«Допущения» – это упрощения реальности, на которые идет наш мозг, чтобы не копаться в деталях (что экономит энергию в ущерб глубине). Когда вы встречаетесь с незнакомым человеком, он видит не вас, а ваш образ, созданный под влиянием следующих искажений:
Люди видят вас в свете своего предыдущего опыта. Если вы блондин, а у нового знакомца в прошлом были проблемы с блондинами, вы ему не понравитесь.
Первое впечатление, произведенное вами, окрашивает всё ваше дальнейшее общение (воистину, у нас нет второго шанса произвести первое впечатление).
В глазах собеседника вы выглядите так же, как и все члены группы, к которой он вас отнес. Если он причислил вас к образованным людям, и в его мире все образованные – снобы, то он автоматически будет считать вас снобом, и ничего вы с этим не поделаете.
Если вы ему понравились, потому что высказали меткое суждение или обворожительно улыбнулись, он (она) будет автоматически считать, что вы хороши и во всем остальном (гало-эффект, halo-effect).
К сожалению, вы, встречаясь с незнакомцем, подсознательно делаете то же самое. Людям нет особого дела до других людей, даже до родных и близких, они слишком заняты собой. Но это не повод посыпать голову пеплом. Нужно просто принять это и прикладывать осознанные усилия, чтобы понимать других – членов семьи, коллег, деловых партнеров. И не только понимать, но и постараться стать максимально понятным для них. Те же исследования говорят, что люди, более понятные окружающим, счастливее и успешнее. Что вполне логично.
Люди видят вас в свете своего предыдущего опыта. Если вы блондин, а у нового знакомца в прошлом были проблемы с блондинами, вы ему не понравитесь.
Первое впечатление, произведенное вами, окрашивает всё ваше дальнейшее общение (воистину, у нас нет второго шанса произвести первое впечатление).
В глазах собеседника вы выглядите так же, как и все члены группы, к которой он вас отнес. Если он причислил вас к образованным людям, и в его мире все образованные – снобы, то он автоматически будет считать вас снобом, и ничего вы с этим не поделаете.
Если вы ему понравились, потому что высказали меткое суждение или обворожительно улыбнулись, он (она) будет автоматически считать, что вы хороши и во всем остальном (гало-эффект, halo-effect).
К сожалению, вы, встречаясь с незнакомцем, подсознательно делаете то же самое. Людям нет особого дела до других людей, даже до родных и близких, они слишком заняты собой. Но это не повод посыпать голову пеплом. Нужно просто принять это и прикладывать осознанные усилия, чтобы понимать других – членов семьи, коллег, деловых партнеров. И не только понимать, но и постараться стать максимально понятным для них. Те же исследования говорят, что люди, более понятные окружающим, счастливее и успешнее. Что вполне логично.
Форсайт-сессия и потребности
Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.
Мы привыкли думать, что изобретения – это труд ученых-затворников, создающих будущее в тиши лабораторий. Отчасти это так и есть, но не все их изобретения становятся частью нашей жизни, а лишь те, что удовлетворяют чьи-то потребности. Это не обязательно потребности простых обывателей. Вполне возможно, это нужды политиков, укрепляющих свою власть. Разве что произведения искусства создаются силой чистого вдохновения, да и то не всегда.
Что это в прикладном плане означает для бизнеса? Каким будет мир завтра? В нем будет закрыто еще больше потребностей, чем сегодня. На форсайт-сессиях, которые я проводил в 21-м году, тоже об этом заходила речь, обсуждение потребностей – их неотъемлемая часть. Например, у человека есть потребность получить желаемое немедленно, но это часто невозможно, и людям это не нравится. В России снова возникли очереди на новые автомобили. Сейчас невозможно прийти в автосалон и приобрести машину, необходимо ждать несколько месяцев. И, как и двадцать лет назад, появляются люди, продающие места в этих очередях. И есть те, кто их покупает – чтобы сократить разрыв между желанием обладать и фактом обладания.
В сегменте онлайн-продаж еще недавно считалось, что бытовая техника никому не нужна срочно, что важно привезти вовремя, а не через пару часов. Стиральная машина – не пицца. Но опыт некоторых интернет-магазинов показывает, что сокращение сроков доставки существенно увеличивает продажи. Люди не хотят ждать.
