидание перемен и надежда на будущее — это общая декабрьская эпидемия, которая каждый раз заканчивается одинаково. В январе люди смотрят в бюджеты и такие: ладно, как-нибудь по-старому проживем.

Важный инсайт по этому поводу мне рассказала моя коллега Дана. Она сказала: слушай, ну хорошо, ноябрь в этом году был как декабрь, декабрь был как я уже не знаю что, но самое главное заключается в том, что сейчас будет неделя паузы, а потом все начнется заново. Будет всё то же самое. Или хуже (если вы бизнес).

Эта мудрость приходит к человеку обычно где-то к 40, когда человек перестает радоваться Новому году и окончательно понимает, что Дед Мороз не придет, потому что он сам Дед Мороз и Новый год не будет лучше прежнего, а будет таким какой он себе устроит.

Поэтому мой короткий ответ, как выжить в конце декабря: не ведитесь. Следующий год будет просто с другой цифрой, а внутри все будет так же. Ну и дай, конечно, нам всем бог отличить действительно срочные задачи от вот таких декабрьских подснежников.

Это, кстати, хорошее упражнение в приоритизации.

ЧЕГО ЖДАТЬ ОТ 2025 МАЛОМУ И СРЕДНЕМУ БИЗНЕСУ В РОССИИ?

Я тут подписывала открытки и поймала себя на том, что каждому второму желаю сил и энергии. Потому что ничего хорошего не ждать. Сразу оговорюсь, я не профессиональный аналитик, я просто работаю с десятком компаний в моменте и внимательно смотрю по сторонам. И вот что вижу:

- Вместо айфонов один банк разыгрывает оплату ЖКХ за год. И стоит это примерно также.
- Почти все банки тихо уменьшили лимиты по кредитным картам прямо накануне нового года.
- Распродажи на "черную пятницу" плавно перетекли в новогодние почти без пауз.
- Новые налоги с нового года, и как следствие следующий пункт.
- Рост цен видят, кажется все. В том числе и у собственных поставщиков. А снижение среднего чека у себя наблюдаете?
- Отставание по платежам у контрагентов. Замечали?
- Запретительные проценты по кредитованию. Фактически, чтобы расти в этих условиях нужно показывать больше 30 процентов год к году.
- Волна импортозамещения почти закончилась, этот ресурс исчерпан, кто-то на ней вырос, кто-то нет, а что дальше?
- В отдельных отраслях дефицит кадров - особенно на производстве в регионах присутствия Озона и ВБ. Задрали зарплаты и это тоже увеличивает себестоимости.
- Количество каналов привлечения сокращается, вот ютюб в непонятном состоянии. Многие "откопали стюардессу из 2000" - с удивлением слышала радио рекламу в тех категориях, которые казалось забыли про нее лет 10 как. Узнала сколько стоит - дорого. Ждем объявлений на столбах с отрывными телефонами.
- А те, что остались, соответственно, заставить работать становится дороже. Стоимость привлечения выросла примерно вдвое и продолжит расти обязательно.

Пугать никого не хочу, хочу обсуждения - может у вас другие наблюдения и прогнозы. А вот сама планирую потратить условную паузу на каникулах на антикризисные стратегии, а именно ответы на вопрос, при каких условиях у нас все еще сойдется экономика и что мы для их достижения планируем делать, а чего не делать (и второй вопрос даже более важный). А еще желательно, как нам вырасти, обогнав инфляцию. В общем, желаю нам всем встретить новый год с качественными гипотезами роста, а не просто в тревожном наблюдении за надвигающимся или попытках не замечать пиздеца.

РАБОТАТЬ ЗАКАЗЧИКОМ

Пока межсезонье и на одной доске кататься уже нельзя, а на другой ещё нельзя, я пошла заниматься по зуму с тренером Кириллом. Поскольку он тренер, его задача — пушить клиента за пределы его возможностей. А я такой человек, который и сам себя попушить не дурак. Меня так воспитывали: пионеры-герои, стойкий оловянный солдатик, сдаются только слабаки и так далее. И в какой-то момент я его спросила: дорогой Кирилл, скажи, пожалуйста, кто за что отвечает в наших отношениях? Конкретно, кто отвечает за то, чтобы я тут не убилась? Кирилл мне на это сказал: ты, конечно, отвечаешь. Я же тебя не знаю. И я тогда такая: а, ну раз так, то мне на сегодня хватит. Потому что он меня действительно не знает, не видит, дотянуться до меня не может, и если я на коврике в обморок холопусь, ничем помочь мне тоже не сможет.

