Непроданная стратегия
Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.
Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.
Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.
Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.
В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.
Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.
Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.
Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.
Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.
Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.
Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.
В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.
Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.
Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.
Юный Сяо, один из лучших учеников Учителя, как-то решил сделать сад камней дзен. Но, как он ни бился, ему никак не удавалось сделать так, чтобы пятнадцатый камень был незаметен с любого ракурса.
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.
Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.
Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.
Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.
А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.
С наступающим новым годом, друзья!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.
Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.
Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.
Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.
А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.
С наступающим новым годом, друзья!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Почему нам не до клиентов
В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».
Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.
Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.
Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.
Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.
С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.
Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.
В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».
Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.
Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.
Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.
Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.
С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.
Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.
Сегментация по искомой выгоде
Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.
Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее. А вот разница в потребностях крупных, средних и мелких предприятий внутри одной отрасли была очевидной. Малые компании ждали гибкости, крупные – предсказуемости, и так далее.
Я предложил сегментировать клиентов иначе, в маркетинге это называется «сегментация по искомой выгоде». Например, покупателей автомобилей делят не по возрасту или иным социально-демографическим характеристикам, а по ожиданиям от машины. Кому-то нужен большой багажник, кому-то дерзкий дизайн а кому-то просторный салон. Точно так же можно сегментировать клиентов в любой индустрии – не по «первичным» признакам, таким, как отраслевая принадлежность или возраст, а по ожиданиям.
Понимания я поначалу не встретил. Новый подход никак не укладывался в голове у коммерческого директора. Он возражал, что клиенты из горно-обогатительной отрасли покупали не те продукты, что строители, и потому заводить их в один сегмент никак нельзя. Вся структура компании была выстроена по продуктовому признаку – продакт-менеджеры отвечали за развитие конкретных продуктовых групп, отдел продаж был разделен по отраслевому признаку, и так далее.
Подход, вполне логичный для XX века, но не для наших дней. Так удобно компании, но не клиентам. Зачем вообще нужно сегментировать клиентов? Сегмент – это группа клиентов, объединенных общими потребностями. Делить клиентов на сегменты нужно для того, чтобы мы могли глубже погружаться в потребности каждого сегмента и создавать для него продукты, способные закрывать эти потребности лучше, чем это делают конкуренты. При этом под словом «продукт» мы понимаем не только конкретную железяку. Компания ведь не продавала оборудование, она помогала клиентам решать их бизнес-задачи. Железяка – лишь повод начать диалог с клиентом, но не цель. Может, завтра компания вообще перейдет от продажи оборудования к оказанию услуг.
Но, как это часто бывает, потребности клиентов — это не то, о чем в компании думали день и ночь. Я предложил не только поменять сегментацию, но соответствующим образом реорганизовать отделы продуктового маркетинга и продаж. Ведь на тот момент на вопрос «кто отвечает за развитие железяки X» ответ бы нашелся, а на вопрос «кто отвечает за закрытие потребностей сегмента «малый бизнес»» – нет. Каждый отдел, отвечающий за продукт и продажи, должен быть разделен по клиентским сегментам, и самой главной ценностью будет глубокое понимание сотрудниками своих клиентов и их потребностей. А уже отталкиваясь от этого понимания они будут создавать новые продукты, в широком смысле этого слова.
Это отнюдь не редкий пример компании, понимающей своей задачей не закрытие потребностей клиентов, а максимизацию продаж. Не понимая, что продажи – это следствие закрытия потребностей, они смотрели, словно в зеркало заднего вида, только на цифры выручки и маржи. Примечательно, что где-то в миссии у них что-то было про клиентов. Даже лозунг в переговорной висел. Но по силе эмоционального воздействия на сотрудников этот лозунг не далеко ушел от лозунгов «Слава КПСС» в 80-х.
Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.
Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее. А вот разница в потребностях крупных, средних и мелких предприятий внутри одной отрасли была очевидной. Малые компании ждали гибкости, крупные – предсказуемости, и так далее.
Я предложил сегментировать клиентов иначе, в маркетинге это называется «сегментация по искомой выгоде». Например, покупателей автомобилей делят не по возрасту или иным социально-демографическим характеристикам, а по ожиданиям от машины. Кому-то нужен большой багажник, кому-то дерзкий дизайн а кому-то просторный салон. Точно так же можно сегментировать клиентов в любой индустрии – не по «первичным» признакам, таким, как отраслевая принадлежность или возраст, а по ожиданиям.
