Уважаемые друзья и коллеги!

Ничего не писал с 24 февраля, потому что сказать мне, по большому счету, было нечего. Предсказывать будущее российского рынка или комментировать "спецоперацию" я смысла не вижу. Умные читатели и сами все понимают, а других у меня нет.

23 февраля окончательно вышла моя книга, "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии", во всех форматах. Если она вас еще интересует - ссылки ниже. Конечно, описанные в ней базовые принципы работы бизнеса не меняются в зависимости от ситуации вокруг, но размышлять о долгосрочных стратегиях из сегодняшней реальности выглядит странным, поэтому книга, я боюсь, потеряла актуальность надолго.

В сложившейся ситуации я вынужден переключить все свои усилия на рынок Европы и других стран. Эти рынки и раньше были для меня целевыми, но занимался я ими, надо признать, спустя рукава. Теперь появилось много времени, и я целыми днями пишу статьи на английском, перевожу книгу и так далее.

У меня осталось несколько неопубликованных постов на русском, и позже я их выложу, в сегодняшнем хаосе они выглядят совсем неактуально. Если вам нужна помощь по работе в Европе - пишите, если смогу, помогу. Удачи нам всем, и будьте здоровы!

Где получить актуальную информацию в области корпоративного управления?

Правильно выстроенное корпоративное управление позволяет вывести бизнес на новый уровень. Но даже когда оно существует в компании, у вас может возникать огромное количество вопросов. Особенно если вы видите, что совет директоров не оправдывает ваших ожиданий.

Возможно, вы сами хотите войти в состав СД, но отсутствие необходимых компетенций удерживает вас от этого шага!

Самая актуальная и свежая информация в сфере корпоративного управления собрана на канале моих коллег из Ассоциации профессиональных директоров «Сообщество АНД: люди, новости, возможности».

▪️ Как создать совет директоров в своей компании?
▪️ Какие тренды в настоящее время влияют на корпоративное управление?
▪️ Какие из них надо учитывать в работе независимому директору?
▪️ Кто такой независимый директор сегодня?
▪️ Какими знаниями и качествами он должен обладать, чтобы приносить ценность в условиях волатильности и неопределенности?
▪️ Что делать независимому директору, чтобы принимать современные вызовы и профессионально работать в СД?

Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в телеграм-канале Ассоциации независимых директоров
«Сообщество АНД: люди, новости, возможности».

Там публикуются полезные материалы и новости в области корпоративного управления. Вы сможете расширить кругозор в данной сфере и оказаться в окружении единомышленников. Также познакомитесь с мнениями экспертов — практикующих участников СД с большим опытом в корпоративном управлении.

В рамках сообщества проходят обучающие программы и мероприятия для тех,

🔹 кто хочет развивать карьеру и начать работать в совете директоров,
🔹 уже является их участником и хочет повысить свои компетенции,
🔹 планирует создать СД в своей компании и хочет узнать все о его создании и работе.

Всю информацию вы найдете на канале. Присоединяйтесь по ссылке!

Всем привет! Вы уже, наверное, и забыли, что этот канал существует. После 24 февраля и моего отъезда из России я ничего сюда не писал. Но это не значит, что я ничего не писал вообще - я пишу много, в основном на английском, веду и развиваю блог на Medium. Кроме того, я продолжаю развитие в Сербии и Хорватии, где у меня уже больше подписчиков, чем было в России. На сербском и хорватском уже вышла моя книга “Красная и желтая стратегии”, которая в России, по иронии судьбы, вышла 22 февраля. Я пишу для сербского и хорватского блогов тексты по-русски, а потом переводчики переводят их на свои языки. Эти русскоязычные тексты никуда не идут и пылятся на моем жетском диске. И я подумал - а почему бы не выкладывать их сюда? Возможно, вам все еще будет интересно их читать. И я решил, что начну выкадывать, а там будь что будет. Аудиоверсий не будет, на это нет времени, а тексты буду публиковать по мере написания. Сначала выложу все старые, написанные ранее, а потом канал синхронизируется с моим средним темпом написания. Удачи вам в делах, и надеюсь, что тексты будут полезными! Искренне ваш, Святослав Бирюлин