Некоторые потребности конфликтуют между собой. Например, потребность в общении и потребность в приватности, в защите своего «я». Так появились мессенджеры, позволяющие общаться и одновременно как бы не вовлекаться эмоционально в общение. Желание комфорта при покупке породило на свет множество удобных сервисов – магазины «помнят» мои покупки, анализируют мои предпочтения и помогают сделать выбор. Но, в то же время, людей пугает чрезмерная открытость. И я убежден, что не за горами тот час, когда появится сервис, с помощью которого я стану анонимен для магазинов даже в момент оплаты картой. Пусть условный Amazon знает все о моих предпочтениях, но не знает, кто я такой.
Американский психолог Стивен Райсс считал, что у людей 16 базовых потребностей. Его коллега и соотечественник Маршал Розенберг насчитывал более сорока (на самом деле его список – это расширенная версия перечня Райсса). Но они сходятся в одном – набор потребностей ограничен, а вот число способов их закрытия постоянно растет. На форсайт-сессиях мы часто обращаемся к списку базовых потребностей, чтобы спросить себя – что еще из них не закрыто в полной мере? Удовлетворены ли люди тем, как сейчас закрыты их потребности? Указывают ли видимые уже сейчас тренды на то, что в будущем эти потребности будут закрываться полнее или как-то иначе? Потребности людей, и ваших клиентов в частности – это мощный источник вдохновения для создания как продуктов, так и возможных сценариев будущего.
Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.
Мы привыкли думать, что изобретения – это труд ученых-затворников, создающих будущее в тиши лабораторий. Отчасти это так и есть, но не все их изобретения становятся частью нашей жизни, а лишь те, что удовлетворяют чьи-то потребности. Это не обязательно потребности простых обывателей. Вполне возможно, это нужды политиков, укрепляющих свою власть. Разве что произведения искусства создаются силой чистого вдохновения, да и то не всегда.
Что это в прикладном плане означает для бизнеса? Каким будет мир завтра? В нем будет закрыто еще больше потребностей, чем сегодня. На форсайт-сессиях, которые я проводил в 21-м году, тоже об этом заходила речь, обсуждение потребностей – их неотъемлемая часть. Например, у человека есть потребность получить желаемое немедленно, но это часто невозможно, и людям это не нравится. В России снова возникли очереди на новые автомобили. Сейчас невозможно прийти в автосалон и приобрести машину, необходимо ждать несколько месяцев. И, как и двадцать лет назад, появляются люди, продающие места в этих очередях. И есть те, кто их покупает – чтобы сократить разрыв между желанием обладать и фактом обладания.
В сегменте онлайн-продаж еще недавно считалось, что бытовая техника никому не нужна срочно, что важно привезти вовремя, а не через пару часов. Стиральная машина – не пицца. Но опыт некоторых интернет-магазинов показывает, что сокращение сроков доставки существенно увеличивает продажи. Люди не хотят ждать.
Некоторые потребности конфликтуют между собой. Например, потребность в общении и потребность в приватности, в защите своего «я». Так появились мессенджеры, позволяющие общаться и одновременно как бы не вовлекаться эмоционально в общение. Желание комфорта при покупке породило на свет множество удобных сервисов – магазины «помнят» мои покупки, анализируют мои предпочтения и помогают сделать выбор. Но, в то же время, людей пугает чрезмерная открытость. И я убежден, что не за горами тот час, когда появится сервис, с помощью которого я стану анонимен для магазинов даже в момент оплаты картой. Пусть условный Amazon знает все о моих предпочтениях, но не знает, кто я такой.
Американский психолог Стивен Райсс считал, что у людей 16 базовых потребностей. Его коллега и соотечественник Маршал Розенберг насчитывал более сорока (на самом деле его список – это расширенная версия перечня Райсса). Но они сходятся в одном – набор потребностей ограничен, а вот число способов их закрытия постоянно растет. На форсайт-сессиях мы часто обращаемся к списку базовых потребностей, чтобы спросить себя – что еще из них не закрыто в полной мере? Удовлетворены ли люди тем, как сейчас закрыты их потребности? Указывают ли видимые уже сейчас тренды на то, что в будущем эти потребности будут закрываться полнее или как-то иначе? Потребности людей, и ваших клиентов в частности – это мощный источник вдохновения для создания как продуктов, так и возможных сценариев будущего.
«Желтая» стратегия и культура ошибок
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.
На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.
В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.
Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».
Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.
В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.
Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.
О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.
На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.
В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.
Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».
Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.
В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.
Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.
О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.
Уважаемые друзья и коллеги!
Ничего не писал с 24 февраля, потому что сказать мне, по большому счету, было нечего. Предсказывать будущее российского рынка или комментировать "спецоперацию" я смысла не вижу. Умные читатели и сами все понимают, а других у меня нет.
23 февраля окончательно вышла моя книга, "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии", во всех форматах. Если она вас еще интересует - ссылки ниже. Конечно, описанные в ней базовые принципы работы бизнеса не меняются в зависимости от ситуации вокруг, но размышлять о долгосрочных стратегиях из сегодняшней реальности выглядит странным, поэтому книга, я боюсь, потеряла актуальность надолго.
В сложившейся ситуации я вынужден переключить все свои усилия на рынок Европы и других стран. Эти рынки и раньше были для меня целевыми, но занимался я ими, надо признать, спустя рукава. Теперь появилось много времени, и я целыми днями пишу статьи на английском, перевожу книгу и так далее.
У меня осталось несколько неопубликованных постов на русском, и позже я их выложу, в сегодняшнем хаосе они выглядят совсем неактуально. Если вам нужна помощь по работе в Европе - пишите, если смогу, помогу. Удачи нам всем, и будьте здоровы!
Ничего не писал с 24 февраля, потому что сказать мне, по большому счету, было нечего. Предсказывать будущее российского рынка или комментировать "спецоперацию" я смысла не вижу. Умные читатели и сами все понимают, а других у меня нет.
23 февраля окончательно вышла моя книга, "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии", во всех форматах. Если она вас еще интересует - ссылки ниже. Конечно, описанные в ней базовые принципы работы бизнеса не меняются в зависимости от ситуации вокруг, но размышлять о долгосрочных стратегиях из сегодняшней реальности выглядит странным, поэтому книга, я боюсь, потеряла актуальность надолго.
В сложившейся ситуации я вынужден переключить все свои усилия на рынок Европы и других стран. Эти рынки и раньше были для меня целевыми, но занимался я ими, надо признать, спустя рукава. Теперь появилось много времени, и я целыми днями пишу статьи на английском, перевожу книгу и так далее.
У меня осталось несколько неопубликованных постов на русском, и позже я их выложу, в сегодняшнем хаосе они выглядят совсем неактуально. Если вам нужна помощь по работе в Европе - пишите, если смогу, помогу. Удачи нам всем, и будьте здоровы!
Где получить актуальную информацию в области корпоративного управления?
Правильно выстроенное корпоративное управление позволяет вывести бизнес на новый уровень. Но даже когда оно существует в компании, у вас может возникать огромное количество вопросов. Особенно если вы видите, что совет директоров не оправдывает ваших ожиданий.
Возможно, вы сами хотите войти в состав СД, но отсутствие необходимых компетенций удерживает вас от этого шага!
Самая актуальная и свежая информация в сфере корпоративного управления собрана на канале моих коллег из Ассоциации профессиональных директоров «Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
▪️ Как создать совет директоров в своей компании?
▪️ Какие тренды в настоящее время влияют на корпоративное управление?
▪️ Какие из них надо учитывать в работе независимому директору?
▪️ Кто такой независимый директор сегодня?
▪️ Какими знаниями и качествами он должен обладать, чтобы приносить ценность в условиях волатильности и неопределенности?
▪️ Что делать независимому директору, чтобы принимать современные вызовы и профессионально работать в СД?
Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в телеграм-канале Ассоциации независимых директоров
«Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
Там публикуются полезные материалы и новости в области корпоративного управления. Вы сможете расширить кругозор в данной сфере и оказаться в окружении единомышленников. Также познакомитесь с мнениями экспертов — практикующих участников СД с большим опытом в корпоративном управлении.
В рамках сообщества проходят обучающие программы и мероприятия для тех,
🔹 кто хочет развивать карьеру и начать работать в совете директоров,
🔹 уже является их участником и хочет повысить свои компетенции,
🔹 планирует создать СД в своей компании и хочет узнать все о его создании и работе.
Всю информацию вы найдете на канале. Присоединяйтесь по ссылке!
Правильно выстроенное корпоративное управление позволяет вывести бизнес на новый уровень. Но даже когда оно существует в компании, у вас может возникать огромное количество вопросов. Особенно если вы видите, что совет директоров не оправдывает ваших ожиданий.