На самом деле, это применимо вообще ко всему в жизни. Разговор о том, кто за что отвечает нужен в любых отношениях. И очень часто в отношениях между подрядчиком и клиентом или начальником и подчиненным этот разговор так никогда не происходит.

Я часто говорю, что мне нужен кто-то, кто будет работать заказчиком. В паре клиент-подрядчик у каждого есть своя роль: она прописана в договоре. Но если роль подрядчика все обсуждают очень внимательно и прецизионно: что, в какие сроки, в каком объеме и так далее — то часть заказчика обычно читают очень поверхностно.
Между тем заказчик — это работа, потому что если заказчик не скажет, что он хочет и зачем ему это нужно, если он не сформулирует свои задачи, условия, потребности и хотелки, то подрядчик об этом не узнает. Это касается всего: что вам нравится, что не нравится, что вы хотите, чего не хотите, есть ли у вас детская травма от сочетания зеленого и красного и так далее. Работа заказчика заключается в том, чтобы проговорить словами всё, даже то, что кажется суперочевидно. Никто не умеет читать ваши мысли. И никакой многостраничный бриф, призванный автоматизировать работу клиента, эту задачу не решит. А если мы нанимаем человека в штат, то часто мечтаем, что он будет именно “понимать с полуслова”. Так не будет первые года три точно. А эти года три надо еще продержаться.

Задача брифа — ухватить реальность, как на картинке, где нужно соединить точки, чтобы увидеть очертания домика. Но в результате никакой привлекательной картинки не получается — только домик, нарисованный по точкам. Хороший опытный подрядчик или опытный консультант может, как хороший врач, помочь, задавая правильные наводящие вопросы. Но и он не сделает за заказчика его работу: все время обсуждать желаемый результат и давать обратную связь. А это много коммуникаций.

Люди часто думают, что если к ним придёт какой-то очень большой профессионал, то коммуникаций будет не так много, что профессионал сделает все по мановению волшебной палочки, как фея в «Золушке». Но на самом деле, чем более высокого класса профессионал, которого вы наняли, тем больше у вас будет коммуникаций. И это нормально. И даже хорошо. Не экономьте на коммуникации.

МАЛЕНЬКИЕ РЕГУЛЯРНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Сейчас многие наверняка делали New Year Resolutions или просто задумывались, какие изменения они хотели бы увидеть в своей жизни: похудеть, заняться спортом, развить свой телеграм-канал, ещё что-нибудь. И очень часто всё упирается в то, что человек себе говорит: я это сделаю когда у меня будут время и деньги.

Спору нет, время и деньги — это всегда хорошо. Но лучше всего в любой ситуации работают маленькие регулярные действия. И наша главная задача — если мы правда хотим изменений — в том, чтобы засетапить рутину, которая будет вести к желаемому результату, и которую мы можем потянуть прямо сейчас. Потому что маленькие действия имеют накопительный эффект, и так абсолютно во всём: в спорте, в похудении, в красоте, в продвижении, в маркетинге и так далее.

Я много раз видела у предпринимателей один и тот же паттерн: позаниматься маркетингом и после первой неудачи бросить. Но оно так не работает. Система начинает приносить результаты в горизонте пяти-десяти лет. Поэтому и делать что-то нужно постоянно. Можете делать рассылки — делайте рассылки. Можете канал — делайте канал, Не работает этот канал — делайте другой канал. Главное — делайте. И будьте консистентны на этом пути, не бросайте.

За каждым человеком, про которого мы можем сказать, что ему повезло со здоровьем, стоят многолетние регулярные тренировки, питание по часам и взвешивание еды. У меня есть проекты с шестьюстами тысяч подписчиков — но быстрого результата от них никто не видел, это изначально была игра в долгую.

Мы все привыкли к быстрому дофамину, к системе мгновенного удовлетворения, когда награду получаешь сразу, как лайки, а в жизни это не обязательно будет так, и даже скорее всего так не будет. Когда моя дочь была маленькая, у нас с ней была такая договорённость: можно бросать кружок, который выберешь, но не раньше, чем через год. Хочешь на карате? Хорошо, но только ты будешь туда ходить год. Если человек решил бегать, то чтобы его начало переть от бега, чтобы он начал ловить эндорфиновый кайф после пяти километров, должно пройти много времени. И человек должен быть готов, что в конце этого и так не слишком сладкого пути конфетку ему никто не даст. Надежда на обязательное вознаграждение — такой немного детский подход. Только люди, способные закомититься на долгую регулярную историю, получают результат. И то как правило не с первого раза.

