ПОЧЕМУ МАРКЕТИНГ ВАЖНЕЕ ВСЕГО
Представьте, что у вас кирпичный завод.
Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.
Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.
Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.
Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.
Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.
Снижение себестоимости на 5% – на 30%.
Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.
Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).
Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?
А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?
Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.
День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.
Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.
Снижение затрат или себестоимости – тем более.
Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.
Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.
А теперь вопросы:
– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?
Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.
Понравился пост? Поделитесь им.
Представьте, что у вас кирпичный завод.
Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.
Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.
Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.
Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.
Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.
Снижение себестоимости на 5% – на 30%.
Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.
Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).
Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?
А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?
Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.
День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.
Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.
Снижение затрат или себестоимости – тем более.
Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.
Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.
А теперь вопросы:
– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?
Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.
Понравился пост? Поделитесь им.
САМАЯ КОВАРНАЯ ЛОВУШКА ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.
Это не совсем так.
Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.
Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.
И даже платим с нее налоги.
Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.
В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.
Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).
У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.
Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.
Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.
И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.
Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.
Вы платите «налог на будущий успех».
Выводы:
1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.
2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.
3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.
4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.
Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.
Нравится пост? Поделитесь им.
Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.
Это не совсем так.
Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.
Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.
И даже платим с нее налоги.
Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.
В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.
Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).
У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.
Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.
Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.
И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.
Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.
Вы платите «налог на будущий успех».
Выводы:
1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.
2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.
3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.
4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.
Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.
Нравится пост? Поделитесь им.
Воскресное, короткое.
Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.
Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.
Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.
Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.
А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.
Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.
Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.
Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.
Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.
А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.
НАЛОГ НА БУДУЩИЙ УСПЕХ
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.
ПРОКЛЯТИЕ «ДЕСЯТЬ ИКС»
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
Небольшой гордости пост
Моя новая книга «Red and Yellow Strategies: Flip Your Strategic Thinking and Overcome Short-termism» вышла на английском (уже четвертом) языке. До конца недели она будет опубликована в большинстве крупных онлайн-магазинов мира.
Но напоминаю, что на русском языке книга «Красная и Желтая стратегии» продается почти во всех крупных магазинах – Ozon, Litres, Wildberries и так далее.
Книга доступна в бумажном, электронном и аудиоформате.
Например, ее можно купить здесь, здесь или здесь.
Моя новая книга «Red and Yellow Strategies: Flip Your Strategic Thinking and Overcome Short-termism» вышла на английском (уже четвертом) языке. До конца недели она будет опубликована в большинстве крупных онлайн-магазинов мира.
Но напоминаю, что на русском языке книга «Красная и Желтая стратегии» продается почти во всех крупных магазинах – Ozon, Litres, Wildberries и так далее.
Книга доступна в бумажном, электронном и аудиоформате.
Например, ее можно купить здесь, здесь или здесь.
КРИВИЗНА МЫСЛИТЕЛЬНОЙ ОПТИКИ
Не существует фактов, есть только точки зрения
Некий предприниматель построил обувную фабрику на острове. Вначале дела шли хорошо. Но так как остров был невелик, продажи вскоре перестали расти.
Все, кому нужна была обувь, уже ее купили.
Тогда он задумался о выходе на рынок соседнего острова. Но сначала отправил туда своего менеджера по продажам – на разведку.
Тот вернулся мрачный и сказал, что делать на соседнем острове нечего. «Люди там не носят обуви», аргументировал он свой пессимизм.
Тогда предприниматель отправил туда своего маркетолога. Тот вернулся с горящими глазами: «Там люди еще не носят обуви! Там нет конкуренции! Это клондайк!».
В мире бизнеса не существует фактов, есть только точки зрения.
То, что выглядит для вас как отличная возможность, вашему коллеге покажется безумной авантюрой, и наоборот.
Мы видим только то, во что верим, на что настроена наша мыслительная оптика.
Если вы в восторге от идеи, это вам подсказывает не ваше сверхъестественное чутьё, а ваш предыдущий опыт и знания. А так как опыт отдельного человека заведомо ограничен, то и вероятность ошибки высока.
Простое ментальное упражнение поможет снизить вероятность и глубину ошибок.
Если вы глубоко убеждены в одном из вариантов решения, но на кону слишком многое, сядьте и найдите как можно больше аргументов в пользу противоположной точки зрения.
Верите, что нужно запустить новый продукт? Найдите 10 аргументов против запуска.
Считаете, что не нужно инвестировать в завод? Найдите 10 причин чтобы это сделать.
Это даст вам возможность увидеть картинку более выпукло. Гарантии безошибочности решений не дает, но вероятность глупых ошибок снижает.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
Не существует фактов, есть только точки зрения
Некий предприниматель построил обувную фабрику на острове. Вначале дела шли хорошо. Но так как остров был невелик, продажи вскоре перестали расти.
Все, кому нужна была обувь, уже ее купили.
Тогда он задумался о выходе на рынок соседнего острова. Но сначала отправил туда своего менеджера по продажам – на разведку.
Тот вернулся мрачный и сказал, что делать на соседнем острове нечего. «Люди там не носят обуви», аргументировал он свой пессимизм.
Тогда предприниматель отправил туда своего маркетолога. Тот вернулся с горящими глазами: «Там люди еще не носят обуви! Там нет конкуренции! Это клондайк!».
В мире бизнеса не существует фактов, есть только точки зрения.
То, что выглядит для вас как отличная возможность, вашему коллеге покажется безумной авантюрой, и наоборот.
Мы видим только то, во что верим, на что настроена наша мыслительная оптика.
Если вы в восторге от идеи, это вам подсказывает не ваше сверхъестественное чутьё, а ваш предыдущий опыт и знания. А так как опыт отдельного человека заведомо ограничен, то и вероятность ошибки высока.
Простое ментальное упражнение поможет снизить вероятность и глубину ошибок.
Если вы глубоко убеждены в одном из вариантов решения, но на кону слишком многое, сядьте и найдите как можно больше аргументов в пользу противоположной точки зрения.
Верите, что нужно запустить новый продукт? Найдите 10 аргументов против запуска.
Считаете, что не нужно инвестировать в завод? Найдите 10 причин чтобы это сделать.
Это даст вам возможность увидеть картинку более выпукло. Гарантии безошибочности решений не дает, но вероятность глупых ошибок снижает.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
НА СТОЛЬКО ЛИ ТРИ ДОЛЛАРА БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДИН?
О правильных стратегических вопросах
Один предприниматель спросил у меня совета.
