ПОЗОРИЩЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИЙ
Жило-было на свете предприятие, и было оно в составе холдинга. И жила-была в холдинге управляющая компания. Та, что по старинному русскому обычаю никакой прибавочной стоимости не создает, но все контролирует.
И это предприятие позвало меня модерировать старинную русскую забаву – стратсессию.
И жила-была, а, может, иногда и работала в управляющей компании начальница, женщина с суровым, как у моего школьного физрука, лицом.
Ее начальственная железа не позволила ей просто взять и согласовать бюджет на сессию. Решила она меня непременно лично напутствовать.
И был я удостоен аудиенции в ее большом кабинете. Допущен, так сказать, к руке.
«Святослав», перешла начальница сразу к делу, «Вы должны привести эту команду к победной стратегии. Нам нужен прорыв!».
Масштаб прорыва и мой вклад в прорывание начальница пожелала закрепить в договоре.
Дело было года три назад. Но, полагаю, начальница с управляющей компанией все еще идут туда, куда я их послал. Мысленно послал, конечно, я мужчина воспитанный.
Граждане начальники, фасилитатор – не Эмиль Кио, он не может вынуть из голов ваших менеджеров то, чего там нет. Вести команду к победе должен ее лидер, а не посторонний бородатый мужик, пусть и с большим бизнес-опытом. А если у лидера прорывные идеи закончились еще в 90-х, медицина бессильна.
Консультант по стратегии – не Гарри Поттер. Если он (она) человек честный, то будет лишь задавать правильные вопросы и помогать искать ответы. И если ответов у команды нет, бить его (ее – тем более) решительно не за что.
Люди же с более гибкими принципами напишут все за вас, и исчезнут. И будет ваша жизнь после стратегии такой же, как и до, минус их гонорар.
И это не бегство от ответственности. Это, как говаривал мой бывший шеф, «правда жизни».
Конечно, среди фасилитаторов полно психологов, коучей и баянистов. Видал даже одну балерину, не вру.
Но даже лучшие из нас, с десятилетиями бизнес-опыта, не могут указать направление. Могут лишь придать ускорение в выбранном.
Да и не должны мы указывать направление. Неправильно это. Совет – да. Рекомендации – пожалуйста. Разные инструменты, чтобы посеять ветер мозгового штурма и пожать бурю идей – с удовольствием.
Но стратегия должна зародиться, как жизнь в океане, в головах ваших сотрудников. Она должна прорасти в них, как бобовое зерно, проклюнуться, созреть. А если там звенящая пустота, то и сам Стив Джобс опустил бы руки. Стратегии в пробирках не изготавливают. Мы можем помочь, но не сделаем это за вас.
Стратегия – это повседневный труд, а не только ежегодное двухдневное камлание у флипчарта.
Фасилитатор не должен, как бурлак на Волге, волоком тащить вашу команду в счастливое завтра. Она должна мчаться туда вприпрыжку сама, а фасилитатор – быть лишь тренером со свистком в зубах.
И одной стратсессией дело тоже никогда не ограничивается, не стройте иллюзий. Стратегия это большая, долгая работа. Как говорил Уинстон Черчилль, «пот, кровь и слезы».
Но живуча в наших широтах старая формула. У нас жопа с показателями – значит, пора звать баяниста и ехать на двухдневное позорище в загородном отеле. Если к вечеру воскресенья стратегия не родится – фасилитатора заменить, повторить с начала.
Баянисты и балерины еще долго не останутся без работы.
Жило-было на свете предприятие, и было оно в составе холдинга. И жила-была в холдинге управляющая компания. Та, что по старинному русскому обычаю никакой прибавочной стоимости не создает, но все контролирует.
И это предприятие позвало меня модерировать старинную русскую забаву – стратсессию.
И жила-была, а, может, иногда и работала в управляющей компании начальница, женщина с суровым, как у моего школьного физрука, лицом.
Ее начальственная железа не позволила ей просто взять и согласовать бюджет на сессию. Решила она меня непременно лично напутствовать.
И был я удостоен аудиенции в ее большом кабинете. Допущен, так сказать, к руке.
«Святослав», перешла начальница сразу к делу, «Вы должны привести эту команду к победной стратегии. Нам нужен прорыв!».
Масштаб прорыва и мой вклад в прорывание начальница пожелала закрепить в договоре.
Дело было года три назад. Но, полагаю, начальница с управляющей компанией все еще идут туда, куда я их послал. Мысленно послал, конечно, я мужчина воспитанный.
Граждане начальники, фасилитатор – не Эмиль Кио, он не может вынуть из голов ваших менеджеров то, чего там нет. Вести команду к победе должен ее лидер, а не посторонний бородатый мужик, пусть и с большим бизнес-опытом. А если у лидера прорывные идеи закончились еще в 90-х, медицина бессильна.
Консультант по стратегии – не Гарри Поттер. Если он (она) человек честный, то будет лишь задавать правильные вопросы и помогать искать ответы. И если ответов у команды нет, бить его (ее – тем более) решительно не за что.
Люди же с более гибкими принципами напишут все за вас, и исчезнут. И будет ваша жизнь после стратегии такой же, как и до, минус их гонорар.
И это не бегство от ответственности. Это, как говаривал мой бывший шеф, «правда жизни».
Конечно, среди фасилитаторов полно психологов, коучей и баянистов. Видал даже одну балерину, не вру.
Но даже лучшие из нас, с десятилетиями бизнес-опыта, не могут указать направление. Могут лишь придать ускорение в выбранном.
Да и не должны мы указывать направление. Неправильно это. Совет – да. Рекомендации – пожалуйста. Разные инструменты, чтобы посеять ветер мозгового штурма и пожать бурю идей – с удовольствием.
Но стратегия должна зародиться, как жизнь в океане, в головах ваших сотрудников. Она должна прорасти в них, как бобовое зерно, проклюнуться, созреть. А если там звенящая пустота, то и сам Стив Джобс опустил бы руки. Стратегии в пробирках не изготавливают. Мы можем помочь, но не сделаем это за вас.
Стратегия – это повседневный труд, а не только ежегодное двухдневное камлание у флипчарта.
Фасилитатор не должен, как бурлак на Волге, волоком тащить вашу команду в счастливое завтра. Она должна мчаться туда вприпрыжку сама, а фасилитатор – быть лишь тренером со свистком в зубах.
И одной стратсессией дело тоже никогда не ограничивается, не стройте иллюзий. Стратегия это большая, долгая работа. Как говорил Уинстон Черчилль, «пот, кровь и слезы».
Но живуча в наших широтах старая формула. У нас жопа с показателями – значит, пора звать баяниста и ехать на двухдневное позорище в загородном отеле. Если к вечеру воскресенья стратегия не родится – фасилитатора заменить, повторить с начала.
Баянисты и балерины еще долго не останутся без работы.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СКЛОКИ
Даже немногие выдающиеся компании, утруждающие себя стратегией, порой ошибаются.
Например, их стратегия – это только цели. Стать, создать, завоевать. Неизвестно как, но звучит грандиозно.
Или их стратегии, как писал Ричард Румельт, fluffy, что можно перевести как «пустотелый, полый». Например: «Наша стратегия – это быть лидерами рынка за счет инноваций, развития человеческого капитала, командной работы и современных технологий». Точка.
Но даже лучшие, выстраданные стратегии часто страдают отсутствием цельности. Это когда разные органы бизнес-организма реализуют не связанные между собой программы.
Например:
• Производство борется за высокую культуру, а HR скребет по дну рынка труда в поисках самых низких зарплат.
• Отдел IT запускает «цифровую трансформацию», а финансисты жмут каждую копейку в борьбе за «эффективность».
• Маркетинг хочет расширить ассортимент, а производство – сократить, чтобы снизить удельные затраты.
Возникают склоки и споры.
Уследить за связностью стратегии невероятно сложно. Свежеутвержденная стратегия стремительно обрастает новыми проблемами, задачами, авралами словно днище корабля – ракушками.
И вот проходит пара месяцев, и никто уже и не помнит, о чем там говорилось.
Следить за связностью стратегии легче постоянно напоминая себе в чьих интересах работает компания и ее стратегия. А это пять групп стейкхолдеров:
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
Каждое мало-мальски стратегическое решение или проект должны отвечать интересам как минимум одной из групп.
Но и этого недостаточно. Важно, что никакое решение не должно ущемлять интересы никакой из групп. Например:
• Если компания слишком много инвестирует в разработку продуктов, не следя за отдачей, она удовлетворяет интересы клиентов, но ущемляет – акционеров.
