ПРО СОТРУДНИКОВ-ПРЕДАТЕЛЕЙ
Субботний оффтопик
«Они просто предатели! Нашли время!», – восклицал Егор, размахивая руками. Его лицо так побагровело от ярости, что я начал тревожиться за его жизнь.
Гневался Егор на подчиненных, недавно сообщивших ему, что они сочли бы очень уместным некоторое повышение зарплаты себе со следующего месяца.
«Нож в спину!!!», бушевал Егор.
Его бизнес переживал не лучшие времена. Кривая прибыли печально клонилась к земле. Клиенты не ломились в двери.
Демарш сотрудников казался кощунством. Но винить Егору все равно было некого – кроме себя.
Если это сотрудники довели компанию до кризиса, то непонятно, что они вообще там делали.
Они ведь не захватили офис силой. Егор их когда-то нанял, а потом зачем-то не уволил.
Но даже если виноваты были не они, возмущался Егор напрасно.
Жертвовать сегодняшним доходом во имя будущих – это модель поведения предпринимателя, не наемного сотрудника.
«Но мы же должны быть в одной лодке!», недоумевал Егор.
Я спросил его были ли в одной лодке два года назад, когда компания ставила рекорды по прибыли. Нет, не были. Егор получил дивиденды и построил дом. Сотрудники получили свои бонусы, но не более того.
Любопытно, что это показалось Егору справедливым.
Склонность думать, что другие мыслят так же, как и мы, называется «эффектом ложного консенсуса» или «проекцией». Мы думаем, что наша точка зрения распространена куда больше, чем на самом деле.
Мы все, включая предпринимателей, «проецируем» свои ментальные установки на других людей, думая, что они такие же как мы – только не такие совершенные.
Отсюда, кстати, такая любовь к «бонусным системам». Предприниматели готовы делать больше, чтобы получить больше, и думают, что все вокруг такие же.
Добавьте к этому известную эгоцентричность отдельных из них, и вы поймете, почему они считают «предателями» сотрудников, просящих прибавки.
Если вы хотите чтобы ваши сотрудники вели себя как партнеры, сделайте их партнерами. А не хотите делать партнерами – будьте готовы к тому, что свои интересы будут для них всегда важнее ваших.
Вы же не называете предателями поставщиков, когда они поднимают цены. Сотрудники – тоже своего рода поставщики. У них свои цели и свои стратегии.
Субботний оффтопик
«Они просто предатели! Нашли время!», – восклицал Егор, размахивая руками. Его лицо так побагровело от ярости, что я начал тревожиться за его жизнь.
Гневался Егор на подчиненных, недавно сообщивших ему, что они сочли бы очень уместным некоторое повышение зарплаты себе со следующего месяца.
«Нож в спину!!!», бушевал Егор.
Его бизнес переживал не лучшие времена. Кривая прибыли печально клонилась к земле. Клиенты не ломились в двери.
Демарш сотрудников казался кощунством. Но винить Егору все равно было некого – кроме себя.
Если это сотрудники довели компанию до кризиса, то непонятно, что они вообще там делали.
Они ведь не захватили офис силой. Егор их когда-то нанял, а потом зачем-то не уволил.
Но даже если виноваты были не они, возмущался Егор напрасно.
Жертвовать сегодняшним доходом во имя будущих – это модель поведения предпринимателя, не наемного сотрудника.
«Но мы же должны быть в одной лодке!», недоумевал Егор.
Я спросил его были ли в одной лодке два года назад, когда компания ставила рекорды по прибыли. Нет, не были. Егор получил дивиденды и построил дом. Сотрудники получили свои бонусы, но не более того.
Любопытно, что это показалось Егору справедливым.
Склонность думать, что другие мыслят так же, как и мы, называется «эффектом ложного консенсуса» или «проекцией». Мы думаем, что наша точка зрения распространена куда больше, чем на самом деле.
Мы все, включая предпринимателей, «проецируем» свои ментальные установки на других людей, думая, что они такие же как мы – только не такие совершенные.
Отсюда, кстати, такая любовь к «бонусным системам». Предприниматели готовы делать больше, чтобы получить больше, и думают, что все вокруг такие же.
Добавьте к этому известную эгоцентричность отдельных из них, и вы поймете, почему они считают «предателями» сотрудников, просящих прибавки.
Если вы хотите чтобы ваши сотрудники вели себя как партнеры, сделайте их партнерами. А не хотите делать партнерами – будьте готовы к тому, что свои интересы будут для них всегда важнее ваших.
Вы же не называете предателями поставщиков, когда они поднимают цены. Сотрудники – тоже своего рода поставщики. У них свои цели и свои стратегии.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И МАГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ. Часть последняя.
В бизнесе важно быть честным с самим собой.
Не называть сравнение прайс-листов конкурентов «анализом рынка».
Не использовать термин «нематериальная мотивация», бессмысленный, как «холодный мороз».
И не называть целеполагание «планированием».
Петр попросил у меня совета. Его «система планирования» где-то сбоила.
По факту у Петра были:
1. Цели на год, тщательно каскадированные, вплоть до отдельных сотрудников.
2. Бонусы за достижение целей
3. Годовой бюджет.
«А где планы?», спросил я. «Планы??», удивился Петр, «Вот же они!», – Петр ткнул пальцем в файл Бюджет.xls.
Если вы хотите, чтобы ваша организация добивалась результатов, то:
никогда
никогда
никогда
не называйте бюджет «планом».
Бюджет это:
– Цели (по прибыли, марже, выручке и т.д.)
– Полномочия – заранее согласованные траты.
Всё. К планированию это отношения не имеет.
План – это перечень конкретный действий. В бюджете описаны действия? Нет. Они лишь подразумеваются.
Подразумеваемое действие = бездействие.
«План продаж» в виде цифры маржи – это не план, граждане, это ЦЕЛЬ. План – это когда ваш менеджер заранее расписывает свои поездки, звонки и встречи.
Когда он не пытается достичь цели как придется, а вдумчиво раскладывает ее на конкретные шаги.
За свою жизнь я видел компаний 5 где это практиковалось. Цели по продажам у них достигались всегда.
«План по прибыли» – это тоже не план, а цель. Сама себя она не достигнет.
Шанс появится лишь когда сотрудники составят ПЛАНЫ – в виде конкретных задач со сроками. И напишут их на бумаге. Буквами. А, б, в, г, и так далее.
Главный грех целеполагания – считать будто его достаточно.
Что, поставив цель и посулив бонус, мы сделали свою работу руководителя. Что мы можем откинуться в кресле и перевести дух.
Мы даже не начали.
Цель, подкрепленная лишь бонусом – это не цель, а мечта, совместная смысловая галлюцинация начальника и подчиненного.
Цель любого уровня – от недельной выручки до трехлетних «бихагов» – это только предпосылка к планированию. Отправная точка. Ориентир.
Если у вас есть цель, но нет плана, лучше забудьте про цель сразу. Чтобы потом не расстраиваться.
В бизнесе важно быть честным с самим собой.
Не называть сравнение прайс-листов конкурентов «анализом рынка».
Не использовать термин «нематериальная мотивация», бессмысленный, как «холодный мороз».
И не называть целеполагание «планированием».
Петр попросил у меня совета. Его «система планирования» где-то сбоила.
По факту у Петра были:
1. Цели на год, тщательно каскадированные, вплоть до отдельных сотрудников.
2. Бонусы за достижение целей
3. Годовой бюджет.
«А где планы?», спросил я. «Планы??», удивился Петр, «Вот же они!», – Петр ткнул пальцем в файл Бюджет.xls.
Если вы хотите, чтобы ваша организация добивалась результатов, то:
никогда
никогда
никогда
не называйте бюджет «планом».
Бюджет это:
– Цели (по прибыли, марже, выручке и т.д.)