Нам все еще нужно старое доброе долгосрочное мышление

Сайт «Booking dot com» был основан в 1996 году, и в ближайшие годы было вовсе не очевидно, что скоро его имя станет нарицательным. В 2019 году, перед пандемией, его выручка достигла рекордных 15,7 миллиардов долларов, а всего 12 лет назад она была ровно вдесятеро меньше. Нам может показаться, что онлайн-агентства по бронированию билетов и отелей «съели» мир, но на деле их доля пока не превышает 40%. Первый биткоин был сгенерирован в 2009 году, но цена на него взлетела лишь в 2017-м.

Авторы статей о бизнесе пытаются убедить нас, что мы живем в быстро меняющемся мире, в котором мы утром просыпаемся в условиях, отличных от тех, в которых засыпали. Но это не так. Мир, конечно, меняется, но не так быстро и достаточно предсказуемо. Даже пандемия не изменило его так сильно, как предсказывали отдельные мудрецы в 2020-м. Если бы человек уснул в 2019 году и проснулся летом 2022-го он заметил бы немного изменений.

🔸 Диффузия инноваций

Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что все новые идеи развиваются по одной и той же траектории. Сначала ее обнаруживают «инноваторы», которых примерно 2,5% от общего числа населения. Они жаждут новизны и охотятся за ней. Затем ее подхватывают «ранние последователи», их около 13,5%. Большинство же пользователей относятся к категориям «раннее большинство» (около 34%) или «позднее большинство» (тоже 34%). И есть еще «консерваторы» (последние 16%), которые до последнего держатся прошлого. Мой отец до сих пор пользуется кнопочным телефоном.

У нас возникает иллюзия «быстро меняющегося мира» потому, что если речь не идет об отрасли, в которой мы работаем, мы либо раннее, либо позднее большинство. То есть замечаем инновацию тогда, когда она уже становится общим местом. Оттого нам и кажется, что вчера еще ее не было, а сегодня она раз – и есть.

🔸 Agile, великий и ужасный

11 февраля 2011 года 17 человек, все разработчики компьютерных программ, встретились на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты – отдохнуть, покататься и обсудить общие проблемы. Результатом той встречи стал Agile ‘Software Development’ Manifesto, манифест разработчиков программ, придерживающихся «гибкого» подхода к разработке, в противовес тяжеловесным устаревшим традиционным методам. «Эджайл»-подход позволил совершить революцию в программировании, однако затем почему-то перекинулся и на остальные отрасли, где требуется планирование, в том числе, как ни удивительно, на стратегический менеджмент.

Но то, что хорошо для программирования, может быть плохо для бизнеса. Agile и другие «гибкие» подходы не подходят для управления бизнесом по многим причинам, но я выделю две главные👇

▪️ Люди

Меньше перемен люди любят только частые перемены. Всем нам нужна толика стабильности в бушующем мире. Мало что ценится сотрудниками выше, чем постоянство в вопросах задач, критериев оценки их труда, целей и правил. А стратегия – это своего рода социальный контракт между акционерами, менеджментом и работниками, ответ на вопрос, что сотрудники должны делать, а что – нет. И нет лучшего способа чем разрушить бизнес чем слишком частый пересмотр таких «контрактов».

▪️ Активы

Разработчики компьютерных программ могут относительно быстро переключаться с одного продукта на другой, часто дорабатывая его функции, что позволяет компаниям оставаться гибкими. Но если вы управляете заводом железобетонных изделий, жизненный цикл вашего продукта несравненно длиннее. Даже если вы можете дорабатывать ваш продукт сравнительно часто, законы производственной экономики неумолимы: чем более гибко производство, тем выше себестоимость продукта.