Возможно, вы сами хотите войти в состав СД, но отсутствие необходимых компетенций удерживает вас от этого шага!
Самая актуальная и свежая информация в сфере корпоративного управления собрана на канале моих коллег из Ассоциации профессиональных директоров «Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
▪️ Как создать совет директоров в своей компании?
▪️ Какие тренды в настоящее время влияют на корпоративное управление?
▪️ Какие из них надо учитывать в работе независимому директору?
▪️ Кто такой независимый директор сегодня?
▪️ Какими знаниями и качествами он должен обладать, чтобы приносить ценность в условиях волатильности и неопределенности?
▪️ Что делать независимому директору, чтобы принимать современные вызовы и профессионально работать в СД?
Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в телеграм-канале Ассоциации независимых директоров
«Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
Там публикуются полезные материалы и новости в области корпоративного управления. Вы сможете расширить кругозор в данной сфере и оказаться в окружении единомышленников. Также познакомитесь с мнениями экспертов — практикующих участников СД с большим опытом в корпоративном управлении.
В рамках сообщества проходят обучающие программы и мероприятия для тех,
🔹 кто хочет развивать карьеру и начать работать в совете директоров,
🔹 уже является их участником и хочет повысить свои компетенции,
🔹 планирует создать СД в своей компании и хочет узнать все о его создании и работе.
Всю информацию вы найдете на канале. Присоединяйтесь по ссылке!
Telegram
АНД. Все о советах директоров
АНД – экосистема для корпоративного управления.
🔹 Академия АНД для топ-менеджеров и владельцев бизнеса.
🔹 Консалтинг по созданию СД и подбору кандидатов.
🔹 Сообщество экспертов и практиков корпоративного управления.
🔹 Академия АНД для топ-менеджеров и владельцев бизнеса.
🔹 Консалтинг по созданию СД и подбору кандидатов.
🔹 Сообщество экспертов и практиков корпоративного управления.
Всем привет! Вы уже, наверное, и забыли, что этот канал существует. После 24 февраля и моего отъезда из России я ничего сюда не писал. Но это не значит, что я ничего не писал вообще - я пишу много, в основном на английском, веду и развиваю блог на Medium. Кроме того, я продолжаю развитие в Сербии и Хорватии, где у меня уже больше подписчиков, чем было в России. На сербском и хорватском уже вышла моя книга “Красная и желтая стратегии”, которая в России, по иронии судьбы, вышла 22 февраля. Я пишу для сербского и хорватского блогов тексты по-русски, а потом переводчики переводят их на свои языки. Эти русскоязычные тексты никуда не идут и пылятся на моем жетском диске. И я подумал - а почему бы не выкладывать их сюда? Возможно, вам все еще будет интересно их читать. И я решил, что начну выкадывать, а там будь что будет. Аудиоверсий не будет, на это нет времени, а тексты буду публиковать по мере написания. Сначала выложу все старые, написанные ранее, а потом канал синхронизируется с моим средним темпом написания. Удачи вам в делах, и надеюсь, что тексты будут полезными! Искренне ваш, Святослав Бирюлин
Нам все еще нужно старое доброе долгосрочное мышление
Сайт «Booking dot com» был основан в 1996 году, и в ближайшие годы было вовсе не очевидно, что скоро его имя станет нарицательным. В 2019 году, перед пандемией, его выручка достигла рекордных 15,7 миллиардов долларов, а всего 12 лет назад она была ровно вдесятеро меньше. Нам может показаться, что онлайн-агентства по бронированию билетов и отелей «съели» мир, но на деле их доля пока не превышает 40%. Первый биткоин был сгенерирован в 2009 году, но цена на него взлетела лишь в 2017-м.
Авторы статей о бизнесе пытаются убедить нас, что мы живем в быстро меняющемся мире, в котором мы утром просыпаемся в условиях, отличных от тех, в которых засыпали. Но это не так. Мир, конечно, меняется, но не так быстро и достаточно предсказуемо. Даже пандемия не изменило его так сильно, как предсказывали отдельные мудрецы в 2020-м. Если бы человек уснул в 2019 году и проснулся летом 2022-го он заметил бы немного изменений.