– Полномочия – заранее согласованные траты.
Всё. К планированию это отношения не имеет.
План – это перечень конкретный действий. В бюджете описаны действия? Нет. Они лишь подразумеваются.
Подразумеваемое действие = бездействие.
«План продаж» в виде цифры маржи – это не план, граждане, это ЦЕЛЬ. План – это когда ваш менеджер заранее расписывает свои поездки, звонки и встречи.
Когда он не пытается достичь цели как придется, а вдумчиво раскладывает ее на конкретные шаги.
За свою жизнь я видел компаний 5 где это практиковалось. Цели по продажам у них достигались всегда.
«План по прибыли» – это тоже не план, а цель. Сама себя она не достигнет.
Шанс появится лишь когда сотрудники составят ПЛАНЫ – в виде конкретных задач со сроками. И напишут их на бумаге. Буквами. А, б, в, г, и так далее.
Главный грех целеполагания – считать будто его достаточно.
Что, поставив цель и посулив бонус, мы сделали свою работу руководителя. Что мы можем откинуться в кресле и перевести дух.
Мы даже не начали.
Цель, подкрепленная лишь бонусом – это не цель, а мечта, совместная смысловая галлюцинация начальника и подчиненного.
Цель любого уровня – от недельной выручки до трехлетних «бихагов» – это только предпосылка к планированию. Отправная точка. Ориентир.
Если у вас есть цель, но нет плана, лучше забудьте про цель сразу. Чтобы потом не расстраиваться.
ТОНКОЕ ИСКУССТВО СЛУШАТЬ КЛИЕНТОВ
Читайте между строк
Если бы всякий раз, когда я слышу эту цитату из Генри Форда, я получал доллар, я был бы миллионером.
Напомню, Форд сказал: «Если бы я спрашивал покупателей что они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».
Абсурдность этой цитаты не только в том, что это чудовищная глупость. Покупатели подсказали Форду ровно то, что ему было нужно. И он бы понял это, если бы умел слушать.
Все фанаты цитаты цепляются за слово «лошадь». На самом же деле ключевое слово – «быстрый».
Потребители хотели ездить быстрее. В этом и была их потребность, а не в лошади.
Любое решение, отвечающее этой потребности, могло стать бизнес-идеей. Автомобиль, самолет, поезд, Hyperloop Илона Маска – все это ответы на нее.
Даже Zoom – это средство ее удовлетворить. Можно вообще никуда не ездить, сэкономив кучу времени.
Клиенты вполне ясно выражают свои потребности – если мы задаем правильные вопросы и вслушиваемся в ответы.
– Сэкономить время
– Сэкономить силы
– Повысить безопасность
– Сэкономить ресурсы
– Получить позитивные эмоции.
Но решение они нам не подскажут. Это уже предпринимательская задача.
Умение читать между строк – важный навык предпринимателя.
Вот женщина тащит тяжелые сумки с продуктами. Ее потребность очевидна – экономить время и силы. Как можно ее закрыть?
Самый очевидный способ – доставка.
Ну а что если поговорить с ней подробнее? Лишь 15% женщин любят готовить (данные исследования).
Может, приготовить обед за нее? Продать ей готовые ингредиенты для супа? Готовые блюда? Суперфуд – таблетку, которую можно проглотить и ходить сытым весь день?
Клиенты не дадут ответы, но поставят перед нами правильные вопросы. И те, кто будет внимательно слушать и искать ответы, станут успешными.
Читайте между строк
Если бы всякий раз, когда я слышу эту цитату из Генри Форда, я получал доллар, я был бы миллионером.
Напомню, Форд сказал: «Если бы я спрашивал покупателей что они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».
Абсурдность этой цитаты не только в том, что это чудовищная глупость. Покупатели подсказали Форду ровно то, что ему было нужно. И он бы понял это, если бы умел слушать.
Все фанаты цитаты цепляются за слово «лошадь». На самом же деле ключевое слово – «быстрый».
Потребители хотели ездить быстрее. В этом и была их потребность, а не в лошади.
Любое решение, отвечающее этой потребности, могло стать бизнес-идеей. Автомобиль, самолет, поезд, Hyperloop Илона Маска – все это ответы на нее.
Даже Zoom – это средство ее удовлетворить. Можно вообще никуда не ездить, сэкономив кучу времени.
Клиенты вполне ясно выражают свои потребности – если мы задаем правильные вопросы и вслушиваемся в ответы.
– Сэкономить время
– Сэкономить силы
– Повысить безопасность
– Сэкономить ресурсы
– Получить позитивные эмоции.
Но решение они нам не подскажут. Это уже предпринимательская задача.
Умение читать между строк – важный навык предпринимателя.
Вот женщина тащит тяжелые сумки с продуктами. Ее потребность очевидна – экономить время и силы. Как можно ее закрыть?
Самый очевидный способ – доставка.
Ну а что если поговорить с ней подробнее? Лишь 15% женщин любят готовить (данные исследования).
Может, приготовить обед за нее? Продать ей готовые ингредиенты для супа? Готовые блюда? Суперфуд – таблетку, которую можно проглотить и ходить сытым весь день?
Клиенты не дадут ответы, но поставят перед нами правильные вопросы. И те, кто будет внимательно слушать и искать ответы, станут успешными.
СОТРУДНИКИ НА ВЫРОСТ
Те, с кем вы заработали миллион, не помогут вам заработать миллиард. Нужно менять людей – или менять людей.
Из сотен стратегических сессий что я провел, были такие, где мне не с кем было работать. Так называемые «топ-менеджеры», оставшись без своих больших кабинетов и референтов, выказывали полную беспомощность в вопросах стратегии.
Собственники бизнеса обычно разводили руками – мол, какие есть.
«Мы не можем себе позволить настоящих топ-менеджеров, мы не крупный бизнес. Вот вырастем – наймем».
Я вижу это иначе – уровень топ-менеджеров определяет масштаб бизнеса. «Вырастем – наймем» не сработает никогда. Сначала нужно нанять.
Англоязычная бизнес-поговорка гласит: What got you here won’t get you there. Буквально – «то, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда».
Использовать вчерашние инструменты для завтрашних побед не получится.
Не масштаб вашего бизнеса определил уровень ваших топов, а ровно наоборот. Сегодняшний масштаб бизнеса им как раз «впору».
Хотите другой масштаб – меняйте их или растите. Да, это дорого. И никаких гарантий успеха. Но иначе никак.
Мой менти, со-основатель быстрорастущего стартапа, советовался со мной по поводу набора команды. И я всегда говорил: «Бери сотрудников на вырост. Нанимай топов, способных руководить компанией втрое больше твоей».
Конечно, это странно – звать в гараж людей из небоскребов. Еще и далеко не каждый пойдет. Но альтернатив нет.
С самого основания Apple Стив Джобс лично нанимал ключевых сотрудников. Он переманивал их в тогда еще скромный стартап из огромных компаний. Он мог потратить полгода чтобы их уговорить.
Но он не просто брал лучших из лучших. Он нанимал тех, кто знал как превратить маленькое предприятие в среднее, а среднее – в большое.
Он не ждал, что его сегодняшние руководители грянутся оземь и обернутся гениями менеджмента.
Никогда не нанимайте топа со списком сегодняшних задач в руках. Нанимайте на вырост.
Можно, конечно, не менять людей – но тогда нужно менять людей, постоянно их развивать и обучать. Это работает даже лучше – но медленнее.
Те, с кем вы заработали миллион, не помогут вам заработать миллиард. Нужно менять людей – или менять людей.
Из сотен стратегических сессий что я провел, были такие, где мне не с кем было работать. Так называемые «топ-менеджеры», оставшись без своих больших кабинетов и референтов, выказывали полную беспомощность в вопросах стратегии.
Собственники бизнеса обычно разводили руками – мол, какие есть.