Конечно, руководство компании должно быстро реагировать на внешние выводы и быть достаточно гибким в принятии операционных решений. Но когда речь идет о стратегии, любое изменение должно быть оправданно и тщательно взвешено. «Agile-стратегия» это нонсенс.

Уважаемые коллеги! Если вы хорошо читаете по-английски, мои статьи в значительно большем объеме доступны на Medium. Эта платформа, насколько мне известно, не запрещена в России, но чтобы читать более пяти статей в месяц нужно подписаться и платить $5 в месяц. Сумма небольшая, но ее, как и любой зарубежный ресурс, нельзя оплатить российскими картами. Если для вас это проблема, есть бесплатный ресурс - YouTube, там у меня англоязычный видеоблог. Ссылки: Medium и YouTube

Разговаривайте с настоящими клиентами. Разговаривайте с ними правильно.

Недавно ко мне за стратегической консультацией обратилась компания из Восточной Европы, продающая обои. В их портфеле была продукция разных марок и всех ценовых категорий. Но, к большому сожалению основателей компании, до сих пор управляющих ею, продажи самой дешевой продукции доминировали, а дорогие западноевропейские марки продавались значительно хуже, чем им хотелось бы.

Я спросил основателей о том, как и откуда они получают информацию о предпочтениях клиентов. Их ответ поначалу меня обрадовал – они сказали, что очень много и очень активно общаются с клиентами. Однако позже выяснилось, что под «клиентами» они понимают своих дистрибуторов, а не конечных потребителей, хозяев квартир, покупающих обои.

Цепочка ценности

Путь обоев от дерева (из которого делается бумага) до стен квартиры – это цепочка создания ценности. В одну сторону по ней движутся товары, от сырья через полуфабрикаты до готовой продукции дома у клиента. В другую сторону – от клиента до сырья – движутся деньги. Денежный поток начинается с конечного клиента, или пользователя. И если вы не разговариваете с конечным клиентом, вы не управляете ни продажами, ни выручкой.

Это не значит, что разговаривать с дистрибуторами бесполезно – отнюдь, они могут подкинуть пару идей. Но главный источник вдохновения для бизнеса и ответов на сложные вопросы (например, как продать более дорогие обои) – это только конечный покупатель. Если вы не состоите с ним в постоянном диалоге, не удивляйтесь плохим коммерческим показателям.

Правильные вопросы

При этом просто спрашивать покупателя о том, чего он хочет (от обоев или от любого другого продукта) бесполезно. Потребитель ничего не хочет, он приходит в магазин и выбирает товар по самому ему непонятным критериям. Но мы можем задавать не такие прямые вопросы. Мы разрабатываем специальные анкеты для конечных потребителей, для каждого такого проекта.

Поговорите с потребителем о том, что для него важно (например, в интерьере). Что ей нравится, а что нет? Что ее пугает? Как она воспринимает цену продукта? Как и где она собирает информацию перед покупкой? Чье мнение для нее важно при выборе? Какой у нее был удачный опыт подобных покупок ранее? Какой – неудачный? Сходите вместе с потребителем в магазин, посмотрите, на что он смотрит, а что – отвергает, что ему (ей) нравится, а что – нет. Расспросите ее (его) о причинах такого выбора.

Потребитель не подскажет нам, что нужно делать – какие продукты выпускать, как и где продавать. Но он может подтолкнуть нас к интересным идеям и продуктам. И это работает.

❓ Верите ли вы, что возможно ли предсказать будущее вашей индустрии?

Можно ли узнать заранее, как изменятся ожидания потребителей? Если считаете, что да, ставьте “+” в комментарии. А если думаете, что это невозможно, поставьте “–” 👇

Эту тему я подробно раскрою в следующем посте уже завтра.

Будущее вашей отрасли

Каким будет будущее вашей отрасли? Как изменятся ожидания потребителей? Что станет для них важным, а что – второстепенным? Как и где они захотят получать информацию о продукте? Как и где они захотят его покупать? Скажите, кажутся ли эти вопросы важными вам при разработке стратегии?