• Если она слишком экономит на инновациях, она действует в интересах акционеров, забыв о клиентах.
• Если компания слишком режет издержки, акционеры счастливы, а сотрудники и клиенты – нет.
Если между интересами групп стейкхолдеров возникает конфликт, самое время достать стратегию, сдуть с нее пыль и вспомнить, какие приоритеты там расставлены.
Такой конфликт – признак несвязности стратегии, и он должен быть разрешен при участии самого высшего руководства компании.
Даже немногие выдающиеся компании, утруждающие себя стратегией, порой ошибаются.
Например, их стратегия – это только цели. Стать, создать, завоевать. Неизвестно как, но звучит грандиозно.
Или их стратегии, как писал Ричард Румельт, fluffy, что можно перевести как «пустотелый, полый». Например: «Наша стратегия – это быть лидерами рынка за счет инноваций, развития человеческого капитала, командной работы и современных технологий». Точка.
Но даже лучшие, выстраданные стратегии часто страдают отсутствием цельности. Это когда разные органы бизнес-организма реализуют не связанные между собой программы.
Например:
• Производство борется за высокую культуру, а HR скребет по дну рынка труда в поисках самых низких зарплат.
• Отдел IT запускает «цифровую трансформацию», а финансисты жмут каждую копейку в борьбе за «эффективность».
• Маркетинг хочет расширить ассортимент, а производство – сократить, чтобы снизить удельные затраты.
Возникают склоки и споры.
Уследить за связностью стратегии невероятно сложно. Свежеутвержденная стратегия стремительно обрастает новыми проблемами, задачами, авралами словно днище корабля – ракушками.
И вот проходит пара месяцев, и никто уже и не помнит, о чем там говорилось.
Следить за связностью стратегии легче постоянно напоминая себе в чьих интересах работает компания и ее стратегия. А это пять групп стейкхолдеров:
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
Каждое мало-мальски стратегическое решение или проект должны отвечать интересам как минимум одной из групп.
Но и этого недостаточно. Важно, что никакое решение не должно ущемлять интересы никакой из групп. Например:
• Если компания слишком много инвестирует в разработку продуктов, не следя за отдачей, она удовлетворяет интересы клиентов, но ущемляет – акционеров.
• Если она слишком экономит на инновациях, она действует в интересах акционеров, забыв о клиентах.
• Если компания слишком режет издержки, акционеры счастливы, а сотрудники и клиенты – нет.
Если между интересами групп стейкхолдеров возникает конфликт, самое время достать стратегию, сдуть с нее пыль и вспомнить, какие приоритеты там расставлены.
Такой конфликт – признак несвязности стратегии, и он должен быть разрешен при участии самого высшего руководства компании.
Субботнее, короткое.
Говорить, что бизнес – это организованная деятельность по получению прибыли, все равно, что говорить, будто работа – это организованная деятельность по получению зарплаты.
Говорить, что бизнес – это организованная деятельность по получению прибыли, все равно, что говорить, будто работа – это организованная деятельность по получению зарплаты.
ОБДУМАТЬ СВОЕ МЫШЛЕНИЕ
“Thinking about thinking is the most important kind of thinking” «Думать о том, правильно ли мы думаем – самый важный вид думания.» Category Pirates
Нам, работникам умственного труда, приходится много думать. Но «много думать» и «думать качественно» – не одно и то же. Если наш мыслительный инструмент затупился или поломался, объем размышлений только ухудшает ситуацию.
Тогда мы думаем много, неправильно, и не в ту сторону. Это как мчаться на ракете с ошибочным курсом.
Каждый год, в новогодние праздники, когда мир встает на паузу, я использую передышку чтобы «заточить свою мыслительную пилу».
Это важнее планов на год. Реализовывать амбициозные планы с тупой пилой в руках опаснее, чем жить без плана, но с ясным мышлением.
Я задаюсь четырьмя вопросами:
1. Ту ли проблему я решаю своей работой? Слишком часто мы пытаемся решать только «я-проблему». Примеры «я-проблемы»: заработать, получить прибыль, разбогатеть. Но жизнь – это обмен. Сначала мы отдаем, затем получаем, именно в этом порядке. И «прибыль», денежная и символическая, растет, если мы отдаем больше. Мы должны решать проблемы этого мира – наших клиентов, партнеров, пациентов, студентов и т.д. И тогда мир с нами щедро расплатится.
2. Правильны ли мои цели? Это могут быть «я-цели» – стать богатым и успешным, заработать X миллионов, и т.д. Но, как говорил Друкер, цель больницы – здоровый пациент, цель бизнеса – счастливый клиент. Богатство – лишь справедливая плата за хорошо проделанную работу.
3. Те ли инструменты я использую? Возможно, если я решаю «я-проблему» и стремлюсь к «я-цели», я применяю не те методы.
4. Каковы мои промежуточные индикаторы успеха? Возможно, я отслеживаю траекторию своего движения по ложным метрикам.
Каждый год поиск ответов на эти вопросы помогает мне настроить свою мыслительную оптику на нужные фокусы.
Под новый год я получил письмо, которое подтвердило, что в целом пока моя пила заточена правильно:
«Огромное вам спасибо за книгу «Красная и желтая стратегия». Мы читали ее в рамках закрытого сообщества … Все участники встречи отметили практическую применимость на 10 из 10, порекомендую для чтения – 10 из 10. Огромное спасибо за такой глубокий труд и успехов вам в вашей реализации.»
Напомню, что книгу можно купить здесь, здесь, здесь и здесь.
С наступающим вас Новым годом! Желаю вам в новом году мира, спокойствия, успехов и правильных мыслей!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
“Thinking about thinking is the most important kind of thinking” «Думать о том, правильно ли мы думаем – самый важный вид думания.» Category Pirates
Нам, работникам умственного труда, приходится много думать. Но «много думать» и «думать качественно» – не одно и то же. Если наш мыслительный инструмент затупился или поломался, объем размышлений только ухудшает ситуацию.
Тогда мы думаем много, неправильно, и не в ту сторону. Это как мчаться на ракете с ошибочным курсом.
Каждый год, в новогодние праздники, когда мир встает на паузу, я использую передышку чтобы «заточить свою мыслительную пилу».
Это важнее планов на год. Реализовывать амбициозные планы с тупой пилой в руках опаснее, чем жить без плана, но с ясным мышлением.
Я задаюсь четырьмя вопросами:
1. Ту ли проблему я решаю своей работой? Слишком часто мы пытаемся решать только «я-проблему». Примеры «я-проблемы»: заработать, получить прибыль, разбогатеть. Но жизнь – это обмен. Сначала мы отдаем, затем получаем, именно в этом порядке. И «прибыль», денежная и символическая, растет, если мы отдаем больше. Мы должны решать проблемы этого мира – наших клиентов, партнеров, пациентов, студентов и т.д. И тогда мир с нами щедро расплатится.
2. Правильны ли мои цели? Это могут быть «я-цели» – стать богатым и успешным, заработать X миллионов, и т.д. Но, как говорил Друкер, цель больницы – здоровый пациент, цель бизнеса – счастливый клиент. Богатство – лишь справедливая плата за хорошо проделанную работу.
3. Те ли инструменты я использую? Возможно, если я решаю «я-проблему» и стремлюсь к «я-цели», я применяю не те методы.
4. Каковы мои промежуточные индикаторы успеха? Возможно, я отслеживаю траекторию своего движения по ложным метрикам.
Каждый год поиск ответов на эти вопросы помогает мне настроить свою мыслительную оптику на нужные фокусы.
Под новый год я получил письмо, которое подтвердило, что в целом пока моя пила заточена правильно:
«Огромное вам спасибо за книгу «Красная и желтая стратегия». Мы читали ее в рамках закрытого сообщества … Все участники встречи отметили практическую применимость на 10 из 10, порекомендую для чтения – 10 из 10. Огромное спасибо за такой глубокий труд и успехов вам в вашей реализации.»
Напомню, что книгу можно купить здесь, здесь, здесь и здесь.
С наступающим вас Новым годом! Желаю вам в новом году мира, спокойствия, успехов и правильных мыслей!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
OZON
Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии | Бирюлин Святослав купить на OZON по низкой цене (488458406)
Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии | Бирюлин Святослав – покупайте на OZON по выгодным ценам! Быстрая и бесплатная доставка, большой ассортимент, бонусы, рассрочка и кэшбэк. Распродажи, скидки и акции. Реальные отзывы покупателей.…
Субботнее, короткое
Во многих случаях наши новогодние обещания самим себе – это советы наших родителей, с которыми мы так яростно боролись когда нам было 18.