«Мы не можем себе позволить настоящих топ-менеджеров, мы не крупный бизнес. Вот вырастем – наймем».
Я вижу это иначе – уровень топ-менеджеров определяет масштаб бизнеса. «Вырастем – наймем» не сработает никогда. Сначала нужно нанять.
Англоязычная бизнес-поговорка гласит: What got you here won’t get you there. Буквально – «то, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда».
Использовать вчерашние инструменты для завтрашних побед не получится.
Не масштаб вашего бизнеса определил уровень ваших топов, а ровно наоборот. Сегодняшний масштаб бизнеса им как раз «впору».
Хотите другой масштаб – меняйте их или растите. Да, это дорого. И никаких гарантий успеха. Но иначе никак.
Мой менти, со-основатель быстрорастущего стартапа, советовался со мной по поводу набора команды. И я всегда говорил: «Бери сотрудников на вырост. Нанимай топов, способных руководить компанией втрое больше твоей».
Конечно, это странно – звать в гараж людей из небоскребов. Еще и далеко не каждый пойдет. Но альтернатив нет.
С самого основания Apple Стив Джобс лично нанимал ключевых сотрудников. Он переманивал их в тогда еще скромный стартап из огромных компаний. Он мог потратить полгода чтобы их уговорить.
Но он не просто брал лучших из лучших. Он нанимал тех, кто знал как превратить маленькое предприятие в среднее, а среднее – в большое.
Он не ждал, что его сегодняшние руководители грянутся оземь и обернутся гениями менеджмента.
Никогда не нанимайте топа со списком сегодняшних задач в руках. Нанимайте на вырост.
Можно, конечно, не менять людей – но тогда нужно менять людей, постоянно их развивать и обучать. Это работает даже лучше – но медленнее.
САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ВОПРОС СТРАТЕГИИ
Однажды, в ходе подготовки к стратсессии в крупной компании, я встретился с ее акционерами.
На вопрос об их главной цели они ответили: «Увеличить прибыль втрое».
«А зачем?», спросил я.
Это поставило их в тупик. «Вы считаете бизнес не должен расти?», спросил один из них.
«Не считаю», ответил я, «Но у любой цели должен быть смысл. Зачем вам нужно, чтобы бизнес рос?».
Наш мозг любит клише, формулы, готовые решения и шаблоны. Так он экономит энергию – когда надо, и, увы, когда не надо тоже.
Часто мы, раз встав в жизненную колею, уже не задумываемся, стоит ли по ней ехать. «Я учитель», «я – врач», «я – предприниматель», говорим мы себе. Но профессия – не родимое пятно. Это выбор.
Этот выбор может оказаться ошибочным. Или мы можем захотеть сделать другой – годы спустя.
Задаваться вопросом «а тем ли я занимаюсь?» страшно. Но необходимо. Я видел предпринимателей, чья рабочие траектории разъехались с личными потребностями на много парсеков друг от друга.
Но они упорно продолжали ехать в колее.
Чтобы начать бизнес нужно мужество. Но еще больше его нужно чтобы закрыть бизнес если он перестал наполнять жизнь смыслом и радостью.
Порой можно найти срединный путь, определив себе роль в своей компании, соответствующей вашему внутреннему миру.
Но все начинается с главного вопроса: ЗАЧЕМ?
Зачем мне мой бизнес? Зачем мне моя работа? Соответствует ли моя личная стратегия моей рабочей стратегии?
О личной стратегии предпринимателя и топ-менеджера мы поговорим в среду, в 19:00, в прямом эфире «Телеграм» с моим давним другом Романом Дусенко. Роман – опытный управленец, работавший в крупных компаниях, и бизнес-консультант.
Он пригласил меня пообщаться на разные стратегические темы.
Мы поговорим о взаимосвязи личности владельца и его бизнеса. О личной стратегии человека – это спасательный круг 🛟 или модный аксессуар?
Мероприятие пройдет на канале Романа: https://tttttt.me/DusenkoRoman
Среда, 20 марта, 19:00 по Москве. До встречи!
Однажды, в ходе подготовки к стратсессии в крупной компании, я встретился с ее акционерами.
На вопрос об их главной цели они ответили: «Увеличить прибыль втрое».
«А зачем?», спросил я.
Это поставило их в тупик. «Вы считаете бизнес не должен расти?», спросил один из них.
«Не считаю», ответил я, «Но у любой цели должен быть смысл. Зачем вам нужно, чтобы бизнес рос?».
Наш мозг любит клише, формулы, готовые решения и шаблоны. Так он экономит энергию – когда надо, и, увы, когда не надо тоже.
Часто мы, раз встав в жизненную колею, уже не задумываемся, стоит ли по ней ехать. «Я учитель», «я – врач», «я – предприниматель», говорим мы себе. Но профессия – не родимое пятно. Это выбор.
Этот выбор может оказаться ошибочным. Или мы можем захотеть сделать другой – годы спустя.
Задаваться вопросом «а тем ли я занимаюсь?» страшно. Но необходимо. Я видел предпринимателей, чья рабочие траектории разъехались с личными потребностями на много парсеков друг от друга.
Но они упорно продолжали ехать в колее.
Чтобы начать бизнес нужно мужество. Но еще больше его нужно чтобы закрыть бизнес если он перестал наполнять жизнь смыслом и радостью.
Порой можно найти срединный путь, определив себе роль в своей компании, соответствующей вашему внутреннему миру.
Но все начинается с главного вопроса: ЗАЧЕМ?
Зачем мне мой бизнес? Зачем мне моя работа? Соответствует ли моя личная стратегия моей рабочей стратегии?
О личной стратегии предпринимателя и топ-менеджера мы поговорим в среду, в 19:00, в прямом эфире «Телеграм» с моим давним другом Романом Дусенко. Роман – опытный управленец, работавший в крупных компаниях, и бизнес-консультант.
Он пригласил меня пообщаться на разные стратегические темы.
Мы поговорим о взаимосвязи личности владельца и его бизнеса. О личной стратегии человека – это спасательный круг 🛟 или модный аксессуар?
Мероприятие пройдет на канале Романа: https://tttttt.me/DusenkoRoman
Среда, 20 марта, 19:00 по Москве. До встречи!
Telegram
Роман Дусенко | Личные и бизнес стратегии
Я, Роман Дусенко, - управленец со стажем 30 лет, бизнес-консультант, ментор и коуч.
Пишу для собственников о персональной и бизнес стратегиях, инструментах менеджмента. Делюсь своим опытом.
вопросы: @RomanDusenko
+7 (916) 706-27-46
www.romandusenko.ru
Пишу для собственников о персональной и бизнес стратегиях, инструментах менеджмента. Делюсь своим опытом.
вопросы: @RomanDusenko
+7 (916) 706-27-46
www.romandusenko.ru
КОНИ, ЛЮДИ, И АЙСБЕРГ НЕВЕДЕНИЯ
В 1989 году японский топ-менеджер Сидни Йошида сформулировал принцип «Айсберга Неведения». Он утверждал, что:
– Рядовые сотрудники знают о 100% проблем в организации
– Их прямые руководители – о 74%
– Миддл-менеджеры – о 9%
– Топы – о 4%.
Йошида – не ученый, и научных доказательств не представил. И как менеджер с тридцатилетним опытом я с ним не согласен.
Никто в средней или средней+ организации не знает более чем о 4% ее проблем.
Директора в своей башне из слоновой кости видят только рябь на поверхности. Каждый же сотрудник знает только то, с чем работает.
Бухгалтера понятия не имеют о трудностях логистов – и наоборот.
Так и работает большая фирма – все суетятся, но никто не знает, как крутятся все шестеренки.
И суетятся все тоже не одинаково. Максимиллиан Рингельман в 1913 году открыл, что чем больше людей вовлечено в процесс, тем меньше усилий прикладывает каждый.