НЕ ПОРА ЛИ ВАМ ОБНОВИТЬ ЛОГОТИП?
Недавно говорила с одним дизайнером по поводу рабочего проекта, и он буквально на второй фразе после знакомства заявил: ну что, прошло пять лет, пора вам обновлять логотип.

Мне это показалось интересным, я захотела про это поговорить.

С одной стороны, бывает, что логотип действительно нужно обновлять, особенно если он отражает время, когда был создан, и десять лет спустя это становится очень заметно.
С другой стороны, обновлять чтобы обновить — странный подход. Не только в логотипах, во всём, даже в одежде. Если вещи, что называется, timeless — временами они нуждаются в лёгкой полировке или чтобы им набоечки подправили, но просто так брать и выкидывать? Менять и делать новое?
И почему пять лет? Почему не четыре? Не три? Где граница приличий в этом случае? Что насчёт компании Apple? Прилично ей носить свой логотип? А то они что-то не торопятся его перерисовывать.
В общем, много вопросов.

Поэтому если вам говорят что-то подобное, то вы первым делом спросите себя: мне это нужно чтобы что? И если ответа на этот вопрос нет, то лучше просто вежливо поблагодарить за ценное мнение

ТРИ УРОВНЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Клиентские менеджеры бывают трёх уровней.

До них есть ещё нулевой уровень — он называется «исполнитель», и это не менеджер, а человек, который делает, что ему скажут. Если вы ему сказали сделать — он сделает, а если не сказали — то и не сделает. Главная фраза, которая маркирует исполнителя: «Вы мне этого сделать не говорили».

В отличие от исполнителя, менеджер способен взять кусок задачи, процесса или бизнеса целиком — и принести результат. Если ему нужен для этого ресурс, то он его добудет, и из ничего сделает что-то, чего раньше не существовало.

Первый уровень работы клиентского менеджера — операционный. Это когда человек способен взять какой-то пул задач и реализовать их в те сроки, в том объеме и с тем уровнем всеобщего удовольствия, который был запланирован. Такой менеджер не пропускает дедлайны, не роняет качество и что особенно важно, в процессе работы заводит в лице окружающих коллег и партнёров друзей, а не наживает врагов — потому что это экономически целесообразно, ведь с таким менеджером все хотят поработать ещё раз.

Второй уровень работы клиентского менеджера — когда он развивает тот клиентский аккаунт, с которым работает. Такой менеджер не просто делает то, о чём вы договорились, а ещё создает для клиента дополнительную ценность: он способен увидеть у клиента некую потребность и понять, как он с помощью своих инструментов и своей экспертизы может её решить. Из этого обычно получаются дополнительные проекты, задачи и, соответственно, деньги. Самый важный скилл такого менеджера — умение разговаривать, задавать вопросы и понимать, что у клиента происходит.

И третий уровень работы клиентского менеджера, это когда человек может посмотреть в бизнес клиента и понять, что он может сделать, чтобы не его агентский бизнес зарабатывал больше — это на втором уровне происходит — а чтобы бизнес клиента зарабатывал больше. Что этому мешает и как эти помехи устранить. И это — уровень консалтинга.

Я уже 25 лет ращу менеджеров. Мне интересно работать с теми, кто прошёл первый уровень, сдал экзамен на зрелость, научился деливерить результаты, никого не бесить в процессе и кому интересно научиться развивать клиентский аккаунт, а также с теми, кто хочет со второго уровня перепрыгнуть на третий. Если вы такой человек, то приходите знакомиться. Пока в личку просто @kmaka

ПРО АРИФМЕТИКУ ДОВЕРИЯ
Известно, что доверие — это экономический фактор. То есть, буквально: можно измерить, насколько люди доверяют друг другу в той или иной стране, и убедиться, что этот показатель влияет на рост экономики. Но то же самое работает не только в масштабе государства или крупной компании.

Допустим, есть человек, который занимается бизнесом. Если он это делает три, пять, десять лет, то у него, вероятно, хорошо развита критичность восприятия, потому что его за это время много раз пытались обмануть — просто потому что жизнь так устроена. И в большинстве случаев люди в этой точке выбирают две стратегии. Первая стратегия: меньше доверять. Вторая стратегия: все равно доверять.