Во многих случаях наши новогодние обещания самим себе – это советы наших родителей, с которыми мы так яростно боролись когда нам было 18.
ЧТО ТАКОЕ «БИЗНЕС» И КАК БЫСТРО УЛУЧШИТЬ ЕГО СОСТОЯНИЕ
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность по извлечению прибыли».
Отвечу цитатой из Друкера:
«Прибыль для компании – как кислород для человека. Если его недостаточно, вы вне игры. Но если вы думаете, что жить – это только дышать, вы явно что-то упускаете».
Бизнес – это организованная деятельность по удовлетворению потребностей шести групп стейкхолдеров:
– Клиенты
– Сотрудники
– Акционеры
– Партнеры
– Общество
– Регулятор
Клиенты в списке стоят особняком. Если нет их, не будет и всех остальных.
Доказать это легко. Пока все группы довольны, бизнес процветает. Если хоть одна разочарованно отвернется от компании, бизнес долго не протянет.
Но 99% бизнесов заботятся только об интересах одной группы: акционеров. Ведь наши основные метрики – выручка, прибыль, капитализация.
Ситуация изменится к лучшему если вы начнете ставить следующие вопросы и находить на них ответы:
– Кто типичные представители каждой из групп?
– В чем их потребности?
– Какие ценности и выгоды создает ваш бизнес для каждой группы?
– Чем вы измеряете удовлетворенность каждой группы?
– Кто в вашей компании персонально отвечает за удовлетворенность каждой группы?
Найти ответы непросто. Но находите и обновляйте их регулярно – и дела пойдут в гору.
В 2024 году я продолжу развивать тему стратегического мышления. Не забудьте подписаться.
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность по извлечению прибыли».
Отвечу цитатой из Друкера:
«Прибыль для компании – как кислород для человека. Если его недостаточно, вы вне игры. Но если вы думаете, что жить – это только дышать, вы явно что-то упускаете».
Бизнес – это организованная деятельность по удовлетворению потребностей шести групп стейкхолдеров:
– Клиенты
– Сотрудники
– Акционеры
– Партнеры
– Общество
– Регулятор
Клиенты в списке стоят особняком. Если нет их, не будет и всех остальных.
Доказать это легко. Пока все группы довольны, бизнес процветает. Если хоть одна разочарованно отвернется от компании, бизнес долго не протянет.
Но 99% бизнесов заботятся только об интересах одной группы: акционеров. Ведь наши основные метрики – выручка, прибыль, капитализация.
Ситуация изменится к лучшему если вы начнете ставить следующие вопросы и находить на них ответы:
– Кто типичные представители каждой из групп?
– В чем их потребности?
– Какие ценности и выгоды создает ваш бизнес для каждой группы?
– Чем вы измеряете удовлетворенность каждой группы?
– Кто в вашей компании персонально отвечает за удовлетворенность каждой группы?
Найти ответы непросто. Но находите и обновляйте их регулярно – и дела пойдут в гору.
В 2024 году я продолжу развивать тему стратегического мышления. Не забудьте подписаться.
Субботнее, короткое.
Опытные менеджеры предложат вам счеты.
Это надежное, проверенное временем решение. Оно хорошо работало в прошлом.
Чтобы изобрести компьютер, вам нужны неопытные новички.
Опытные менеджеры предложат вам счеты.
Это надежное, проверенное временем решение. Оно хорошо работало в прошлом.
Чтобы изобрести компьютер, вам нужны неопытные новички.
КТО ХОРОШО ЗНАЕТ, КАК РАБОТАЕТ ВАША КОМПАНИЯ?
ВПОЛНЕ ВОЗМОЖНО – НИКТО
И чем больше компания, тем глубже проблема.
Мы всегда разбираем цепочки создания ценности компаний при разработке стратегий. И это часто вызывает сложности. Топы глубоко знают свои процессы, но ни сном, ни духом что делают остальные.
А CEO или основатель занят «стратегией», то есть не утруждает себя такими досадными мелочами.
Бизнес удовлетворяет потребности шести групп стейкхолдеров (см. здесь). Делает он это, управляя шестью Волнами Ценности и балансируя их.
– Волна «компания – клиенты»
– Волна «компания – сотрудники»
– Волна «компания – акционеры»
– Волна «компания – бизнес-партнеры»
– Волна «компания – регулятор»
– Волна «компания – общество»
Каждая такая волна – это набор внутренних процессов, создающих ценность для какого-то стейкхолдера.
Например, процесс «разработка продукта» создает ценность для клиента, а «финансовый контроль» – для акционера.
Чтобы эффективно управлять этими шестью волнами и балансировать их, нужно понимать, какие процессы в какую волну входят.
Составьте карту основных процессов компании. Не рекомендую покупать мудреные программы – флипчарта с листочками или Miro более чем достаточно.
Разделите все процессы по шести волнам.
Выделите самые главные, сильнее всего влияющие на удовлетворенность стейкхолдеров.
Узнайте, кто отвечает за каждый процесс. Чаще всего никто – процессы ведь протекают между отделами, а не внутри. Кто-то управляет отдельными элементами, но никто – всем процессом. Если ответственного нет – назначьте. Будет много возмущенных визгов, но вы выдержите.
Определите критерии эффективности каждого ключевого процесса и общее направление его развития на ближайшее время.
Это еще не стратегия вашего бизнеса, но ее фундамент. Продолжение следует.
ВПОЛНЕ ВОЗМОЖНО – НИКТО
И чем больше компания, тем глубже проблема.
Мы всегда разбираем цепочки создания ценности компаний при разработке стратегий. И это часто вызывает сложности. Топы глубоко знают свои процессы, но ни сном, ни духом что делают остальные.
А CEO или основатель занят «стратегией», то есть не утруждает себя такими досадными мелочами.
Бизнес удовлетворяет потребности шести групп стейкхолдеров (см. здесь). Делает он это, управляя шестью Волнами Ценности и балансируя их.
– Волна «компания – клиенты»
– Волна «компания – сотрудники»
– Волна «компания – акционеры»
– Волна «компания – бизнес-партнеры»
– Волна «компания – регулятор»
– Волна «компания – общество»
Каждая такая волна – это набор внутренних процессов, создающих ценность для какого-то стейкхолдера.
Например, процесс «разработка продукта» создает ценность для клиента, а «финансовый контроль» – для акционера.
Чтобы эффективно управлять этими шестью волнами и балансировать их, нужно понимать, какие процессы в какую волну входят.
Составьте карту основных процессов компании. Не рекомендую покупать мудреные программы – флипчарта с листочками или Miro более чем достаточно.
Разделите все процессы по шести волнам.
Выделите самые главные, сильнее всего влияющие на удовлетворенность стейкхолдеров.
Узнайте, кто отвечает за каждый процесс. Чаще всего никто – процессы ведь протекают между отделами, а не внутри. Кто-то управляет отдельными элементами, но никто – всем процессом. Если ответственного нет – назначьте. Будет много возмущенных визгов, но вы выдержите.
Определите критерии эффективности каждого ключевого процесса и общее направление его развития на ближайшее время.
Это еще не стратегия вашего бизнеса, но ее фундамент. Продолжение следует.
Telegram
Святослав Бирюлин
ЧТО ТАКОЕ «БИЗНЕС» И КАК БЫСТРО УЛУЧШИТЬ ЕГО СОСТОЯНИЕ
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность…
Вы бы легли под нож хирурга, не знающего основ биологии?
Но мы сами, управляя бизнесом, часто ли задумываемся о его основах?
Нам привычна популярная мантра: «бизнес – это организованная деятельность…
Субботнее, короткое
Мы говорим, что у нас есть стратегия, когда мы уверены, что одни люди (наши клиенты) купят у нас больше продуктов, созданных другими людьми (нашими сотрудниками) потому, что они лучше продуктов, созданных третьими людьми (нашими конкурентами).
Вопрос – сколько раз в нашей стратегии встречается слово «люди»?
Мы говорим, что у нас есть стратегия, когда мы уверены, что одни люди (наши клиенты) купят у нас больше продуктов, созданных другими людьми (нашими сотрудниками) потому, что они лучше продуктов, созданных третьими людьми (нашими конкурентами).
Вопрос – сколько раз в нашей стратегии встречается слово «люди»?
ЙОГУРТ, СТРАТЕГИЯ И ВОЛНЫ ЦЕННОСТИ
Разовьем идеи предыдущих постов
На улице зима. Вы одеваетесь и выходите на мороз – купить ваш любимый йогурт.
Но в ближайшем магазине вас ждет разочарование.