Четверо людей тянут канат не вчетверо сильнее чем один, а лишь в 2,5 раза. Кстати, лошади в упряжке делают то же самое – шестерка коней далеко не в шесть раз мощнее одного.
Каждый полагается на других и начинает халявить.
Вот и представьте – большая контора, все работают кое-как и в полсилы, а начальство и не в курсе.
Начальство сидит у себя в кабинете и морщит мозг вопросом куда подевалась прибыль.
Найти ответ на этот вопрос в кабинете нельзя.
Решение здесь видится лишь одно – составлять списки.
1. Список целевых клиентов
2. Список их ключевых потребностей (например, экономия времени)
3. Список клиентских ценностей, которые компания клиентам предлагает для закрытия этих потребностей (например, быстрый сервис)
4. Список процессов, наиболее сильно влияющих на эти ценности (например, доставка)
5. План мероприятий по совершенствованию этих процессов
6. Соответствующие KPI и списки ответственных лиц
Если на стене вашего кабинета не висит большая карта основных процессов, где ярким цветом выделены ключевые с точки зрения клиентской ценности, и если вы не обсуждаете эту тему регулярно на совещаниях, возможно, вы что-то упускаете.
Напомню, сегодня в 19:00 по Москве я выступлю на канале Романа Дусенко по его приглашению, в прямом эфире, на тему личной стратегии. Подробности в предыдущем посте🖕
В 1989 году японский топ-менеджер Сидни Йошида сформулировал принцип «Айсберга Неведения». Он утверждал, что:
– Рядовые сотрудники знают о 100% проблем в организации
– Их прямые руководители – о 74%
– Миддл-менеджеры – о 9%
– Топы – о 4%.
Йошида – не ученый, и научных доказательств не представил. И как менеджер с тридцатилетним опытом я с ним не согласен.
Никто в средней или средней+ организации не знает более чем о 4% ее проблем.
Директора в своей башне из слоновой кости видят только рябь на поверхности. Каждый же сотрудник знает только то, с чем работает.
Бухгалтера понятия не имеют о трудностях логистов – и наоборот.
Так и работает большая фирма – все суетятся, но никто не знает, как крутятся все шестеренки.
И суетятся все тоже не одинаково. Максимиллиан Рингельман в 1913 году открыл, что чем больше людей вовлечено в процесс, тем меньше усилий прикладывает каждый.
Четверо людей тянут канат не вчетверо сильнее чем один, а лишь в 2,5 раза. Кстати, лошади в упряжке делают то же самое – шестерка коней далеко не в шесть раз мощнее одного.
Каждый полагается на других и начинает халявить.
Вот и представьте – большая контора, все работают кое-как и в полсилы, а начальство и не в курсе.
Начальство сидит у себя в кабинете и морщит мозг вопросом куда подевалась прибыль.
Найти ответ на этот вопрос в кабинете нельзя.
Решение здесь видится лишь одно – составлять списки.
1. Список целевых клиентов
2. Список их ключевых потребностей (например, экономия времени)
3. Список клиентских ценностей, которые компания клиентам предлагает для закрытия этих потребностей (например, быстрый сервис)
4. Список процессов, наиболее сильно влияющих на эти ценности (например, доставка)
5. План мероприятий по совершенствованию этих процессов
6. Соответствующие KPI и списки ответственных лиц
Если на стене вашего кабинета не висит большая карта основных процессов, где ярким цветом выделены ключевые с точки зрения клиентской ценности, и если вы не обсуждаете эту тему регулярно на совещаниях, возможно, вы что-то упускаете.
Напомню, сегодня в 19:00 по Москве я выступлю на канале Романа Дусенко по его приглашению, в прямом эфире, на тему личной стратегии. Подробности в предыдущем посте🖕
Ссылка на 19:00, на канал Романа Дусенко: https://tttttt.me/DusenkoRoman
Telegram
Роман Дусенко | Личные и бизнес стратегии
Я, Роман Дусенко, - управленец со стажем 30 лет, бизнес-консультант, ментор и коуч.
Пишу для собственников о персональной и бизнес стратегиях, инструментах менеджмента. Делюсь своим опытом.
вопросы: @RomanDusenko
+7 (916) 706-27-46
www.romandusenko.ru
Пишу для собственников о персональной и бизнес стратегиях, инструментах менеджмента. Делюсь своим опытом.
вопросы: @RomanDusenko
+7 (916) 706-27-46
www.romandusenko.ru
Пятничное, короткое
Топ-менеджеры не могут сопротивляться изменениям, потому что изменения – это их основная работа.
Для поддержания текущей ситуации достаточно руководителей среднего звена.
Если они сопротивляются – это топ-менеджеры по должности, но не по уровню мышления.
Топ-менеджеры не могут сопротивляться изменениям, потому что изменения – это их основная работа.
Для поддержания текущей ситуации достаточно руководителей среднего звена.
Если они сопротивляются – это топ-менеджеры по должности, но не по уровню мышления.
«СНАЧАЛА ВСЕ ПОЧИНИМ, А ПОТОМ ЗАЙМЕМСЯ СТРАТЕГИЕЙ»
«Какая к дьяволу стратегия?», разорялся Сергей, комдир организации по продаже строительной продукции. «Давайте сначала элементарные проблемы решим! У нас срок доставки – три дня, а на рынке давно уже два!».
Конечно же, это полная ерунда.
Перевод воплей Сергея на русский звучит так: «Я боюсь обсуждать стратегию потому, что у меня нет идей, а любые перемены обнаружат мою некомпетентность. Давайте оставим все как есть!».
Время
Не все ресурсы одинаковы. Время отличается тем, что оно – ресурс невосполнимый. Потерянную прибыль можно компенсировать. Даже репутацию можно восстановить.
Время исчезает навсегда.
День, не потраченный на стратегию, никогда уже не будет на нее потрачен. Аля-улю.
Идея «сначала навести порядок», а потом задуматься об изменениях порочна тем, что пока вы это делаете, рынок уходит вперед.
Норма, к которой вы стремитесь сегодня, завтра станет вчерашней.
Пока Сергей будет биться за доставку за два дня, рыночным стандартом станет один.
Или формат «заказ-доставка» исчезнет – поставщики и клиенты интегрируют свои базы данных, и поставщики будут сами пополнять склады клиентов по мере необходимости.
Выпрямление кривых процессов даст вам лишь шанс не исчезнуть. Если же вы хотите процветать, надо действовать иначе.
Создавайте преимущества
Признайте как данность ваши несовершенства и подумайте – что мы можем сделать, несмотря на них, такого, о чем конкуренты начнут только думать завтра?
Быстрая доставка – не ваша сильная сторона? Сфокусируйтесь на чем-то другом. Дайте клиенту такое удобство, чтобы он потерпел пока вы допилите свою логистику.
У вас не самый широкий ассортимент? Найдите клиентов, для которых ваш текущий ассортимент – то, что нужно.
Попытка «дотянуться до рыночных стандартов» – это как желание юноши быть похожим на Рембо, Эйнштейна и Леонардо Ди Каприо одновременно тогда, когда девушкам нравится Тейлор Свифт.
Конечно, про основные процессы забывать нельзя. Никому не нужна доставка пиццы через четыре часа.
Но «выпрямлять» такие процессы вы будете только до приемлемого уровня, с которым будут готовы мириться ваши клиенты при условии наличия у вас конкурентного преимущества. Такого преимущества, чтобы они всегда выбирали вас.
Понравился пост? Поделитесь им.
«Какая к дьяволу стратегия?», разорялся Сергей, комдир организации по продаже строительной продукции. «Давайте сначала элементарные проблемы решим! У нас срок доставки – три дня, а на рынке давно уже два!».
Конечно же, это полная ерунда.