Меньше доверять — здесь понятно. Прежде, чем начать что-то делать, человек долго присматривается, устраивает разные проверки, то есть, изначально с подозрением относится к людям.

А другие, как я, всё время себя ведут как прекраснодушный идиот. При этом критичность восприятия у меня тоже развита — по отношению к тому, что мне говорят — но пока не доказано обратное, я всем доверяю

Например, я часто разговариваю с таксистами. У меня с ними были удивительные и очень интересные беседы о том, как устроен маркетплейс металлопроката в России или почему из какого-то там министерства, которое проверяет госконтракты, полностью ушел весь финнадзор. Человек рассказывает какую-то связную историю, почему я не должна ему верить? Понятно, что если речь идет о каких-то более серьезных вещах, чем разговор в такси, я буду проверять информацию. Но так, по дефолту — почему бы нет? Почему недоверие должно бежать впереди доверия?

В бизнесе очень много вещей зависит от диапазона возможностей и от того, насколько ты open to your opportunities. Если ты все время боишься и всё время защищаешься, то ты будешь защищаться от всего разом — и от плохого, и от хорошего — и таким образом будешь делать свой мир существенно меньше.

Если я изначально подхожу к людям с недоверием, очень маленький процент окажется настолько во мне заинтересован, что возьмётся доказывать, что они не верблюды. Нормальный человек со здоровыми границами просто скажет: не доверяешь и не надо, пока. То есть, самим фактом своего недоверия я отсекаю тех, кто в другой ситуации был бы рад со мной поработать — и сокращаю свои возможности.

Если человек меня ни разу не подвел, то я не буду заранее предполагать, что он меня обманет, до тех пор, пока не обнаружится свидетельство обратного. И мне кажется, что это экономически целесообразнее. Доверять дешевле, чем не доверять.

ПРО РЕСУРС И ИНСТРУМЕНТЫ

Маркетинговый инструментарий меняется очень быстро. Появляются одни каналы, исчезают другие, Яндекс.Директ, реклама в ВК, телеграм, Инстаграм, блоги, рилсы, сторис — у нас целый зоопарк каналов и инструментов, и каждый из них ещё и регулярно что-нибудь улучшает. Только ты научился с чем-то работать и у тебя что-то взлетело — через три месяца алгоритмы поменялись и ты снова в казино, где не ты крупье. Ты все время занимаешься тем, что следишь за изменениями, а как только перестаёшь это делать, твои инструменты перестают работать и ты начинаешь сливать бюджеты. Поэтому ты все время должен что-то изобретать.

Понятно, что никто не может обладать экспертизой сразу во всех каналах и инструментах: что-то у тебя получается лучше, что-то хуже. И у людей, которые занимаются маркетингом, существует большой соблазн специализироваться на чём-то одном. Люди начинают заниматься только SEO, только директом, только картами — и становятся операторами рекламного канала. За одним каналом следить проще: у тебя что-то получилось — ты реплицируешь этот успех. Нас же учат именно этому: если у вас что-то хорошо получается — масштабируйте. Вот все и масштабируют. И превращаются в кассиров в «Пятёрочке».

В то же время у большинства бизнесов проблемы на уровень выше — бизнесу нужно не ролик на телевидении размещать, бизнесу нужна стратегия и понимание своего продукта. Проблема бизнеса чаще всего не в канале. Может, этот канал, которым вы оперируете, проблему бизнеса вообще не решит. В этой ситуации в клиентском бизнесе выигрывают те, кто смотрит не только в каналы, а ещё в стратегические вопросы, кто решает, как, что и в каких каналах делать. А это уже требует двойной экспертизы — и в канале, и в продукте.

У меня есть хороший кейс про это — мне позвонила подруга и рассказала, что есть некий некоммерческий театр, который ей очень нравится, и она хочет помочь им в развитии инстаграма, при том, что денег на это у некоммерческого театра нет. Мы поговорили полчаса и придумали следующее.