Полка есть. Ценник есть. Йогурта нет.
Ваши чувства? Злость. Грусть. Обида.
Почему йогурта нет? Потому что какой-то процесс дал сбой. Закупщик не купил. Мерчандайзер не выложил. Кто-то забыл, забил или запил.
И наоборот – если йогурт есть, и по хорошей цене, процесс работает четко. Возможно – лучше, чем у конкурентов.
Успех компании определяется качеством процессов, а не стратегических решений.
Мало придумать классный продукт. Сложнее довести его до клиента с заданным качеством, в срок, и с целевой себестоимостью.
Компания ежедневно взаимодействует с тысячами людей: сотрудники, клиенты, поставщики, подрядчики. Качество этих взаимодействий определяет результат.
Если вы сулите клиенту лучший продукт, его разработка, производство, контроль качества – ваши главные процессы.
Если вы делаете ставку на низкую цену, процессы закупки, логистики, развития бережливого мышления будут самыми важными.
Если ваша стратегия – исключительный сервис, соответствующие процессы (и основные, и вспомогательные) должны быть в вашем фокусе.
Но нужно помнить и о других стейкхолдерах (см. предыдущие посты).
Компания – это не «елка» оргструктуры, и не отчет о ПиУ.
Стратегия – это не цель, не видение, не мечта.
Компания – это шесть «волн ценности» для шести групп стейкхолдеров.
А стратегия – это идея по максимизации ценности для стейкхолдеров при росте их числа.
Пример: вы продаете сервисные услуги. У вас всего 100 клиентов, 20 сотрудников, 3 поставщика, 2 акционера. Вы взаимодействуете с местной властью и живете в городе, чьих жителей любите и уважаете.
Ваша стратегия будет ответом на вопрос: Какие процессы я должен улучшить (или создать), чтобы компания давала больше ценности всем стейкхолдерам, и чтобы клиентов у меня стало 1000, сотрудников 200, а поставщиков – 50?
Компания – это не вертикальная иерархия, не вертикальные цели, а горизонтальные процессы. Ну и стратегия, соответственно, тоже.
Продолжение следует.
Разовьем идеи предыдущих постов
На улице зима. Вы одеваетесь и выходите на мороз – купить ваш любимый йогурт.
Но в ближайшем магазине вас ждет разочарование.
Полка есть. Ценник есть. Йогурта нет.
Ваши чувства? Злость. Грусть. Обида.
Почему йогурта нет? Потому что какой-то процесс дал сбой. Закупщик не купил. Мерчандайзер не выложил. Кто-то забыл, забил или запил.
И наоборот – если йогурт есть, и по хорошей цене, процесс работает четко. Возможно – лучше, чем у конкурентов.
Успех компании определяется качеством процессов, а не стратегических решений.
Мало придумать классный продукт. Сложнее довести его до клиента с заданным качеством, в срок, и с целевой себестоимостью.
Компания ежедневно взаимодействует с тысячами людей: сотрудники, клиенты, поставщики, подрядчики. Качество этих взаимодействий определяет результат.
Если вы сулите клиенту лучший продукт, его разработка, производство, контроль качества – ваши главные процессы.
Если вы делаете ставку на низкую цену, процессы закупки, логистики, развития бережливого мышления будут самыми важными.
Если ваша стратегия – исключительный сервис, соответствующие процессы (и основные, и вспомогательные) должны быть в вашем фокусе.
Но нужно помнить и о других стейкхолдерах (см. предыдущие посты).
Компания – это не «елка» оргструктуры, и не отчет о ПиУ.
Стратегия – это не цель, не видение, не мечта.
Компания – это шесть «волн ценности» для шести групп стейкхолдеров.
А стратегия – это идея по максимизации ценности для стейкхолдеров при росте их числа.
Пример: вы продаете сервисные услуги. У вас всего 100 клиентов, 20 сотрудников, 3 поставщика, 2 акционера. Вы взаимодействуете с местной властью и живете в городе, чьих жителей любите и уважаете.
Ваша стратегия будет ответом на вопрос: Какие процессы я должен улучшить (или создать), чтобы компания давала больше ценности всем стейкхолдерам, и чтобы клиентов у меня стало 1000, сотрудников 200, а поставщиков – 50?
Компания – это не вертикальная иерархия, не вертикальные цели, а горизонтальные процессы. Ну и стратегия, соответственно, тоже.
Продолжение следует.
НЕ ПЛАТИТЕ ТОПАМ ЗА РАБОТУ ИХ ПОДЧИНЕННЫХ
Субботний оффтопик
Представьте завод. На заводе – директор.
У завода есть план – выгонять продукцию заданного качества в заданных объемах. План горит: сроки срываются, качество ужасное.
А еще у компании есть стратегия. И в ней – проект глубокой модернизации завода.
Как директор завода должен разделить свое время между устранением текущих проблем и модернизацией?
Большинство директоров заводов накинулись бы на проблемы.
Они бы сказали: «Давайте сначала устраним течь, а потом будем совершенствовать корабль».
И большинство владельцев бы их в этом поддержали.
И это – большая ошибка.
Если директору завода некому поручить наладку текущей работы, он не на своем месте. И его подчиненные – тоже.
Каждый руководитель должен делать ТОЛЬКО ту работу, которую его подчиненные не могут. Иначе зачем он нужен?
Директор того завода давным давно должен был нанять тех, кто может обеспечить выпуск продукции – вовремя и качественно.
Специалистов. Экспертов. Технарей. Менеджеров.
Он должен ставить им цели. Мотивировать. Вовлекать. Организовывать.
Но повторяющиеся процессы должны выполнять, улучшать, и чинить технари.
А директор, как топ-менеджер, должен взять на себя координацию сложного проекта по ИЗМЕНЕНИЯМ.
Изменения – работа топ-менеджера.
Привет всем, у кого коммерческий директор получает бонус за продажи, директор по логистике – за вовремя произведенные отгрузки, директор по производству – за выполнение плана выпуска, и так далее.
Они платят зарплату топ-менеджеров людям, выполняющим работу руководителей среднего звена.
Субботний оффтопик
Представьте завод. На заводе – директор.
У завода есть план – выгонять продукцию заданного качества в заданных объемах. План горит: сроки срываются, качество ужасное.
А еще у компании есть стратегия. И в ней – проект глубокой модернизации завода.
Как директор завода должен разделить свое время между устранением текущих проблем и модернизацией?
Большинство директоров заводов накинулись бы на проблемы.
Они бы сказали: «Давайте сначала устраним течь, а потом будем совершенствовать корабль».
И большинство владельцев бы их в этом поддержали.
И это – большая ошибка.
Если директору завода некому поручить наладку текущей работы, он не на своем месте. И его подчиненные – тоже.
Каждый руководитель должен делать ТОЛЬКО ту работу, которую его подчиненные не могут. Иначе зачем он нужен?
Директор того завода давным давно должен был нанять тех, кто может обеспечить выпуск продукции – вовремя и качественно.
Специалистов. Экспертов. Технарей. Менеджеров.
Он должен ставить им цели. Мотивировать. Вовлекать. Организовывать.
Но повторяющиеся процессы должны выполнять, улучшать, и чинить технари.
А директор, как топ-менеджер, должен взять на себя координацию сложного проекта по ИЗМЕНЕНИЯМ.
Изменения – работа топ-менеджера.
Привет всем, у кого коммерческий директор получает бонус за продажи, директор по логистике – за вовремя произведенные отгрузки, директор по производству – за выполнение плана выпуска, и так далее.
Они платят зарплату топ-менеджеров людям, выполняющим работу руководителей среднего звена.
В БИЗНЕСЕ ЧТО ИЗМЕРЯЕШЬ, ТО И ИМЕЕШЬ
И это не всегда то, что нужно
Вся наша жизнь – сделка. Мы что-то отдаем, и что-то получаем.
Она не всегда материальна. В любви или дружбе, скажем, мы дарим и получаем эмоции.
Но это все равно сделка – мы хотим получить не меньше, чем отдаем.
Жизнь учит, что сначала всегда нужно отдать. В дружбу, семью, работу, бизнес нужно вложить время, силы, душу. И лишь потом вложения могут «окупиться».
Но большинство годовых планов компаний – это эгоистичные «хотелки» узкого круга лиц.
Они хотят – прибыль, долю рынка, дивиденды, славу и почет. Что они собираются отдать – остается неясным.
Измерять они, как толстопузые капиталисты из журнала «Крокодил», предпочитают тоже только получаемое. Отдаваемое они называют «издержками» и страшно не любят.
