ВНУТРЕННЯЯ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Управлять бизнесом = создавать ценность для всех заинтересованных, от клиентов и сотрудников до акционеров и партнеров.
Развивать бизнес = максимизировать эту ценность.
Стратегия = набор продуманных и согласованных действий по ее максимизации.
Легко сказать, трудно сделать. Как этим управлять?
Чего точно нельзя делать так это управлять бизнесом только по финансовым отчетам. Это все равно что управлять самолетом глядя только на прибор высоты – важно, но не достаточно.
Финансовые отчеты отражают лишь ценность для акционеров, да и то не точно.
Ваш бизнес это сеть процессов, или Внутренняя Цепочка Ценности (ВЦЦ).
Часть этих процессов протекают только внутри компании. Другие связывают компанию с другими организациями – поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами.
От того, насколько быстро и эффективно работает Внутренняя Цепочка Ценности, и зависит успех бизнеса.
Лучшие бизнес-лидеры:
1. Понимают, кто основные получатели ценности для их компаний: ключевые клиенты, сотрудники, партнеры.
2. Понимают какие процессы из ВЦЦ на эту ценность влияют более всего.
3. Как именно эти процессы нужно совершенствовать чтобы они создавали больше ценности для важнейших стейкхолдеров.
Большинство делают это интуитивно. Но если у вас перед глазами есть карта основных процессов, а также список ожиданий важнейших для бизнеса людей (клиентов, сотрудников, партнеров), вам проще принимать правильные решения.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Есть ли у вас перед глазами ВЦЦ в виде карты процессов верхнего уровня?
2. Есть ли у вас перед глазами список ключевых стейкхолдеров (клиентов, партнеров, сотрудников и т.д.) и их ожиданий? Знаете ли вы чего эти люди хотят?
3. Знаете ли вы какие именно из процессов вашей ВЦЦ влияют на создание ценности для них?
4. Какие процессы вы можете автоматизировать, упростить, отдать на аутсорсинг, ликвидировать, изменить чтобы ценность для самых важных людей для вашего бизнеса росла?
5. Объединены ли действия по максимизации ценности в единый, логически связный и согласованный план, то есть стратегию?
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Стратегия за минуту»
Управлять бизнесом = создавать ценность для всех заинтересованных, от клиентов и сотрудников до акционеров и партнеров.
Развивать бизнес = максимизировать эту ценность.
Стратегия = набор продуманных и согласованных действий по ее максимизации.
Легко сказать, трудно сделать. Как этим управлять?
Чего точно нельзя делать так это управлять бизнесом только по финансовым отчетам. Это все равно что управлять самолетом глядя только на прибор высоты – важно, но не достаточно.
Финансовые отчеты отражают лишь ценность для акционеров, да и то не точно.
Ваш бизнес это сеть процессов, или Внутренняя Цепочка Ценности (ВЦЦ).
Часть этих процессов протекают только внутри компании. Другие связывают компанию с другими организациями – поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами.
От того, насколько быстро и эффективно работает Внутренняя Цепочка Ценности, и зависит успех бизнеса.
Лучшие бизнес-лидеры:
1. Понимают, кто основные получатели ценности для их компаний: ключевые клиенты, сотрудники, партнеры.
2. Понимают какие процессы из ВЦЦ на эту ценность влияют более всего.
3. Как именно эти процессы нужно совершенствовать чтобы они создавали больше ценности для важнейших стейкхолдеров.
Большинство делают это интуитивно. Но если у вас перед глазами есть карта основных процессов, а также список ожиданий важнейших для бизнеса людей (клиентов, сотрудников, партнеров), вам проще принимать правильные решения.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Есть ли у вас перед глазами ВЦЦ в виде карты процессов верхнего уровня?
2. Есть ли у вас перед глазами список ключевых стейкхолдеров (клиентов, партнеров, сотрудников и т.д.) и их ожиданий? Знаете ли вы чего эти люди хотят?
3. Знаете ли вы какие именно из процессов вашей ВЦЦ влияют на создание ценности для них?
4. Какие процессы вы можете автоматизировать, упростить, отдать на аутсорсинг, ликвидировать, изменить чтобы ценность для самых важных людей для вашего бизнеса росла?
5. Объединены ли действия по максимизации ценности в единый, логически связный и согласованный план, то есть стратегию?
Понравился пост? Поделитесь им.
СИНИЦА В РУКЕ КЛИЕНТА – СМЕРТЬ ПРОДАЖАМ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Бизнесмена спросили: «Сколько будет дважды два?». «А мы продаем или покупаем?», уточнил он.
Ваш друг покупает автомобиль и выбирает между вариантами А и Б. Они очень схожи по качеству и одинаковы по цене. Выбор сложен.
Друг решается и покупает А. Но если вы теперь предложите ему поменять его на Б, он не согласится, разве что за солидную доплату – хотя еще вчера он чуть не купил Б за ту же цену.
Это называется «эндаумент-эффект», или «эффект владения».
Он был открыт Дэниелем Канеманом (нобелевским лауреатом и автором «Думай медленно… решай быстро») и Ричардом Талером (автором «Новой поведенческой экономики»).
Мы ценим выше то, что имеем, чем то, что теоретически могли бы иметь.
Предложите женщине сумочку или мужчине костюм и спросите за сколько бы они их купили. Если товары им понравятся, продайте им их по запрошенной цене, а потом предложите выкупить их обратно.
Покупатели всегда запросят цену выше.
Нам свойственно эмоционально привязываться к вещам, которыми мы обладаем, даже если это не длилось долго.
Поэтому не удивляйтесь, если ваши клиенты не спешат пробовать ваши новые гаджеты, IT-решения, станки, приборы, сырье или косметику.
Привычное, то, чем они пользуются каждый день, им куда ближе.
Объективно, ваш продукт может быть в 10 раз лучше чем тот, которым пользуется клиент. Но клиенту тот привычнее и роднее.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у вашего продукта неоспоримые преимущества?
2. Сколько их? Одного, чаще всего, недостаточно, лучше, если их несколько.
3. Если преимущество лишь одно, оно должно быть мощным, убойным.
4. Все ли ваши менеджеры по продажам четко и ясно понимают преимущества вашего торгового предложения, и верят в него?
5. Вооружен ли ваш коммерческий департамент всеми аргументами в пользу вашего решения?
6. Можете ли вы предложить клиенту попробовать ваш продукт бесплатно? Эндаумент-эффект может включиться даже если клиент за продукт еще не заплатил.
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Бизнесмена спросили: «Сколько будет дважды два?». «А мы продаем или покупаем?», уточнил он.
Ваш друг покупает автомобиль и выбирает между вариантами А и Б. Они очень схожи по качеству и одинаковы по цене. Выбор сложен.
Друг решается и покупает А. Но если вы теперь предложите ему поменять его на Б, он не согласится, разве что за солидную доплату – хотя еще вчера он чуть не купил Б за ту же цену.
Это называется «эндаумент-эффект», или «эффект владения».
Он был открыт Дэниелем Канеманом (нобелевским лауреатом и автором «Думай медленно… решай быстро») и Ричардом Талером (автором «Новой поведенческой экономики»).
Мы ценим выше то, что имеем, чем то, что теоретически могли бы иметь.
Предложите женщине сумочку или мужчине костюм и спросите за сколько бы они их купили. Если товары им понравятся, продайте им их по запрошенной цене, а потом предложите выкупить их обратно.
Покупатели всегда запросят цену выше.
Нам свойственно эмоционально привязываться к вещам, которыми мы обладаем, даже если это не длилось долго.
Поэтому не удивляйтесь, если ваши клиенты не спешат пробовать ваши новые гаджеты, IT-решения, станки, приборы, сырье или косметику.
Привычное, то, чем они пользуются каждый день, им куда ближе.
Объективно, ваш продукт может быть в 10 раз лучше чем тот, которым пользуется клиент. Но клиенту тот привычнее и роднее.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у вашего продукта неоспоримые преимущества?
2. Сколько их? Одного, чаще всего, недостаточно, лучше, если их несколько.
3. Если преимущество лишь одно, оно должно быть мощным, убойным.
4. Все ли ваши менеджеры по продажам четко и ясно понимают преимущества вашего торгового предложения, и верят в него?
5. Вооружен ли ваш коммерческий департамент всеми аргументами в пользу вашего решения?
6. Можете ли вы предложить клиенту попробовать ваш продукт бесплатно? Эндаумент-эффект может включиться даже если клиент за продукт еще не заплатил.
Понравился пост? Поделитесь им.
«ПОЧЕМУ ОНИ – НЕ КОМАНДА?»
Рубрика «Стратегия за минуту»
Как-то после стратсессии акционер попросил меня высказать мнение о команде. Я, осторожно подбирая слова, дал понять, что назвать этих ребят командой было бы, скажем так, преувеличением.