Его компания импортировала сырье по $3 за кг. Он нашел способ производить на месте за $1. Инвестиции требовались большие, но деньги были.
Стоило ли вкладываться?
Я ответил, что если бы я начал раздавать советы по миллионным вопросам на основе такой скудной информации, меня следовало бы посадить в тюрьму.
Но предложил вместе порассуждать. Допустим, производство создано, сырье подешевело. Что дальше?
Снижение себестоимости – не источник развития бизнеса, если только вы не дискаунтер.
Источник развития бизнеса – способность постоянно наращивать ценность для клиентов как единственных стейкхолдеров, приносящих деньги в бизнес. Все остальные, включая вас, их из него забирают.
Потребителям все равно почём у вас сырье. Им важно какой продукт вы продаете им, и за сколько.
То есть я бы переформулировал вопрос так: «Какую дополнительную ценность я смогу создать для потребителей, снижая себестоимость?»
Например, вы можете снизить цены. Или инвестировать дополнительную прибыль в развитие продукта. Если у вас есть такое видение, инвестиция выглядит интересной (хотя, конечно, еще много расчетов необходимо сделать).
Но если вас мотивирует только дополнительная прибыль, я бы поостерегся.
И дело не только в том, что это выглядит странно – деньги в ваш бизнес приносят клиенты, а вы обсуждаете решения, приносящие пользу только вам. Такие решения бывают удачными, но не долгосрочными.
Куда важнее, что пока вы будете тратить время, силы и деньги на завод сырья, ваши конкуренты потратят его на то, чтобы создать что-то для клиента: продукты, сервисы, интересные предложения.
Метафорически, пока вы переделываете свой автобус под более дешевый вид топлива, ваши конкуренты уже давно увезли всех пассажиров.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
О правильных стратегических вопросах
Один предприниматель спросил у меня совета.
Его компания импортировала сырье по $3 за кг. Он нашел способ производить на месте за $1. Инвестиции требовались большие, но деньги были.
Стоило ли вкладываться?
Я ответил, что если бы я начал раздавать советы по миллионным вопросам на основе такой скудной информации, меня следовало бы посадить в тюрьму.
Но предложил вместе порассуждать. Допустим, производство создано, сырье подешевело. Что дальше?
Снижение себестоимости – не источник развития бизнеса, если только вы не дискаунтер.
Источник развития бизнеса – способность постоянно наращивать ценность для клиентов как единственных стейкхолдеров, приносящих деньги в бизнес. Все остальные, включая вас, их из него забирают.
Потребителям все равно почём у вас сырье. Им важно какой продукт вы продаете им, и за сколько.
То есть я бы переформулировал вопрос так: «Какую дополнительную ценность я смогу создать для потребителей, снижая себестоимость?»
Например, вы можете снизить цены. Или инвестировать дополнительную прибыль в развитие продукта. Если у вас есть такое видение, инвестиция выглядит интересной (хотя, конечно, еще много расчетов необходимо сделать).
Но если вас мотивирует только дополнительная прибыль, я бы поостерегся.
И дело не только в том, что это выглядит странно – деньги в ваш бизнес приносят клиенты, а вы обсуждаете решения, приносящие пользу только вам. Такие решения бывают удачными, но не долгосрочными.
Куда важнее, что пока вы будете тратить время, силы и деньги на завод сырья, ваши конкуренты потратят его на то, чтобы создать что-то для клиента: продукты, сервисы, интересные предложения.
Метафорически, пока вы переделываете свой автобус под более дешевый вид топлива, ваши конкуренты уже давно увезли всех пассажиров.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
Субботнее, короткое: “Ты не поднимаешься до уровня своих целей. Ты опускаешься до уровня своей системы”. Джеймс Клир, “Атомные привычки”.
Успех стратегии определяется не амбициозностью ее целей, а качеством систем управления бизнесом и его развития.
Успех стратегии определяется не амбициозностью ее целей, а качеством систем управления бизнесом и его развития.
«ПАРТИЯ ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ»
Некоторые полагают, что Kodak разорился по той же причине, что и Nokia. Компания, дескать, вкладывала в инновации и добивалась результатов, но внутри слишком сильна была «партия чистой прибыли».
«Партия чистой прибыли» – это влиятельное лобби внутри компании, продавливающее максимальный фокус на действующих, прибыльных продуктах. Еще ее можно назвать «партией синицы в руке».
И вот «партия синицы в руке» блокировала развитие цифровой фотографии (которую, если кто забыл, Kodak и изобрел), поскольку «пленочный» бизнес тогда пёр, а ближайший преследователь, Fuji Film, был далеко позади.
Я, конечно, свечку не держал, но судя по действиям Kodak когда уже вовсю запахло жареным, дело на самом деле в том, что они полагали что они «в фотографическом бизнесе» (как раньше они думали, что они «в пленочном»).
Например, они открыли целую сеть автоматических киосков печати фотографий с цифровых носителей. А еще они купили стартап – сайт обмена фотографиями.
По иронии судьбы, сайт этот был в апреле 2012 года продан за копейки с молотка, уже в процессе банкротства Kodak, в ту же самую неделю, когда запрещенная в РФ соцсеть с синим логотипом купила другую, тоже ныне запрещенную сеть по обмену фотографиями за 1 миллиард долларов.
Почему у запрещенных сетей получилось, а у Kodak нет? Потому что они не думали, что они в «фотографическом бизнесе».
Они думали, что они в «бизнесе впечатлений».
Сервисы доставок работают не в «доставочном бизнесе», а в «бизнесе удобства, экономии сил и времени».
B2B-компании работают не в «бизнесе бетона», «бизнесе ремонта двигателей» или «бизнесе B2B-софта», а в «бизнесе успеха в бизнесе».
Банки работают в «бизнесе надежности», страховщики – в бизнесе «спокойного сна».
Поставщики CRM-систем – в «бизнесе роста продаж».
Вроде бы разница небольшая, всем и так все понятно.
Но мой опыт показывает, что когда мыслительная оптика чуть меняется, то меняется всё, причем к лучшему.
–––
Понравилось? Поделитесь.
Некоторые полагают, что Kodak разорился по той же причине, что и Nokia. Компания, дескать, вкладывала в инновации и добивалась результатов, но внутри слишком сильна была «партия чистой прибыли».
«Партия чистой прибыли» – это влиятельное лобби внутри компании, продавливающее максимальный фокус на действующих, прибыльных продуктах. Еще ее можно назвать «партией синицы в руке».