🔸 Диффузия инноваций
Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что все новые идеи развиваются по одной и той же траектории. Сначала ее обнаруживают «инноваторы», которых примерно 2,5% от общего числа населения. Они жаждут новизны и охотятся за ней. Затем ее подхватывают «ранние последователи», их около 13,5%. Большинство же пользователей относятся к категориям «раннее большинство» (около 34%) или «позднее большинство» (тоже 34%). И есть еще «консерваторы» (последние 16%), которые до последнего держатся прошлого. Мой отец до сих пор пользуется кнопочным телефоном.
У нас возникает иллюзия «быстро меняющегося мира» потому, что если речь не идет об отрасли, в которой мы работаем, мы либо раннее, либо позднее большинство. То есть замечаем инновацию тогда, когда она уже становится общим местом. Оттого нам и кажется, что вчера еще ее не было, а сегодня она раз – и есть.
🔸 Agile, великий и ужасный
11 февраля 2011 года 17 человек, все разработчики компьютерных программ, встретились на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты – отдохнуть, покататься и обсудить общие проблемы. Результатом той встречи стал Agile ‘Software Development’ Manifesto, манифест разработчиков программ, придерживающихся «гибкого» подхода к разработке, в противовес тяжеловесным устаревшим традиционным методам. «Эджайл»-подход позволил совершить революцию в программировании, однако затем почему-то перекинулся и на остальные отрасли, где требуется планирование, в том числе, как ни удивительно, на стратегический менеджмент.
Но то, что хорошо для программирования, может быть плохо для бизнеса. Agile и другие «гибкие» подходы не подходят для управления бизнесом по многим причинам, но я выделю две главные👇
▪️ Люди
Меньше перемен люди любят только частые перемены. Всем нам нужна толика стабильности в бушующем мире. Мало что ценится сотрудниками выше, чем постоянство в вопросах задач, критериев оценки их труда, целей и правил. А стратегия – это своего рода социальный контракт между акционерами, менеджментом и работниками, ответ на вопрос, что сотрудники должны делать, а что – нет. И нет лучшего способа чем разрушить бизнес чем слишком частый пересмотр таких «контрактов».
▪️ Активы
Разработчики компьютерных программ могут относительно быстро переключаться с одного продукта на другой, часто дорабатывая его функции, что позволяет компаниям оставаться гибкими. Но если вы управляете заводом железобетонных изделий, жизненный цикл вашего продукта несравненно длиннее. Даже если вы можете дорабатывать ваш продукт сравнительно часто, законы производственной экономики неумолимы: чем более гибко производство, тем выше себестоимость продукта.
Конечно, руководство компании должно быстро реагировать на внешние выводы и быть достаточно гибким в принятии операционных решений. Но когда речь идет о стратегии, любое изменение должно быть оправданно и тщательно взвешено. «Agile-стратегия» это нонсенс.
Сайт «Booking dot com» был основан в 1996 году, и в ближайшие годы было вовсе не очевидно, что скоро его имя станет нарицательным. В 2019 году, перед пандемией, его выручка достигла рекордных 15,7 миллиардов долларов, а всего 12 лет назад она была ровно вдесятеро меньше. Нам может показаться, что онлайн-агентства по бронированию билетов и отелей «съели» мир, но на деле их доля пока не превышает 40%. Первый биткоин был сгенерирован в 2009 году, но цена на него взлетела лишь в 2017-м.
Авторы статей о бизнесе пытаются убедить нас, что мы живем в быстро меняющемся мире, в котором мы утром просыпаемся в условиях, отличных от тех, в которых засыпали. Но это не так. Мир, конечно, меняется, но не так быстро и достаточно предсказуемо. Даже пандемия не изменило его так сильно, как предсказывали отдельные мудрецы в 2020-м. Если бы человек уснул в 2019 году и проснулся летом 2022-го он заметил бы немного изменений.
🔸 Диффузия инноваций
Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что все новые идеи развиваются по одной и той же траектории. Сначала ее обнаруживают «инноваторы», которых примерно 2,5% от общего числа населения. Они жаждут новизны и охотятся за ней. Затем ее подхватывают «ранние последователи», их около 13,5%. Большинство же пользователей относятся к категориям «раннее большинство» (около 34%) или «позднее большинство» (тоже 34%). И есть еще «консерваторы» (последние 16%), которые до последнего держатся прошлого. Мой отец до сих пор пользуется кнопочным телефоном.
У нас возникает иллюзия «быстро меняющегося мира» потому, что если речь не идет об отрасли, в которой мы работаем, мы либо раннее, либо позднее большинство. То есть замечаем инновацию тогда, когда она уже становится общим местом. Оттого нам и кажется, что вчера еще ее не было, а сегодня она раз – и есть.