Понимания я поначалу не встретил. Новый подход никак не укладывался в голове у коммерческого директора. Он возражал, что клиенты из горно-обогатительной отрасли покупали не те продукты, что строители, и потому заводить их в один сегмент никак нельзя. Вся структура компании была выстроена по продуктовому признаку – продакт-менеджеры отвечали за развитие конкретных продуктовых групп, отдел продаж был разделен по отраслевому признаку, и так далее.
Подход, вполне логичный для XX века, но не для наших дней. Так удобно компании, но не клиентам. Зачем вообще нужно сегментировать клиентов? Сегмент – это группа клиентов, объединенных общими потребностями. Делить клиентов на сегменты нужно для того, чтобы мы могли глубже погружаться в потребности каждого сегмента и создавать для него продукты, способные закрывать эти потребности лучше, чем это делают конкуренты. При этом под словом «продукт» мы понимаем не только конкретную железяку. Компания ведь не продавала оборудование, она помогала клиентам решать их бизнес-задачи. Железяка – лишь повод начать диалог с клиентом, но не цель. Может, завтра компания вообще перейдет от продажи оборудования к оказанию услуг.
Но, как это часто бывает, потребности клиентов — это не то, о чем в компании думали день и ночь. Я предложил не только поменять сегментацию, но соответствующим образом реорганизовать отделы продуктового маркетинга и продаж. Ведь на тот момент на вопрос «кто отвечает за развитие железяки X» ответ бы нашелся, а на вопрос «кто отвечает за закрытие потребностей сегмента «малый бизнес»» – нет. Каждый отдел, отвечающий за продукт и продажи, должен быть разделен по клиентским сегментам, и самой главной ценностью будет глубокое понимание сотрудниками своих клиентов и их потребностей. А уже отталкиваясь от этого понимания они будут создавать новые продукты, в широком смысле этого слова.
Это отнюдь не редкий пример компании, понимающей своей задачей не закрытие потребностей клиентов, а максимизацию продаж. Не понимая, что продажи – это следствие закрытия потребностей, они смотрели, словно в зеркало заднего вида, только на цифры выручки и маржи. Примечательно, что где-то в миссии у них что-то было про клиентов. Даже лозунг в переговорной висел. Но по силе эмоционального воздействия на сотрудников этот лозунг не далеко ушел от лозунгов «Слава КПСС» в 80-х.
Роль основателя в жизни компании
Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.
Нам нравится читать истории про ярких лидеров, таких, как Илон Маск или Стив Джобс. Мы верим, что один человек может силой своей креативности и упрямства создать великий бизнес. Нам, людям, сложно восхищаться «успешными компаниями». «Компания» – это условность. И, напротив, мы легко восхищаемся людьми, потому что они одновременно и похожи на нас, и другие.
Нельзя недооценивать роль основателя в успехе. Но при этом мы пропускаем мимо ушей факты, мешающие нам восторгаться ими. Например, что Стив Джобс не только не придумал iPhone, а поначалу был против его выпуска. Что недавно Microsoft стала самой дорогой компанией в мире, притом, что Билл Гейтс давно отошел от дел, а Пол Аллен умер. Что такие фирмы, как Shell, Peugeot, Caterpillar, Procter & Gamble, Unilever, IBM, Boeing, Coca Cola и Pepsico, McDonalds, Disney и многие, многие другие давно пережили своих основателей, что, однако, не мешает им оставаться успешными.
Успехи Илона Маска бесспорны, это выдающаяся личность, по крайней мере в том, что касается бизнеса. Но важно задаться вопросом – а что будет с Tesla или SpaceX если вдруг Маск по каким-либо причинам не сможет ими заниматься? Умрет от болезни. Впадет в депрессию. Решит, наконец, посвятить себя себе и детям, которых у него шестеро. Сила бизнеса определяется не мощностью личности создателя, а его способностью воспроизводить свой успех на длинном горизонте. Его независимостью от одной или нескольких персон, какими бы выдающимися они бы ни были.