И да, и нет. Вопрос, что первично – курица или яйцо.

С одной стороны, нельзя не игнорировать тренды потребительского поведения. Например, люди все больше смотрят на мир сквозь экран смартфона. Даже в b2b-отраслях люди хотят изучать информацию о продуктах и делать покупки через телефон. Решение не сделать мобильное приложение или хотя бы версию сайта, адаптированную под экран смартфона, выглядело бы странным. Но, с другой стороны, а почему люди так полюбили смартфоны? Потому что кто-то предложил им сначала удобное устройство, а потом – удобное приложение. Тренд популярности смартфонов имеет рукотворную природу. Какая-то компания или компании создали что-то, что люди полюбили.

Будущее не написано где-то в воздухе, оно создается прямо сейчас руками предпринимателей, ученых, художников, политиков. Думать о том, какими станут потребители в 2028 году – быть пассивным созерцателем перемен. Куда продуктивнее задаваться вопросом «какими бы мы хотели видеть (или даже сделать) своих потребителей к 2028 году?». Форсайт и стратегия – это не способы заглянуть в будущее, это способы создать то будущее, которое мы хотим. Конечно, с учетом крупных социальных и технологических трендов.

Если вам кажется, что ваш бизнес слишком мал, чтобы формировать будущее своей отрасли, вспомните, что Apple, Google, Toyota, Sony и многие другие начинали в буквальном смысле в гаражах. Любой бизнес когда-то был маленьким, но некоторые из них выросли и стали game-changers, «компаниями, меняющими мир», а некоторые нет. Разница между первыми и вторыми только в масштабах мышления. Первые верили, что создают будущее. Вторые пытались угадать будущее и подстроиться под него.

На форсайт-сессиях мы не задаемся вопросом «каким будет будущее», мы создаем сценарий развития отрасли, которым мы хотели бы двигаться. А стратегия – это уже конкретный способ реализовать данный сценарий. Если вы хотите не следовать пассивно за своим рынком, а влиять на него – придумать прорывной продукт, найти уникальное преимущество, создать нечто новое – закажите форсайт-сессию для своей компании. А если ваша компания слишком мала для форсайта – найдите несколько экспертов из вашей отрасли, и проведите совместную игру. В игре могут принимать участие от пяти человек.

Подлинная Суть Бизнес-Показателей

Пара «потребности клиента – клиентские ценности» это то, на чем держится любой бизнес. Бизнес зарабатывает деньги, выявляя потребности клиентов (customers’ needs) и создавая для них уникальные ценности (customers’ values), за которые клиенты готовы платить. Мы пользуемся множеством бизнес-терминов, даже не осознавая, что на самом деле в их основе лежат потребности и ценности – может, не в буквальном, но в высшем смысле.
 
Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями (а вовсе не объем проданного товара за год)
 
Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности
 
Конкурент – компания, предлагающая клиентам более или менее аналогичные клиентские ценности
 
Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон стал субститутом для бумажных географических карт)
 
Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке
 
Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность
 
Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка
 
Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.
 
Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.
 
Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.
 
Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность, или «цепочка создания ценности».
 
Закрытие потребности клиентов при помощи уникальных ценностей – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.

Это – цитата из моей новой книги «Красная и желтая стратегии», купить которую можно здесь, здесь или здесь.

ЛОВУШКА КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ

В периоды высокой неопределенности руководители часто отказываются от долгосрочного планирования и переходят к краткосрочному – на год, на квартал или даже на месяц. Их логика понятна, но к этому подходу есть вопросы.

Иллюзия мышления о будущем заключается в том, что нам кажется, что вероятность ближайших событий легче предсказать, чем далеких. На самом же деле будущее одинаково непредсказуемо, независимо от того, как надолго вперед вы заглядываете, на час или на год. Будущее непредсказуемо – и все. Наверняка за последний месяц с вами хоть раз случался день, когда «все шло не так», и в ваши жизненные планы вмешивались непредвиденные обстоятельства.