«Вы правы», грустно кивнул акционер, «Сам вижу. Но почему?»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Представьте, что мы коллеги, работающие в одной компании. И я прошу у вас помощи с проектом.
Вы согласитесь?
Если вы человек, получающий удовольствие (ценность) от помощи другим, то да.
Ну а если вы не очень любите помогать? Если вы заняты?
Мы идем на ценностный обмен только если подсознательно считаем его равноценным. А еще желательно, чтобы получение ценности случалось одновременно с передачей.
Но если коллега просит нас о помощи, что мы получим взамен? И когда? Выгода от такого обмена неочевидна, и в компаниях со слабой культурой отказ звучит чаще.
Но там, где есть четкая, понятная, всеми разделяемая стратегия (и, соответственно, культура), дела обстоят иначе.
Помогая другим, топ-менеджеры получают взамен ценность от компании в виде ее успеха – реализованной стратегии, бонусов, повышений, и гордости за нее.
Они помогают другим не (только) потому, что те помогут когда-нибудь им. Они верят, что помогают и себе.
Я много писал о том, что процесс разработки стратегии более важен, чем сама стратегия. Это процесс обретения смысла и общей веры в конкретный успех. Корпоративная культура начинается со стратегии, иначе это не бизнес, а клуб по интересам.
Там, где стратегии нет, топ-менеджеры окапываются в своих «силосах», департаментах, и ни в какие обмены без крайней нужды не вступают.
Мало ли что.
Понравился пост? Поделитесь им
Рубрика «Стратегия за минуту»
Как-то после стратсессии акционер попросил меня высказать мнение о команде. Я, осторожно подбирая слова, дал понять, что назвать этих ребят командой было бы, скажем так, преувеличением.
«Вы правы», грустно кивнул акционер, «Сам вижу. Но почему?»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Представьте, что мы коллеги, работающие в одной компании. И я прошу у вас помощи с проектом.
Вы согласитесь?
Если вы человек, получающий удовольствие (ценность) от помощи другим, то да.
Ну а если вы не очень любите помогать? Если вы заняты?
Мы идем на ценностный обмен только если подсознательно считаем его равноценным. А еще желательно, чтобы получение ценности случалось одновременно с передачей.
Но если коллега просит нас о помощи, что мы получим взамен? И когда? Выгода от такого обмена неочевидна, и в компаниях со слабой культурой отказ звучит чаще.
Но там, где есть четкая, понятная, всеми разделяемая стратегия (и, соответственно, культура), дела обстоят иначе.
Помогая другим, топ-менеджеры получают взамен ценность от компании в виде ее успеха – реализованной стратегии, бонусов, повышений, и гордости за нее.
Они помогают другим не (только) потому, что те помогут когда-нибудь им. Они верят, что помогают и себе.
Я много писал о том, что процесс разработки стратегии более важен, чем сама стратегия. Это процесс обретения смысла и общей веры в конкретный успех. Корпоративная культура начинается со стратегии, иначе это не бизнес, а клуб по интересам.
Там, где стратегии нет, топ-менеджеры окапываются в своих «силосах», департаментах, и ни в какие обмены без крайней нужды не вступают.
Мало ли что.
Понравился пост? Поделитесь им
ДЭНИЕЛЬ КАНЕМАН И ИЛЛЮЗИЯ ФОКУСИРОВКИ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Вот есть некая очень успешная женщина. Даже если мы не злые языки, считающие, что успех ей купил муж, мы можем подумать, что это следствие, скажем, ее красоты.
Или вот успешный мужчина. Даже если мы не думаем, что карьеру ему обеспечил влиятельный отец, мы можем подумать, что успехом он обязан своей общительности.
И записываемся на курсы нетворкинга.
«Иллюзию фокусировки» открыл нобелевский лауреат Дэниель Канеман.
Глядя на жизнь других людей или на другие бизнесы нам свойственно видеть лишь один фактор, определяющий, как нам кажется, их успех, счастье, провалы или невзгоды.
Если человек живет в теплом краю у моря, он, конечно же, счастлив. Ну как можно быть несчастным, ужиная с видом на морской закат?
Если с человеком случилась беда и его физические возможности теперь ограничены, то он, конечно же, несчастлив.
На этом зарабатываются горы денег.
Вот бывший бизнесмен рекламирует свою книгу, уверяя, что своим успехом обязан лишь привычке вставать в 5 утра. И его книга «Проснись рано» становится бестселлером.
Вот компания показывает вам рекламу, в которой герой (героиня) покупает автомобиль, телефон, сумочку, джинсы, дезодорант – и его (ее) жизнь меняется к лучшему.
Вот разработчик CRM рассказывает вам, как его клиент (а заодно ваш конкурент) увеличил продажи в 5 раз с помощью его программы.
На самом же деле, конечно же, счастье в жизни или успех в бизнесе – явления очень сложные и многогранные.
Одной привычкой, одним решением, одной покупкой их не объяснишь.
Стоит ли использовать «иллюзию фокусировки» в бизнесе – вопрос непростой, решать вам. Но вам точно стоит знать, что:
1. Вашим клиентам эта иллюзия свойственна
2. Ваши конкуренты этим, скорее всего, пользуются.
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Вот есть некая очень успешная женщина. Даже если мы не злые языки, считающие, что успех ей купил муж, мы можем подумать, что это следствие, скажем, ее красоты.
Или вот успешный мужчина. Даже если мы не думаем, что карьеру ему обеспечил влиятельный отец, мы можем подумать, что успехом он обязан своей общительности.
И записываемся на курсы нетворкинга.
«Иллюзию фокусировки» открыл нобелевский лауреат Дэниель Канеман.
Глядя на жизнь других людей или на другие бизнесы нам свойственно видеть лишь один фактор, определяющий, как нам кажется, их успех, счастье, провалы или невзгоды.
Если человек живет в теплом краю у моря, он, конечно же, счастлив. Ну как можно быть несчастным, ужиная с видом на морской закат?
Если с человеком случилась беда и его физические возможности теперь ограничены, то он, конечно же, несчастлив.
На этом зарабатываются горы денег.
Вот бывший бизнесмен рекламирует свою книгу, уверяя, что своим успехом обязан лишь привычке вставать в 5 утра. И его книга «Проснись рано» становится бестселлером.
Вот компания показывает вам рекламу, в которой герой (героиня) покупает автомобиль, телефон, сумочку, джинсы, дезодорант – и его (ее) жизнь меняется к лучшему.
Вот разработчик CRM рассказывает вам, как его клиент (а заодно ваш конкурент) увеличил продажи в 5 раз с помощью его программы.
На самом же деле, конечно же, счастье в жизни или успех в бизнесе – явления очень сложные и многогранные.
Одной привычкой, одним решением, одной покупкой их не объяснишь.
Стоит ли использовать «иллюзию фокусировки» в бизнесе – вопрос непростой, решать вам. Но вам точно стоит знать, что:
1. Вашим клиентам эта иллюзия свойственна
2. Ваши конкуренты этим, скорее всего, пользуются.
Понравился пост? Поделитесь им.
ВОЛНЫ ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Хотел бы знать это еще в 2006-м.
Тогда я, неопытный CEO, был оглушен лавиной задач, требовавших внимания. Но самое ужасное, что я не знал какие из них важнее.
Более «увесистые» финансово казались приоритетными. Но как оценишь в рублях мотивацию сотрудников? Доверие клиентов и поставщиков?
Самый главный (и невосполнимый) ресурс любого руководителя – время.
Но я вижу, что даже умнейшие из бизнес-лидеров испытывают трудности с расстановкой приоритетов.
Если бы я снова стал CEO, я бы действовал так:
Я бы с командой составил список потребностей всех стейкхолдеров: клиентов, сотрудников, бизнес-партнеров, акционеров, регуляторов и общества.
Мы бы решили на каких из этих потребностях стратегически фокусироваться. Например, на потребностях клиентов в комфорте и безопасности или в экономии?
Мы бы продумали какие ценности мы будем создавать для закрытия каждой из этих потребностей. Если клиенты хотят комфорта, что именно мы им предложим?
Мы бы отрисовали основные процессы, или волны ценности нашего бизнеса и задумались бы какие из них вносят в создание этих ценностей больший вклад. Скажем, помогают создать ощущение комфорта у клиентов.
Совершенствование этих волн ценности, то есть процессов, несущих ценность ключевым стейкхолдерам, и стало бы приоритетным для меня и моей команды.
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Управлять бизнесом – постоянно повышать эффективность своего ценностного обмена.
Вопросы для размышления:
1. Как часто вы обсуждаете с командой основные процессы?
2. Как вы оцениваете их эффективность, то есть отношение создаваемой процессом ценности к его стоимости?