Но нельзя получить не отдав. Значит, отдаваемое нужно тоже планировать и измерять.
Если мы хотим, чтобы наши клиенты щедро платили нам за товар, нам нужно не только дать им классный продукт (и замерять его «классность»), но и мониторить их удовлетворенность.
Если мы хотим, чтобы сотрудники мчались на работу вприпрыжку, мы должны дать им удовольствие от работы. И регулярно контролировать – дали или нет.
Если мы хотим скидок и отсрочек от партнеров, мы не должны думать, что сама возможность работать с нами – уже подарок. Стратегия «отжимания» поставщиков дает лишь краткосрочные результаты, худшие по сравнению со стратегией win-win. Знаете ли вы каковы потребности ваших поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей? Измеряете ли их удовлетворенность?
И вообще, стоит перестать думать, что главное в бизнесе – наша прибыль, а все остальное просто «ресурс».
Бизнес – это, как уже говорилось ранее, система отношений, вписанная в более сложные системы: рынок, общество, страну, мир. И качество «сделок» с клиентами, партнерами, обществом, сотрудниками определяет ваш долгосрочный успех.
Но измеряете ли вы качество этих отношений? Как именно?
Каждый день вы заключаете или обслуживаете тысячи «сделок». Но перед глазами, скорее всего, имеете результаты только одной – сделки «компания-акционер».
Это как если бы врач лечил сложного больного, замеряя только один параметр – температуру.
И это не всегда то, что нужно
Вся наша жизнь – сделка. Мы что-то отдаем, и что-то получаем.
Она не всегда материальна. В любви или дружбе, скажем, мы дарим и получаем эмоции.
Но это все равно сделка – мы хотим получить не меньше, чем отдаем.
Жизнь учит, что сначала всегда нужно отдать. В дружбу, семью, работу, бизнес нужно вложить время, силы, душу. И лишь потом вложения могут «окупиться».
Но большинство годовых планов компаний – это эгоистичные «хотелки» узкого круга лиц.
Они хотят – прибыль, долю рынка, дивиденды, славу и почет. Что они собираются отдать – остается неясным.
Измерять они, как толстопузые капиталисты из журнала «Крокодил», предпочитают тоже только получаемое. Отдаваемое они называют «издержками» и страшно не любят.
Но нельзя получить не отдав. Значит, отдаваемое нужно тоже планировать и измерять.
Если мы хотим, чтобы наши клиенты щедро платили нам за товар, нам нужно не только дать им классный продукт (и замерять его «классность»), но и мониторить их удовлетворенность.
Если мы хотим, чтобы сотрудники мчались на работу вприпрыжку, мы должны дать им удовольствие от работы. И регулярно контролировать – дали или нет.
Если мы хотим скидок и отсрочек от партнеров, мы не должны думать, что сама возможность работать с нами – уже подарок. Стратегия «отжимания» поставщиков дает лишь краткосрочные результаты, худшие по сравнению со стратегией win-win. Знаете ли вы каковы потребности ваших поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей? Измеряете ли их удовлетворенность?
И вообще, стоит перестать думать, что главное в бизнесе – наша прибыль, а все остальное просто «ресурс».
Бизнес – это, как уже говорилось ранее, система отношений, вписанная в более сложные системы: рынок, общество, страну, мир. И качество «сделок» с клиентами, партнерами, обществом, сотрудниками определяет ваш долгосрочный успех.
Но измеряете ли вы качество этих отношений? Как именно?
Каждый день вы заключаете или обслуживаете тысячи «сделок». Но перед глазами, скорее всего, имеете результаты только одной – сделки «компания-акционер».
Это как если бы врач лечил сложного больного, замеряя только один параметр – температуру.
ЗАКОН ГУДХАРТА
Субботний оффтопик
Когда я писал книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», я не знал о Законе Гудхарта, иначе обязательно сослался бы на него.
Звучит он так: «Как только метрика становится целью, она перестает быть метрикой».
Сказал это экономист Чарльз Гудхарт еще в 1975 году, и практика многократно его слова подтвердила.
Как только вы превращаете показатель в цель для сотрудника, тот начинает делать одно из двух – либо фальсифицирует результаты, либо стремится достичь ее даже в ущерб другим целям и самой компании.
Вы знаете, как бывают изобретательны менеджеры по продажам в вопросах получения своих бонусов.
А недавно я услышал историю из времен СССР:
«Ввели как-то довольно большие премии машинистам за экономию топлива на тепловозах. И вот машинист выбирает самую экономичную скорость – 60 км/ч, хотя условия позволяют ему делать 80. Так он экономит топливо и получает за это свои рубли. Но это снижает пропускную способность дороги (состав ведь не только свою скорость снижает, но и идущих за ним), сокращается объем перевозимых грузов и коэффициент использования подвижного состава. Весь выигрыш на топливе составляет в лучшем случае 1% расходов, а потери могут достигнуть 5–10%».
Прекрасная иллюстрация к «системам мотивации», «KPI» и прочим заведомо неэффективным способам заставить людей работать лучше, которые так популярны в русскоязычном мире.
Вводя любую «мотивацию» или «KPI», вы создаете инструмент, побочный эффект от которого многократно превышает пользу.
Из этого правила нет исключений.
Альтернатива одна: создавать систему управления эффективностью и вовлечения персонала, с небольшими денежными поощрениями.
Но это сложно, долго, требует много умственных усилий. Нарисовать «систему мотивации» проще и быстрее.
Но бесплатный сыр бывает только в мышеловках. Кстати, англоязычная версия этой поговорки звучит как «Не существует такой вещи, как бесплатный обед».
Субботний оффтопик
Когда я писал книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», я не знал о Законе Гудхарта, иначе обязательно сослался бы на него.
Звучит он так: «Как только метрика становится целью, она перестает быть метрикой».
Сказал это экономист Чарльз Гудхарт еще в 1975 году, и практика многократно его слова подтвердила.
Как только вы превращаете показатель в цель для сотрудника, тот начинает делать одно из двух – либо фальсифицирует результаты, либо стремится достичь ее даже в ущерб другим целям и самой компании.
Вы знаете, как бывают изобретательны менеджеры по продажам в вопросах получения своих бонусов.
А недавно я услышал историю из времен СССР:
«Ввели как-то довольно большие премии машинистам за экономию топлива на тепловозах. И вот машинист выбирает самую экономичную скорость – 60 км/ч, хотя условия позволяют ему делать 80. Так он экономит топливо и получает за это свои рубли. Но это снижает пропускную способность дороги (состав ведь не только свою скорость снижает, но и идущих за ним), сокращается объем перевозимых грузов и коэффициент использования подвижного состава. Весь выигрыш на топливе составляет в лучшем случае 1% расходов, а потери могут достигнуть 5–10%».
Прекрасная иллюстрация к «системам мотивации», «KPI» и прочим заведомо неэффективным способам заставить людей работать лучше, которые так популярны в русскоязычном мире.
Вводя любую «мотивацию» или «KPI», вы создаете инструмент, побочный эффект от которого многократно превышает пользу.
Из этого правила нет исключений.
Альтернатива одна: создавать систему управления эффективностью и вовлечения персонала, с небольшими денежными поощрениями.
Но это сложно, долго, требует много умственных усилий. Нарисовать «систему мотивации» проще и быстрее.
Но бесплатный сыр бывает только в мышеловках. Кстати, англоязычная версия этой поговорки звучит как «Не существует такой вещи, как бесплатный обед».
ХОТИТЕ РАЗРАБОТАТЬ УСПЕШНУЮ СТРАТЕГИЮ?
Эти 10 идей помогут вам
1. Не пытайтесь угадать будущее. Сосредоточьтесь на создании будущего, в котором вам хотелось бы жить и работать.
2. Следуйте потребностям клиентов. У ваших клиентов они есть, и вы можете извлечь из них выгоду.
3. Думайте о своей стратегии не как о плане, а как о списке гипотез. И не забывайте, что они могут быть ошибочными.
4. Остерегайтесь больших целей. Они вдохновляют, но могут побудить вас направить все возможные ресурсы в ошибочном направлении.
5. Будьте одержимы клиентом. Согласуйте все свои краткосрочные решения с потребностями клиентов. Если решение не ведет к росту их удовлетворенности – зачем оно? Клиенты – ваш единственный источник дохода. Он важнее, чем эффективность или низкие закупочные цены.
6. Относитесь к разработке продуктов как к стратегической цели. Ваши продукты – это ваше лицо в глазах клиентов.
7. Не мечтайте о создании большого бренда. Делайте отличные продукты, и однажды они превратятся в большие бренды.