Даже если ваша страна или отрасль не в кризисе, у жизни богатый репертуар способов подбросить вам неприятный сюрприз. Уход крупного клиента или ключевого сотрудника, банкротство банка, где лежат ваши деньги, пожар на складе, компрометирующий вас материал в прессе – все это может свалиться, как снег, на вашу голову в самое спокойное и мирное время.

Реагирование вместо планирования

Когда компании в часы кризиса переходят в режим «ручного управления» и краткосрочного мышления, де-факто они отказываются от планирования и включают режим реагирования. Читая утренние новости, руководители пытаются понять, что им сделать сегодня, чтобы соответствовать изменившейся ситуации. В определенных обстоятельствах это – самое мудрое, что можно сделать, но долго бизнес так работать не может.

Жизненный цикл продукта

IT-стартап может часто делать «пивоты» и менять бизнес-модель (и то не безгранично). Дистрибуторская компания относительно быстро может адаптировать ассортимент под меняющийся спрос. Производственной же компании труднее всего, если ее станки и компетенции людей созданы для выпуска утюгов, она не сможет быстро переключиться на светильники или спецодежду. Если жизненный цикл вашего продукта относительно короток, вы можете позволить себе роскошь быть до какой-то степени гибкими. В отраслях с длинным циклом это значительно сложнее.

«Что не изменится?»

Джефф Безос как-то сказал, что бизнесмены слишком сильно фокусируются на том, что изменится в ближайшие годы. Он же, по его собственным словам, сконцентрировался на том, что НЕ изменится. В 1994 году, когда он создал Amazon, он верил, что и через 30 лет люди будут покупать товары, и будут хотеть делать это удобно и недорого. И оказался прав.

Какой бы кризис ни сотрясал вашу отрасль, в ней всегда есть что-то, что не изменится даже с годами. Как ни парадоксально, в кризис очень сложно предсказать что случится завтра, и гораздо проще – что будет через несколько лет. Потому что жизненный уклад, потребительские привычки, культура, общественные ценности, технологические цепочки меняются не так быстро, как может иногда показаться. И в самое турбулентное время порой полезно сесть и задуматься – а что останется неизменным в нашей отрасли и через пять лет? Возможно, в это стоит начать инвестировать прямо сейчас

ВООБРАЖЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ

Предприниматели – люди с очень живым воображением. Если обычный человек заметит бизнес-возможность – допустим, в районе, где он живет, негде купить вкусный хлеб, – он может подумать об открытии пекарни. Предпринимателю же видится международный хлебный бизнес, с токенами на блокчейне и технологиями модификации генома пшеницы. Это, безусловно, ценное качество, без него не возникла бы ни одна крупная компания. Но есть у него и «темная сторона».

Наш мозг не видит разницы между воображаемым и реальным. Вообразите, что падаете с крыши – и вам станет по-настоящему страшно. Предприниматель, мечтающий стать хлебным магнатом, в каком-то смысле уже стал им, вообразив себе это ярко, хотя еще не выпек и горбушки. Из этого проистекает нелюбовь предпринимателей к планированию. В своей голове они уже все сделали, и разработка планов их раздражает, как словно их заставляют планировать уже сделанное. По той же причине они, под благовидными предлогами (например, из-за «быстро меняющегося мира») отказываются от стратегического планирования, и напрасно.

«Желтая» стратегия

В своей книге «Красная и желтая стратегии» я привожу пример «желтой», или гибкой стратегии как способ работы в турбулентной среде. Но «желтая» стратегия не означает отказ от стратегии. Ведь каким бы ярким и смелым ни было видение предпринимателя, его реализация возможна лишь через согласованные и спланированные действия множества сотрудников. И «согласованные» тут ключевое слово.

Если бы меня спросили, что такое «стратегия» в первую очередь, я бы ответил, что это договоренность. Это сформированный в виде документа «социальный контракт» между различными участниками процесса управления – акционерами, CEO и командой. Документ «стратегия» это, как и контракт на поставку товаров, результат работы по согласованию позиций различных лиц, влияющих на итоговые бизнес-показатели. И эта договоренность жизненно необходима.