3. Может ли ваш финансовый департамент быстро сказать вам сколько вам стоят, такие процессы как, например, закупка сырья, складская обработка товара, доставка до клиента, найм сотрудника? Разбиты ли ваши затраты по процессам или, как любят финансисты, только по статьям затрат?
Нравится пост? Поделитесь им.
Рубрика «Стратегия за минуту»
Хотел бы знать это еще в 2006-м.
Тогда я, неопытный CEO, был оглушен лавиной задач, требовавших внимания. Но самое ужасное, что я не знал какие из них важнее.
Более «увесистые» финансово казались приоритетными. Но как оценишь в рублях мотивацию сотрудников? Доверие клиентов и поставщиков?
Самый главный (и невосполнимый) ресурс любого руководителя – время.
Но я вижу, что даже умнейшие из бизнес-лидеров испытывают трудности с расстановкой приоритетов.
Если бы я снова стал CEO, я бы действовал так:
Я бы с командой составил список потребностей всех стейкхолдеров: клиентов, сотрудников, бизнес-партнеров, акционеров, регуляторов и общества.
Мы бы решили на каких из этих потребностях стратегически фокусироваться. Например, на потребностях клиентов в комфорте и безопасности или в экономии?
Мы бы продумали какие ценности мы будем создавать для закрытия каждой из этих потребностей. Если клиенты хотят комфорта, что именно мы им предложим?
Мы бы отрисовали основные процессы, или волны ценности нашего бизнеса и задумались бы какие из них вносят в создание этих ценностей больший вклад. Скажем, помогают создать ощущение комфорта у клиентов.
Совершенствование этих волн ценности, то есть процессов, несущих ценность ключевым стейкхолдерам, и стало бы приоритетным для меня и моей команды.
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Управлять бизнесом – постоянно повышать эффективность своего ценностного обмена.
Вопросы для размышления:
1. Как часто вы обсуждаете с командой основные процессы?
2. Как вы оцениваете их эффективность, то есть отношение создаваемой процессом ценности к его стоимости?
3. Может ли ваш финансовый департамент быстро сказать вам сколько вам стоят, такие процессы как, например, закупка сырья, складская обработка товара, доставка до клиента, найм сотрудника? Разбиты ли ваши затраты по процессам или, как любят финансисты, только по статьям затрат?
Нравится пост? Поделитесь им.
МУКИ ВЫБОРА
Рубрика «Когнитивные ошибки наших клиентов»
Покупателям популярного онлайн-маркетплейса предлагается выбрать электрическую зубную щетку из почти 1000 (!) вариантов.
Выбор – тяжелая когнитивная работа, так как наши мозги этому, как ни странно, не обучены.
Человеческий мозг сформировался около 500.000 лет назад и развивается с черепашьей скоростью. За последние 100.000 лет он вырос в размере всего на 10%.
Нашим предкам, чей мозг мы унаследовали, не приходилось принимать много решений. Они не делали выбор между паэльей и ризотто, между iOS и Android, между Gucci и Prada.
Но в ситуации с зубными щетками хуже всего, что большинство из них почти одинаковы.
И тут включается так называемый «парадокс Фредкина»:
«Чем более одинаково привлекательны две альтернативы, тем болезненнее выбор, притом, что ценность самого выбора снижается».
Так ли важно, будет ли ваш холодильник «молочно-белым» или «морозно-белым»? Как изменится качество вашей жизни если рубашка или блузка будут «небесно-голубой» или «лазурно-голубой»?
Однако выбрать между «молочно-белым» и «морозно-белым» значительно сложнее, чем между белым и синим.
Создавая много версий своего продукта без существенных различий, или копируя продукты конкурентов, вы обрекаете покупателей на мучительный выбор.
Мы иногда и сами не понимаем скольких покупателей теряем просто потому, что они не понимают, чем наш продукт А отличается от продукта Б или от продукта конкурента.
Столкнувшись с мучительным выбором, клиент может отказаться от покупки, остаться со своим привычным вариантом, или просто купить первое попавшееся (и не факт, что наше).
Наш продукт должен выделяться в ряду подобных ему ярко, четко, мощно – как апельсин среди огурцов.
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Когнитивные ошибки наших клиентов»
Покупателям популярного онлайн-маркетплейса предлагается выбрать электрическую зубную щетку из почти 1000 (!) вариантов.
Выбор – тяжелая когнитивная работа, так как наши мозги этому, как ни странно, не обучены.
Человеческий мозг сформировался около 500.000 лет назад и развивается с черепашьей скоростью. За последние 100.000 лет он вырос в размере всего на 10%.
Нашим предкам, чей мозг мы унаследовали, не приходилось принимать много решений. Они не делали выбор между паэльей и ризотто, между iOS и Android, между Gucci и Prada.
Но в ситуации с зубными щетками хуже всего, что большинство из них почти одинаковы.
И тут включается так называемый «парадокс Фредкина»:
«Чем более одинаково привлекательны две альтернативы, тем болезненнее выбор, притом, что ценность самого выбора снижается».
Так ли важно, будет ли ваш холодильник «молочно-белым» или «морозно-белым»? Как изменится качество вашей жизни если рубашка или блузка будут «небесно-голубой» или «лазурно-голубой»?
Однако выбрать между «молочно-белым» и «морозно-белым» значительно сложнее, чем между белым и синим.
Создавая много версий своего продукта без существенных различий, или копируя продукты конкурентов, вы обрекаете покупателей на мучительный выбор.
Мы иногда и сами не понимаем скольких покупателей теряем просто потому, что они не понимают, чем наш продукт А отличается от продукта Б или от продукта конкурента.
Столкнувшись с мучительным выбором, клиент может отказаться от покупки, остаться со своим привычным вариантом, или просто купить первое попавшееся (и не факт, что наше).
Наш продукт должен выделяться в ряду подобных ему ярко, четко, мощно – как апельсин среди огурцов.
Понравился пост? Поделитесь им.
НЕ СОТРУДНИКИ РАБОТАЮТ НА ВАС. ВЫ НА НИХ.
Думать, что сотрудники работают на компанию – все равно что думать будто граждане работают на государство.
Оговорюсь сразу: человеколюбие или христианское милосердие тут ни при чем. Только прагматичные соображения, о которых мне бы знать еще в начале карьеры.
Представьте два рынка труда. На одном 20% трудящихся зарабатывают хорошо, а 80% – меньше некоего минимума.
Минимум этот условен, но ощутим. До него люди, скорее, считают, что еле сводят концы с концами. После – что живут вполне себе, хоть и небогато.
Допустим, это $500, а заработать можно от силы $300. В таком мире целая гамма эмоций подталкивает людей искать работу, а найдя – держаться за нее.
А вот второй рынок, где при тех же условных $500 минимума средний доход 80% работников давно переполз за $700. Оставшиеся 20% никому и даром не нужны – низкая квалификация, алкоголь, криминал.
Первый рынок труда был в России середины 90-х. Тогда я, 25-летний юнец, командовал слесарями 6-го разряда. Им просто некуда было деваться. Похожая ситуация потом долго была в странах Центральной Азии.
Но такая, близкая к крепостному праву, ситуация не длится долго. Ценностный обмен «работник – работодатель» в ней неравноценен, работодатель получает больше, чем отдает. А любая система, основанная на обмене, стремится к равновесию.
В равновесной системе все не так.
Придя на работу, сотрудники дают работодателю взаймы 8 часов своего времени и энергии. Все остальное в руках начальства.
Работает ли сотрудник в полную силу или кое-как, инициативен или просто следует приказам – зависит от руководителя.
Это он (она) трудится в поте лица, чтобы направить энергию сотрудников в нужное русло.
Это она (он) должна понимать сильные и слабые стороны, склонности и черты характера подчиненных и находить талантам каждого лучшее применение.
Хороший руководитель, конечно, не просто подливает подчиненным кофе и разрешает прогуливать. Настоящий лидер делает так, что подчиненные, уходя из офиса, где они отдали все силы работе, чувствуют себя удовлетворенными.
Лидер работает на своих подчиненных, давая им причину трудиться изо всех сил, добровольно и с удовольствием.
А если лидер этого не делает, подчиненные его (ее) «увольняют».
Если вы почувствовали нездоровое желание выгнать работника, потому что он плохо справляется, это вы не сделали свою работу. Например, наняли не того, кого нужно. Или не убедили, что работать изо всех сил выгоднее, чем валять дурака.
Подчиненные – ваши главные работодатели, хоть и не они платят вам зарплату.
Думать, что сотрудники работают на компанию – все равно что думать будто граждане работают на государство.
Оговорюсь сразу: человеколюбие или христианское милосердие тут ни при чем. Только прагматичные соображения, о которых мне бы знать еще в начале карьеры.
Представьте два рынка труда. На одном 20% трудящихся зарабатывают хорошо, а 80% – меньше некоего минимума.