Перевод воплей Сергея на русский звучит так: «Я боюсь обсуждать стратегию потому, что у меня нет идей, а любые перемены обнаружат мою некомпетентность. Давайте оставим все как есть!».
Время
Не все ресурсы одинаковы. Время отличается тем, что оно – ресурс невосполнимый. Потерянную прибыль можно компенсировать. Даже репутацию можно восстановить.
Время исчезает навсегда.
День, не потраченный на стратегию, никогда уже не будет на нее потрачен. Аля-улю.
Идея «сначала навести порядок», а потом задуматься об изменениях порочна тем, что пока вы это делаете, рынок уходит вперед.
Норма, к которой вы стремитесь сегодня, завтра станет вчерашней.
Пока Сергей будет биться за доставку за два дня, рыночным стандартом станет один.
Или формат «заказ-доставка» исчезнет – поставщики и клиенты интегрируют свои базы данных, и поставщики будут сами пополнять склады клиентов по мере необходимости.
Выпрямление кривых процессов даст вам лишь шанс не исчезнуть. Если же вы хотите процветать, надо действовать иначе.
Создавайте преимущества
Признайте как данность ваши несовершенства и подумайте – что мы можем сделать, несмотря на них, такого, о чем конкуренты начнут только думать завтра?
Быстрая доставка – не ваша сильная сторона? Сфокусируйтесь на чем-то другом. Дайте клиенту такое удобство, чтобы он потерпел пока вы допилите свою логистику.
У вас не самый широкий ассортимент? Найдите клиентов, для которых ваш текущий ассортимент – то, что нужно.
Попытка «дотянуться до рыночных стандартов» – это как желание юноши быть похожим на Рембо, Эйнштейна и Леонардо Ди Каприо одновременно тогда, когда девушкам нравится Тейлор Свифт.
Конечно, про основные процессы забывать нельзя. Никому не нужна доставка пиццы через четыре часа.
Но «выпрямлять» такие процессы вы будете только до приемлемого уровня, с которым будут готовы мириться ваши клиенты при условии наличия у вас конкурентного преимущества. Такого преимущества, чтобы они всегда выбирали вас.
Понравился пост? Поделитесь им.
СМЕРТЕЛЬНЫЕ ОБЪЯТЬЯ АВТОМАТИЗАЦИИ
Не автоматизируйте, да не переавтоматизированы будете
Кто из нас не видел сны об Одной Кнопке? Той самой, нажав которую мы получали бы всю статистику – в виде красочных изломов графиков и частокола столбчатых диаграмм?
Кто не мечтал о том, чтобы глубоко аналоговых людей в нашей компании заменили умные, неподкупные, безошибочные алгоритмы?
Отрицать в век AI автоматизацию – это как верить, что Солнце вращается вокруг Земли.
Но если вы не IT-компания, автоматизация ваших процессов будет протекать с тяжелыми побочными эффектами.
Это ведь только кажется, что она освобождает. Она закрепощает, причем жестко.
Если вам нужно изменить процесс, выполняемый людьми, вам нужно лишь дать им команду и переобучить.
Но попробуйте изменить алгоритм, однажды написанный вашими программистами-буддистами или, еще хуже, сторонней компанией. Каждая доработка и ее отладка будет даваться большой кровью и нервами.
Раз автоматизировав процесс, вы заливаете его бетоном.
Иногда это именно то, что нужно. Но так как мы живем в очень динамичной среде, да еще и пытаемся в ней развиваться, шансы, что алгоритм проживет долго, малы.
Автоматизированное сегодня завтра придется переавтоматизировать.
Это не значит, что автоматизация не нужна.
Но она не имеет смысла без стратегии развития, которая, в том числе, ответит вам на вопрос:
«Какие процессы мы изменим в ближайшие 1-3 года, а какие нет?»
Если процесс останется, в целом, неизменным, смело цементируйте его.
Если же его придется существенно изменить чтобы развиваться, я бы не торопился.
Иначе мы начинаем не строить свои процессы вокруг стратегии, а стратегию – вокруг процессов, которые мы не хотим трогать.
Только для IT-компаний постоянная доработка кода – как для вас проведение планерок. Обычные же должны автоматизировать процессы вдумчиво и не торопясь.
Понравился пост? Поделитесь им.
Не автоматизируйте, да не переавтоматизированы будете
Кто из нас не видел сны об Одной Кнопке? Той самой, нажав которую мы получали бы всю статистику – в виде красочных изломов графиков и частокола столбчатых диаграмм?
Кто не мечтал о том, чтобы глубоко аналоговых людей в нашей компании заменили умные, неподкупные, безошибочные алгоритмы?
Отрицать в век AI автоматизацию – это как верить, что Солнце вращается вокруг Земли.
Но если вы не IT-компания, автоматизация ваших процессов будет протекать с тяжелыми побочными эффектами.
Это ведь только кажется, что она освобождает. Она закрепощает, причем жестко.
Если вам нужно изменить процесс, выполняемый людьми, вам нужно лишь дать им команду и переобучить.
Но попробуйте изменить алгоритм, однажды написанный вашими программистами-буддистами или, еще хуже, сторонней компанией. Каждая доработка и ее отладка будет даваться большой кровью и нервами.
Раз автоматизировав процесс, вы заливаете его бетоном.
Иногда это именно то, что нужно. Но так как мы живем в очень динамичной среде, да еще и пытаемся в ней развиваться, шансы, что алгоритм проживет долго, малы.
Автоматизированное сегодня завтра придется переавтоматизировать.
Это не значит, что автоматизация не нужна.
Но она не имеет смысла без стратегии развития, которая, в том числе, ответит вам на вопрос:
«Какие процессы мы изменим в ближайшие 1-3 года, а какие нет?»
Если процесс останется, в целом, неизменным, смело цементируйте его.
Если же его придется существенно изменить чтобы развиваться, я бы не торопился.
Иначе мы начинаем не строить свои процессы вокруг стратегии, а стратегию – вокруг процессов, которые мы не хотим трогать.
Только для IT-компаний постоянная доработка кода – как для вас проведение планерок. Обычные же должны автоматизировать процессы вдумчиво и не торопясь.
Понравился пост? Поделитесь им.
Субботнее, короткое.
Если вы полагаете, что ваши менеджеры по продажам должны убедить клиента купить ваш продукт, вы проиграли.
Если вы думаете, что ваши маркетологи должны заставить клиента захотеть продукт, вы проиграли.
Медведя в цирке убедили и заставили ездить на велосипеде. Но это не значит, что он счастлив.
Ваши маркетологи должны придумать такой продукт, чтобы он резонировал с потребностями клиентов. И тогда заставлять и убеждать никого нужды не будет.
Если вы полагаете, что ваши менеджеры по продажам должны убедить клиента купить ваш продукт, вы проиграли.
Если вы думаете, что ваши маркетологи должны заставить клиента захотеть продукт, вы проиграли.
Медведя в цирке убедили и заставили ездить на велосипеде. Но это не значит, что он счастлив.
Ваши маркетологи должны придумать такой продукт, чтобы он резонировал с потребностями клиентов. И тогда заставлять и убеждать никого нужды не будет.
ВЫСОКАЯ ЦЕНА ВЫСОКИХ ЦЕЛЕЙ
Чем выше цель, тем дороже последствия
Успех начинается с большой цели, верно? К этой мантре нас приучали годами. Но у целей есть побочные эффекты, порой перевешивающие пользу.
В 2009 году группа ученых написала статью под названием «Цели слетают с катушек: Систематические побочные эффекты чрезмерного целеполагания».
Авторы обобщили результаты множества работ по изучению влияния целей на поведение сотрудников.
1) Ученые предложили двум группам студентов исправить абзац текста, в котором были намеренно сделаны грамматические и сутевые ошибки.