На мой взгляд будущее бизнеса, которому нужен внешний раздражитель в виде совета директоров или основателя, чтобы оставаться успешным, под вопросом. Высший пилотаж любого предпринимателя – создать бизнес, способный жить без него и после него. И не просто повторяющий рутинные процессы, но и развивающийся, способный двигаться по орбите, на которую его вывел предприниматель, без посторонней помощи.
Я немало видел в жизни выгоревших основателей бизнесов, которые давно бы с удовольствием занялись чем-нибудь другим. Но они угодили в классическую ловушку – они сами были настолько харизматичны, ярки, активны, что рядом с ними не приживались люди сопоставимого калибра. Чем ярче акционер, тем чаще его окружают люди средних способностей, на фоне которых ему проще блистать. Для сбора выдающейся команды, способной двигаться вперед и без командира-харизматика, необходимо приложить осознанные усилия.
Совет директоров может в этом очень помочь. Чаще всего я вхожу в советы, созданные именно с этой целью – отцепить бизнес от личности предпринимателя, помочь ему встать на собственные ноги, заложить в ДНК компании «ген инициативы и креативности». Задача не из легких, но спотыкается она чаще всего не об отсутствие нужных специалистов на рынке, а о недостаток воли первого лица завершить начатое. На словах акционер устал и хочет отдохнуть, на деле норовит снова пересесть на водительское кресло с криком «они без меня не справятся».
Перед началом любого проекта по стратегии я прошу владельцев определиться со своей будущей ролью в жизни предприятия. Конечно, акционеры вольны распоряжаться своим активом по собственному усмотрению, в том числе и управлять им до конца жизни. Но важно задаваться вопросом – а что будет с бизнесом, если по каким-либо причинам завтра они не смогут этим заниматься?
Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.
Нам нравится читать истории про ярких лидеров, таких, как Илон Маск или Стив Джобс. Мы верим, что один человек может силой своей креативности и упрямства создать великий бизнес. Нам, людям, сложно восхищаться «успешными компаниями». «Компания» – это условность. И, напротив, мы легко восхищаемся людьми, потому что они одновременно и похожи на нас, и другие.
Нельзя недооценивать роль основателя в успехе. Но при этом мы пропускаем мимо ушей факты, мешающие нам восторгаться ими. Например, что Стив Джобс не только не придумал iPhone, а поначалу был против его выпуска. Что недавно Microsoft стала самой дорогой компанией в мире, притом, что Билл Гейтс давно отошел от дел, а Пол Аллен умер. Что такие фирмы, как Shell, Peugeot, Caterpillar, Procter & Gamble, Unilever, IBM, Boeing, Coca Cola и Pepsico, McDonalds, Disney и многие, многие другие давно пережили своих основателей, что, однако, не мешает им оставаться успешными.
Успехи Илона Маска бесспорны, это выдающаяся личность, по крайней мере в том, что касается бизнеса. Но важно задаться вопросом – а что будет с Tesla или SpaceX если вдруг Маск по каким-либо причинам не сможет ими заниматься? Умрет от болезни. Впадет в депрессию. Решит, наконец, посвятить себя себе и детям, которых у него шестеро. Сила бизнеса определяется не мощностью личности создателя, а его способностью воспроизводить свой успех на длинном горизонте. Его независимостью от одной или нескольких персон, какими бы выдающимися они бы ни были.
На мой взгляд будущее бизнеса, которому нужен внешний раздражитель в виде совета директоров или основателя, чтобы оставаться успешным, под вопросом. Высший пилотаж любого предпринимателя – создать бизнес, способный жить без него и после него. И не просто повторяющий рутинные процессы, но и развивающийся, способный двигаться по орбите, на которую его вывел предприниматель, без посторонней помощи.
Я немало видел в жизни выгоревших основателей бизнесов, которые давно бы с удовольствием занялись чем-нибудь другим. Но они угодили в классическую ловушку – они сами были настолько харизматичны, ярки, активны, что рядом с ними не приживались люди сопоставимого калибра. Чем ярче акционер, тем чаще его окружают люди средних способностей, на фоне которых ему проще блистать. Для сбора выдающейся команды, способной двигаться вперед и без командира-харизматика, необходимо приложить осознанные усилия.