Главное, что есть у классного некоммерческого театра — это классные живые актеры. Если вы когда-нибудь выпивали с актерами, то знаете, что это очень весело. А в сторис сейчас процветает именно жанр капустника, зародившийся, в общем-то, в актерских вузах. И эти прекрасные актеры должны — прямо вот в качестве своей дополнительной постановки — придумать себе творческий проект под рабочим названием «мы перформим в рилсах». То есть, это должен быть не проект СММщиков, не проект операторов канала. Это должен быть проект самих актеров и режиссеров — самого театра. И им на это нужно смотреть, как на специальный творческий проект, постановку, успех которой будет измеряться в просмотрах.

Обычно существует стеклянная стена между клиентом и СММ: мы вот тут делаем настоящее дело, а вы нас там как-нибудь продавайте, как вы умеете. Этот подход — уже даже не прошлый год, такое уже несколько лет как не носят. Конечно, если у вас есть богатый инвестор, вы можете нанять дорогого СММщика и не мучать себе мозг. Но любой успешный проект в медийке сейчас — это творческий проект. И если вы некоммерческий клевый театр, то у вас просто нет другого варианта — вам придется перформить самостоятельно. А поскольку вы и есть ваш основной продукт, то когда к вам в канал придет ваш зритель, он вас увидит и полюбит уже там.

Для того, чтобы что-то произошло, нужен ресурс. Если ваш главный ресурс — креативная энергия творческих людей, используйте его. Если ваш ресурс пушистые собачки — фотографируйте собачек. Это не только про некоммерческие проекты. Это сейчас касается всех, на самом деле.

МЕНЬШЕ ВЫБОРА — ВЫШЕ КОНВЕРСИЯ
У современного человека есть такая особенность потребительского поведения: мы часто бываем, что называется, overwhelmed by choices, ошеломлены богатством выбора. Я наблюдаю её на материале работы с врачами, а недавно ещё и читала про это в большом исследовании. Люди иногда не совершают покупку, потому что не могут выбрать. Например, не могут выбрать диван — слишком много вариантов и выбор становится очень утомительным занятием. Или не могут записаться куда-нибудь, потому что им предоставляется слишком много возможностей. Вот вам онлайн-запись, выберите любое удобное время — и человек впадает в ступор.

Если вы подозреваете, что столкнулись с этим явлением, то есть такой способ: на каждом этапе предлагать выбор из ограниченного количества вариантов. Вы хотите прийти в четверг или во вторник? Выбираем, допустим, четверг. В шестнадцать или в девятнадцать? Выбираем девятнадцать. Всё, проблема выбора решена.

Не обязательно предлагать только два варианта, но сокращение выбора — хороший способ улучшить конверсию.

КАК ПРИДУМЫВАТЬ СТРАТЕГИЮ

В году есть два несуществующих месяца — декабрь и январь.

В декабре после 15-го числа уже ничего нового делать невозможно. Все люди — по крайней мере, в последние годы — находятся в таком состоянии крайнего утомления, стресса и желания все успеть, что ничего хорошего из этого выйти просто не может. На тех, кто приходит ко мне в эти дни с запросом что-то поменять, я обычно смотрю, как на пробегающих мимо окна оленей: никто из них ещё ни разу после нового года не вернулся. Поэтому вторая половина декабря — это всегда freeze. Никакие новые задачи не берём.

А январь — это время, когда все собирают себе стратегию на следующий год. Думают о том, что они собираются делать, разговаривают друг с другом про планы, стартуют, разгоняются. В этом месте хочется представить себе стратсессию, белые доски, дашборды и тому подобное, но поскольку мы с моими клиентами давно друг друга знаем и работаем вместе не первый год, то в большинстве случаев эти разговоры гораздо более простые и одновременно гораздо более интимные.

Во время этих разговоров я от многих слышу, как человек, который затеял какой-то бизнес, ощущает себя как будто в ловушке. Ты делаешь что-то, что любишь и умеешь, ты даже зарабатываешь на этом деньги, и всё вроде бы неплохо, но вот не радуют тебя эти ёлочные игрушки. Появляется ощущение, что ты не для этого все это затевал и что счастья это тебе не приносит, и ты как будто в заложниках у своего собственного бизнеса.

И дело здесь не в деньгах, потому что ответить на вопрос, как заработать денег, достаточно просто. Часто это логическая задача или математическая, или какая-то ещё. Но внутри каждого такого алгоритма есть человек — со своими причинами, по которым он всё это придумывал. А эти причины у всех очень разные. И счастливыми людей делают очень разные вещи.