Первой группе поручили просто «улучшить текст», второй давали четкую цель – исправлять или грамматические ошибки, или сутевые.
Первая группа студентов исправляла все ошибки, которые видела, вторая – только то, что велено.
Вывод: чем конкретнее цель (например, продажи или прибыль), тем меньше внимания сотрудники обращают на все остальное.
2) Эти данные были подтверждены другим исследованием, которое показало – при наличии нескольких даже четких целей сотрудники фокусируются только на одной.
Вывод: Поставьте подчиненному хоть 5 целей, хоть 2, но он обязательно выберет какую-то одну и отбросит остальные.
3) Если у сотрудника есть количественная цель (например, «объем продаж») и качественная (например, «хорошие отношения с клиентами»), количественная всегда получает в его голове более высокий приоритет.
Вывод: ставите цель по продажам – получите продажи, но не ждите ничего больше.
4) Если у сотрудника есть одновременно близкая цель (выручка за месяц или квартал) и более далекая (развитие клиентской базы за год), вторая выпадет из его оперативной памяти.
Вывод: не ждите, что сотрудник будет достигать близкую цель, держа в уме далекую.
5) Также ученые обнаружили, что если компания поставила перед собой грандиозную стратегическую цель, но не достигла ее (по любым причинам), это приводит к глубокому разочарованию и апатии в команде.
Вывод: Лучше не иметь большой цели чем иметь, но пролететь мимо нее.
Авторы также приводят многочисленные свидетельства того, что цели часто ведут к фальсификациям – ради бонусов сотрудники готовы на многое.
Каждый может сделать те выводы, которые ему комфортнее. Мой вывод – управление по целям (или MBO) сильно переоценено.
Достижение цели – следствие правильных процессов. Нужно больше фокусироваться на процессах управления, чем на целях.
И тогда результаты не заставят себя ждать.
Нравится пост? Поделитесь им.
Чем выше цель, тем дороже последствия
Успех начинается с большой цели, верно? К этой мантре нас приучали годами. Но у целей есть побочные эффекты, порой перевешивающие пользу.
В 2009 году группа ученых написала статью под названием «Цели слетают с катушек: Систематические побочные эффекты чрезмерного целеполагания».
Авторы обобщили результаты множества работ по изучению влияния целей на поведение сотрудников.
1) Ученые предложили двум группам студентов исправить абзац текста, в котором были намеренно сделаны грамматические и сутевые ошибки.
Первой группе поручили просто «улучшить текст», второй давали четкую цель – исправлять или грамматические ошибки, или сутевые.
Первая группа студентов исправляла все ошибки, которые видела, вторая – только то, что велено.
Вывод: чем конкретнее цель (например, продажи или прибыль), тем меньше внимания сотрудники обращают на все остальное.
2) Эти данные были подтверждены другим исследованием, которое показало – при наличии нескольких даже четких целей сотрудники фокусируются только на одной.
Вывод: Поставьте подчиненному хоть 5 целей, хоть 2, но он обязательно выберет какую-то одну и отбросит остальные.
3) Если у сотрудника есть количественная цель (например, «объем продаж») и качественная (например, «хорошие отношения с клиентами»), количественная всегда получает в его голове более высокий приоритет.
Вывод: ставите цель по продажам – получите продажи, но не ждите ничего больше.
4) Если у сотрудника есть одновременно близкая цель (выручка за месяц или квартал) и более далекая (развитие клиентской базы за год), вторая выпадет из его оперативной памяти.
Вывод: не ждите, что сотрудник будет достигать близкую цель, держа в уме далекую.
5) Также ученые обнаружили, что если компания поставила перед собой грандиозную стратегическую цель, но не достигла ее (по любым причинам), это приводит к глубокому разочарованию и апатии в команде.
Вывод: Лучше не иметь большой цели чем иметь, но пролететь мимо нее.
Авторы также приводят многочисленные свидетельства того, что цели часто ведут к фальсификациям – ради бонусов сотрудники готовы на многое.
Каждый может сделать те выводы, которые ему комфортнее. Мой вывод – управление по целям (или MBO) сильно переоценено.
Достижение цели – следствие правильных процессов. Нужно больше фокусироваться на процессах управления, чем на целях.
И тогда результаты не заставят себя ждать.
Нравится пост? Поделитесь им.
Субботнее, личное
Я не верю в концепцию построения «Я 2.0».
По-моему, это бегство от себя, а не план по самосовершенствованию.
Мы 1.0, как мы есть – уже лучшая версия самих себя.
Просто мы не умеем этим пользоваться.
Стратегия жизни – это не бег вприпрыжку к зияющим высотам, а работа по очистке своей жизни от шелухи.
От навязанных желаний. Он чужих целей. От мыслей, заложенных в голову извне.
Что может быть лучше чем быть собой?
Заниматься любимым делом, любить своих близких.
Получать удовольствие от того, что имеешь.
Продавать свое время дорого, но не потому, что нужны деньги, а потому, что оно действительно дорого стоит.
Стратегия жизни – это путь к себе. Она направлена вовнутрь, а не наружу. И там, внутри, есть ответы на все вопросы.
Надо только научиться прислушиваться.
Я не верю в концепцию построения «Я 2.0».
По-моему, это бегство от себя, а не план по самосовершенствованию.
Мы 1.0, как мы есть – уже лучшая версия самих себя.
Просто мы не умеем этим пользоваться.
Стратегия жизни – это не бег вприпрыжку к зияющим высотам, а работа по очистке своей жизни от шелухи.
От навязанных желаний. Он чужих целей. От мыслей, заложенных в голову извне.
Что может быть лучше чем быть собой?
Заниматься любимым делом, любить своих близких.
Получать удовольствие от того, что имеешь.
Продавать свое время дорого, но не потому, что нужны деньги, а потому, что оно действительно дорого стоит.
Стратегия жизни – это путь к себе. Она направлена вовнутрь, а не наружу. И там, внутри, есть ответы на все вопросы.
Надо только научиться прислушиваться.
НЕ-КЛИЕНТЫ КАК ИСТОЧНИК ДОХОДА
Если ваша доля рынка – 30%, вы можете гордиться этим. А можете мучаться от того, что 70% покупателей отдают деньги не вам.
Выход на не-клиентов в поисках роста бизнеса – разумная стратегия.
Но есть нюанс.
Рынок
Если ваша доля рынка – 30%, то на самом деле она значительно меньше. Мы всегда неправильно считаем объем рынка.
Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Если в прошлом году Х миллионов человек купили квартиры (холодильники, мотоциклы, услуги стоматолога, пиццу и т.д.), это не значит, что:
– Эти Х человек – это рынок
– Объем их покупок (в деньгах и натуральных показателях) это объем рынка.
Всегда существует еще Y покупателей, которые хотели, но не купили, или не знали, что хотели. Рынок – это Х + Y, и это может быть основой для успешной стратегии.
Не-клиенты
Не-клиенты делятся на 4 типа:
– Клиенты конкурентов. Знают продукт, покупают, но не у вас.
– DIY-клиенты, те, что имеют ту же проблему, что ваши клиенты, но решают ее своими силами. Сами делают пиццу в духовке, к примеру.
– Клиенты типа «я не в курсе». Не знают что ваше решение существует, или знают, но не умеют пользоваться. Например, ходят в отделение банка когда есть приложение, шлют телеграммы на почте, и т.д. 15% организаций в США используют пишущие машинки (я не шучу).
– Клиенты с неосознанной потребностью. Имеют потребность, но не догадываются. Мой приятель чисто за компанию поехал в путешествие с байкерами и влюбился в мотоциклы.
На ком фокусироваться?
Чаще всего бизнесы и в B2B, и в B2C фокусируются на первой группе, реже на второй. Но у этих не-клиентов уже есть в голове проторенная дорожка от ясно осознанной проблемы к привычному решению.