Минимум этот условен, но ощутим. До него люди, скорее, считают, что еле сводят концы с концами. После – что живут вполне себе, хоть и небогато.
Допустим, это $500, а заработать можно от силы $300. В таком мире целая гамма эмоций подталкивает людей искать работу, а найдя – держаться за нее.
А вот второй рынок, где при тех же условных $500 минимума средний доход 80% работников давно переполз за $700. Оставшиеся 20% никому и даром не нужны – низкая квалификация, алкоголь, криминал.
Первый рынок труда был в России середины 90-х. Тогда я, 25-летний юнец, командовал слесарями 6-го разряда. Им просто некуда было деваться. Похожая ситуация потом долго была в странах Центральной Азии.
Но такая, близкая к крепостному праву, ситуация не длится долго. Ценностный обмен «работник – работодатель» в ней неравноценен, работодатель получает больше, чем отдает. А любая система, основанная на обмене, стремится к равновесию.
В равновесной системе все не так.
Придя на работу, сотрудники дают работодателю взаймы 8 часов своего времени и энергии. Все остальное в руках начальства.
Работает ли сотрудник в полную силу или кое-как, инициативен или просто следует приказам – зависит от руководителя.
Это он (она) трудится в поте лица, чтобы направить энергию сотрудников в нужное русло.
Это она (он) должна понимать сильные и слабые стороны, склонности и черты характера подчиненных и находить талантам каждого лучшее применение.
Хороший руководитель, конечно, не просто подливает подчиненным кофе и разрешает прогуливать. Настоящий лидер делает так, что подчиненные, уходя из офиса, где они отдали все силы работе, чувствуют себя удовлетворенными.
Лидер работает на своих подчиненных, давая им причину трудиться изо всех сил, добровольно и с удовольствием.
А если лидер этого не делает, подчиненные его (ее) «увольняют».
Если вы почувствовали нездоровое желание выгнать работника, потому что он плохо справляется, это вы не сделали свою работу. Например, наняли не того, кого нужно. Или не убедили, что работать изо всех сил выгоднее, чем валять дурака.
Подчиненные – ваши главные работодатели, хоть и не они платят вам зарплату.
САМЫЙ ОБИЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК ПРИБЫЛИ
Место, где теряются миллиарды
Хотите много продавать? Нужен сильный отдел продаж. Хотите много зарабатывать? Нужно кое-что другое.
Далеким летом 1996 года я сидел на совещании в компании, где тогда работал. Коммерческий директор и ГД спорили об отделе продаж.
«Мы вас кормим!», кричал КД, «Приносим деньги в компанию!»
«Говорить так,» холодно отвечал ГД, «это как думать, что меня кормит моя правая рука, ведь она держит ложку».
Вы продаете некий продукт за 10 денежных единиц, зарабатывая две. Продайте его за 11. Выручка вырастет на 10%, а прибыль – на 50%. Есть над чем задуматься.
Но продавать дороже трудно, жалуются коммерческие директора. Рецессия. Конкуренция. Жадные клиенты.
«Продавать дороже» – это оксюморон. Вера в магию. Надежда на то, что в поллитровой бутылке пива окажется целый литр.
Если компания «делает продукт» и «продает его за деньги», она уже проиграла, включившись в гонку на выживание, где в топку летят скидки и проценты прибыли.
Компания создает не продукт, а ценность для клиента. И ее, а не продукт, она обменивает на деньги.
И чем выше ценность, тем больше клиент платит.
«Кормит» компанию не отдел продаж, а те, кто придумывает и создает эту ценность. А среди них в лидерах те, кто лучше понимает клиента.
Если все вокруг продают за 10, трудно продавать за 20. Но легче, если внести изменения в продукт, которые принесут дополнительную клиентскую ценность.
Себестоимость разных смартфонов не так сильно отличается, как их цена. Некоторые продают дороже потому, что знают, как создать и показать ценность.
Они понимают клиента, его боли, страхи и ожидания. Знают, как вырваться из людоедской ценовой гонки и перестать продавать то же, что и все. Как зарабатывать больше, работая столько же.
Это нетрудно. Нужно просто выйти из офиса и начать разговаривать с клиентами. Если делать это хотя бы раз в неделю, за год только вы проведете 50 клиентских интервью. Это много. А представьте если это будут делать все топ-менеджеры!
Те, кто не знают клиентов, продают. Те, кто понимают клиентов, зарабатывают.
Место, где теряются миллиарды
Хотите много продавать? Нужен сильный отдел продаж. Хотите много зарабатывать? Нужно кое-что другое.
Далеким летом 1996 года я сидел на совещании в компании, где тогда работал. Коммерческий директор и ГД спорили об отделе продаж.
«Мы вас кормим!», кричал КД, «Приносим деньги в компанию!»
«Говорить так,» холодно отвечал ГД, «это как думать, что меня кормит моя правая рука, ведь она держит ложку».
Вы продаете некий продукт за 10 денежных единиц, зарабатывая две. Продайте его за 11. Выручка вырастет на 10%, а прибыль – на 50%. Есть над чем задуматься.
Но продавать дороже трудно, жалуются коммерческие директора. Рецессия. Конкуренция. Жадные клиенты.
«Продавать дороже» – это оксюморон. Вера в магию. Надежда на то, что в поллитровой бутылке пива окажется целый литр.
Если компания «делает продукт» и «продает его за деньги», она уже проиграла, включившись в гонку на выживание, где в топку летят скидки и проценты прибыли.
Компания создает не продукт, а ценность для клиента. И ее, а не продукт, она обменивает на деньги.
И чем выше ценность, тем больше клиент платит.
«Кормит» компанию не отдел продаж, а те, кто придумывает и создает эту ценность. А среди них в лидерах те, кто лучше понимает клиента.
Если все вокруг продают за 10, трудно продавать за 20. Но легче, если внести изменения в продукт, которые принесут дополнительную клиентскую ценность.
Себестоимость разных смартфонов не так сильно отличается, как их цена. Некоторые продают дороже потому, что знают, как создать и показать ценность.
Они понимают клиента, его боли, страхи и ожидания. Знают, как вырваться из людоедской ценовой гонки и перестать продавать то же, что и все. Как зарабатывать больше, работая столько же.
Это нетрудно. Нужно просто выйти из офиса и начать разговаривать с клиентами. Если делать это хотя бы раз в неделю, за год только вы проведете 50 клиентских интервью. Это много. А представьте если это будут делать все топ-менеджеры!
Те, кто не знают клиентов, продают. Те, кто понимают клиентов, зарабатывают.
АВТОМАТИЗАЦИЯ И ТРАНСФОРМАЦИЯ – УМНОЖАТЬ, А НЕ ДЕЛИТЬ И ОТНИМАТЬ
Половина денег, затраченных на автоматизации и трансформации, тратится впустую. Знать бы еще какая именно половина…
Вот работает у вас сотрудник. Точит болванку. Делает проводки. Отгружает продукцию.
Итоговую ценность, полученная компанией от ее (его) труда можно выразить формулой:
Итоговая ценность = Созданная ценность – Оплата труда – Косвенные затраты – Потери.
Созданная ценность – то, что сделал сотрудник. Выточенная болванка. Сделанная проводка. Отгруженная продукция.
Оплата труда – его доход.
Косвенные затраты – прочие расходы, связанные с наймом, удержанием сотрудника и его работой (рабочее место, обучение, отпускные и т.д.).
Потери – созданная сотрудником ценность, не пошедшая в дело. Сгнившие на складе болванки и ненужные отчеты. Продукция, отгруженная не вовремя.
Большинство проектов трансформации слишком фокусируются на вычитаемом: оплате труда, косвенных, потерях.
–> Заменить дорогого сотрудника дешевым алгоритмом.
–> Снизить число ошибок (то бишь потерь).
Но это если не думать стратегически.
Компания зарабатывает, создавая ценность для клиентов. Больше ценности = больше прибыли.
Но ценность для клиентов берется из ценности, полученной от сотрудников и партнеров (поставщиков, к примеру).
Хотим стратегически развиваться? Нужно создать больше ценности для клиентов.
Хотим больше ценности для клиентов? Необходимо получать больше ценности от сотрудников.
«Больше» при этом можно понимать двояко: количественно и качественно.
Слесарь выточил больше болванок, бухгалтер сделал больше проводок – это рост количественный.
Тоже неплохо, конечно. Украшает управленческую отчетность. Отдача на ресурсы и так далее.
Но качественный рост – это куда круче.
Новые болванки, в разы лучше прежних. Отгрузка продукции не быстро, а когда нужно клиенту, минута в минуту.
Качественный рост ценности, полученной от сотрудников, дает максимальную отдачу на ресурсы, вложенные в трансформацию.
Половина денег, затраченных на автоматизации и трансформации, тратится впустую. Знать бы еще какая именно половина…
Вот работает у вас сотрудник. Точит болванку. Делает проводки. Отгружает продукцию.