Пересмотр «социального контракта»

Если на рынке наступает турбулентный период, и вам необходимо пересмотреть условия с поставщиками или покупателями, вы не меняете их каждый день как вам заблагорассудится – вы встречаетесь с ними, обсуждаете новые условия и фиксируете договоренности на бумаге. Но почему-то считается, что с собственными сотрудниками такие переговоры вести не требуется. Если вы этого не делаете, то должны считать их вправе тоже поступать как вздумается.

Какой бы шторм ни бы за окном, между руководством компании и ее сотрудниками в каждый момент времени должна быть актуальная и акцептованная всеми сторонами договоренность о том, куда организация движется, а куда нет, что для нее важно, а что второстепенно, то есть стратегия. И это необходимо не только для спокойствия сотрудников (а им это важно). Только понимая стратегию и свою роль в ее реализации подчиненные смогут стать вашими союзниками.

И эта договоренность не должна меняться часто. Если сегодня вы хотите быть заводом, завтра маркетплейсом, а послезавтра коммуникационной платформой, вы всех этим только дезориентируете. Другое дело, что в эпоху больших потрясений «красный», то есть более традиционный подход к стратегическому планированию должен уступить место «желтому», то есть более гибкому. Но это не повод отказываться от планирования вовсе.

ОПЫТ РЕЛОКАЦИИ БИЗНЕСА
Рефлексия собственных и чужих ошибок

Я сам делал (правда, по остаточному принципу) попытки вывести свой небольшой бизнес за рубеж еще до 24 февраля, и накопил немалый опыт того, чего не надо делать. Как выяснилось на встрече чаптера клуба «Эквиум» в Дубаи, где я вел панельную дискуссию, и из опыта моих клиентов, «переезжающих» прямо сейчас, такие ошибки совершаю не я один. Поделюсь тем, что понял на данный момент.

Ментальная модель как основа излишней самоуверенности

Мир слишком сложен чтобы познать все его законы и принципы, поэтому мы, люди, строим в голове ментальные модели – упрощенные копии вселенной, которых нам достаточно чтобы жить и работать. Общего у ментальных моделей с реальным миром не больше, чем у глобуса с земным шаром, но этого хватает. Это неполные и неточные картины, которые с опытом уточняются, порой болезненно.

Сложность мира нас страшит, и мы цепляемся за свои модели, веря в их прочность. На вере в них строится наша уверенность в себе, ощущение, что мы «знаем как устроен мир». Если мы на минутку осознаем, что ни черта не знаем (как оно, по большому счету, и есть), нам станет очень неуютно и страшно. Поэтому мы верим.

Чем успешнее человек, тем крепче его вера в свою ментальную модель, ведь она доказала «эффективность». Поэтому лидеры так часто уверены в своем мнении. Но уверенность рассыпается вдребезги при попытке переноса бизнеса в другую культуру.

Со своим самоваром

Лишь спустя месяцы упорного труда я осознал, что пытаюсь ворваться в чужой монастырь со своим самоваром. Мышление и привычки европейцев, с виду так похожих на нас, совсем другие. Они тоже ночью спят, а днем работают, любят детей и ценят уют. Но едят, пьют, работают, учатся, покупают и вступают в браки они совершенно иначе. Например, в Европе нет бизнес-блогеров, и не только потому, что в Facebook постят только фото котят. Россияне, индусы и американцы ценят внешнее обучение и подписываются на СМИ и каналы, а европейцы считают, что всему научатся на работе.

Судя по панельной дискуссии, на Ближнем Востоке ситуация еще сложнее. Иное отношение к контрактам, обязательствам, бизнес-этике. Это раздражает если они ваши партнеры. Но если они ваши клиенты, вы им просто ничего не продадите, пока не научитесь мыслить, как они.