8. Заботьтесь о своей команде. Когда мир изменится, а это произойдет скоро, они помогут вам преодолеть трудности.
9. Не зацикливайтесь на ресурсах. Ресурсов вокруг больше, чем вы думаете.
10. Будьте гибкими. Будущее непредсказуемо, поэтому будьте готовы к переменам.
Эти 10 идей помогут вам
1. Не пытайтесь угадать будущее. Сосредоточьтесь на создании будущего, в котором вам хотелось бы жить и работать.
2. Следуйте потребностям клиентов. У ваших клиентов они есть, и вы можете извлечь из них выгоду.
3. Думайте о своей стратегии не как о плане, а как о списке гипотез. И не забывайте, что они могут быть ошибочными.
4. Остерегайтесь больших целей. Они вдохновляют, но могут побудить вас направить все возможные ресурсы в ошибочном направлении.
5. Будьте одержимы клиентом. Согласуйте все свои краткосрочные решения с потребностями клиентов. Если решение не ведет к росту их удовлетворенности – зачем оно? Клиенты – ваш единственный источник дохода. Он важнее, чем эффективность или низкие закупочные цены.
6. Относитесь к разработке продуктов как к стратегической цели. Ваши продукты – это ваше лицо в глазах клиентов.
7. Не мечтайте о создании большого бренда. Делайте отличные продукты, и однажды они превратятся в большие бренды.
8. Заботьтесь о своей команде. Когда мир изменится, а это произойдет скоро, они помогут вам преодолеть трудности.
9. Не зацикливайтесь на ресурсах. Ресурсов вокруг больше, чем вы думаете.
10. Будьте гибкими. Будущее непредсказуемо, поэтому будьте готовы к переменам.
Субботнее, короткое.
Делегирование полномочий без ясной, четкой стратегии равносильно вводу самоуправления в детском саду.
Делегирование полномочий без ясной, четкой стратегии равносильно вводу самоуправления в детском саду.
О СИЛЕ СЛОВ В БИЗНЕСЕ. «Я-СТРАТЕГИЯ»
В 1974 году ученые провели эксперимент. Они разделили 45 студентов на пять групп. Студенты смотрели видео с ДТП. Затем их спросили: «С какой примерно скоростью машины ехали перед тем, как…»
Каждой группе дали свое слово для окончания фразы: «коснулись», «задели друг друга», «столкнулись», «ударились», «врезались».
Группы оценили скорость от 31,8 до 40,5 миль в час. Чем более эмоциональным было слово, тем выше студенты оценивали скорость.
Мы придумали язык и слова. Но мы и не догадываемся, какое влияние они на нас имеют.
«Государство – это я», говорил Людовик XIV. Мы используем эту фразу для насмешек.
Взгляните, однако, на большинство стратегических целей.
«Достичь выручки в X миллиардов». «Вырасти 10X за три года». «Утроить прибыль».
Это слова человека, помещающего себя и свои интересы в центр вселенной.
Но делая так, мы сводим всех остальных до уровня «активов». Клиенты, сотрудники, партнеры, от которых зависит наше будущее, становятся «ресурсом». Из него нужно выжать максимальную «отдачу», чтобы мы построили себе новый коттедж у озера.
Я называю это «Я-стратегией».
Клиенты, единственный источник дохода, становятся «клиентской базой». Кого волнует мнение «клиентской базы»? Ее нужно «наращивать», как теленка на убой.
Люди превращаются в «персонал». Мы подсчитываем «отдачу на персонал», «текучесть персонала» – как на птицеферме считают «яйценоскость» (я не шучу) и смертность несушек.
Бизнес-партнеры превращаются в «поставщиков», которых нужно «отжимать», словно половую тряпку.
Но бизнес – это экосистема, вписанная в более сложную экосистему – рынок. А рынок вписан в общество.
Успех бизнеса определяется не его способностью выгрызть из себя и окружения максимальную прибыль. Компания – это внутренний обмен ценностями между работающими там людьми. Сообща они создают ценности, которыми потом обмениваются с другими экосистемами.
И этот обмен – двусторонний. Мы должны отдать не меньше, чем получаем.
Ставить амбициозные цели по росту (то есть по получению) – нормально. Важно не забыть рядом с ними поставить цели по тому, что мы планируем отдать – клиентам, работникам, поставщикам, обществу.
И над корпоративным словарем я тоже советую поработать. Слова имеют значение.
В 1974 году ученые провели эксперимент. Они разделили 45 студентов на пять групп. Студенты смотрели видео с ДТП. Затем их спросили: «С какой примерно скоростью машины ехали перед тем, как…»
Каждой группе дали свое слово для окончания фразы: «коснулись», «задели друг друга», «столкнулись», «ударились», «врезались».
Группы оценили скорость от 31,8 до 40,5 миль в час. Чем более эмоциональным было слово, тем выше студенты оценивали скорость.
Мы придумали язык и слова. Но мы и не догадываемся, какое влияние они на нас имеют.
«Государство – это я», говорил Людовик XIV. Мы используем эту фразу для насмешек.
Взгляните, однако, на большинство стратегических целей.
«Достичь выручки в X миллиардов». «Вырасти 10X за три года». «Утроить прибыль».
Это слова человека, помещающего себя и свои интересы в центр вселенной.
Но делая так, мы сводим всех остальных до уровня «активов». Клиенты, сотрудники, партнеры, от которых зависит наше будущее, становятся «ресурсом». Из него нужно выжать максимальную «отдачу», чтобы мы построили себе новый коттедж у озера.
Я называю это «Я-стратегией».
Клиенты, единственный источник дохода, становятся «клиентской базой». Кого волнует мнение «клиентской базы»? Ее нужно «наращивать», как теленка на убой.
Люди превращаются в «персонал». Мы подсчитываем «отдачу на персонал», «текучесть персонала» – как на птицеферме считают «яйценоскость» (я не шучу) и смертность несушек.
Бизнес-партнеры превращаются в «поставщиков», которых нужно «отжимать», словно половую тряпку.
Но бизнес – это экосистема, вписанная в более сложную экосистему – рынок. А рынок вписан в общество.
Успех бизнеса определяется не его способностью выгрызть из себя и окружения максимальную прибыль. Компания – это внутренний обмен ценностями между работающими там людьми. Сообща они создают ценности, которыми потом обмениваются с другими экосистемами.
И этот обмен – двусторонний. Мы должны отдать не меньше, чем получаем.
Ставить амбициозные цели по росту (то есть по получению) – нормально. Важно не забыть рядом с ними поставить цели по тому, что мы планируем отдать – клиентам, работникам, поставщикам, обществу.
И над корпоративным словарем я тоже советую поработать. Слова имеют значение.
СТРАШНЫЙ СОН РУКОВОДИТЕЛЯ
Субботний оффтопик
Когда я был юным 35-летним неопытным CEO и видел, что некоторые мои топ-менеджеры не делегируют задачи подчиненным, я понимал, что причина – страх.
Но что это был за страх я понимал неверно.
Я думал, топ-менеджеры боятся, что их подчиненные не справятся со своей работой. А поскольку им, топ-менеджерам, за нее отвечать, они и ковыряются в слишком мелких вопросах. Трудятся за своих сотрудников.
Коммерческий директор сам принимает заявки от клиентов.
HR-директор сама нанимает слесарей.
Финдир сама ищет ошибки в бюджете.
Но это была ошибка. Их страшный сон куда жутче.
Они боятся, что если они раздадут все задачи подчиненным, им уже не отвертеться от своей настоящей работы.
Им придется разрабатывать и реализовывать стратегии.
Проводить сложные изменения. Заниматься развитием. Внедрять новые практики. Обучать и обучаться.
Вот это-то их и пугает. Принять заявку от клиента может и студент ПТУ. А когда перед коммерческим директором встанет задача разработать коммерческую политику, тут-то и станет ясно чего она (он) на самом деле стоит.
Как говорил Уоррен Баффет, когда наступает отлив, становится видно кто купался голым.
Многим топ-менеджерам важно, чтобы всегда был прилив срочных задач, неотложных дел, срывающихся дедлайнов.
А если прилива нет – нужно его создать.
Потому что тогда они с чистой совестью скажут вам, что смогут заняться стратегией только когда «разгребут всю текучку», то есть никогда.
Субботний оффтопик
Когда я был юным 35-летним неопытным CEO и видел, что некоторые мои топ-менеджеры не делегируют задачи подчиненным, я понимал, что причина – страх.
Но что это был за страх я понимал неверно.