И вот «партия синицы в руке» блокировала развитие цифровой фотографии (которую, если кто забыл, Kodak и изобрел), поскольку «пленочный» бизнес тогда пёр, а ближайший преследователь, Fuji Film, был далеко позади.
Я, конечно, свечку не держал, но судя по действиям Kodak когда уже вовсю запахло жареным, дело на самом деле в том, что они полагали что они «в фотографическом бизнесе» (как раньше они думали, что они «в пленочном»).
Например, они открыли целую сеть автоматических киосков печати фотографий с цифровых носителей. А еще они купили стартап – сайт обмена фотографиями.
По иронии судьбы, сайт этот был в апреле 2012 года продан за копейки с молотка, уже в процессе банкротства Kodak, в ту же самую неделю, когда запрещенная в РФ соцсеть с синим логотипом купила другую, тоже ныне запрещенную сеть по обмену фотографиями за 1 миллиард долларов.
Почему у запрещенных сетей получилось, а у Kodak нет? Потому что они не думали, что они в «фотографическом бизнесе».
Они думали, что они в «бизнесе впечатлений».
Сервисы доставок работают не в «доставочном бизнесе», а в «бизнесе удобства, экономии сил и времени».
B2B-компании работают не в «бизнесе бетона», «бизнесе ремонта двигателей» или «бизнесе B2B-софта», а в «бизнесе успеха в бизнесе».
Банки работают в «бизнесе надежности», страховщики – в бизнесе «спокойного сна».
Поставщики CRM-систем – в «бизнесе роста продаж».
Вроде бы разница небольшая, всем и так все понятно.
Но мой опыт показывает, что когда мыслительная оптика чуть меняется, то меняется всё, причем к лучшему.
–––
Понравилось? Поделитесь.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ЦЕННОСТНЫЙ ОБМЕН
Стратегия за минуту
Этим постом я начинаю две новые серии постов. Они будут короткими и публиковаться два раза в неделю – один раз каждая серия.
Первая, «Стратегия за минуту», посвящена стратегии и ценностному обмену. Наш мир – это большой маркетплейс ценностей. Мы живем, создавая ценности для других и обменивая их на ценности для себя.
Успех бизнеса зависит от способности создавать ценность для клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров, общества – и обменивать их на ценность для себя.
«Бизнес-модель» в терминах ценностного обмена это ответ на два вопроса:
1. Для кого мы ценность создаем?
2. От кого мы ее получаем?
Например, розничная сеть создает ценность для покупателей (товары) и поставщиков (доступ к покупателям). Получает она ценность и от покупателей (выручка) и от поставщиков (ретро-бонусы, «плата за полку»).
Телевидение создает ценность для зрителей (контент), но не получает ценности от них. Вместо этого оно получает ценность от рекламодателей.
Производственная компания создает ценность и для конечных потребителей, и для дистрибуторов. Но от кого она получает ценность? Многим кажется, что раз деньги поступают со счетов дистрибуторов, то и источник ценности – они. На самом же деле дистрибуторы только передают компании ценность от конечных потребителей, беря за это комиссию.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у нас четкое понимание для кого мы создаем ценность, и какую?
2. В чем наша ценность превосходит ценность конкурентов?
3. Точно ли мы понимаем от кого мы получаем ценность, и как?
4. Как можно увеличить получаемую ценность, не разрушив создаваемую?
5. Сможем ли мы получать больше ценности если создадим больше?
Стратегия за минуту
Этим постом я начинаю две новые серии постов. Они будут короткими и публиковаться два раза в неделю – один раз каждая серия.
Первая, «Стратегия за минуту», посвящена стратегии и ценностному обмену. Наш мир – это большой маркетплейс ценностей. Мы живем, создавая ценности для других и обменивая их на ценности для себя.
Успех бизнеса зависит от способности создавать ценность для клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров, общества – и обменивать их на ценность для себя.
«Бизнес-модель» в терминах ценностного обмена это ответ на два вопроса:
1. Для кого мы ценность создаем?
2. От кого мы ее получаем?
Например, розничная сеть создает ценность для покупателей (товары) и поставщиков (доступ к покупателям). Получает она ценность и от покупателей (выручка) и от поставщиков (ретро-бонусы, «плата за полку»).
Телевидение создает ценность для зрителей (контент), но не получает ценности от них. Вместо этого оно получает ценность от рекламодателей.
Производственная компания создает ценность и для конечных потребителей, и для дистрибуторов. Но от кого она получает ценность? Многим кажется, что раз деньги поступают со счетов дистрибуторов, то и источник ценности – они. На самом же деле дистрибуторы только передают компании ценность от конечных потребителей, беря за это комиссию.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у нас четкое понимание для кого мы создаем ценность, и какую?
2. В чем наша ценность превосходит ценность конкурентов?
3. Точно ли мы понимаем от кого мы получаем ценность, и как?
4. Как можно увеличить получаемую ценность, не разрушив создаваемую?
5. Сможем ли мы получать больше ценности если создадим больше?
ТОВАРЫ ВЕБЛЕНА
Когнитивные искажения клиентов
Вторая рубрика будет посвящена когнитивным искажениям клиентов. Наши клиенты – люди, и ничто человеческое им не чуждо.
Некий состоятельный мужчина купил очень дорогой галстук, и поначалу очень гордился им, но затем едва не впал в отчаяннее.
Он узнал о том, что в другом месте он мог купить тот же галстук еще дороже.
Товары Веблена – такие, спрос на которые растет по мере роста цены на них, вопреки логике и здравому смыслу.
Товары Веблена должны быть дороже, иначе их перестанут покупать.
В начале XX века компания «Паккард» успешно продавала дорогие, люксовые автомобили. Они были символами статуса и успеха.
Но в 50-х годах дела у компании шли неважно, и руководство совершило ошибку решив выпустить массовые автомобили под этой маркой. Состоятельные клиенты отвернулись от бренда, и он исчез.
Товары Веблена – редкость. Их трудно создать и удерживать в их высоком статусе. Это явление более характерно для B2C.
Часто товары Веблена высочайшего качества, но это не строгое правило.
Те, кому удается их создать, наслаждаются их высокой прибыльностью.
Можете ли вы создать товары Веблена?
Имеет ли это смысл для вашей отрасли или бизнеса?
Какую потребность клиентов они могли бы закрывать?
––
Понравилось? Поделитесь.
Когнитивные искажения клиентов
Вторая рубрика будет посвящена когнитивным искажениям клиентов. Наши клиенты – люди, и ничто человеческое им не чуждо.