Заставить их свернуть с нее – титанический труд с ущербом для маржи.
Третью и четвертую группу труднее завоевать, но зато вы будете первым поставщиком для них. А если постараетесь, останетесь и единственным.
Что всегда выгодно.
Понравился пост? Поделитесь им.
Если ваша доля рынка – 30%, вы можете гордиться этим. А можете мучаться от того, что 70% покупателей отдают деньги не вам.
Выход на не-клиентов в поисках роста бизнеса – разумная стратегия.
Но есть нюанс.
Рынок
Если ваша доля рынка – 30%, то на самом деле она значительно меньше. Мы всегда неправильно считаем объем рынка.
Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Если в прошлом году Х миллионов человек купили квартиры (холодильники, мотоциклы, услуги стоматолога, пиццу и т.д.), это не значит, что:
– Эти Х человек – это рынок
– Объем их покупок (в деньгах и натуральных показателях) это объем рынка.
Всегда существует еще Y покупателей, которые хотели, но не купили, или не знали, что хотели. Рынок – это Х + Y, и это может быть основой для успешной стратегии.
Не-клиенты
Не-клиенты делятся на 4 типа:
– Клиенты конкурентов. Знают продукт, покупают, но не у вас.
– DIY-клиенты, те, что имеют ту же проблему, что ваши клиенты, но решают ее своими силами. Сами делают пиццу в духовке, к примеру.
– Клиенты типа «я не в курсе». Не знают что ваше решение существует, или знают, но не умеют пользоваться. Например, ходят в отделение банка когда есть приложение, шлют телеграммы на почте, и т.д. 15% организаций в США используют пишущие машинки (я не шучу).
– Клиенты с неосознанной потребностью. Имеют потребность, но не догадываются. Мой приятель чисто за компанию поехал в путешествие с байкерами и влюбился в мотоциклы.
На ком фокусироваться?
Чаще всего бизнесы и в B2B, и в B2C фокусируются на первой группе, реже на второй. Но у этих не-клиентов уже есть в голове проторенная дорожка от ясно осознанной проблемы к привычному решению.
Заставить их свернуть с нее – титанический труд с ущербом для маржи.
Третью и четвертую группу труднее завоевать, но зато вы будете первым поставщиком для них. А если постараетесь, останетесь и единственным.
Что всегда выгодно.
Понравился пост? Поделитесь им.
КАК ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ? НИКАК.
Если они не мотивированы изнутри
Ожидают ли люди получения денег за свою работу? Конечно.
Хотят ли люди получать больше денег? Безусловно.
Из этого мы делаем вывод, что увеличение возможного дохода приведет к их готовности работать больше.
И вывод этот, конечно же, ошибочный.
Судите сами.
Хотят ли все люди жить дольше, не болеть и оставаться активными? Однозначно да. Знают ли они, что нужно делать? Разумеется.
Влияет ли это на их готовность изменить образ жизни? В редких случаях.
По статистике, менее 5% людей, купивших курсы, заканчивают их. У вас на полке наверняка пылится десяток-другой так и не открытых полезных книг.
Составьте список дел, которые вы считаете нужным делать, и сравните его со списком ваших повседневных дел. Или, лучше не составляйте – чтобы не расстраиваться.
Дофамин – это не гормон удовольствия, это гормон предвкушения удовольствия.
Например, ожидание похода на концерт любимой группы может быть даже приятнее самого концерта.
Мечта стать стройнее, выучить иностранный язык, прокачать навыки маркетинга сама по себе приносит положительные эмоции.
Запись на курсы, покупка книги, составление плана действий, начало новой жизни с понедельника – тоже.
А вот работа – занятия спортом, диета, обучение, чтение трудных книг – удовольствие приносит редко. Там больше пот, слезы, преодоление.
Потому наши намерения всегда смелее наших действий.
Мечтать о новом автомобиле приятно, зарабатывать на него – трудно и долго.
И потому сотрудники, конечно, хотят получать больше, но желание не обязательно конвертируется в действия. Из моего опыта – очень редко.
Да и то ненадолго. «Гедонистическая адаптация» – свойство мозга привыкать ко всему хорошему максимум за три месяца.
Повысьте сотруднику доход хоть в десять раз в январе – к международному женскому дню он уже будет жаловаться что ему мало платят.
А потому единственный способ собрать мотивированную команду – найти людей, которым интересно то, что они делают.
Это трудно, долго, мучительно. Но лучше способа я не знаю.
Понравился пост? Поделитесь им.
Если они не мотивированы изнутри
Ожидают ли люди получения денег за свою работу? Конечно.
Хотят ли люди получать больше денег? Безусловно.
Из этого мы делаем вывод, что увеличение возможного дохода приведет к их готовности работать больше.
И вывод этот, конечно же, ошибочный.
Судите сами.
Хотят ли все люди жить дольше, не болеть и оставаться активными? Однозначно да. Знают ли они, что нужно делать? Разумеется.
Влияет ли это на их готовность изменить образ жизни? В редких случаях.
По статистике, менее 5% людей, купивших курсы, заканчивают их. У вас на полке наверняка пылится десяток-другой так и не открытых полезных книг.
Составьте список дел, которые вы считаете нужным делать, и сравните его со списком ваших повседневных дел. Или, лучше не составляйте – чтобы не расстраиваться.
Дофамин – это не гормон удовольствия, это гормон предвкушения удовольствия.
Например, ожидание похода на концерт любимой группы может быть даже приятнее самого концерта.
Мечта стать стройнее, выучить иностранный язык, прокачать навыки маркетинга сама по себе приносит положительные эмоции.
Запись на курсы, покупка книги, составление плана действий, начало новой жизни с понедельника – тоже.
А вот работа – занятия спортом, диета, обучение, чтение трудных книг – удовольствие приносит редко. Там больше пот, слезы, преодоление.
Потому наши намерения всегда смелее наших действий.
Мечтать о новом автомобиле приятно, зарабатывать на него – трудно и долго.
И потому сотрудники, конечно, хотят получать больше, но желание не обязательно конвертируется в действия. Из моего опыта – очень редко.
Да и то ненадолго. «Гедонистическая адаптация» – свойство мозга привыкать ко всему хорошему максимум за три месяца.
Повысьте сотруднику доход хоть в десять раз в январе – к международному женскому дню он уже будет жаловаться что ему мало платят.
А потому единственный способ собрать мотивированную команду – найти людей, которым интересно то, что они делают.
Это трудно, долго, мучительно. Но лучше способа я не знаю.
Понравился пост? Поделитесь им.
А ВЫ ПРОШЛИ БЫ ТЕСТ «ТЕЛЕЖКА С БАНАНАМИ»?
Однажды ученые привезли жителя джунглей, не знавшего электричества и технологий, в большой индустриальный город.
Там ему показывали смартфоны, планшеты, ИИ, беспилотные авто и другие чудеса техники. Он смотрел, поднимал удивленно косматые брови и молчал.
На третий день, перед отлетом назад, ученые спросили его: «Что тебе запомнилось?».
«Тележка с бананами», ответил он.
«Тележка? Какая тележка?!?!? Где ты ее видел????»
Оказалось, накануне мужчина заприметил такую тачку на улице.
Планшеты и 3D-принтеры не впечатлили его, потому что он не мог бы использовать их в джунглях.
Но дома ему приходилось таскать бананы на спине, что было тяжело и неудобно. И тележка бы ему очень пригодилась.
Мы не видим мир вокруг себя. Мы видим только то, на что настроены и к чему готовы.
Старый радиоприемник не подключишь к WiFi.
Проведя около двухсот стратегических сессий, я наблюдал не раз как это мешало мыслить стратегически.
– Меня уверяли, что автозапчастями никогда не будут торговать в интернете.
– Что жители города NN никогда не будут заказывать готовые блюда на дом.