🔸 Agile, великий и ужасный
11 февраля 2011 года 17 человек, все разработчики компьютерных программ, встретились на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты – отдохнуть, покататься и обсудить общие проблемы. Результатом той встречи стал Agile ‘Software Development’ Manifesto, манифест разработчиков программ, придерживающихся «гибкого» подхода к разработке, в противовес тяжеловесным устаревшим традиционным методам. «Эджайл»-подход позволил совершить революцию в программировании, однако затем почему-то перекинулся и на остальные отрасли, где требуется планирование, в том числе, как ни удивительно, на стратегический менеджмент.
Но то, что хорошо для программирования, может быть плохо для бизнеса. Agile и другие «гибкие» подходы не подходят для управления бизнесом по многим причинам, но я выделю две главные👇
▪️ Люди
Меньше перемен люди любят только частые перемены. Всем нам нужна толика стабильности в бушующем мире. Мало что ценится сотрудниками выше, чем постоянство в вопросах задач, критериев оценки их труда, целей и правил. А стратегия – это своего рода социальный контракт между акционерами, менеджментом и работниками, ответ на вопрос, что сотрудники должны делать, а что – нет. И нет лучшего способа чем разрушить бизнес чем слишком частый пересмотр таких «контрактов».
▪️ Активы
Разработчики компьютерных программ могут относительно быстро переключаться с одного продукта на другой, часто дорабатывая его функции, что позволяет компаниям оставаться гибкими. Но если вы управляете заводом железобетонных изделий, жизненный цикл вашего продукта несравненно длиннее. Даже если вы можете дорабатывать ваш продукт сравнительно часто, законы производственной экономики неумолимы: чем более гибко производство, тем выше себестоимость продукта.
Конечно, руководство компании должно быстро реагировать на внешние выводы и быть достаточно гибким в принятии операционных решений. Но когда речь идет о стратегии, любое изменение должно быть оправданно и тщательно взвешено. «Agile-стратегия» это нонсенс.
Уважаемые коллеги! Если вы хорошо читаете по-английски, мои статьи в значительно большем объеме доступны на Medium. Эта платформа, насколько мне известно, не запрещена в России, но чтобы читать более пяти статей в месяц нужно подписаться и платить $5 в месяц. Сумма небольшая, но ее, как и любой зарубежный ресурс, нельзя оплатить российскими картами. Если для вас это проблема, есть бесплатный ресурс - YouTube, там у меня англоязычный видеоблог. Ссылки: Medium и YouTube
Medium
Value Ecosystem Management – Medium
Most of what you’ve heard or read about business strategy is a lie. Most business strategies fail. I don’t deny the business strategy concept. But I will help you look at it from a different angle with my Value Ecosystem Management.
Разговаривайте с настоящими клиентами. Разговаривайте с ними правильно.
Недавно ко мне за стратегической консультацией обратилась компания из Восточной Европы, продающая обои. В их портфеле была продукция разных марок и всех ценовых категорий. Но, к большому сожалению основателей компании, до сих пор управляющих ею, продажи самой дешевой продукции доминировали, а дорогие западноевропейские марки продавались значительно хуже, чем им хотелось бы.
Я спросил основателей о том, как и откуда они получают информацию о предпочтениях клиентов. Их ответ поначалу меня обрадовал – они сказали, что очень много и очень активно общаются с клиентами. Однако позже выяснилось, что под «клиентами» они понимают своих дистрибуторов, а не конечных потребителей, хозяев квартир, покупающих обои.
Цепочка ценности
Путь обоев от дерева (из которого делается бумага) до стен квартиры – это цепочка создания ценности. В одну сторону по ней движутся товары, от сырья через полуфабрикаты до готовой продукции дома у клиента. В другую сторону – от клиента до сырья – движутся деньги. Денежный поток начинается с конечного клиента, или пользователя. И если вы не разговариваете с конечным клиентом, вы не управляете ни продажами, ни выручкой.
Это не значит, что разговаривать с дистрибуторами бесполезно – отнюдь, они могут подкинуть пару идей. Но главный источник вдохновения для бизнеса и ответов на сложные вопросы (например, как продать более дорогие обои) – это только конечный покупатель. Если вы не состоите с ним в постоянном диалоге, не удивляйтесь плохим коммерческим показателям.