Некий состоятельный мужчина купил очень дорогой галстук, и поначалу очень гордился им, но затем едва не впал в отчаяннее.
Он узнал о том, что в другом месте он мог купить тот же галстук еще дороже.
Товары Веблена – такие, спрос на которые растет по мере роста цены на них, вопреки логике и здравому смыслу.
Товары Веблена должны быть дороже, иначе их перестанут покупать.
В начале XX века компания «Паккард» успешно продавала дорогие, люксовые автомобили. Они были символами статуса и успеха.
Но в 50-х годах дела у компании шли неважно, и руководство совершило ошибку решив выпустить массовые автомобили под этой маркой. Состоятельные клиенты отвернулись от бренда, и он исчез.
Товары Веблена – редкость. Их трудно создать и удерживать в их высоком статусе. Это явление более характерно для B2C.
Часто товары Веблена высочайшего качества, но это не строгое правило.
Те, кому удается их создать, наслаждаются их высокой прибыльностью.
Можете ли вы создать товары Веблена?
Имеет ли это смысл для вашей отрасли или бизнеса?
Какую потребность клиентов они могли бы закрывать?
––
Понравилось? Поделитесь.
СТРАТЕГИЯ И ЦЕННОСТНЫЙ ОБМЕН
Серия «Стратегия за минуту»
Существуют тысячи определений бизнес-стратегии. У 99% из них есть одна общая черта – они абсолютно бесполезны.
Если вы их не знаете, можете спать спокойно. Вы ничего не потеряли.
После лет раздумий я пришел к определению, которое, может, и не идеально, но я вижу в нем пользу.
Наша жизнь – это обмен ценностями.
Мы создаем ценности для других чтобы получить от них ценности для себя.
Бизнес создает ценность для клиентов в обмен на деньги. Деньги бизнес инвестирует в создание еще большей ценности.
Бизнес создает ценность для других стейкхолдеров – сотрудников, акционеров, партнеров, общества, регуляторов, – чтобы они помогали (или не мешали) ему создавать ценность для клиентов.
Стратегия – это набор согласованных и логичных действий по максимизации ценности для всех стейкхолдеров.
Вот, собственно, и все. Остальное уже детали.
Вопросы для размышления:
1. Создает ли компания ценность для клиентов, которую другие бизнесы (конкуренты) предложить не могут?
2. Создает ли компания достаточную ценность для всех стейкхолдеров?
3. Получает ли компания от всех стейкхолдеров адекватную ценность взамен? Взаимовыгоден ли ценностный обмен?
4. Находятся ли ценности, создаваемые для разных стейкхолдеров, в балансе? Не возникает ли ситуация, когда, скажем, дополнительная ценность для клиентов (отличный сервис) оборачивается анти-ценностью для акционеров (убыток)?
5. Если такая ситуация возникает, как мы ее решаем?
6. Каков наш путь прироста ценности для всех стейкхолдеров, то есть стратегия?
Понравился пост? Поделитесь им.
Серия «Стратегия за минуту»
Существуют тысячи определений бизнес-стратегии. У 99% из них есть одна общая черта – они абсолютно бесполезны.
Если вы их не знаете, можете спать спокойно. Вы ничего не потеряли.
После лет раздумий я пришел к определению, которое, может, и не идеально, но я вижу в нем пользу.
Наша жизнь – это обмен ценностями.
Мы создаем ценности для других чтобы получить от них ценности для себя.
Бизнес создает ценность для клиентов в обмен на деньги. Деньги бизнес инвестирует в создание еще большей ценности.
Бизнес создает ценность для других стейкхолдеров – сотрудников, акционеров, партнеров, общества, регуляторов, – чтобы они помогали (или не мешали) ему создавать ценность для клиентов.
Стратегия – это набор согласованных и логичных действий по максимизации ценности для всех стейкхолдеров.
Вот, собственно, и все. Остальное уже детали.
Вопросы для размышления:
1. Создает ли компания ценность для клиентов, которую другие бизнесы (конкуренты) предложить не могут?
2. Создает ли компания достаточную ценность для всех стейкхолдеров?
3. Получает ли компания от всех стейкхолдеров адекватную ценность взамен? Взаимовыгоден ли ценностный обмен?
4. Находятся ли ценности, создаваемые для разных стейкхолдеров, в балансе? Не возникает ли ситуация, когда, скажем, дополнительная ценность для клиентов (отличный сервис) оборачивается анти-ценностью для акционеров (убыток)?
5. Если такая ситуация возникает, как мы ее решаем?
6. Каков наш путь прироста ценности для всех стейкхолдеров, то есть стратегия?
Понравился пост? Поделитесь им.
FOBO – УЖАС ЛУЧШЕГО ВЫБОРА
Серия «Когнитивные ошибки клиентов»
Поищите в интернете зубную электрощетку, и на вас обрушится лавина предложений. Сотни артикулов. Десятки опций и функций.
Если вас это обескураживает, не расстраивайтесь. Вы не одиноки. Наш мозг был создан для простых решений и простого выбора.
Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» писал: мозгу комфортнее выбирать между 5-ю опциями, чем 50-ю.
Все дело в FOBO.
FOBO, или Fear Of Better Options, «Страх отказа от лучших опций» это ужас клиента из-за потенциальной упущенной выгоды. А что если ваша жизнь прошла зря лишь потому что вы выбрали зубную щетку без функции массажа языка?
А вдруг тот телефон на полке все-таки лучше этого? А вдруг я продешевил и купил, как дурак, что-то слишком простое?
В основе FOBO лежит страх потери. Ведь выбор – это не только решение в пользу одной опции, это отказ от остальных. А вдруг они лучше? Полезнее? Круче?
Ученые также установили, что в случае возникновения проблемы мы чаще ищем решение в добавлении, а не в вычитании.
Упали продажи? Расширим ассортимент.
Конкуренты вывели новый продукт? Выведем такой же, но в пяти версиях.
Пытаясь решить свои бизнес-проблемы, мы ввергаем клиентов еще глубже в пучину FOBO. Широкий ассортимент, чаще всего, зло и для клиента, и для прибыли.
Вопросы для размышления:
1. Можем ли мы сократить ассортимент? (спойлер – всегда можем)
2. Можем ли мы сократить число функций нашего продукта, убрав все неочевидные?
3. Все ли преимущества наших продуктов очевидны и понятны клиентам?
4. Объясняем ли мы свойства нашего продукта простым и доступным языком?