– Что мы никогда не вернемся назад в офисы и будем работать только удаленно.
Для нашего мозга опыт = безопасность. Чем больше мы знаем, тем лучше готовы к жизненным поворотам.
Но, набирая вес, багаж опыта становится якорем. Мы видим и верим только в то, что когда-то хорошо работало.
Опыт расширяет нашу «библиотеку решений» – мы чаще знаем что делать и не теряемся. Но он же сужает наше «зрительное пятно».
Никогда не будет успешной стратегии у компании, чьи лидеры не учатся постоянно. Учиться – это не только ходить на курсы. Это ездить по другим компаниям, изучать бизнес-модели в других странах, читать книги, общаться на отраслевых мероприятиях.
Я, наряду с другими экспертами, вхожу в наблюдательные советы трех компаний. Это не советы директоров, то есть там мы не голосуем по стратегическим вопросам. Наша задача – растягивать мышление акционеров и топ-менеджеров.
Не потому что мы умнее, а потому что у нас другой опыт, другие знания. Вместе мы видим больше, чем каждый из нас по отдельности.
Кто и как растягивает ваше мышление?
Понравился пост? Поделитесь им.
Однажды ученые привезли жителя джунглей, не знавшего электричества и технологий, в большой индустриальный город.
Там ему показывали смартфоны, планшеты, ИИ, беспилотные авто и другие чудеса техники. Он смотрел, поднимал удивленно косматые брови и молчал.
На третий день, перед отлетом назад, ученые спросили его: «Что тебе запомнилось?».
«Тележка с бананами», ответил он.
«Тележка? Какая тележка?!?!? Где ты ее видел????»
Оказалось, накануне мужчина заприметил такую тачку на улице.
Планшеты и 3D-принтеры не впечатлили его, потому что он не мог бы использовать их в джунглях.
Но дома ему приходилось таскать бананы на спине, что было тяжело и неудобно. И тележка бы ему очень пригодилась.
Мы не видим мир вокруг себя. Мы видим только то, на что настроены и к чему готовы.
Старый радиоприемник не подключишь к WiFi.
Проведя около двухсот стратегических сессий, я наблюдал не раз как это мешало мыслить стратегически.
– Меня уверяли, что автозапчастями никогда не будут торговать в интернете.
– Что жители города NN никогда не будут заказывать готовые блюда на дом.
– Что мы никогда не вернемся назад в офисы и будем работать только удаленно.
Для нашего мозга опыт = безопасность. Чем больше мы знаем, тем лучше готовы к жизненным поворотам.
Но, набирая вес, багаж опыта становится якорем. Мы видим и верим только в то, что когда-то хорошо работало.
Опыт расширяет нашу «библиотеку решений» – мы чаще знаем что делать и не теряемся. Но он же сужает наше «зрительное пятно».
Никогда не будет успешной стратегии у компании, чьи лидеры не учатся постоянно. Учиться – это не только ходить на курсы. Это ездить по другим компаниям, изучать бизнес-модели в других странах, читать книги, общаться на отраслевых мероприятиях.
Я, наряду с другими экспертами, вхожу в наблюдательные советы трех компаний. Это не советы директоров, то есть там мы не голосуем по стратегическим вопросам. Наша задача – растягивать мышление акционеров и топ-менеджеров.
Не потому что мы умнее, а потому что у нас другой опыт, другие знания. Вместе мы видим больше, чем каждый из нас по отдельности.
Кто и как растягивает ваше мышление?
Понравился пост? Поделитесь им.
ЗАКОН ТРИВИАЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЯ
Представьте некое совещание. В повестке три пункта:
1. Строительство атомной станции за 100 млрд
2. Навес для велосипедов на корпоративной парковке за $500
3. Выделение дополнительного бюджета в $35 на офисный кофе
На какой вопрос группа потратит больше всего времени?
Правильно, на последний. Возможно даже, что его придется переносить на следующий раз.
«Закон тривиальности» Паркинсона гласит – время, затраченное на обсуждение проблемы, обратно пропорционально ее сложности.
Люди не любят сложные вопросы: разработка стратегии, строительство атомной станции, и так далее.
Легко проявить собственную некомпетентность.
Трудно сказать что-то по существу, если сказать нечего.
Другое дело велосипедный навес или кофе. Тут всякий – эксперт.
У многих компаний нет стратегии просто потому, что это сложно.
Никто точно не знает что это. Никто не имеет стратегических идей, потому что никто не знает как они выглядят.
Загонять сотрудников на стратсессию нет смысла – от того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится.
Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
Ниже субъективно воспринимаемая сложность – выше готовность активно обсуждать.
Понимание этой проблемы в свое время привело меня к разработке специального формата сессий, совмещенных с обучением. Группы учились делать стратегии на своих же компаниях.
«Дипломной работой» была стратегия на столе у акционеров.
Закон тривиальности работает. Единственное решение – постоянно обучать и развивать сотрудников.
Понравился пост? Поделитесь им.
Представьте некое совещание. В повестке три пункта:
1. Строительство атомной станции за 100 млрд
2. Навес для велосипедов на корпоративной парковке за $500
3. Выделение дополнительного бюджета в $35 на офисный кофе
На какой вопрос группа потратит больше всего времени?
Правильно, на последний. Возможно даже, что его придется переносить на следующий раз.
«Закон тривиальности» Паркинсона гласит – время, затраченное на обсуждение проблемы, обратно пропорционально ее сложности.
Люди не любят сложные вопросы: разработка стратегии, строительство атомной станции, и так далее.
Легко проявить собственную некомпетентность.
Трудно сказать что-то по существу, если сказать нечего.
Другое дело велосипедный навес или кофе. Тут всякий – эксперт.
У многих компаний нет стратегии просто потому, что это сложно.
Никто точно не знает что это. Никто не имеет стратегических идей, потому что никто не знает как они выглядят.
Загонять сотрудников на стратсессию нет смысла – от того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится.
Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
Ниже субъективно воспринимаемая сложность – выше готовность активно обсуждать.
Понимание этой проблемы в свое время привело меня к разработке специального формата сессий, совмещенных с обучением. Группы учились делать стратегии на своих же компаниях.
«Дипломной работой» была стратегия на столе у акционеров.
Закон тривиальности работает. Единственное решение – постоянно обучать и развивать сотрудников.
Понравился пост? Поделитесь им.
МЕНТАЛЬНАЯ ЛОВУШКА БИЗНЕС-ЗАДАЧ
Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:
1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники
Правильный ответ – ничего.
Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.
Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:
– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы
Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.
Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.
А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.
IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».
С административной точки зрения это правильно.
С бизнесовой точки зрения это ужасно.
Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.
Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.
ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.
РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.
Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.
Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».
Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.
Понравился пост? Поделитесь им.
Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:
1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники
Правильный ответ – ничего.
Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.
Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:
– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы
Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.
Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.
А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.
IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».
С административной точки зрения это правильно.
С бизнесовой точки зрения это ужасно.
Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.
Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.
ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.
РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.
Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.
Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».
Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.
Понравился пост? Поделитесь им.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – ЭТО НЕ ПРО ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?
Есть два способа:
1. Повысить ВВП
2. Сократить население
На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?
Вопрос, на самом деле, распадается на два.
1. Цели-дроби
Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.
Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.
Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.
2. Дробь – это показатель, а не цель
Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.
Это условие достижения цели.
Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.
Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.
Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.
Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.
Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.
Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».
Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.
Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.
Понравился пост? Поделитесь им.
Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?
Есть два способа:
1. Повысить ВВП
2. Сократить население
На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?
Вопрос, на самом деле, распадается на два.
1. Цели-дроби
Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.
Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.
Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.
2. Дробь – это показатель, а не цель
Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.
Это условие достижения цели.
Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.
Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.
Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.
Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.
Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.
Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».
Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.
Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.
Понравился пост? Поделитесь им.