Мой партнёр меня однажды спросил: а что ты вообще любишь в клиентском бизнесе? Я сказала так: во-первых, людей, с которыми работаю. Они все прикольные, клёвые, энергичные — потому что другие люди бизнес не делают — у них всех есть желание что-то менять в мире и они не похожи друг на друга. И это мне очень интересно. Во-вторых, бизнес — это всегда про взаимодействие и риск. У тебя, конечно, есть какие-то предположения, как будет дальше, но ты никогда не знаешь, получится или не получится, взлетит или не взлетит, потому что в бизнесе ты всегда придумываешь что-то такое, чего раньше не было. И это очень драйвовое состояние, а в процессе ты ещё и очень много узнаёшь про себя и про тех людей, с кем ты взаимодействуешь. Вот эти две вещи мне больше всего нравятся в моей работе. При этом я допускаю, что то же самое будет кому-то другому казаться самым страшным кошмаром.

Поэтому когда мы собираем стратегию, мы говорим примерно про то же самое: как человек себя видит, как он себя придумывает в будущем году. Мы не всегда при этом обсуждаем вопрос, сколько денег он хочет заработать. Больше — чем он хочет заниматься и чем не хочет, что он будет для этого делать, и чего не будет, и как нам строить маркетинг и продвижение, чтобы всё это все стало возможным. И какие еще препятствия лежат на пути. Что должно случиться, чтобы его планы и мечты — большие и маленькие — стали реальностью. Вот тогда получается настоящая стратегия, которая в первую очередь отвечает на вопрос «зачем?». Конечно, учитывая цели и задачи человека или людей, которые придумали этот бизнес.

КАК РАСТИТЬ МЕНЕДЖЕРОВ

В комментариях к посту задали хороший вопрос: как я ращу менеджеров и учу их переходить с одного уровня на другой?

Я недавно посмотрела фантастический сериал Silo, про подземный мир-убежище, где живут выжившие после глобальной катастрофы люди. Поскольку это замкнутый мир, там есть такая система: человек, достигший определенного уровня, берёт себе ученика, и договаривается с ним, что тот будет его тенью. Важно, что это не просто к тебе кого-то прикрепили, а вы договорились, что у вас отношения: один приходит учиться, второй соглашается учить. И когда я вспоминают людей, которые учили меня и которых учила я, то прихожу к выводу, что у нас всё устроено точно так же. Менеджеры учатся методом прямой передачи знаний и опыта — потому что это сложно и потому что это работа с людьми, а люди требуют очень разного. И я в своей команде делаю именно так: у меня есть люди, которые учатся, и есть наставники, и если нарисовать схему, то это будет схема вот таких связей. Это первая вещь, которая у нас есть.

Вторая вещь — еженедельные менеджерские групповые встречи, на которых мы обсуждаем разные сложности: анализируем проекты, обсуждаем, что происходит с клиентом, какие есть проблемы и так далее. Не буду скрывать, иногда они превращаются в планерки, но изначально они были придуманы в том числе для того, чтобы было пространство, где менеджеры рассказывают про свою работу в форме разбора кейса.

Обычно менеджеры в команде — это невидимые люди, их работа никому не заметна, и поэтому необходима практика рефлексии: что мы сделали, что у нас получилось, что у нас не получилось. Это позволяет менеджеру осмыслить, что он делал и что у него в итоге вышло.

Ещё у нас есть формат post mortem — это когда что-то пошло не так. Когда случился какой-то инцидент, факап, клиент нас покинул или мы покинули клиента — когда что-то обвалилось. Это такая специальная рефлексивная практика, на которую собирается вся команда, и где люди тоже учатся.

Ещё есть маленькие ежедневные практики — например, практика постановки задач. Менеджер должен уметь быстро и качественно ставить задачи, так, чтобы исполнители их быстро забирали. Я смотрю, как человек это делает и каждому правлю руку до тех пор, пока он не научится делать это хорошо — потому что никакого общего правила для этого не существует и фреймворки здесь не работают.

Есть ещё одна практика — митинг-репорты. Любой менеджер пишет по встречам с клиентом фоллоу-ап, который потом превращается в задачи. О чем мы говорили, почему мы делаем именно это. Я писала про этот здесь. Но в последний год в связи с внедрением AI-ассистенов, это тоже модифицировалось, хотя и не исчезло.
Ну и параллельно с этим мы отращиваем разные формы и регламенты — это живой процесс, он должен происходить в любой компании. Мы его запустили в прошлом году и конца края ему пока не видно.