Совет директоров может в этом очень помочь. Чаще всего я вхожу в советы, созданные именно с этой целью – отцепить бизнес от личности предпринимателя, помочь ему встать на собственные ноги, заложить в ДНК компании «ген инициативы и креативности». Задача не из легких, но спотыкается она чаще всего не об отсутствие нужных специалистов на рынке, а о недостаток воли первого лица завершить начатое. На словах акционер устал и хочет отдохнуть, на деле норовит снова пересесть на водительское кресло с криком «они без меня не справятся».
Перед началом любого проекта по стратегии я прошу владельцев определиться со своей будущей ролью в жизни предприятия. Конечно, акционеры вольны распоряжаться своим активом по собственному усмотрению, в том числе и управлять им до конца жизни. Но важно задаваться вопросом – а что будет с бизнесом, если по каким-либо причинам завтра они не смогут этим заниматься?
Цепочка ценности и цифровая трансформация
Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента.
Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации. Любая организация создается для удовлетворения потребностей (customer needs) людей вне ее. Делает она это при помощи создания ценностей (customer values), способных закрыть эти потребности. В случае, если ей это удается, она получает результат, который для коммерческой организации может быть выражен в форме долгосрочной прибыли или росте стоимости бизнеса.
Ценность создается при помощи совокупности процессов, которые Майкл Портер назвал «цепочкой создания ценности». От того, как быстро и качественно они протекают, зависит итоговый результат (ценность). Если качество процессов ухудшается (или не улучшается – когда конкуренты развиваются), потребитель ощущает это как падение качества продукта или сервиса, и может переключиться на альтернативного поставщика. Стратегия это, в том числе, настройка внутренних процессов с целью максимизации потребительской ценности. Это не только видение, это и ответ на вопрос «что нам нужно завтра делать иначе, чем сегодня, чтобы повысить удовлетворенность клиента?».
На мой взгляд, цифровая трансформация (а это, в сущности, лишь инструмент) должна служить тем же самым целям. В ходе разработки стратегии мы составляем будущую цепочку создания ценности внутри компании, и разделяем процессы на создающие преимущественные ценности (distinctive values) для клиентов, и создающие пороговые ценности (threshold values). Преимущественные ценности выделяют нас на фоне конкурентов, пороговые – нет. А это означает, что приоритеты у процессов, создающих преимущественные ценности, будет выше. С точки зрения ресурсов и внимания первых лиц.
Эту же логику можно применить и к цифровой трансформации. Даже в небольшой компании ежедневно протекают сотни процессов, и все из них, теоретически, могут быть автоматизированы и оцифрованы. С чего начинать? На мой взгляд, с процессов, непосредственно влияющих на потребительский опыт.
Это не обязательно должны быть процессы, с которыми клиент сталкивается напрямую (такие, как пользовательский интерфейс, прием заказа, выбор, доставка и так далее). Например, вы можете цифровизовать складские процессы, ускорив обработку заказа, если это приведет к ускорению доставки – и если пользователь действительно этого хочет. Цифровой контроль качества сырья или полуфабрикатов принесет немалую пользу, если качество продукта – ваша преимущественная ценность.
Цифровизация процессов ради снижения затрат тоже может быть важной задачей – если вы планируете переложить эту экономию в цены для потребителей. Или если полученную дополнительную прибыль вы направите на разработку новых продуктов. Но так или иначе любой бизнес в первую очередь решает задачи своих клиентов, удовлетворяя их потребности. И цифровая трансформация тоже должна, как мне кажется, в первую очередь быть сфокусирована на этом. А рост доходов для акционера – это следствие хорошо проделанной работы в этом направлении.
Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента.
Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации. Любая организация создается для удовлетворения потребностей (customer needs) людей вне ее. Делает она это при помощи создания ценностей (customer values), способных закрыть эти потребности. В случае, если ей это удается, она получает результат, который для коммерческой организации может быть выражен в форме долгосрочной прибыли или росте стоимости бизнеса.