Выводы

Обобщая свой и чужой опыт, я понял, что для успешной релокации бизнеса нужно:

1. Сломать свою ментальную модель. Перестать быть мастером и стать учеником
2. Больше молчать и слушать. Изучать потенциальных клиентов, их привычки и ценности. Это важно всегда, но при релокации – особенно
3. Перестать всем рассказывать, какими успешными мы были дома. Моя дневная ставка в Москве была больше месячной зарплаты доцента экономического факультета тут, но на это всем плевать
4. Давать клиентам не то, что у нас есть, а то, что нужно им (см. пункт 2)
5. Если есть возможность – быстро выдвигать и тестировать гипотезы. Если нет – двигаться методом проб и ошибок, готовясь к тому, что ошибок будет много
6. Смириться с тем, что отношение к нам в лучшем случае холодно-нейтральное, в худшем – опасливо-настороженное
7. Не удивляться, если местные клиенты будут упорно предпочитать свое иностранному, даже если иностранное объективно лучше
8. Привыкнуть к неготовности местных клиентов пробовать новое и упорно цепляться за привычное, даже если оно устарело
9. Готовиться начинать с нуля, осознавая, что наш прошлый опыт тут стоит если не ноль, то очень немного

Я уверен, что большинство бизнесов можно успешно релоцировать, с учетом, что предприниматели из русскоговорящих стран очень креативны и активны. Но необходимы терпение, спокойствие и правильный настрой.

КЛИЕНТСКИЕ ИНТЕРВЬЮ

Стив Джобс считал, что у потребителя нет права голоса. Мол, Боб Дилан не спрашивал у слушателей, что ему лучше спеть в следующем куплете. Надо создавать прекрасные продукты, а потом объяснять потребителю почему им без них никак. А Джефф Безос считает маркетинговые исследования «бесполезными». Оба, безусловно, добились большого успеха, но следует помнить две вещи. Во-первых, на каждого Стива Джобса приходятся тысячи провальных стартапов и продуктов, чьи создатели положились на чистое творчество. Во-вторых, Amazon Безоса мог позволить себе многомиллионные ошибки – один только телефон Amazon Fire стоил компании более 150 миллионов долларов. Вы можете себе позволить такое «творчество»?

Создавать новые продукты, выходить на новые рынки и в новые страны можно двумя способами. Первый – действовать методом проб и ошибок, предлагая новым клиентам продукты и смотреть что «выстрелит», а что нет. Это эффективный, но очень дорогой способ. Второй метод – проводить клиентские интервью перед запуском.

Безос прав в том, что спрашивать потребителя о том, что она или он хочет бесполезно. Опираться на такие ответы очень опасно. Но можно задавать другие вопросы. Вот несколько практических мыслей, основанных на большом опыте:

• Находите тех потребителей, кто недавно покупал похожие (но не ваши) товары и услуги. Постарайтесь выяснить, чем был продиктован их выбор.
• Ваш продукт или услуга решают какую-то задачу для клиента. Наверняка сейчас он уже решает ее каким-то иным образом. Почему он выбирает именно это решение? Это просто сила привычки или в этом есть рациональное зерно?
• С какими сложностями сталкивается клиент, решая эту проблему сейчас? Что ему, наоборот, нравится в существующих решениях?
• Постарайтесь выяснить, какой поставщик товаров или услуг нравится клиенту больше всего на данный момент, и почему
• Какой худший опыт использования похожих на ваши товаров или услуг был у потребителя, и какие уроки можно из этого извлечь?
• Кто самый сильный игрок на рынке (по мнению потребителя)? Что в нем нравится клиентам?
• Кого потребитель спрашивает перед выбором? К чьему мнению прислушивается?
• Если вы продаете товары на B2B-рынке, то там часто принимают решения о покупке, закупают и используют продукт разные люди. Кто из них больше всего влияет на окончательное решение? Мнение этих людей важнее всего.