Правильные вопросы
При этом просто спрашивать покупателя о том, чего он хочет (от обоев или от любого другого продукта) бесполезно. Потребитель ничего не хочет, он приходит в магазин и выбирает товар по самому ему непонятным критериям. Но мы можем задавать не такие прямые вопросы. Мы разрабатываем специальные анкеты для конечных потребителей, для каждого такого проекта.
Поговорите с потребителем о том, что для него важно (например, в интерьере). Что ей нравится, а что нет? Что ее пугает? Как она воспринимает цену продукта? Как и где она собирает информацию перед покупкой? Чье мнение для нее важно при выборе? Какой у нее был удачный опыт подобных покупок ранее? Какой – неудачный? Сходите вместе с потребителем в магазин, посмотрите, на что он смотрит, а что – отвергает, что ему (ей) нравится, а что – нет. Расспросите ее (его) о причинах такого выбора.
Потребитель не подскажет нам, что нужно делать – какие продукты выпускать, как и где продавать. Но он может подтолкнуть нас к интересным идеям и продуктам. И это работает.
Недавно ко мне за стратегической консультацией обратилась компания из Восточной Европы, продающая обои. В их портфеле была продукция разных марок и всех ценовых категорий. Но, к большому сожалению основателей компании, до сих пор управляющих ею, продажи самой дешевой продукции доминировали, а дорогие западноевропейские марки продавались значительно хуже, чем им хотелось бы.
Я спросил основателей о том, как и откуда они получают информацию о предпочтениях клиентов. Их ответ поначалу меня обрадовал – они сказали, что очень много и очень активно общаются с клиентами. Однако позже выяснилось, что под «клиентами» они понимают своих дистрибуторов, а не конечных потребителей, хозяев квартир, покупающих обои.
Цепочка ценности
Путь обоев от дерева (из которого делается бумага) до стен квартиры – это цепочка создания ценности. В одну сторону по ней движутся товары, от сырья через полуфабрикаты до готовой продукции дома у клиента. В другую сторону – от клиента до сырья – движутся деньги. Денежный поток начинается с конечного клиента, или пользователя. И если вы не разговариваете с конечным клиентом, вы не управляете ни продажами, ни выручкой.
Это не значит, что разговаривать с дистрибуторами бесполезно – отнюдь, они могут подкинуть пару идей. Но главный источник вдохновения для бизнеса и ответов на сложные вопросы (например, как продать более дорогие обои) – это только конечный покупатель. Если вы не состоите с ним в постоянном диалоге, не удивляйтесь плохим коммерческим показателям.
Правильные вопросы
При этом просто спрашивать покупателя о том, чего он хочет (от обоев или от любого другого продукта) бесполезно. Потребитель ничего не хочет, он приходит в магазин и выбирает товар по самому ему непонятным критериям. Но мы можем задавать не такие прямые вопросы. Мы разрабатываем специальные анкеты для конечных потребителей, для каждого такого проекта.
Поговорите с потребителем о том, что для него важно (например, в интерьере). Что ей нравится, а что нет? Что ее пугает? Как она воспринимает цену продукта? Как и где она собирает информацию перед покупкой? Чье мнение для нее важно при выборе? Какой у нее был удачный опыт подобных покупок ранее? Какой – неудачный? Сходите вместе с потребителем в магазин, посмотрите, на что он смотрит, а что – отвергает, что ему (ей) нравится, а что – нет. Расспросите ее (его) о причинах такого выбора.
Потребитель не подскажет нам, что нужно делать – какие продукты выпускать, как и где продавать. Но он может подтолкнуть нас к интересным идеям и продуктам. И это работает.
Будущее вашей отрасли
Каким будет будущее вашей отрасли? Как изменятся ожидания потребителей? Что станет для них важным, а что – второстепенным? Как и где они захотят получать информацию о продукте? Как и где они захотят его покупать? Скажите, кажутся ли эти вопросы важными вам при разработке стратегии?
И да, и нет. Вопрос, что первично – курица или яйцо.
С одной стороны, нельзя не игнорировать тренды потребительского поведения. Например, люди все больше смотрят на мир сквозь экран смартфона. Даже в b2b-отраслях люди хотят изучать информацию о продуктах и делать покупки через телефон. Решение не сделать мобильное приложение или хотя бы версию сайта, адаптированную под экран смартфона, выглядело бы странным. Но, с другой стороны, а почему люди так полюбили смартфоны? Потому что кто-то предложил им сначала удобное устройство, а потом – удобное приложение. Тренд популярности смартфонов имеет рукотворную природу. Какая-то компания или компании создали что-то, что люди полюбили.