Ценность создается при помощи совокупности процессов, которые Майкл Портер назвал «цепочкой создания ценности». От того, как быстро и качественно они протекают, зависит итоговый результат (ценность). Если качество процессов ухудшается (или не улучшается – когда конкуренты развиваются), потребитель ощущает это как падение качества продукта или сервиса, и может переключиться на альтернативного поставщика. Стратегия это, в том числе, настройка внутренних процессов с целью максимизации потребительской ценности. Это не только видение, это и ответ на вопрос «что нам нужно завтра делать иначе, чем сегодня, чтобы повысить удовлетворенность клиента?».
На мой взгляд, цифровая трансформация (а это, в сущности, лишь инструмент) должна служить тем же самым целям. В ходе разработки стратегии мы составляем будущую цепочку создания ценности внутри компании, и разделяем процессы на создающие преимущественные ценности (distinctive values) для клиентов, и создающие пороговые ценности (threshold values). Преимущественные ценности выделяют нас на фоне конкурентов, пороговые – нет. А это означает, что приоритеты у процессов, создающих преимущественные ценности, будет выше. С точки зрения ресурсов и внимания первых лиц.
Эту же логику можно применить и к цифровой трансформации. Даже в небольшой компании ежедневно протекают сотни процессов, и все из них, теоретически, могут быть автоматизированы и оцифрованы. С чего начинать? На мой взгляд, с процессов, непосредственно влияющих на потребительский опыт.
Это не обязательно должны быть процессы, с которыми клиент сталкивается напрямую (такие, как пользовательский интерфейс, прием заказа, выбор, доставка и так далее). Например, вы можете цифровизовать складские процессы, ускорив обработку заказа, если это приведет к ускорению доставки – и если пользователь действительно этого хочет. Цифровой контроль качества сырья или полуфабрикатов принесет немалую пользу, если качество продукта – ваша преимущественная ценность.
Цифровизация процессов ради снижения затрат тоже может быть важной задачей – если вы планируете переложить эту экономию в цены для потребителей. Или если полученную дополнительную прибыль вы направите на разработку новых продуктов. Но так или иначе любой бизнес в первую очередь решает задачи своих клиентов, удовлетворяя их потребности. И цифровая трансформация тоже должна, как мне кажется, в первую очередь быть сфокусирована на этом. А рост доходов для акционера – это следствие хорошо проделанной работы в этом направлении.
«Когнитивные скряги»
С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего.
Оказывались ли вы в ситуациях, когда даже близкие люди неправильно трактовали ваши мотивы? Приписывали ли вам гнусные намерения, которых у вас не было? Доносились ли до ваших ушей нелепые слухи о вас? Вопрос риторический – конечно, с вами такое было, и не раз. Плохая новость в том, что и вы регулярно не понимаете кого-то из близких, и верите нелепым слухам. Виной тому явление, которое ученые назвали «когнитивной скупостью».
Исследователи изучили 400 пар студентов, проживающих вместе в общежитии. Сначала их просили рассказать о себе с помощью специального опросника, потом те же вопросы задавали их соседу (roommate), и сравнивали результаты. Совпадения возникали только у соседей, проживших вместе минимум 9 месяцев. Но уровень пересечений ответов даже у соседствовавших несколько лет был низким – от 0,2 до 0,5, где 1 – это такой уровень совпадения, когда можно сказать, что двое хорошо знают друг друга.
Ученые провели схожий эксперимент и с семейными парами. Если кто и должен знать друг друга, так это люди, давно спящие в одной кровати и делящие общие радости и заботы. Увы, ситуация была тоже далека от идеальной. Даже эти люди видели себя совершенно не так, как на них смотрели супруги. Представьте же, какой misunderstanding случается каждый день в миллионах офисов по всему миру.
В 80-х психологи Susan Fiske and Shelly Taylor исследовали этот феномен и пришли к выводу, что мы готовы тратить на погружение в мир людей рядом с нами ровно столько энергии, сколько нужно для сносного общения, и ни калорией больше. Они назвали людей «когнитивными скрягами» (cognitive miser). Если когда-нибудь вы вдруг запоздало осознавали что на самом деле волновало близкого вам человека (особенно когда было уже поздно что-то менять), значит, ранее вы экономили силы на попытках его понять. Увы, мы все таковы.