Общий закон – не спрашивайте потребителя что он думает, это переключает его мозг в «режим эксперта». Даже если он покупает продукт просто в силу привычки, не раздумывая особо, он в этом никогда не признается. Спрашивая его мнение, вы заставляете его додумывать, и получаете искаженную информацию. Лучше спросите его о том, как он в реальности поступал ранее, покупая или используя продукт. Поступки человека говорят о его мыслях, предубеждениях, страхах и ожиданиях больше, чем тысячи слов.

Уезжать из России или продолжать делать бизнес в ней - личное дело каждого. На этот вопрос не существует правильного ответа, и у сторонников обеих позиций есть аргументы в пользу своей точки зрения. Но я просто наткнулся на статистику, которой хочу поделиться. Согласно исследованию 2012 года, проведенного в 69 странах, иммигранты чаще запускают бизнесы, чем местные жители. В США, где 13,7% населения родились за пределами страны, иммигранты представляют 22,7% самозанятых и фрилансеров, и 25% основателей стартапов. А согласно исследованию National Foundation for American Policy от 2018 года, иммигранты были основателями или сооснователями 55% американских компаний-единорогов. Понятно, что эти цифры несколько лукавые. Может, эти компании родились за пределами Америки, а в США переехали потому, что там проще найти инвесторов. Но цифры говорят сами за себя - можно уехать в другую страну и начать (прололжать) делать там бизнес. Это очень сложно, но не невозможно. Источник цифр в статье HBR: https://hbr.org/2021/08/research-why-immigrants-are-more-likely-to-become-entrepreneurs

ЧТО НАМ НУЖНО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ?

Два года назад я вошел в совет директоров компании за пределами России в качестве председателя комитета по стратегии. И весь первый год ушел не столько на разработку стратегии, сколько на зачистку бизнеса от проектов и инициатив основателей, которые тянули из бизнеса ресурсы, не принося ощутимого результата (и не обещая его в обозримом будущем).

Питер Друкер говорил, что управленец должен каждый день задавать себе два вопроса:
1. Что мой бизнес должен начать делать чтобы стать успешнее?
2. Что мой бизнес должен прекратить делать чтобы стать успешнее?

По моему мнению, второй вопрос не менее важен, чем первый.

Когда компанией управляют основатели, то есть предприниматели, им быстро становится скучно в ежедневной рутине. Вместе с тем, их внутренний «радар», постоянно ищущий новые возможности, не выключается ни на секунду. Это порой приводит к тому, что бизнес обрастает, словно плющом, побочными проектами, инициативами и даже новыми видами деятельности.

Конечно, здорово, если бизнес не стоит на месте и развивается, если он не упускает интересные возможности. Но разнообразию проектов и видов активности есть предел. И этот предел не только денежный.

Человеческий мозг – мощная, но отнюдь не совершенная вычислительная машина. Он сформировался в века, очень далекие от нашего. Эволюционные изменения в мозгу идут черепашьими темпами и явно не поспевают за прогрессом. Доказано, что человек может держать в голове одновременно не больше четырех факторов (фактов, идей, понятий). Если человеку нужно загрузить в мозг дополнительную информацию, тот неизбежно выгружает что-то из оперативной памяти.

Управленцам, которым приходится и управлять текущими процессами, и заниматься развитием, и реализовывать новые инициативы основателей, просто не удержать в голове такое количество идей, что неизбежно приводит к потере фокуса. А фокус в современном мире – дорогая валюта. Умение сконцентрироваться на задаче и последовательно ее решать – этим навыком, на самом деле, умеют похвастаться немногие.

Как член совета директоров я всегда выступаю за разумное сокращение проектов и инициатив, если иное не обосновано обстоятельствами непреодолимой силы. Однако если новые возможности действительно так хороши, на них необходимо выделять отдельные ресурсы, порой за периметром текущего бизнеса. Так, в одном из случаев основатель бизнеса создал для себя отдельную «песочницу», в которой он тестировал свои многочисленные гипотезы, и они применялись в основном бизнесе только после того, как доказали свою состоятельность.