Итоговую ценность, полученная компанией от ее (его) труда можно выразить формулой:
Итоговая ценность = Созданная ценность – Оплата труда – Косвенные затраты – Потери.
Созданная ценность – то, что сделал сотрудник. Выточенная болванка. Сделанная проводка. Отгруженная продукция.
Оплата труда – его доход.
Косвенные затраты – прочие расходы, связанные с наймом, удержанием сотрудника и его работой (рабочее место, обучение, отпускные и т.д.).
Потери – созданная сотрудником ценность, не пошедшая в дело. Сгнившие на складе болванки и ненужные отчеты. Продукция, отгруженная не вовремя.
Большинство проектов трансформации слишком фокусируются на вычитаемом: оплате труда, косвенных, потерях.
–> Заменить дорогого сотрудника дешевым алгоритмом.
–> Снизить число ошибок (то бишь потерь).
Но это если не думать стратегически.
Компания зарабатывает, создавая ценность для клиентов. Больше ценности = больше прибыли.
Но ценность для клиентов берется из ценности, полученной от сотрудников и партнеров (поставщиков, к примеру).
Хотим стратегически развиваться? Нужно создать больше ценности для клиентов.
Хотим больше ценности для клиентов? Необходимо получать больше ценности от сотрудников.
«Больше» при этом можно понимать двояко: количественно и качественно.
Слесарь выточил больше болванок, бухгалтер сделал больше проводок – это рост количественный.
Тоже неплохо, конечно. Украшает управленческую отчетность. Отдача на ресурсы и так далее.
Но качественный рост – это куда круче.
Новые болванки, в разы лучше прежних. Отгрузка продукции не быстро, а когда нужно клиенту, минута в минуту.
Качественный рост ценности, полученной от сотрудников, дает максимальную отдачу на ресурсы, вложенные в трансформацию.
НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ИМЕТЬ СТРАТЕГИЮ. ОБЯЗАТЕЛЬНО МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ.
Вы – владелец небольшой или средней компании. У вас нет ни времени, ни денег на разработку полноценной стратегии.
Но вы хотите принимать стратегические решения и строить планы, помогающие вам достичь долгосрочных целей.
Если так, мой марафон Импульс-2025 для вас.
Я провожу стратегические сессии и большие проекты по разработке стратегии. Это дорого и долго.
Но если ваш бизнес не очень большой, разработка полноценной стратегии развития может быть для вас сложной задачей.
При помощи моего марафона вы можете решить ее быстрее и значительно дешевле.
Вы можете найти ответы на самые важные вопросы стратегии. Они помогут вам правильно сформировать бюджет на 2025 год и принимать правильные операционные решения в течение всего года.
Читайте больше по ссылке:
https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/
Принять участие в марафоне могут не только подписчики данного канала. Поделитесь сообщением или ссылкой с теми, кого это может заинтересовать.
Предложение ограничено – только 20 участников. Текущие цены будут действительны неделю, потом начнут расти. Если у вас есть вопросы, свяжитесь со мной через форму “Связаться с организатором” по ссылке или в ТГ.
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Вы – владелец небольшой или средней компании. У вас нет ни времени, ни денег на разработку полноценной стратегии.
Но вы хотите принимать стратегические решения и строить планы, помогающие вам достичь долгосрочных целей.
Если так, мой марафон Импульс-2025 для вас.
Я провожу стратегические сессии и большие проекты по разработке стратегии. Это дорого и долго.
Но если ваш бизнес не очень большой, разработка полноценной стратегии развития может быть для вас сложной задачей.
При помощи моего марафона вы можете решить ее быстрее и значительно дешевле.
Вы можете найти ответы на самые важные вопросы стратегии. Они помогут вам правильно сформировать бюджет на 2025 год и принимать правильные операционные решения в течение всего года.
Читайте больше по ссылке:
https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/
Принять участие в марафоне могут не только подписчики данного канала. Поделитесь сообщением или ссылкой с теми, кого это может заинтересовать.
Предложение ограничено – только 20 участников. Текущие цены будут действительны неделю, потом начнут расти. Если у вас есть вопросы, свяжитесь со мной через форму “Связаться с организатором” по ссылке или в ТГ.
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
ip-vasileva-ng.timepad.ru
Импульс – 2025. Найдите формулу роста бизнеса на следующий год. / События на TimePad.ru
Не обязательно иметь стратегию. Обязательно мыслить и действовать стратегически.
Вы – владелец небольшой или средней компании. У вас нет ни времени, ни денег на разработку полноценной стратегии. Но вы хотите принимать стратегические решения и строить планы…
Вы – владелец небольшой или средней компании. У вас нет ни времени, ни денег на разработку полноценной стратегии. Но вы хотите принимать стратегические решения и строить планы…
«РАЗВИТИЕ ЗА БОНУСЫ» – ПОЧЕМУ ЭТО НЕ РАБОТАЕТ
«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – на ощупь вроде то же самое, а на деле оба друг друга используют.
«Развитие» и «бонусы» – вещи друг другу противоположные и несовместимые.
Когда акционеры думают: «наймем хорошую команду чтобы развивали компанию и посулим им жирные бонусы за успехи», они не ведают что творят.
Идея развития была искажена сначала учебниками по стратегии, а потом инфобизнесменами. Они пролили тонны чернил чтобы заставить нас думать что смысл развития – достижение цели.
Если это и правда, то очень отчасти.
Вообразите: акционер ставит цель🎯 в виде фигулиарда прибыли к концу 2028 года.
Перенесемся мысленно в декабрь 28-го📅. Допустим, команда отработала на ура, и фигулиард уже у акционера в кармане.
Но что еще должно быть в компании чтобы в 2029-м и далее она не загнулась бы так же быстро, как росла до этого?
Должны быть:
– Проекты развития на 29-й год и далее в разных стадиях реализации
– Идеи развития, еще пока сырые, на 2030-2035 годы.
Если их нет, поводов пить шампанское 🍾я не вижу.
Смысл развития не в том, чтобы добежать до цели и умереть. Развитие – процесс непрерывный.
В каждый момент времени лидеры компании должны думать и о сегодня, и о завтра, и о послезавтра.
Развитие – это не движение от цели к цели, мол, достигли одну – побежали к следующей.
Если, мчась к фигулиарду в 2028-м, команда уже параллельно не думала о 2029-м и далее, в январе 2029-го начинать думать об этом будет уже поздно.
У развития нет конца или начала, нет цели и сроков. Абсурдно ставить цель «придумать великий продукт к сентябрю».
Развитие – это состояние ума, заставляющее лидеров постоянно думать в трех временнЫх слоях: про сегодня, завтра и послезавтра. В 24-м думаем о 24-м, 25-м и 26-м. В 25-м будем думать о 25-м, 26-м и 27-м.
На пути развития есть вехи – отдельные успехи💪. Но радость победы будет подпорчена если вы в глубине души не знаете, как повторить ее завтра.
А любой бонус по определению:
1. Привязан к очень узкой, квадратной, конкретной цели (фигулиард)
2. Привязан к конкретной дате. Не «сделай мне красиво», а «сделай мне красиво к январю».
«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – что-то вы, несомненно, получите, но послевкусие будет так себе.
Конечно, это не значит, что наемная команда не может развивать бизнес. Может, и я такие примеры видел.
Но во всех таких случаях работало как минимум два из трех правил (а не бонусы):
– Члены команды были акционерами, хоть и миноритариями
– Между командой и акционерами были очень здоровые, доверительные отношения. Члены команды знали, что их не вышвырнут завтра без выходного пособия.
– Членам команды было просто интересно решать задачи развития.
Не забудьте, что цены на марафон Импульс 2025 со следующей недели вырастут на 10% (см. предыдущий пост⬆️).
«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – на ощупь вроде то же самое, а на деле оба друг друга используют.
«Развитие» и «бонусы» – вещи друг другу противоположные и несовместимые.
Когда акционеры думают: «наймем хорошую команду чтобы развивали компанию и посулим им жирные бонусы за успехи», они не ведают что творят.
Идея развития была искажена сначала учебниками по стратегии, а потом инфобизнесменами. Они пролили тонны чернил чтобы заставить нас думать что смысл развития – достижение цели.
Если это и правда, то очень отчасти.
Вообразите: акционер ставит цель🎯 в виде фигулиарда прибыли к концу 2028 года.
Перенесемся мысленно в декабрь 28-го📅. Допустим, команда отработала на ура, и фигулиард уже у акционера в кармане.
Но что еще должно быть в компании чтобы в 2029-м и далее она не загнулась бы так же быстро, как росла до этого?
Должны быть:
– Проекты развития на 29-й год и далее в разных стадиях реализации
– Идеи развития, еще пока сырые, на 2030-2035 годы.
Если их нет, поводов пить шампанское 🍾я не вижу.