Всякий раз, когда нам нужно решить любую задачу, мозг выбирает между двумя опциями – решить быстро, но поверхностно, или качественно, но долго. И в большинстве случаев перегруженный информацией мозг выбирает первую. В результате наше восприятие мира сильно искажено. Жертва качеством во имя скорости порождает так называемые «эвристики» и «допущения».
«Эвристики» (heuristics) – это, например, когнитивное искажение, при котором мы думаем, что то, что чаще приходит на ум, случается чаще и в жизни. Если вас спросят вспыльчивый ли ваш друг, и если вам легче будет припомнить его в гневе, вы ответите «да» (и наоборот), хотя статистически это не выдерживает никакой критики. Если спросить сотню человек о том, какая смерть вероятней – от удара молнии или от укуса акулы, – большинство выберут акулу, хотя в реальности все наоборот. Просто об акулах чаще пишут и снимают фильмы.
С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего.
Оказывались ли вы в ситуациях, когда даже близкие люди неправильно трактовали ваши мотивы? Приписывали ли вам гнусные намерения, которых у вас не было? Доносились ли до ваших ушей нелепые слухи о вас? Вопрос риторический – конечно, с вами такое было, и не раз. Плохая новость в том, что и вы регулярно не понимаете кого-то из близких, и верите нелепым слухам. Виной тому явление, которое ученые назвали «когнитивной скупостью».
Исследователи изучили 400 пар студентов, проживающих вместе в общежитии. Сначала их просили рассказать о себе с помощью специального опросника, потом те же вопросы задавали их соседу (roommate), и сравнивали результаты. Совпадения возникали только у соседей, проживших вместе минимум 9 месяцев. Но уровень пересечений ответов даже у соседствовавших несколько лет был низким – от 0,2 до 0,5, где 1 – это такой уровень совпадения, когда можно сказать, что двое хорошо знают друг друга.
Ученые провели схожий эксперимент и с семейными парами. Если кто и должен знать друг друга, так это люди, давно спящие в одной кровати и делящие общие радости и заботы. Увы, ситуация была тоже далека от идеальной. Даже эти люди видели себя совершенно не так, как на них смотрели супруги. Представьте же, какой misunderstanding случается каждый день в миллионах офисов по всему миру.
В 80-х психологи Susan Fiske and Shelly Taylor исследовали этот феномен и пришли к выводу, что мы готовы тратить на погружение в мир людей рядом с нами ровно столько энергии, сколько нужно для сносного общения, и ни калорией больше. Они назвали людей «когнитивными скрягами» (cognitive miser). Если когда-нибудь вы вдруг запоздало осознавали что на самом деле волновало близкого вам человека (особенно когда было уже поздно что-то менять), значит, ранее вы экономили силы на попытках его понять. Увы, мы все таковы.
Всякий раз, когда нам нужно решить любую задачу, мозг выбирает между двумя опциями – решить быстро, но поверхностно, или качественно, но долго. И в большинстве случаев перегруженный информацией мозг выбирает первую. В результате наше восприятие мира сильно искажено. Жертва качеством во имя скорости порождает так называемые «эвристики» и «допущения».
«Эвристики» (heuristics) – это, например, когнитивное искажение, при котором мы думаем, что то, что чаще приходит на ум, случается чаще и в жизни. Если вас спросят вспыльчивый ли ваш друг, и если вам легче будет припомнить его в гневе, вы ответите «да» (и наоборот), хотя статистически это не выдерживает никакой критики. Если спросить сотню человек о том, какая смерть вероятней – от удара молнии или от укуса акулы, – большинство выберут акулу, хотя в реальности все наоборот. Просто об акулах чаще пишут и снимают фильмы.
«Допущения» – это упрощения реальности, на которые идет наш мозг, чтобы не копаться в деталях (что экономит энергию в ущерб глубине). Когда вы встречаетесь с незнакомым человеком, он видит не вас, а ваш образ, созданный под влиянием следующих искажений:
Люди видят вас в свете своего предыдущего опыта. Если вы блондин, а у нового знакомца в прошлом были проблемы с блондинами, вы ему не понравитесь.