5. Что мы делаем, чтобы сделать выбор клиента простым?
Понравился пост? Поделитесь им
Серия «Когнитивные ошибки клиентов»
Поищите в интернете зубную электрощетку, и на вас обрушится лавина предложений. Сотни артикулов. Десятки опций и функций.
Если вас это обескураживает, не расстраивайтесь. Вы не одиноки. Наш мозг был создан для простых решений и простого выбора.
Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» писал: мозгу комфортнее выбирать между 5-ю опциями, чем 50-ю.
Все дело в FOBO.
FOBO, или Fear Of Better Options, «Страх отказа от лучших опций» это ужас клиента из-за потенциальной упущенной выгоды. А что если ваша жизнь прошла зря лишь потому что вы выбрали зубную щетку без функции массажа языка?
А вдруг тот телефон на полке все-таки лучше этого? А вдруг я продешевил и купил, как дурак, что-то слишком простое?
В основе FOBO лежит страх потери. Ведь выбор – это не только решение в пользу одной опции, это отказ от остальных. А вдруг они лучше? Полезнее? Круче?
Ученые также установили, что в случае возникновения проблемы мы чаще ищем решение в добавлении, а не в вычитании.
Упали продажи? Расширим ассортимент.
Конкуренты вывели новый продукт? Выведем такой же, но в пяти версиях.
Пытаясь решить свои бизнес-проблемы, мы ввергаем клиентов еще глубже в пучину FOBO. Широкий ассортимент, чаще всего, зло и для клиента, и для прибыли.
Вопросы для размышления:
1. Можем ли мы сократить ассортимент? (спойлер – всегда можем)
2. Можем ли мы сократить число функций нашего продукта, убрав все неочевидные?
3. Все ли преимущества наших продуктов очевидны и понятны клиентам?
4. Объясняем ли мы свойства нашего продукта простым и доступным языком?
5. Что мы делаем, чтобы сделать выбор клиента простым?
Понравился пост? Поделитесь им
СЕТИ ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы создаем ценности для других чтобы обменять их на ценность для себя.
Покупая кофе в бумажном стаканчике, вы редко задумываетесь что кофе рос на далекой плантации, крышечка была нефтью, а стаканчик шумел кроной в лесу.
Десятки компаний работали чтобы создать ценность: вкусный кофе для вас по приемлемой цене.
Майкл Портер называл это «сетью ценности», СЦ.
Ваши поставщики, дистрибуторы, дилеры, подрядчики всех видов – это ваша СЦ.
Редкие компаний занимаются строительством СЦ. Но те, что делают это, процветают.
Строительство Сети Ценности – это осознанные усилия по координации действий с вашими поставщиками, подрядчиками, торговыми партнерами по максимизации ценности для вашего клиента.
С всенародно любимой военно-спортивной игрой «отожми поставщика» это не имеет ничего общего.
Примеры строительства СЦ:
– Совместная разработка продукта с поставщиками. Они вам уникальное сырье, вы клиенту – уникальный продукт.
– Интеграция IT-систем с транспортными компаниями для ускорения логистики.
– Программа совместного продвижения продукта с дистрибуторами.
Сеть ценности – это рычаг, с помощью которого вы можете увеличить ценность для вашего клиента и оторваться от конкурентов.
Вопросы для размышления:
– Кто входит в вашу сеть ценности?
– Какие компании максимально влияют на ценность для вашего клиента?
– Как можно увеличить эту ценность с выгодой для себя?
– Чем ваши поставщики, подрядчики, дистрибуторы могут вам в этом помочь?
– Что можно сделать чтобы ваша СЦ усиливала ваше рыночное положение?
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Стратегия за минуту»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы создаем ценности для других чтобы обменять их на ценность для себя.
Покупая кофе в бумажном стаканчике, вы редко задумываетесь что кофе рос на далекой плантации, крышечка была нефтью, а стаканчик шумел кроной в лесу.
Десятки компаний работали чтобы создать ценность: вкусный кофе для вас по приемлемой цене.
Майкл Портер называл это «сетью ценности», СЦ.
Ваши поставщики, дистрибуторы, дилеры, подрядчики всех видов – это ваша СЦ.
Редкие компаний занимаются строительством СЦ. Но те, что делают это, процветают.
Строительство Сети Ценности – это осознанные усилия по координации действий с вашими поставщиками, подрядчиками, торговыми партнерами по максимизации ценности для вашего клиента.
С всенародно любимой военно-спортивной игрой «отожми поставщика» это не имеет ничего общего.
Примеры строительства СЦ:
– Совместная разработка продукта с поставщиками. Они вам уникальное сырье, вы клиенту – уникальный продукт.
– Интеграция IT-систем с транспортными компаниями для ускорения логистики.
– Программа совместного продвижения продукта с дистрибуторами.
Сеть ценности – это рычаг, с помощью которого вы можете увеличить ценность для вашего клиента и оторваться от конкурентов.
Вопросы для размышления:
– Кто входит в вашу сеть ценности?
– Какие компании максимально влияют на ценность для вашего клиента?
– Как можно увеличить эту ценность с выгодой для себя?
– Чем ваши поставщики, подрядчики, дистрибуторы могут вам в этом помочь?
– Что можно сделать чтобы ваша СЦ усиливала ваше рыночное положение?
Понравился пост? Поделитесь им.
ЧТО ПРИХОДИТ НА УМ ВАШИМ КЛИЕНТАМ?
Эвристика доступности
Наши клиенты – люди, и им свойственно заблуждаться. Четверг – время рубрики «Когнитивные искажения клиентов»
Какова вероятность, что некий мужчина 45 лет умрет от инфаркта? Ваш ответ зависит от того, случалось ли что-то подобное с вашими знакомыми недавно.
Если случалось, вы оцените вероятность куда выше, хотя с точки зрения логики это полная бессмыслица.
Это когнитивное искажение называется «эвристикой доступности»: то, что вам легче вспомнить, кажется вам более вероятным. А часто и лучшим.
Именно потому компании тратят миллиарды на рекламу. Цель не в том, чтобы рассказать что их продукты хороши. Когда потребитель подойдет к полке с товаром, ему легче будет вспомнить известный бренд, и вероятность, что он сделает выбор в его пользу, растет.
Когда у вашего B2B-клиента на столе лежат два коммерческих предложения, весьма вероятно что он выберет компанию, о которой он больше знает или слышал. Поэтому B2B-компании, например, практикуют email-рассылки.