Смысл развития не в том, чтобы добежать до цели и умереть. Развитие – процесс непрерывный.
В каждый момент времени лидеры компании должны думать и о сегодня, и о завтра, и о послезавтра.
Развитие – это не движение от цели к цели, мол, достигли одну – побежали к следующей.
Если, мчась к фигулиарду в 2028-м, команда уже параллельно не думала о 2029-м и далее, в январе 2029-го начинать думать об этом будет уже поздно.
У развития нет конца или начала, нет цели и сроков. Абсурдно ставить цель «придумать великий продукт к сентябрю».
Развитие – это состояние ума, заставляющее лидеров постоянно думать в трех временнЫх слоях: про сегодня, завтра и послезавтра. В 24-м думаем о 24-м, 25-м и 26-м. В 25-м будем думать о 25-м, 26-м и 27-м.
На пути развития есть вехи – отдельные успехи💪. Но радость победы будет подпорчена если вы в глубине души не знаете, как повторить ее завтра.
А любой бонус по определению:
1. Привязан к очень узкой, квадратной, конкретной цели (фигулиард)
2. Привязан к конкретной дате. Не «сделай мне красиво», а «сделай мне красиво к январю».
«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – что-то вы, несомненно, получите, но послевкусие будет так себе.
Конечно, это не значит, что наемная команда не может развивать бизнес. Может, и я такие примеры видел.
Но во всех таких случаях работало как минимум два из трех правил (а не бонусы):
– Члены команды были акционерами, хоть и миноритариями
– Между командой и акционерами были очень здоровые, доверительные отношения. Члены команды знали, что их не вышвырнут завтра без выходного пособия.
– Членам команды было просто интересно решать задачи развития.
Не забудьте, что цены на марафон Импульс 2025 со следующей недели вырастут на 10% (см. предыдущий пост⬆️).
БИЗНЕС КАК БЕСКОНЕЧНАЯ ИГРА
Джеймс П. Карс был (1932-2020) был профессором литературы и истории религии в Университете Нью-Йорка. Но книга «Конечные и бесконечные игры», которую он написал, повлияла на мышление тысяч предпринимателей по всему миру.
Футбол, хоккей, теннис – это конечные игры. Их отличают три признака:
1. Момент конца игры понятен. Рано или поздно игра закончится.
2. Правила определены заранее и известны.
3. Результат – победа, поражение, ничья, – определяются по четким правилам.
А вот бизнес – это бесконечная игра.
1. У нее нет заранее известного финиша. Компания Procter&Gamble была основана в 1837 году. Она живее всех живых, и не собирается помирать.
2. Правила игры неизвестны. Как добиться успеха в бизнесе? Тонны чернил истрачены на поиски ответа, но он так и не стал ближе.
3. Результат непонятен. Рекордные прибыли или капитализация сегодня превращаются в труху завтра – и наоборот.
Проблема в том, что мы пытаемся играть в бесконечную игру с подходом, характерным для конечной.
Это как играть в футбол в коньках.
Мы измеряем успех только краткосрочными метриками, такими, как годовая прибыль.
Мы все время сравниваем себя с конкурентами, но в бизнесе не дают кубки и золотые медали.
Мы ставим краткосрочные цели – на 3 года.
Цель конечной игры – выиграть. Выиграть игру, турнир, чемпионат.
Смысл бесконечной игры – оставаться в игре, постоянно становясь сильнее.
В бесконечной игре не так важно выиграли ли вы сегодня или проиграли. Важно лишь то, сохраняете ли вы способность к развитию. И тогда в долгосрочной перспективе вы останетесь в игре, а те, кто фокусировался на краткосрочных победах, сойдут с дистанции.
Теория эволюции утверждает, что выживают не самые сильные, а самые адаптивные.
Какая-то компания может стать гигантом, захватить полрынка, даже стать монополистом, а потом с треском рухнуть за несколько месяцев.
А меньшего размера бизнес, способный все время переизобретать сам себя, может жить десятилетиями, переходя к наследникам, но сохраняя свой ДНК выживания и развития.
А вы в какую игру играете – конечную или бесконечную?
Напоминаю, что билеты на мой марафон Импульс – 2025. Найдите формулу роста на следующий год еще есть в продаже, но цена на них вырастет на 30% в пятницу, 18 октября. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/
Джеймс П. Карс был (1932-2020) был профессором литературы и истории религии в Университете Нью-Йорка. Но книга «Конечные и бесконечные игры», которую он написал, повлияла на мышление тысяч предпринимателей по всему миру.
Футбол, хоккей, теннис – это конечные игры. Их отличают три признака:
1. Момент конца игры понятен. Рано или поздно игра закончится.
2. Правила определены заранее и известны.
3. Результат – победа, поражение, ничья, – определяются по четким правилам.
А вот бизнес – это бесконечная игра.
1. У нее нет заранее известного финиша. Компания Procter&Gamble была основана в 1837 году. Она живее всех живых, и не собирается помирать.
2. Правила игры неизвестны. Как добиться успеха в бизнесе? Тонны чернил истрачены на поиски ответа, но он так и не стал ближе.
3. Результат непонятен. Рекордные прибыли или капитализация сегодня превращаются в труху завтра – и наоборот.
Проблема в том, что мы пытаемся играть в бесконечную игру с подходом, характерным для конечной.
Это как играть в футбол в коньках.
Мы измеряем успех только краткосрочными метриками, такими, как годовая прибыль.
Мы все время сравниваем себя с конкурентами, но в бизнесе не дают кубки и золотые медали.
Мы ставим краткосрочные цели – на 3 года.
Цель конечной игры – выиграть. Выиграть игру, турнир, чемпионат.
Смысл бесконечной игры – оставаться в игре, постоянно становясь сильнее.
В бесконечной игре не так важно выиграли ли вы сегодня или проиграли. Важно лишь то, сохраняете ли вы способность к развитию. И тогда в долгосрочной перспективе вы останетесь в игре, а те, кто фокусировался на краткосрочных победах, сойдут с дистанции.
Теория эволюции утверждает, что выживают не самые сильные, а самые адаптивные.
Какая-то компания может стать гигантом, захватить полрынка, даже стать монополистом, а потом с треском рухнуть за несколько месяцев.
А меньшего размера бизнес, способный все время переизобретать сам себя, может жить десятилетиями, переходя к наследникам, но сохраняя свой ДНК выживания и развития.
А вы в какую игру играете – конечную или бесконечную?
Напоминаю, что билеты на мой марафон Импульс – 2025. Найдите формулу роста на следующий год еще есть в продаже, но цена на них вырастет на 30% в пятницу, 18 октября. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/
СЕЯ ДИСЦИПЛИНУ, НЕ ПОЖНЁШЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
Закон Конвея
Бюрократия не создаст «вау»-продукт.
Программист Мелвин Конвей сформулировал закон в 1967 году:
«Организации, которые разрабатывают системы (в широком смысле, используемом здесь), вынуждены создавать дизайны, которые являются копиями их структур коммуникации».
Поэтому первые банковские приложения выглядели как офисы госучреждений.
Конвей применил свой закон к архитектуре программного обеспечения. Однако мы можем взглянуть на это шире.
Все компании обмениваются ценностью со своими сотрудниками, но делают это по-разному.
Некоторые предлагают мало сотрудникам и мало от них ожидают. Они предлагают правила и требуют дисциплины.
Другие предлагают много и ожидают многого — креативности, вовлеченности, нестандартного мышления.
Компании первого типа привлекают тех, для кого такой обмен ценностями является естественным и комфортным.
Поэтому, когда эти сотрудники взаимодействуют с клиентами, они используют ту же модель поведения: давать мало, требовать мало.
Наймите тех, кому комфортно в бюрократии, и можете забыть про «клиентоцентричность».
Если вы хотите изменить, как ваши сотрудники обмениваются ценностью с клиентами, измените, как вы обмениваетесь ценностью с ними.
Закон Конвея
Бюрократия не создаст «вау»-продукт.
Программист Мелвин Конвей сформулировал закон в 1967 году:
«Организации, которые разрабатывают системы (в широком смысле, используемом здесь), вынуждены создавать дизайны, которые являются копиями их структур коммуникации».
Поэтому первые банковские приложения выглядели как офисы госучреждений.
Конвей применил свой закон к архитектуре программного обеспечения. Однако мы можем взглянуть на это шире.
Все компании обмениваются ценностью со своими сотрудниками, но делают это по-разному.
Некоторые предлагают мало сотрудникам и мало от них ожидают. Они предлагают правила и требуют дисциплины.
Другие предлагают много и ожидают многого — креативности, вовлеченности, нестандартного мышления.
Компании первого типа привлекают тех, для кого такой обмен ценностями является естественным и комфортным.
Поэтому, когда эти сотрудники взаимодействуют с клиентами, они используют ту же модель поведения: давать мало, требовать мало.