Первое впечатление, произведенное вами, окрашивает всё ваше дальнейшее общение (воистину, у нас нет второго шанса произвести первое впечатление).
В глазах собеседника вы выглядите так же, как и все члены группы, к которой он вас отнес. Если он причислил вас к образованным людям, и в его мире все образованные – снобы, то он автоматически будет считать вас снобом, и ничего вы с этим не поделаете.
Если вы ему понравились, потому что высказали меткое суждение или обворожительно улыбнулись, он (она) будет автоматически считать, что вы хороши и во всем остальном (гало-эффект, halo-effect).
К сожалению, вы, встречаясь с незнакомцем, подсознательно делаете то же самое. Людям нет особого дела до других людей, даже до родных и близких, они слишком заняты собой. Но это не повод посыпать голову пеплом. Нужно просто принять это и прикладывать осознанные усилия, чтобы понимать других – членов семьи, коллег, деловых партнеров. И не только понимать, но и постараться стать максимально понятным для них. Те же исследования говорят, что люди, более понятные окружающим, счастливее и успешнее. Что вполне логично.
Люди видят вас в свете своего предыдущего опыта. Если вы блондин, а у нового знакомца в прошлом были проблемы с блондинами, вы ему не понравитесь.
Первое впечатление, произведенное вами, окрашивает всё ваше дальнейшее общение (воистину, у нас нет второго шанса произвести первое впечатление).
В глазах собеседника вы выглядите так же, как и все члены группы, к которой он вас отнес. Если он причислил вас к образованным людям, и в его мире все образованные – снобы, то он автоматически будет считать вас снобом, и ничего вы с этим не поделаете.
Если вы ему понравились, потому что высказали меткое суждение или обворожительно улыбнулись, он (она) будет автоматически считать, что вы хороши и во всем остальном (гало-эффект, halo-effect).
К сожалению, вы, встречаясь с незнакомцем, подсознательно делаете то же самое. Людям нет особого дела до других людей, даже до родных и близких, они слишком заняты собой. Но это не повод посыпать голову пеплом. Нужно просто принять это и прикладывать осознанные усилия, чтобы понимать других – членов семьи, коллег, деловых партнеров. И не только понимать, но и постараться стать максимально понятным для них. Те же исследования говорят, что люди, более понятные окружающим, счастливее и успешнее. Что вполне логично.
👍1
Форсайт-сессия и потребности
Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.
Мы привыкли думать, что изобретения – это труд ученых-затворников, создающих будущее в тиши лабораторий. Отчасти это так и есть, но не все их изобретения становятся частью нашей жизни, а лишь те, что удовлетворяют чьи-то потребности. Это не обязательно потребности простых обывателей. Вполне возможно, это нужды политиков, укрепляющих свою власть. Разве что произведения искусства создаются силой чистого вдохновения, да и то не всегда.
Что это в прикладном плане означает для бизнеса? Каким будет мир завтра? В нем будет закрыто еще больше потребностей, чем сегодня. На форсайт-сессиях, которые я проводил в 21-м году, тоже об этом заходила речь, обсуждение потребностей – их неотъемлемая часть. Например, у человека есть потребность получить желаемое немедленно, но это часто невозможно, и людям это не нравится. В России снова возникли очереди на новые автомобили. Сейчас невозможно прийти в автосалон и приобрести машину, необходимо ждать несколько месяцев. И, как и двадцать лет назад, появляются люди, продающие места в этих очередях. И есть те, кто их покупает – чтобы сократить разрыв между желанием обладать и фактом обладания.
В сегменте онлайн-продаж еще недавно считалось, что бытовая техника никому не нужна срочно, что важно привезти вовремя, а не через пару часов. Стиральная машина – не пицца. Но опыт некоторых интернет-магазинов показывает, что сокращение сроков доставки существенно увеличивает продажи. Люди не хотят ждать.
Некоторые потребности конфликтуют между собой. Например, потребность в общении и потребность в приватности, в защите своего «я». Так появились мессенджеры, позволяющие общаться и одновременно как бы не вовлекаться эмоционально в общение. Желание комфорта при покупке породило на свет множество удобных сервисов – магазины «помнят» мои покупки, анализируют мои предпочтения и помогают сделать выбор. Но, в то же время, людей пугает чрезмерная открытость. И я убежден, что не за горами тот час, когда появится сервис, с помощью которого я стану анонимен для магазинов даже в момент оплаты картой. Пусть условный Amazon знает все о моих предпочтениях, но не знает, кто я такой.