Я думал, топ-менеджеры боятся, что их подчиненные не справятся со своей работой. А поскольку им, топ-менеджерам, за нее отвечать, они и ковыряются в слишком мелких вопросах. Трудятся за своих сотрудников.
Коммерческий директор сам принимает заявки от клиентов.
HR-директор сама нанимает слесарей.
Финдир сама ищет ошибки в бюджете.
Но это была ошибка. Их страшный сон куда жутче.
Они боятся, что если они раздадут все задачи подчиненным, им уже не отвертеться от своей настоящей работы.
Им придется разрабатывать и реализовывать стратегии.
Проводить сложные изменения. Заниматься развитием. Внедрять новые практики. Обучать и обучаться.
Вот это-то их и пугает. Принять заявку от клиента может и студент ПТУ. А когда перед коммерческим директором встанет задача разработать коммерческую политику, тут-то и станет ясно чего она (он) на самом деле стоит.
Как говорил Уоррен Баффет, когда наступает отлив, становится видно кто купался голым.
Многим топ-менеджерам важно, чтобы всегда был прилив срочных задач, неотложных дел, срывающихся дедлайнов.
А если прилива нет – нужно его создать.
Потому что тогда они с чистой совестью скажут вам, что смогут заняться стратегией только когда «разгребут всю текучку», то есть никогда.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И МАГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ. Часть 1.
Этим постом я открываю серию о стратегическом целеполагании. Тема большая, за раз не раскроешь. Но каждый пост будет законченной идеей, так что читать их строго подряд не обязательно.
В бизнесе не бывает аксиом. На всякое правило есть тысячи исключений.
Непопулярное мнение: стратегическое целеполагание не является обязательным инструментом.
В знаменитом письме Джобса перед стратегической сессией Apple в 2010 году нет ни слова о целях.
Безос, создатель Amazon, славится не целеполаганием.
Джим Коллинз в книге с рискованным названием «Построенные навечно» 🤦♂️убеждал нас что наличие BHAG, «большой волосатой дерзкой цели», способствует успеху. Но дело было в 1994 году. С тех пор часть компаний из книги уже обанкротились, иные на пороге.
Я знаю сотню бизнесов, растущих и развивающихся без долгосрочных целей. И видел сотню ушедших на дно вместе со своими амбициозными «бихагами».
Не иметь цели – не преступление. Если у вас есть стратегия.
Давайте зададимся вопросом:
Что вам важнее – достичь определенного показателя через три года, или построить великую компанию, способную работать и развиваться в любых обстоятельствах?
Цель может вдохновить, взбодрить, заставить мыслить масштабнее (хотя не все так однозначно, об этом в следующий раз).
Но вместе с тем цель, особенно по SMART, это очень жесткий инструмент. Это как проложить рельсы из пункта А в пункт Б.
Но пройдет время, и пункт Б начнет казаться не таким уж заманчивым. И достижимым. Но рельсы лежат, поезд идет. Развернуть его – нелегкая задача.
А еще возможно, что вокруг есть пункты В, Г, Д, Е. Но мы их даже не замечаем. Нам некогда – мы едем по рельсам.
Джобс, Безос, Бренсон и многие другие бизнес-селебрити в разных странах не прокладывали рельсы. Они постоянно экспериментировали, искали новые идеи, создавали новые продукты. И эти продукты возносили их компании к вершинам успеха, а не по-гусарски смелые цели.
Безусловно, они все придерживались стратегии как направления. Apple создает гаджеты а Amazon ищет идеи в сфере торговли.
Но они не отливают в бетоне свои «бихаги» – и у них неплохо получается.
Однако определенные преимущества у наличия цели все же есть. Продолжение следует.
Этим постом я открываю серию о стратегическом целеполагании. Тема большая, за раз не раскроешь. Но каждый пост будет законченной идеей, так что читать их строго подряд не обязательно.
В бизнесе не бывает аксиом. На всякое правило есть тысячи исключений.
Непопулярное мнение: стратегическое целеполагание не является обязательным инструментом.
В знаменитом письме Джобса перед стратегической сессией Apple в 2010 году нет ни слова о целях.
Безос, создатель Amazon, славится не целеполаганием.
Джим Коллинз в книге с рискованным названием «Построенные навечно» 🤦♂️убеждал нас что наличие BHAG, «большой волосатой дерзкой цели», способствует успеху. Но дело было в 1994 году. С тех пор часть компаний из книги уже обанкротились, иные на пороге.
Я знаю сотню бизнесов, растущих и развивающихся без долгосрочных целей. И видел сотню ушедших на дно вместе со своими амбициозными «бихагами».
Не иметь цели – не преступление. Если у вас есть стратегия.
Давайте зададимся вопросом:
Что вам важнее – достичь определенного показателя через три года, или построить великую компанию, способную работать и развиваться в любых обстоятельствах?
Цель может вдохновить, взбодрить, заставить мыслить масштабнее (хотя не все так однозначно, об этом в следующий раз).
Но вместе с тем цель, особенно по SMART, это очень жесткий инструмент. Это как проложить рельсы из пункта А в пункт Б.
Но пройдет время, и пункт Б начнет казаться не таким уж заманчивым. И достижимым. Но рельсы лежат, поезд идет. Развернуть его – нелегкая задача.
А еще возможно, что вокруг есть пункты В, Г, Д, Е. Но мы их даже не замечаем. Нам некогда – мы едем по рельсам.
Джобс, Безос, Бренсон и многие другие бизнес-селебрити в разных странах не прокладывали рельсы. Они постоянно экспериментировали, искали новые идеи, создавали новые продукты. И эти продукты возносили их компании к вершинам успеха, а не по-гусарски смелые цели.
Безусловно, они все придерживались стратегии как направления. Apple создает гаджеты а Amazon ищет идеи в сфере торговли.
Но они не отливают в бетоне свои «бихаги» – и у них неплохо получается.
Однако определенные преимущества у наличия цели все же есть. Продолжение следует.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И МАГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ. Часть 2
Была на острове Ява любопытная традиция. Когда близилось цветение риса, крестьяне с женами шли ночью в поля – личным примером мотивировать рис к плодородию.
А студенты одного питерского вуза (сам видел) выходили толпой на балкон с раскрытыми зачётками. Там они хором орали: «Халява, халява, лети в зачётку!». Затем зачётки захлопывались намертво, до экзамена. На экзамене халява должна была выскочить из зачётки на препода и сделать свое дело.
«Магическое мышление» – хорошо изученное явление. Это «убеждение о возможности влияния на действительность посредством символических психических или физических действий и/или мыслей.»
Может показаться, что свойственно оно только яванцам и студентам.
Как бы не так. Некоторым (по счастью, немногим) предпринимателям тоже.
Для них характерны два типа магического мышления: условно рациональное и условно эмоциональное.
Условно рациональное: «Своими усилиями я смогу добиться всего, чего захочу».
Или «никогда не сдавайся, позорься до конца».
Вера в себя и позитивный настрой в тысячу раз лучше пессимизма. С плохим настроением слона не продашь.
Но рациональное «позитивное мышление» имеет два побочных эффекта.
1. Оно создает иррациональную веру в свои силы и ведет к рискованным решениям. Увы, наши успехи и провалы зависят не только от нас. Shit, как известно, happens. Не все, кто вставал в 5 утра и медитировал – чемпионы. Поговорка «больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем так и не стала» возникла не на пустом месте.
2. Если обладатель такого мышления несколько раз сталкивается с неудачами, он впадает в тяжелую, затяжную депрессию. Возложив всю ответственность за успех на себя, он винит себя и в провалах, даже если он ни причем.
Эмоциональное же позитивное мышление возникло как далекое эхо протестантизма.
В XVI веке ряд мыслителей в Европе решили, что католическая церковь им более не нужна.
Человек, сказали они, общается с богом напрямую. Посредников просят не беспокоить.
Церковь шла своим путем, но у идеи неожиданно нашлись последователи в миру. Сотни лет спустя, в другой стране их назовут «инфоцыгане».
Последователи писали книги о том, что позитивный настрой и мышление способны двигать горы и творить чудеса. Научных доказательств этого тезиса так, правда, никто и не обнаружил. Но наука – это для слабаков. Главное – тиражи.
Конечно, мыслить позитивно лучше, чем унывать. Оптимисты живут если не дольше, то веселее. Команда верящих в успех ребят способна на гораздо большее, чем гоп-компания по имени «мы это уже делали, и это не работает».
Но оптимизм никак не должен подменять собой разумную осторожность и рациональность при постановке стратегических целей.