А как вы росли как менеджер? или растите своих? Интересно как у других.

Вот вам Гаррисон Форд в рекламе виски. Ну такой понедельник

РАБОТА В АГЕНТСТВЕ vs НА СТОРОНЕ КЛИЕНТА

Недавно разговаривали с одной девушкой, которая много лет успешно работала в клиентском бизнесе, а теперь решила уходить на сторону клиента. Я её спросила: а почему? Она мне ответила: потому что в агентстве мы каждый свой шаг должны согласовывать с клиентом, а когда я переберусь на ту сторону, этого не будет. Мне дадут бюджет и я буду в нем работать.

Мне её пришлось расстроить и сказать, что так не будет никогда. Во-первых, даже когда мы работаем внутри клиента, мы точно так же согласовываем маркетинговые бюджеты, потому что деньги просто так никто не даёт, и в этом смысле ничего не меняется. А во-вторых, кроме денег очень часто в маркетинговых активностях со стороны бизнеса должен участвовать фаундер компании или проектный офис или ещё кто-то, и время этих людей иногда самое дорогое, что у компании есть. Зачастую гораздо проще дать на какую-нибудь штуку миллион денег, чем десять часов фаундера, и так или иначе «окей» на то, что мы собираемся делать, нужно всегда получать и все планы согласовывать.

Умение согласовывать планы, показывать, что мы хотим сделать, что из этого должно получиться и как это будет устроено — важный коммуникационный скил. Важный и в клиентском бизнесе и в корпорации. Разница в том, что когда ты внутри агентства, от этого умения напрямую зависит твоё выживание — если не умеешь продавать, то тебе кушать будет нечего — поэтому агентские люди делают это лучше, это их эволюционный механизм. Но и в корпорации так же точно необходимо уметь продавать свои идеи и проекты.

Открытая диагностическая сессия
Я тут много рассказываю про свою работу с предпринимателями. Сегодня можно будет посмотреть. Школа трекеров позвала меня провести открытую диагностику сегодня в 17:00.

"Это что, спросили меня, как когда один врач оперирует, а все смотрят сверху?" Типа того. Один человек согласился разговаривать про свои дела и задачи бизнеса, спасибо ему за это. И мы вместе постараемся найти решение за час-полтора.

Диагностика - то, что мы делаем в любой непонятной ситуации с новыми клиентами, старыми клиентами, да, вообще, на каждой встрече (иногда незаметно для окружающих). То есть это - БАЗА. Задача - найти точку приложения усилий, ключевое ограничение, которое решит проблему и изменит ситуацию.

Почему и кому это может быть интересно?

Если вы консультант - посмотреть как работает кто-то еще, всегда полезно. Я хожу. Кстати, зовите к себе.

Если вы предприниматель - посмотреть что можно сделать таким инструментом и примерить на себя. Я, поскольку тоже предприниматель, много ходила на тренировочные сессии со своим бизнесом. Это всегда было полезно. Собственную крышу изнутри чинить неудобно :) Ну и диагностика - первый шаг работы с любым трекером и консультантом, так что может быть вы решитесь попробовать.

В конце обязательно обсудим что это было и что же мы делали и ответим на вопросы.

Сегодня в пятницу в 17:00. Вот ссылка на ветку в боте, туда уйдут все ссылки на зум и напоминалки.

КОНТРИНТУИТИВНАЯ ИСТОРИЯ ПРО СКОРОСТЬ
Все хотят быстрее работать и быстрее достигать результата. Но не все знают, что скорость — это совокупность количества совершённых ошибок, анализа этих ошибок и принятых на основе этого анализа решений. Больше там ничего нет.

Быстрее двигаются те, кто не боится ошибок и у кого есть навык работы над ошибками. Те, у кого работа над ошибками встроена в бизнес-процессы. У таких людей плохой результат — это хороший результат, потому что теперь они знают, что вот так больше пробовать не надо.