Будущее не написано где-то в воздухе, оно создается прямо сейчас руками предпринимателей, ученых, художников, политиков. Думать о том, какими станут потребители в 2028 году – быть пассивным созерцателем перемен. Куда продуктивнее задаваться вопросом «какими бы мы хотели видеть (или даже сделать) своих потребителей к 2028 году?». Форсайт и стратегия – это не способы заглянуть в будущее, это способы создать то будущее, которое мы хотим. Конечно, с учетом крупных социальных и технологических трендов.
Если вам кажется, что ваш бизнес слишком мал, чтобы формировать будущее своей отрасли, вспомните, что Apple, Google, Toyota, Sony и многие другие начинали в буквальном смысле в гаражах. Любой бизнес когда-то был маленьким, но некоторые из них выросли и стали game-changers, «компаниями, меняющими мир», а некоторые нет. Разница между первыми и вторыми только в масштабах мышления. Первые верили, что создают будущее. Вторые пытались угадать будущее и подстроиться под него.
На форсайт-сессиях мы не задаемся вопросом «каким будет будущее», мы создаем сценарий развития отрасли, которым мы хотели бы двигаться. А стратегия – это уже конкретный способ реализовать данный сценарий. Если вы хотите не следовать пассивно за своим рынком, а влиять на него – придумать прорывной продукт, найти уникальное преимущество, создать нечто новое – закажите форсайт-сессию для своей компании. А если ваша компания слишком мала для форсайта – найдите несколько экспертов из вашей отрасли, и проведите совместную игру. В игре могут принимать участие от пяти человек.
Каким будет будущее вашей отрасли? Как изменятся ожидания потребителей? Что станет для них важным, а что – второстепенным? Как и где они захотят получать информацию о продукте? Как и где они захотят его покупать? Скажите, кажутся ли эти вопросы важными вам при разработке стратегии?
И да, и нет. Вопрос, что первично – курица или яйцо.
С одной стороны, нельзя не игнорировать тренды потребительского поведения. Например, люди все больше смотрят на мир сквозь экран смартфона. Даже в b2b-отраслях люди хотят изучать информацию о продуктах и делать покупки через телефон. Решение не сделать мобильное приложение или хотя бы версию сайта, адаптированную под экран смартфона, выглядело бы странным. Но, с другой стороны, а почему люди так полюбили смартфоны? Потому что кто-то предложил им сначала удобное устройство, а потом – удобное приложение. Тренд популярности смартфонов имеет рукотворную природу. Какая-то компания или компании создали что-то, что люди полюбили.
Будущее не написано где-то в воздухе, оно создается прямо сейчас руками предпринимателей, ученых, художников, политиков. Думать о том, какими станут потребители в 2028 году – быть пассивным созерцателем перемен. Куда продуктивнее задаваться вопросом «какими бы мы хотели видеть (или даже сделать) своих потребителей к 2028 году?». Форсайт и стратегия – это не способы заглянуть в будущее, это способы создать то будущее, которое мы хотим. Конечно, с учетом крупных социальных и технологических трендов.
Если вам кажется, что ваш бизнес слишком мал, чтобы формировать будущее своей отрасли, вспомните, что Apple, Google, Toyota, Sony и многие другие начинали в буквальном смысле в гаражах. Любой бизнес когда-то был маленьким, но некоторые из них выросли и стали game-changers, «компаниями, меняющими мир», а некоторые нет. Разница между первыми и вторыми только в масштабах мышления. Первые верили, что создают будущее. Вторые пытались угадать будущее и подстроиться под него.
На форсайт-сессиях мы не задаемся вопросом «каким будет будущее», мы создаем сценарий развития отрасли, которым мы хотели бы двигаться. А стратегия – это уже конкретный способ реализовать данный сценарий. Если вы хотите не следовать пассивно за своим рынком, а влиять на него – придумать прорывной продукт, найти уникальное преимущество, создать нечто новое – закажите форсайт-сессию для своей компании. А если ваша компания слишком мала для форсайта – найдите несколько экспертов из вашей отрасли, и проведите совместную игру. В игре могут принимать участие от пяти человек.