Наймите тех, кому комфортно в бюрократии, и можете забыть про «клиентоцентричность».
Если вы хотите изменить, как ваши сотрудники обмениваются ценностью с клиентами, измените, как вы обмениваетесь ценностью с ними.
МЕТРИКИ УСПЕХА ОПРЕДЕЛЯЮТ ВАШ ФОКУС
Сегодня бизнес похож на мальчишескую игру. Все бьются, чтоб победить, а клиенты в проигрыше.
Это потому, что традиционные метрики успеха всегда относительны, то есть связаны со сравнением.
Ваш бизнес прибыльный? А если у конкурентов прибыль выше?
Рыночная капитализация растет? А если капитализация других компаний еще больше?
Сравнение с рынком переводит фокус на конкурентов.
Сравнение со своими прошлыми успехами – на себя.
Но вообще-то бизнес живет лишь пока он может создавать ценность для клиентов, а не побеждает в забеге на долю рынка.
Самый большой игрок на рынке может быть в шаге от краха, потому что его продукт устарел.
Что если переосмыслить стратегический успех?
Если компания:
1. Нашла своих ключевых клиентов
2. Выявила их потребности
3. Последовательно их удовлетворяет
4. Имеет стратегию, которая позволяет ей повторять свой успех из года в год
то такая компания, как по мне, вполне успешна.
Такое определение успеха помогает команде сосредоточиться на клиентах, а не на соперниках.
––
Марафон «Импульс 2025» начался, команды сегодня уже получили второе задание. Специальные условия закончились, но если вы тоже хотите разработать свою стратегию за 8 недель, свяжитесь со мной: @BiryulinSvyatoslav и мы обсудим детали.
Сегодня бизнес похож на мальчишескую игру. Все бьются, чтоб победить, а клиенты в проигрыше.
Это потому, что традиционные метрики успеха всегда относительны, то есть связаны со сравнением.
Ваш бизнес прибыльный? А если у конкурентов прибыль выше?
Рыночная капитализация растет? А если капитализация других компаний еще больше?
Сравнение с рынком переводит фокус на конкурентов.
Сравнение со своими прошлыми успехами – на себя.
Но вообще-то бизнес живет лишь пока он может создавать ценность для клиентов, а не побеждает в забеге на долю рынка.
Самый большой игрок на рынке может быть в шаге от краха, потому что его продукт устарел.
Что если переосмыслить стратегический успех?
Если компания:
1. Нашла своих ключевых клиентов
2. Выявила их потребности
3. Последовательно их удовлетворяет
4. Имеет стратегию, которая позволяет ей повторять свой успех из года в год
то такая компания, как по мне, вполне успешна.
Такое определение успеха помогает команде сосредоточиться на клиентах, а не на соперниках.
––
Марафон «Импульс 2025» начался, команды сегодня уже получили второе задание. Специальные условия закончились, но если вы тоже хотите разработать свою стратегию за 8 недель, свяжитесь со мной: @BiryulinSvyatoslav и мы обсудим детали.
БЫТЬ ОДНОВРЕМЕННО КОНСЕРВАТОРОМ И ПЕРВОПРОХОДЦЕМ — ЭТО НЕ СТРАТЕГИЯ
Если вы просто добавите стратегию к текущим проектам, пострадает и то, и другое.
Мы знаем, что стратегия должна быть ясной и краткой и не должна существовать только в голове лидера.
Но есть и менее очевидные проблемы, которые могут пустить вашу стратегию под откос.
Ваша стратегия под угрозой, если:
[1] Это вся та же текущая деятельность что и раньше плюс новые проекты и задачи.
Ваши сотрудники не могут справляться одновременно и с повседневными обязанностями, и с новыми проектами. Выделите больше ресурсов или пожертвуйте чем-то.
[2] Это текущая деятельность вопреки новым проектам.
Некоторые новые проекты могут конфликтовать с повседневными задачами. Но многие руководители этого не замечают и требуют, чтобы всё делалось одновременно.
«Продолжайте делать то же, что вчера, еще и зарабатывайте на этом, и при этом все улучшайте».
[3] Это сегодняшняя прибыль плюс новая прибыль.
Вы не сможете получить новые результаты, не изменив старые практики. Вы не сможете изменить старые практики, не пожертвовав частью своих доходов.
Стратегия — это не только создание, но и разрушение.
Это не только добавление, но и исключение.
––
Понравился пост? Поделитесь.
Если вы просто добавите стратегию к текущим проектам, пострадает и то, и другое.
Мы знаем, что стратегия должна быть ясной и краткой и не должна существовать только в голове лидера.
Но есть и менее очевидные проблемы, которые могут пустить вашу стратегию под откос.
Ваша стратегия под угрозой, если:
[1] Это вся та же текущая деятельность что и раньше плюс новые проекты и задачи.
Ваши сотрудники не могут справляться одновременно и с повседневными обязанностями, и с новыми проектами. Выделите больше ресурсов или пожертвуйте чем-то.
[2] Это текущая деятельность вопреки новым проектам.
Некоторые новые проекты могут конфликтовать с повседневными задачами. Но многие руководители этого не замечают и требуют, чтобы всё делалось одновременно.
«Продолжайте делать то же, что вчера, еще и зарабатывайте на этом, и при этом все улучшайте».
[3] Это сегодняшняя прибыль плюс новая прибыль.
Вы не сможете получить новые результаты, не изменив старые практики. Вы не сможете изменить старые практики, не пожертвовав частью своих доходов.
Стратегия — это не только создание, но и разрушение.
Это не только добавление, но и исключение.
––
Понравился пост? Поделитесь.
ТОТ, КТО НИЧЕГО НЕ РАЗРУШАЕТ, НИЧЕГО НЕ СОЗДАЕТ
Мы хотим от топ-менеджеров развития, а мотивируем их на операционную деятельность.
Компания должна делать две вещи одновременно:
1. Созидание
2. Созидательное разрушение
Созидание
Текущая деятельность:
• закупка
• производство
• продажи
• логистика
Созидание любит:
• автоматизацию
• «цементирование» процессов
• порядок, регламенты
• жесткие KPI (так как эта деятельность относительно предсказуема).
Чем больше созидание напоминает конвейер, тем лучше.
Созидательное разрушение
Это развитие.
Развитие это не только добавление того, чего раньше не было, но и разрушение:
• старых процессов
• старой оргструктуры.
Созидательное разрушение не любит:
• Жесткие KPI
• Регламенты
Сотрудники
Чем выше сотрудник по должности, тем меньше он должен тратить часов на «созидание» и тем больше – на «созидательное разрушение. Рядовые сотрудники развитием бизнеса никогда не займутся.
Заниматься одновременно созиданием и созидательным разрушением невозможно, эти задачи во многом друг другу противоречат.
Мы хотим от топов «созидательного разрушения», а систему управления выстраиваем так, что они фокусируются только на «созидании»:
• У них KPI только или в основном от операционной деятельности
• Они отчитываются перед руководством только или в основном об операционной деятельности
Мы можем поставить им задачу И по созиданию, И по созидательному разрушению.
Но созиданием должны заниматься не они.
Пока они этим занимаются сами, мы никогда не сдвинемся с места и не вырастем.
Каждая организация — это система, которая в каждый момент времени должна эффективно выполнять следующие действия:
1. Планировать свою деятельность на различные периоды времени
2. Вносить изменения, необходимые для реализации планов
3. Анализировать прошлую деятельность для выявления возможностей улучшения
4. Выполнять текущие задачи для достижения желаемых операционных результатов
Задача №4 является подчиненной по отношению к первым трем.
Первые три – зона ответственности топ-менеджеров.
Задачу №4 они должны делегировать. А для этого нужно чтобы им было кому это делать.
Нравится пост? Поделитесь им.
Мы хотим от топ-менеджеров развития, а мотивируем их на операционную деятельность.
Компания должна делать две вещи одновременно:
1. Созидание
2. Созидательное разрушение
Созидание
Текущая деятельность:
• закупка
• производство
• продажи
• логистика
Созидание любит:
• автоматизацию
• «цементирование» процессов
• порядок, регламенты
• жесткие KPI (так как эта деятельность относительно предсказуема).
Чем больше созидание напоминает конвейер, тем лучше.
Созидательное разрушение
Это развитие.
Развитие это не только добавление того, чего раньше не было, но и разрушение:
• старых процессов
• старой оргструктуры.
Созидательное разрушение не любит:
• Жесткие KPI
• Регламенты
Сотрудники
Чем выше сотрудник по должности, тем меньше он должен тратить часов на «созидание» и тем больше – на «созидательное разрушение. Рядовые сотрудники развитием бизнеса никогда не займутся.
Заниматься одновременно созиданием и созидательным разрушением невозможно, эти задачи во многом друг другу противоречат.