Наш мозг – мастер срезания углов и экономии энергии. Когда вы заставляете его размышлять над выбором продукта, он шепчет вам: «Давай не тратить силы. Вот марка, я легко ее вспомнил, давай ее купим и дело с концом».
Пиарщики говорят, что единственный негативный информационный повод – это некролог. Любые другие упоминания в прессе полезны.
И они не так уж далеки от истины.
Никогда не упускайте возможность напомнить клиентам о себе и своем продукте. Даже если прямо сейчас это не конвертируется в сделку, в долгосрочной перспективе это все равно полезно.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Часто ли вы напоминаете клиентам о себе?
2. Как можно увеличить эту частоту, не раздражая клиента?
3. В каких каналах это лучше делать? Иногда лучший канал – это ваши менеджеры по продажам.
4. В какой форме это лучше делать?
5. Как сделать так, чтобы напоминания о себе несли собственную ценность для клиента? Например, имеет ли смысл запустить рассылку с полезными советами для ваших клиентов?
Июль закончился, пора отдохнуть. Этот канал вместе с его владельцем уходит в короткий отпуск. Увидимся с вами 13 августа. Хорошего и вам отдыха!
Понравился пост? Поделитесь им!
Эвристика доступности
Наши клиенты – люди, и им свойственно заблуждаться. Четверг – время рубрики «Когнитивные искажения клиентов»
Какова вероятность, что некий мужчина 45 лет умрет от инфаркта? Ваш ответ зависит от того, случалось ли что-то подобное с вашими знакомыми недавно.
Если случалось, вы оцените вероятность куда выше, хотя с точки зрения логики это полная бессмыслица.
Это когнитивное искажение называется «эвристикой доступности»: то, что вам легче вспомнить, кажется вам более вероятным. А часто и лучшим.
Именно потому компании тратят миллиарды на рекламу. Цель не в том, чтобы рассказать что их продукты хороши. Когда потребитель подойдет к полке с товаром, ему легче будет вспомнить известный бренд, и вероятность, что он сделает выбор в его пользу, растет.
Когда у вашего B2B-клиента на столе лежат два коммерческих предложения, весьма вероятно что он выберет компанию, о которой он больше знает или слышал. Поэтому B2B-компании, например, практикуют email-рассылки.
Наш мозг – мастер срезания углов и экономии энергии. Когда вы заставляете его размышлять над выбором продукта, он шепчет вам: «Давай не тратить силы. Вот марка, я легко ее вспомнил, давай ее купим и дело с концом».
Пиарщики говорят, что единственный негативный информационный повод – это некролог. Любые другие упоминания в прессе полезны.
И они не так уж далеки от истины.
Никогда не упускайте возможность напомнить клиентам о себе и своем продукте. Даже если прямо сейчас это не конвертируется в сделку, в долгосрочной перспективе это все равно полезно.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Часто ли вы напоминаете клиентам о себе?
2. Как можно увеличить эту частоту, не раздражая клиента?
3. В каких каналах это лучше делать? Иногда лучший канал – это ваши менеджеры по продажам.
4. В какой форме это лучше делать?
5. Как сделать так, чтобы напоминания о себе несли собственную ценность для клиента? Например, имеет ли смысл запустить рассылку с полезными советами для ваших клиентов?
Июль закончился, пора отдохнуть. Этот канал вместе с его владельцем уходит в короткий отпуск. Увидимся с вами 13 августа. Хорошего и вам отдыха!
Понравился пост? Поделитесь им!
ВНУТРЕННЯЯ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Управлять бизнесом = создавать ценность для всех заинтересованных, от клиентов и сотрудников до акционеров и партнеров.
Развивать бизнес = максимизировать эту ценность.
Стратегия = набор продуманных и согласованных действий по ее максимизации.
Легко сказать, трудно сделать. Как этим управлять?
Чего точно нельзя делать так это управлять бизнесом только по финансовым отчетам. Это все равно что управлять самолетом глядя только на прибор высоты – важно, но не достаточно.
Финансовые отчеты отражают лишь ценность для акционеров, да и то не точно.
Ваш бизнес это сеть процессов, или Внутренняя Цепочка Ценности (ВЦЦ).
Часть этих процессов протекают только внутри компании. Другие связывают компанию с другими организациями – поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами.
От того, насколько быстро и эффективно работает Внутренняя Цепочка Ценности, и зависит успех бизнеса.
Лучшие бизнес-лидеры:
1. Понимают, кто основные получатели ценности для их компаний: ключевые клиенты, сотрудники, партнеры.
2. Понимают какие процессы из ВЦЦ на эту ценность влияют более всего.
3. Как именно эти процессы нужно совершенствовать чтобы они создавали больше ценности для важнейших стейкхолдеров.
Большинство делают это интуитивно. Но если у вас перед глазами есть карта основных процессов, а также список ожиданий важнейших для бизнеса людей (клиентов, сотрудников, партнеров), вам проще принимать правильные решения.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Есть ли у вас перед глазами ВЦЦ в виде карты процессов верхнего уровня?
2. Есть ли у вас перед глазами список ключевых стейкхолдеров (клиентов, партнеров, сотрудников и т.д.) и их ожиданий? Знаете ли вы чего эти люди хотят?
3. Знаете ли вы какие именно из процессов вашей ВЦЦ влияют на создание ценности для них?
4. Какие процессы вы можете автоматизировать, упростить, отдать на аутсорсинг, ликвидировать, изменить чтобы ценность для самых важных людей для вашего бизнеса росла?
5. Объединены ли действия по максимизации ценности в единый, логически связный и согласованный план, то есть стратегию?
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Стратегия за минуту»
Управлять бизнесом = создавать ценность для всех заинтересованных, от клиентов и сотрудников до акционеров и партнеров.
Развивать бизнес = максимизировать эту ценность.
Стратегия = набор продуманных и согласованных действий по ее максимизации.
Легко сказать, трудно сделать. Как этим управлять?
Чего точно нельзя делать так это управлять бизнесом только по финансовым отчетам. Это все равно что управлять самолетом глядя только на прибор высоты – важно, но не достаточно.
Финансовые отчеты отражают лишь ценность для акционеров, да и то не точно.
Ваш бизнес это сеть процессов, или Внутренняя Цепочка Ценности (ВЦЦ).
Часть этих процессов протекают только внутри компании. Другие связывают компанию с другими организациями – поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами.
От того, насколько быстро и эффективно работает Внутренняя Цепочка Ценности, и зависит успех бизнеса.