Вера в успех помогает, но преодолеть непреодолимое она не способна. Можно «целиться в луну» и эпически промазать. А можно действовать разумно, взвешивая возможности и ресурсы, выбирая цель не обязательно яркую, зато достижимую.
Ведь цель – это огромное обязательство, и не перед собой. Но об этом – в следующий раз.
Продолжение следует.
Была на острове Ява любопытная традиция. Когда близилось цветение риса, крестьяне с женами шли ночью в поля – личным примером мотивировать рис к плодородию.
А студенты одного питерского вуза (сам видел) выходили толпой на балкон с раскрытыми зачётками. Там они хором орали: «Халява, халява, лети в зачётку!». Затем зачётки захлопывались намертво, до экзамена. На экзамене халява должна была выскочить из зачётки на препода и сделать свое дело.
«Магическое мышление» – хорошо изученное явление. Это «убеждение о возможности влияния на действительность посредством символических психических или физических действий и/или мыслей.»
Может показаться, что свойственно оно только яванцам и студентам.
Как бы не так. Некоторым (по счастью, немногим) предпринимателям тоже.
Для них характерны два типа магического мышления: условно рациональное и условно эмоциональное.
Условно рациональное: «Своими усилиями я смогу добиться всего, чего захочу».
Или «никогда не сдавайся, позорься до конца».
Вера в себя и позитивный настрой в тысячу раз лучше пессимизма. С плохим настроением слона не продашь.
Но рациональное «позитивное мышление» имеет два побочных эффекта.
1. Оно создает иррациональную веру в свои силы и ведет к рискованным решениям. Увы, наши успехи и провалы зависят не только от нас. Shit, как известно, happens. Не все, кто вставал в 5 утра и медитировал – чемпионы. Поговорка «больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем так и не стала» возникла не на пустом месте.
2. Если обладатель такого мышления несколько раз сталкивается с неудачами, он впадает в тяжелую, затяжную депрессию. Возложив всю ответственность за успех на себя, он винит себя и в провалах, даже если он ни причем.
Эмоциональное же позитивное мышление возникло как далекое эхо протестантизма.
В XVI веке ряд мыслителей в Европе решили, что католическая церковь им более не нужна.
Человек, сказали они, общается с богом напрямую. Посредников просят не беспокоить.
Церковь шла своим путем, но у идеи неожиданно нашлись последователи в миру. Сотни лет спустя, в другой стране их назовут «инфоцыгане».
Последователи писали книги о том, что позитивный настрой и мышление способны двигать горы и творить чудеса. Научных доказательств этого тезиса так, правда, никто и не обнаружил. Но наука – это для слабаков. Главное – тиражи.
Конечно, мыслить позитивно лучше, чем унывать. Оптимисты живут если не дольше, то веселее. Команда верящих в успех ребят способна на гораздо большее, чем гоп-компания по имени «мы это уже делали, и это не работает».
Но оптимизм никак не должен подменять собой разумную осторожность и рациональность при постановке стратегических целей.
Вера в успех помогает, но преодолеть непреодолимое она не способна. Можно «целиться в луну» и эпически промазать. А можно действовать разумно, взвешивая возможности и ресурсы, выбирая цель не обязательно яркую, зато достижимую.
Ведь цель – это огромное обязательство, и не перед собой. Но об этом – в следующий раз.
Продолжение следует.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И МАГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ. Часть 3
«Не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого». Мишель Монтень.
Есть два способа ставить стратегические цели.
Первый – задать ошеломительно высокую планку и сказать команде: «И попробуйте только, бандерлоги, до нее не добежать!». У него есть плюсы. Но есть и большой минус – скоро у вас будут работать только бандерлоги.
Второй – сказать: «Братцы, я уверен, что наши (то есть мои) идеи, энергия и мотивация позволят нам ее достичь!».
Второй звучит лучше. Но лидеры порой думают, что если команда, скрепя сердце, цель принимает, она берет на себя обязательства.
Ошибка: обязательство берете вы. Вы – лидер. И с вас основной спрос.
Если цель достигнута, приятно откупоривать шампанское и раздавать ордена. А вот если она оказалась невозможной, эфемерной, завиральной – не команда подвела вас. Вы ее.
Ставя цель, вы даете символическое обещание – привести людей к ней. И если компания пролетела мимо нее – вы теперь человек, не выполняющий свои клятвы. Живите с этим.
Но это еще как-то можно пережить. Сделать вид, что желали достигнутого.
Нарушение второго обещания, не столь символического, пережить труднее.
«Чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное», говорил Дядя Федор из Простоквашино.
Ученые называют «фундаментальной ошибкой планирования» когнитивное искажение, заставляющее всех нас недооценивать сложность работы и переоценивать скорость ее реализации.
Кто делал ремонт в квартире, тот понимает, о чем я.
Дав команде обещание – великую цель, вы должны дать ей великие ресурсы. Иначе вы нарушаете свое обещание, даже не приступив к реализации.
Беда с ресурсами в том, что они тратятся сразу, еще до того, как шансы на достижение цели можно измерить чем-то, кроме эго лидера.
Сначала надо купить что-нибудь ненужное, а уже потом молиться, чтобы эти инвестиции окупились.
Но «фундаментальная ошибка планирования» быстро приведет вас к ситуации, когда ненужного надо покупать все больше, а желанная цель всё отодвигается, как горизонт.
И вот это может утянуть бизнес на дно, вместе с амбициями лидера. Я такое видал.
Я не считаю, что ставить смелые цели – грех.
Я считаю грехом победу амбиций над разумом.
Да, отдельные отважные личности достигают многого потому, что сначала делают, а лишь потом думают. Но большинство из тех, кто так поступает, успеха не добиваются – и потому о них журналисты не пишут.
Склоны Эвереста покрыты телами амбициозных, целеустремленных, верящих в себя. Этого недостаточно – нужна еще и разумная осмотрительность.
В следующий раз мы рассмотрим еще одну фундаментальную ошибку целеполагания. Оставайтесь на связи.
«Не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого». Мишель Монтень.
Есть два способа ставить стратегические цели.
Первый – задать ошеломительно высокую планку и сказать команде: «И попробуйте только, бандерлоги, до нее не добежать!». У него есть плюсы. Но есть и большой минус – скоро у вас будут работать только бандерлоги.
Второй – сказать: «Братцы, я уверен, что наши (то есть мои) идеи, энергия и мотивация позволят нам ее достичь!».
Второй звучит лучше. Но лидеры порой думают, что если команда, скрепя сердце, цель принимает, она берет на себя обязательства.
Ошибка: обязательство берете вы. Вы – лидер. И с вас основной спрос.
Если цель достигнута, приятно откупоривать шампанское и раздавать ордена. А вот если она оказалась невозможной, эфемерной, завиральной – не команда подвела вас. Вы ее.
Ставя цель, вы даете символическое обещание – привести людей к ней. И если компания пролетела мимо нее – вы теперь человек, не выполняющий свои клятвы. Живите с этим.
Но это еще как-то можно пережить. Сделать вид, что желали достигнутого.
Нарушение второго обещания, не столь символического, пережить труднее.
«Чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное», говорил Дядя Федор из Простоквашино.
Ученые называют «фундаментальной ошибкой планирования» когнитивное искажение, заставляющее всех нас недооценивать сложность работы и переоценивать скорость ее реализации.
Кто делал ремонт в квартире, тот понимает, о чем я.
Дав команде обещание – великую цель, вы должны дать ей великие ресурсы. Иначе вы нарушаете свое обещание, даже не приступив к реализации.
Беда с ресурсами в том, что они тратятся сразу, еще до того, как шансы на достижение цели можно измерить чем-то, кроме эго лидера.
Сначала надо купить что-нибудь ненужное, а уже потом молиться, чтобы эти инвестиции окупились.
Но «фундаментальная ошибка планирования» быстро приведет вас к ситуации, когда ненужного надо покупать все больше, а желанная цель всё отодвигается, как горизонт.
И вот это может утянуть бизнес на дно, вместе с амбициями лидера. Я такое видал.
Я не считаю, что ставить смелые цели – грех.
Я считаю грехом победу амбиций над разумом.
Да, отдельные отважные личности достигают многого потому, что сначала делают, а лишь потом думают. Но большинство из тех, кто так поступает, успеха не добиваются – и потому о них журналисты не пишут.
Склоны Эвереста покрыты телами амбициозных, целеустремленных, верящих в себя. Этого недостаточно – нужна еще и разумная осмотрительность.
В следующий раз мы рассмотрим еще одну фундаментальную ошибку целеполагания. Оставайтесь на связи.