Мы хотим от топов «созидательного разрушения», а систему управления выстраиваем так, что они фокусируются только на «созидании»:
• У них KPI только или в основном от операционной деятельности
• Они отчитываются перед руководством только или в основном об операционной деятельности
Мы можем поставить им задачу И по созиданию, И по созидательному разрушению.
Но созиданием должны заниматься не они.
Пока они этим занимаются сами, мы никогда не сдвинемся с места и не вырастем.
Каждая организация — это система, которая в каждый момент времени должна эффективно выполнять следующие действия:
1. Планировать свою деятельность на различные периоды времени
2. Вносить изменения, необходимые для реализации планов
3. Анализировать прошлую деятельность для выявления возможностей улучшения
4. Выполнять текущие задачи для достижения желаемых операционных результатов
Задача №4 является подчиненной по отношению к первым трем.
Первые три – зона ответственности топ-менеджеров.
Задачу №4 они должны делегировать. А для этого нужно чтобы им было кому это делать.
Нравится пост? Поделитесь им.
ПРЕКРАЩАЙТЕ СТРАТЕГИРОВАТЬ. НАЧИНАЙТЕ СОЗДАВАТЬ.
В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.
По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.
Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.
Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.
Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.
Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.
Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.
Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.
Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.
Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.
А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.
Согласно учебникам, стратегия – это:
1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда
Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.
Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.
«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.
Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.
Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»
Понравился пост? Поделитесь им.
В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.
По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.
Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.
Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.
Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.
Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.
Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.
Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.
Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.
Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.
А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.
Согласно учебникам, стратегия – это:
1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда
Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.
Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.
«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.
Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.
Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»
Понравился пост? Поделитесь им.
Ничто так не развращает работников, как работодатели
Вознаграждать за должное – значит потом не получать даже должное без вознаграждения.
Опытные родители знают – детям нельзя платить за ДЗ или уборку комнаты.
1. Потом никогда не будут делать бесплатно, и
2. Так мы возводим обязанности в ранг подвига.
При этом повсеместно:
– Начальников производств премируют за выполнение плана производства
– Руководителей продаж премируют за достижение целей продаж
Братцы, для директора по производству выполнение плана продукции с нужным качеством – прямая обязанность.
За это он получает оклад, который должен отрабатывать. В поте лица.
Если он на это не способен, не «депремируйте» его, а гоните в шею. Он либо ленив, либо некомпетентен.
Бонусы можно платить только за:
1. Что-то новое, важное, нужное. То, чего без руководителя не было, а с ним – стало.
2. Что-то, что появилось благодаря ее (его) сверхусилиям, таланту, креативности.
3. Решение сложных стратегических задач.
Даже слесаря нелепо премировать за отсутствие брака.
Пассажиры не скидываются на бонус машинисту за то, что довез. Они уже купили билеты.
Премируя за прямые обязанности, мы возводим рутину в ранг подвига, операционку в ранг стратегии.
Стоит ли удивляться, что до настоящей стратегии ни у кого руки не доходят.
Пока не поздно, отойдите от края платформы. Сейчас время годового планирования. Разработайте стратегический план. Наметьте изменения.
Стратегические задачи – это то, зачем вам топы.
Отмените бонусы за текущую работу. Создайте систему годовой оценки эффективности топ-руководителей, и избавляйтесь от неэффективных.
Рубль, сэкономленный на бонусе топа, не покроет тысяч ущерба от его косяков.
Вознаграждайте реализованные идеи, грандиозные улучшения, стратегические шаги.
Понравился пост? Поделитесь им.
Вознаграждать за должное – значит потом не получать даже должное без вознаграждения.
Опытные родители знают – детям нельзя платить за ДЗ или уборку комнаты.
1. Потом никогда не будут делать бесплатно, и
2. Так мы возводим обязанности в ранг подвига.
При этом повсеместно:
– Начальников производств премируют за выполнение плана производства
– Руководителей продаж премируют за достижение целей продаж
Братцы, для директора по производству выполнение плана продукции с нужным качеством – прямая обязанность.
За это он получает оклад, который должен отрабатывать. В поте лица.
Если он на это не способен, не «депремируйте» его, а гоните в шею. Он либо ленив, либо некомпетентен.
Бонусы можно платить только за:
1. Что-то новое, важное, нужное. То, чего без руководителя не было, а с ним – стало.
2. Что-то, что появилось благодаря ее (его) сверхусилиям, таланту, креативности.
3. Решение сложных стратегических задач.
Даже слесаря нелепо премировать за отсутствие брака.
Пассажиры не скидываются на бонус машинисту за то, что довез. Они уже купили билеты.
Премируя за прямые обязанности, мы возводим рутину в ранг подвига, операционку в ранг стратегии.
Стоит ли удивляться, что до настоящей стратегии ни у кого руки не доходят.
Пока не поздно, отойдите от края платформы. Сейчас время годового планирования. Разработайте стратегический план. Наметьте изменения.
Стратегические задачи – это то, зачем вам топы.
Отмените бонусы за текущую работу. Создайте систему годовой оценки эффективности топ-руководителей, и избавляйтесь от неэффективных.
Рубль, сэкономленный на бонусе топа, не покроет тысяч ущерба от его косяков.
Вознаграждайте реализованные идеи, грандиозные улучшения, стратегические шаги.
Понравился пост? Поделитесь им.
СТРАТЕГИЯ — НЕ БРЕД, А БРОД
Коллега из США прислал мне свою новую книгу о стратегии. Читаю: «Стратегия – это построить мост из А в Б, где А – текущее положение, Б – желательное».
На конкурсе абсурдных метафор эта заняла бы второе место – потому что слишком абсурдна.
Стратегия и мост – задачи очень разные. Применять один метод к разным задачам – как вырезать аппендицит гаечным ключом.
Чтоб построить мост, нужно А) побывать на том берегу и Б) исследовать русло. При этом:
– Русло и берег неизменны.
– Течение предсказуемо. Вода не потечет вспять или вбок, и не нагреется вдруг до 80 градусов.
В стратегии:
– «Тот берег» недосягаем, это лишь ваша фантазия.
– «Русло» и «течение» меняются постоянно усилиями многих, включая вас самих.
Только теоретики верят, что можно кривой, нелинейный мир насадить, словно шашлык на шампур, на прямую ось бытовой логики.
«Стратегия как план по достижению цели» – абсурд.
Цель – это ваша амбиция, масштаб которой обратно пропорционален вашей рациональности. План достижения этой цели проживет не дольше, чем вы будете читать этот пост.
Стратегия – это набор принципов принятия решений.
Если ваши менеджеры каждый день помнят:
1. Кто ваш клиент, а кто – не ваш
2. Какие потребности клиента вы закрываете, а какие нет
3. Какие ценности вы для клиента создаете
4. Какие продукты вы ради этого разрабатываете
5. Какой политики найма вы придерживаетесь
6. Какую культуру строите
7. Какую философию затрат и инвестиций исповедуете
тогда они смогут каждый день принимать решения, как минимум вашей стратегии не противоречащие.
А значит, ощупью, постепенно они нашарят брод через реку.
Понравился пост? Поделитесь.
Коллега из США прислал мне свою новую книгу о стратегии. Читаю: «Стратегия – это построить мост из А в Б, где А – текущее положение, Б – желательное».
На конкурсе абсурдных метафор эта заняла бы второе место – потому что слишком абсурдна.
Стратегия и мост – задачи очень разные. Применять один метод к разным задачам – как вырезать аппендицит гаечным ключом.
Чтоб построить мост, нужно А) побывать на том берегу и Б) исследовать русло. При этом:
– Русло и берег неизменны.
– Течение предсказуемо. Вода не потечет вспять или вбок, и не нагреется вдруг до 80 градусов.
В стратегии:
– «Тот берег» недосягаем, это лишь ваша фантазия.
– «Русло» и «течение» меняются постоянно усилиями многих, включая вас самих.
Только теоретики верят, что можно кривой, нелинейный мир насадить, словно шашлык на шампур, на прямую ось бытовой логики.
«Стратегия как план по достижению цели» – абсурд.
Цель – это ваша амбиция, масштаб которой обратно пропорционален вашей рациональности. План достижения этой цели проживет не дольше, чем вы будете читать этот пост.
Стратегия – это набор принципов принятия решений.
Если ваши менеджеры каждый день помнят:
1. Кто ваш клиент, а кто – не ваш
2. Какие потребности клиента вы закрываете, а какие нет
3. Какие ценности вы для клиента создаете
4. Какие продукты вы ради этого разрабатываете
5. Какой политики найма вы придерживаетесь
6. Какую культуру строите
7. Какую философию затрат и инвестиций исповедуете
тогда они смогут каждый день принимать решения, как минимум вашей стратегии не противоречащие.
А значит, ощупью, постепенно они нашарят брод через реку.
Понравился пост? Поделитесь.