Лучшие бизнес-лидеры:
1. Понимают, кто основные получатели ценности для их компаний: ключевые клиенты, сотрудники, партнеры.
2. Понимают какие процессы из ВЦЦ на эту ценность влияют более всего.
3. Как именно эти процессы нужно совершенствовать чтобы они создавали больше ценности для важнейших стейкхолдеров.
Большинство делают это интуитивно. Но если у вас перед глазами есть карта основных процессов, а также список ожиданий важнейших для бизнеса людей (клиентов, сотрудников, партнеров), вам проще принимать правильные решения.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Есть ли у вас перед глазами ВЦЦ в виде карты процессов верхнего уровня?
2. Есть ли у вас перед глазами список ключевых стейкхолдеров (клиентов, партнеров, сотрудников и т.д.) и их ожиданий? Знаете ли вы чего эти люди хотят?
3. Знаете ли вы какие именно из процессов вашей ВЦЦ влияют на создание ценности для них?
4. Какие процессы вы можете автоматизировать, упростить, отдать на аутсорсинг, ликвидировать, изменить чтобы ценность для самых важных людей для вашего бизнеса росла?
5. Объединены ли действия по максимизации ценности в единый, логически связный и согласованный план, то есть стратегию?
Понравился пост? Поделитесь им.
СИНИЦА В РУКЕ КЛИЕНТА – СМЕРТЬ ПРОДАЖАМ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Бизнесмена спросили: «Сколько будет дважды два?». «А мы продаем или покупаем?», уточнил он.
Ваш друг покупает автомобиль и выбирает между вариантами А и Б. Они очень схожи по качеству и одинаковы по цене. Выбор сложен.
Друг решается и покупает А. Но если вы теперь предложите ему поменять его на Б, он не согласится, разве что за солидную доплату – хотя еще вчера он чуть не купил Б за ту же цену.
Это называется «эндаумент-эффект», или «эффект владения».
Он был открыт Дэниелем Канеманом (нобелевским лауреатом и автором «Думай медленно… решай быстро») и Ричардом Талером (автором «Новой поведенческой экономики»).
Мы ценим выше то, что имеем, чем то, что теоретически могли бы иметь.
Предложите женщине сумочку или мужчине костюм и спросите за сколько бы они их купили. Если товары им понравятся, продайте им их по запрошенной цене, а потом предложите выкупить их обратно.
Покупатели всегда запросят цену выше.
Нам свойственно эмоционально привязываться к вещам, которыми мы обладаем, даже если это не длилось долго.
Поэтому не удивляйтесь, если ваши клиенты не спешат пробовать ваши новые гаджеты, IT-решения, станки, приборы, сырье или косметику.
Привычное, то, чем они пользуются каждый день, им куда ближе.
Объективно, ваш продукт может быть в 10 раз лучше чем тот, которым пользуется клиент. Но клиенту тот привычнее и роднее.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у вашего продукта неоспоримые преимущества?
2. Сколько их? Одного, чаще всего, недостаточно, лучше, если их несколько.
3. Если преимущество лишь одно, оно должно быть мощным, убойным.
4. Все ли ваши менеджеры по продажам четко и ясно понимают преимущества вашего торгового предложения, и верят в него?
5. Вооружен ли ваш коммерческий департамент всеми аргументами в пользу вашего решения?
6. Можете ли вы предложить клиенту попробовать ваш продукт бесплатно? Эндаумент-эффект может включиться даже если клиент за продукт еще не заплатил.
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Бизнесмена спросили: «Сколько будет дважды два?». «А мы продаем или покупаем?», уточнил он.
Ваш друг покупает автомобиль и выбирает между вариантами А и Б. Они очень схожи по качеству и одинаковы по цене. Выбор сложен.
Друг решается и покупает А. Но если вы теперь предложите ему поменять его на Б, он не согласится, разве что за солидную доплату – хотя еще вчера он чуть не купил Б за ту же цену.
Это называется «эндаумент-эффект», или «эффект владения».
Он был открыт Дэниелем Канеманом (нобелевским лауреатом и автором «Думай медленно… решай быстро») и Ричардом Талером (автором «Новой поведенческой экономики»).
Мы ценим выше то, что имеем, чем то, что теоретически могли бы иметь.
Предложите женщине сумочку или мужчине костюм и спросите за сколько бы они их купили. Если товары им понравятся, продайте им их по запрошенной цене, а потом предложите выкупить их обратно.
Покупатели всегда запросят цену выше.
Нам свойственно эмоционально привязываться к вещам, которыми мы обладаем, даже если это не длилось долго.
Поэтому не удивляйтесь, если ваши клиенты не спешат пробовать ваши новые гаджеты, IT-решения, станки, приборы, сырье или косметику.
Привычное, то, чем они пользуются каждый день, им куда ближе.
Объективно, ваш продукт может быть в 10 раз лучше чем тот, которым пользуется клиент. Но клиенту тот привычнее и роднее.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у вашего продукта неоспоримые преимущества?
2. Сколько их? Одного, чаще всего, недостаточно, лучше, если их несколько.
3. Если преимущество лишь одно, оно должно быть мощным, убойным.
4. Все ли ваши менеджеры по продажам четко и ясно понимают преимущества вашего торгового предложения, и верят в него?
5. Вооружен ли ваш коммерческий департамент всеми аргументами в пользу вашего решения?
6. Можете ли вы предложить клиенту попробовать ваш продукт бесплатно? Эндаумент-эффект может включиться даже если клиент за продукт еще не заплатил.
Понравился пост? Поделитесь им.
«ПОЧЕМУ ОНИ – НЕ КОМАНДА?»
Рубрика «Стратегия за минуту»
Как-то после стратсессии акционер попросил меня высказать мнение о команде. Я, осторожно подбирая слова, дал понять, что назвать этих ребят командой было бы, скажем так, преувеличением.
«Вы правы», грустно кивнул акционер, «Сам вижу. Но почему?»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Представьте, что мы коллеги, работающие в одной компании. И я прошу у вас помощи с проектом.
Вы согласитесь?
Если вы человек, получающий удовольствие (ценность) от помощи другим, то да.
Ну а если вы не очень любите помогать? Если вы заняты?
Мы идем на ценностный обмен только если подсознательно считаем его равноценным. А еще желательно, чтобы получение ценности случалось одновременно с передачей.
Но если коллега просит нас о помощи, что мы получим взамен? И когда? Выгода от такого обмена неочевидна, и в компаниях со слабой культурой отказ звучит чаще.