Это контринтуитивно, особенно для маленьких бизнесов, потому что они пытаются не совершать ошибок и не тратить деньги на лишние эксперименты — просто не закладывают их в бюджет. Приведу такой пример: сейчас очень много говорят про продвижение телеграм-каналов. Для этого есть разные инструменты и разные способы, но все бьются в основном за несколько вещей, в первую очередь — за снижение стоимости привлечения человека без потери качества. А поскольку цена такого привлечения постоянно растет, нужно всё время проверять новые гипотезы и тестировать новые каналы. Я уверена, что в большинстве случаев на это тестирование в бюджете не заложено денег. Но ошибки должны быть запланированы и в бюджете на маркетинг должны быть заложены деньги, которые вы потеряете, потому что проверка некоторых гипотез не принесёт результата. И это будет честный бюджет. А если вы будете пытаться не совершать ошибок, вы будете делать всё в три раза медленнее, и в итоге всё равно потеряете деньги, просто другим способом.

Я не верю, что есть какой-то волшебный способ вообще не совершать ошибок. Меня спрашивают: а вы вот когда катаетесь, вы же не падаете, правда? Конечно не падаю, именно поэтому у меня такие ободранные налокотники и наколенники. Человек, который красиво катается — он просто упал гораздо достаточно большое количество раз. Только вам он об этом не рассказывает.

ТОНКОЕ ИСКУССТВО ПИНАТЬ НАЧАЛЬНИКА

Каждому новому менеджеру, который приходит работать со мной в моё агентство, на второй или третий день его работы я говорю один и тот же монолог. Я говорю следующее: дорогая, — или дорогой — когда мы с тобой работаем по проекту и я тебе что-то торчу, не отвечаю, не согласовываю и становлюсь узким местом, то ты пинаешь меня и добиваешься от меня результата точно так же, как если бы я была исполнителем, несмотря на то, что я твой начальник и плачу тебе зарплату.

Я это называю ультимативный менеджерский тест. Можешь ли ты добиваться результата от меня — при том, что я, скорее всего, буду сопротивляться, со мной будет сложно и вообще я худший исполнитель, какой только может быть?

И к моему удивлению, необходимость этого не является очевидной для большинства менеджеров. Люди почему-то привыкли, что если у тебя есть начальник, то он царь и бог, и поэтому сам как-нибудь разберется, а пинать его не надо. Но я много работала с большими начальниками и с очень большими начальниками, и не было ни одного случая, чтобы это искусство пинать начальника не было бы востребовано. Это можно делать нежно, можно иметь в арсенале миллион разных способов, чтобы человек на тебя не сердился — не нужно заходить с ноги на совещание и стыдить Ивана Петровича за то, что он на целых два дня просрочил свою задачу — но все равно делать это придётся. Потому что иначе результата не будет, а значит, вы плохой менеджер, и начальник — сюрприз! — вам этого не простит.

УМЕНИЕ СТАВИТЬ ЗАДАЧУ

Бизнес — это в существенной степени проекция самого человека и его ценностей. Мои ценности — создавать новое и делать интересное, поэтому когда я нанимаю человека, мне важно, чтобы у него была достаточная для этого степень внутренней свободы.

Я не люблю заниматься микроменеджментом. Если ты хочешь работать с интересными клёвыми людьми, то ты не будешь рассказывать им, как они должны делать свою работу. Когда мне нужно получить результат, я ставлю задачу — и от своих менеджеров требую того же.
Умение ставить задачу — это отдельный менеджерский скилл, которому нужно специально учиться. У нас есть рилсмейкеры, которые придумывают рилсы, есть авторы, которые пишут тексты, есть фотографы, которые снимают — в общем, есть большая команда творческих людей, которые делают свои маленькие части большой работы. И если ты будешь приходишь и каждому говорить, как именно и что именно он должен делать, то, во-первых, ты быстро очень утомишься за всех всё придумывать, а во-вторых, ты просто не можешь во всём этом разбираться.

Я выросла в киношной среде, и меня научили, что кино — искусство коллективное. Вот и маркетинг тоже искусство коллективное. Чтобы всё сработало, я должна описать желаемый результат, как он должен работать и какой импакт должен оказывать на бизнес клиента, а дальше мы можем поспорить по поводу способов реализации, инструментов и так далее, но это будет профессиональный разговор, а не вкусовщина «лучше-хуже». Лучше-хуже для чего? Главное мерило — это результат. Если наши тексты читают и расшаривают, если наши рилсы залетают, если это работает, то я получаю этот результат. Основная сложность при постановке задачи заключается в том, чтобы найти баланс и, с одной стороны, не ограничивать исполнителя, с другой — точно знать, что он может выполнить задачу и понимает, как его работу будут оценивать.

Свободы в такой работе не должно быть ни слишком много, ни слишком мало. Необходимо и достаточно.