Американский психолог Стивен Райсс считал, что у людей 16 базовых потребностей. Его коллега и соотечественник Маршал Розенберг насчитывал более сорока (на самом деле его список – это расширенная версия перечня Райсса). Но они сходятся в одном – набор потребностей ограничен, а вот число способов их закрытия постоянно растет. На форсайт-сессиях мы часто обращаемся к списку базовых потребностей, чтобы спросить себя – что еще из них не закрыто в полной мере? Удовлетворены ли люди тем, как сейчас закрыты их потребности? Указывают ли видимые уже сейчас тренды на то, что в будущем эти потребности будут закрываться полнее или как-то иначе? Потребности людей, и ваших клиентов в частности – это мощный источник вдохновения для создания как продуктов, так и возможных сценариев будущего.
Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.
Мы привыкли думать, что изобретения – это труд ученых-затворников, создающих будущее в тиши лабораторий. Отчасти это так и есть, но не все их изобретения становятся частью нашей жизни, а лишь те, что удовлетворяют чьи-то потребности. Это не обязательно потребности простых обывателей. Вполне возможно, это нужды политиков, укрепляющих свою власть. Разве что произведения искусства создаются силой чистого вдохновения, да и то не всегда.
Что это в прикладном плане означает для бизнеса? Каким будет мир завтра? В нем будет закрыто еще больше потребностей, чем сегодня. На форсайт-сессиях, которые я проводил в 21-м году, тоже об этом заходила речь, обсуждение потребностей – их неотъемлемая часть. Например, у человека есть потребность получить желаемое немедленно, но это часто невозможно, и людям это не нравится. В России снова возникли очереди на новые автомобили. Сейчас невозможно прийти в автосалон и приобрести машину, необходимо ждать несколько месяцев. И, как и двадцать лет назад, появляются люди, продающие места в этих очередях. И есть те, кто их покупает – чтобы сократить разрыв между желанием обладать и фактом обладания.
В сегменте онлайн-продаж еще недавно считалось, что бытовая техника никому не нужна срочно, что важно привезти вовремя, а не через пару часов. Стиральная машина – не пицца. Но опыт некоторых интернет-магазинов показывает, что сокращение сроков доставки существенно увеличивает продажи. Люди не хотят ждать.
Некоторые потребности конфликтуют между собой. Например, потребность в общении и потребность в приватности, в защите своего «я». Так появились мессенджеры, позволяющие общаться и одновременно как бы не вовлекаться эмоционально в общение. Желание комфорта при покупке породило на свет множество удобных сервисов – магазины «помнят» мои покупки, анализируют мои предпочтения и помогают сделать выбор. Но, в то же время, людей пугает чрезмерная открытость. И я убежден, что не за горами тот час, когда появится сервис, с помощью которого я стану анонимен для магазинов даже в момент оплаты картой. Пусть условный Amazon знает все о моих предпочтениях, но не знает, кто я такой.
Американский психолог Стивен Райсс считал, что у людей 16 базовых потребностей. Его коллега и соотечественник Маршал Розенберг насчитывал более сорока (на самом деле его список – это расширенная версия перечня Райсса). Но они сходятся в одном – набор потребностей ограничен, а вот число способов их закрытия постоянно растет. На форсайт-сессиях мы часто обращаемся к списку базовых потребностей, чтобы спросить себя – что еще из них не закрыто в полной мере? Удовлетворены ли люди тем, как сейчас закрыты их потребности? Указывают ли видимые уже сейчас тренды на то, что в будущем эти потребности будут закрываться полнее или как-то иначе? Потребности людей, и ваших клиентов в частности – это мощный источник вдохновения для создания как продуктов, так и возможных сценариев будущего.
«Желтая» стратегия и культура ошибок
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.
На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.
В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.
Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».
Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.
В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.
Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.
О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.
На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.
В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.
Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».
Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.
В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.
Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.
О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.