Но там, где есть четкая, понятная, всеми разделяемая стратегия (и, соответственно, культура), дела обстоят иначе.
Помогая другим, топ-менеджеры получают взамен ценность от компании в виде ее успеха – реализованной стратегии, бонусов, повышений, и гордости за нее.
Они помогают другим не (только) потому, что те помогут когда-нибудь им. Они верят, что помогают и себе.
Я много писал о том, что процесс разработки стратегии более важен, чем сама стратегия. Это процесс обретения смысла и общей веры в конкретный успех. Корпоративная культура начинается со стратегии, иначе это не бизнес, а клуб по интересам.
Там, где стратегии нет, топ-менеджеры окапываются в своих «силосах», департаментах, и ни в какие обмены без крайней нужды не вступают.
Мало ли что.
Понравился пост? Поделитесь им
Рубрика «Стратегия за минуту»
Как-то после стратсессии акционер попросил меня высказать мнение о команде. Я, осторожно подбирая слова, дал понять, что назвать этих ребят командой было бы, скажем так, преувеличением.
«Вы правы», грустно кивнул акционер, «Сам вижу. Но почему?»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Представьте, что мы коллеги, работающие в одной компании. И я прошу у вас помощи с проектом.
Вы согласитесь?
Если вы человек, получающий удовольствие (ценность) от помощи другим, то да.
Ну а если вы не очень любите помогать? Если вы заняты?
Мы идем на ценностный обмен только если подсознательно считаем его равноценным. А еще желательно, чтобы получение ценности случалось одновременно с передачей.
Но если коллега просит нас о помощи, что мы получим взамен? И когда? Выгода от такого обмена неочевидна, и в компаниях со слабой культурой отказ звучит чаще.
Но там, где есть четкая, понятная, всеми разделяемая стратегия (и, соответственно, культура), дела обстоят иначе.
Помогая другим, топ-менеджеры получают взамен ценность от компании в виде ее успеха – реализованной стратегии, бонусов, повышений, и гордости за нее.
Они помогают другим не (только) потому, что те помогут когда-нибудь им. Они верят, что помогают и себе.
Я много писал о том, что процесс разработки стратегии более важен, чем сама стратегия. Это процесс обретения смысла и общей веры в конкретный успех. Корпоративная культура начинается со стратегии, иначе это не бизнес, а клуб по интересам.
Там, где стратегии нет, топ-менеджеры окапываются в своих «силосах», департаментах, и ни в какие обмены без крайней нужды не вступают.
Мало ли что.
Понравился пост? Поделитесь им
ДЭНИЕЛЬ КАНЕМАН И ИЛЛЮЗИЯ ФОКУСИРОВКИ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Вот есть некая очень успешная женщина. Даже если мы не злые языки, считающие, что успех ей купил муж, мы можем подумать, что это следствие, скажем, ее красоты.
Или вот успешный мужчина. Даже если мы не думаем, что карьеру ему обеспечил влиятельный отец, мы можем подумать, что успехом он обязан своей общительности.
И записываемся на курсы нетворкинга.
«Иллюзию фокусировки» открыл нобелевский лауреат Дэниель Канеман.
Глядя на жизнь других людей или на другие бизнесы нам свойственно видеть лишь один фактор, определяющий, как нам кажется, их успех, счастье, провалы или невзгоды.
Если человек живет в теплом краю у моря, он, конечно же, счастлив. Ну как можно быть несчастным, ужиная с видом на морской закат?
Если с человеком случилась беда и его физические возможности теперь ограничены, то он, конечно же, несчастлив.
На этом зарабатываются горы денег.
Вот бывший бизнесмен рекламирует свою книгу, уверяя, что своим успехом обязан лишь привычке вставать в 5 утра. И его книга «Проснись рано» становится бестселлером.
Вот компания показывает вам рекламу, в которой герой (героиня) покупает автомобиль, телефон, сумочку, джинсы, дезодорант – и его (ее) жизнь меняется к лучшему.
Вот разработчик CRM рассказывает вам, как его клиент (а заодно ваш конкурент) увеличил продажи в 5 раз с помощью его программы.
На самом же деле, конечно же, счастье в жизни или успех в бизнесе – явления очень сложные и многогранные.
Одной привычкой, одним решением, одной покупкой их не объяснишь.
Стоит ли использовать «иллюзию фокусировки» в бизнесе – вопрос непростой, решать вам. Но вам точно стоит знать, что:
1. Вашим клиентам эта иллюзия свойственна
2. Ваши конкуренты этим, скорее всего, пользуются.
Понравился пост? Поделитесь им.
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Вот есть некая очень успешная женщина. Даже если мы не злые языки, считающие, что успех ей купил муж, мы можем подумать, что это следствие, скажем, ее красоты.
Или вот успешный мужчина. Даже если мы не думаем, что карьеру ему обеспечил влиятельный отец, мы можем подумать, что успехом он обязан своей общительности.
И записываемся на курсы нетворкинга.
«Иллюзию фокусировки» открыл нобелевский лауреат Дэниель Канеман.
Глядя на жизнь других людей или на другие бизнесы нам свойственно видеть лишь один фактор, определяющий, как нам кажется, их успех, счастье, провалы или невзгоды.
Если человек живет в теплом краю у моря, он, конечно же, счастлив. Ну как можно быть несчастным, ужиная с видом на морской закат?
Если с человеком случилась беда и его физические возможности теперь ограничены, то он, конечно же, несчастлив.
На этом зарабатываются горы денег.
Вот бывший бизнесмен рекламирует свою книгу, уверяя, что своим успехом обязан лишь привычке вставать в 5 утра. И его книга «Проснись рано» становится бестселлером.
Вот компания показывает вам рекламу, в которой герой (героиня) покупает автомобиль, телефон, сумочку, джинсы, дезодорант – и его (ее) жизнь меняется к лучшему.
Вот разработчик CRM рассказывает вам, как его клиент (а заодно ваш конкурент) увеличил продажи в 5 раз с помощью его программы.
На самом же деле, конечно же, счастье в жизни или успех в бизнесе – явления очень сложные и многогранные.
Одной привычкой, одним решением, одной покупкой их не объяснишь.
Стоит ли использовать «иллюзию фокусировки» в бизнесе – вопрос непростой, решать вам. Но вам точно стоит знать, что:
1. Вашим клиентам эта иллюзия свойственна
2. Ваши конкуренты этим, скорее всего, пользуются.
Понравился пост? Поделитесь им.