«Красная» и «желтая» стратегии

Большинство классических концепций разработки стратегии (написанных, к слову, преимущественно в XX веке) базируются на следующем общем алгоритме:

1. Компания должна тщательно изучить факторы внешней среды и прогнозы их изменения

2. Компания должна создать образ будущего своей отрасли и тех отраслей, в которых компания планирует работать

3. Компания должна отыскать в этом будущем наиболее привлекательное (с различных точек зрения) место для себя, с учетом своих сильных и слабых сторон. 


Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:

4. Сбор информации для анализа рынков и трендов – чрезвычайно трудоёмкая работа, и только крупные компании могут позволить себе выделить для этого отдельных сотрудников. 

5. Будущее невозможно предсказать, поскольку его не существует. Можно говорить об отдельных сценариях и их вероятности, но не более того. 

6. Сбор информации о рынках, на которых компания не работала, сопряжён с очень высокой погрешностью. Как бы тщательно компания ни готовилась, выходя на новый для себя рынок она всегда будет знать меньше тех, кто на нем работает. 

7. Такой подход подразумевает, скорее, пассивное следование за окружающей средой, чем влияние на нее, или, даже, формирование ее. А ведь лучшие компании, служащие нам примером, создавали мир, а не подстраивались под него. 

8. Даже если работа по анализу и прогнозу отраслей проделана наилучшим образом, эта информация быстро устареет. И не только под влиянием внешней среды – компания сама будет активно на нее воздействовать. То есть мир, в котором начинается реализация разработанной стратегии, будет отличаться от мира, в котором этот процесс продолжится. 


Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии. 

На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно. 

Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».

Но если жизненный цикл продукта короток, если организация ищет источники роста на других рынках, она не может позволить себе составлять план развития на 3 года вперёд. Ей следует избрать стратегию, которую я называю «желтой». Это стратегия гибкой культуры, готовности к постоянным экспериментам, культуре, в которой ошибки считаются ценным источником информации, а не поводом для наказаний. Это не означает, что у фирмы не будет какого-то единого курса, и она будет двигаться хаотично. Но, очертив некую «столбовую дорогу», компания должна быть готовой уточнять курс после каждого удачного и неудачного эксперимента. 

«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать, какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.

Почему мы плохие стратеги

Однажды психолог Хал Хершфилд заинтересовался вопросом - почему американцы редко копят на старость? Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, и было бы логично если бы американцы откладывали больше. Но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» падал.

Хершфилд провёл эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих, о ком-то другом в настоящем и о ком-то другом в будущем. В это время ученые сканировали их мозг.

Наибольшая активность мозга предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних людях активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о посторонних. Иными словами, для человека откладывать на старость - все равно, что отдать деньги незнакомцу.

В те далекие годы, когда наш мозг формировался, необходимости думать о будущем не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях, веря, что будущее – в руках божьих. Менялись только сезоны, и заботиться приходилось, например, о подготовке к зиме, то есть об очень близком грядущем. Эта функция просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем - очень трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им же объясняется прокрастинация: страдать от негативных последствих в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие от лени получаем мы сами (настоящий «я»). И то, что мы объедаемся сладким, прекрасно зная чем это закончится. И что большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем. Если мы соглашаемся на проект, на который у нас не хватит времени, только потому, что нам сложно сказать «нет» сейчас, работает тот же феномен.

На стратегических сессиях я порой наблюдаю, как люди, еще недавно вызывавшие такси по телефону и стоявшие в очередях за авиабилетами, уверяют меня, что в их-то отрасли в ближайшие 10 лет ничего радикально не изменится. С уверенностью, достойной лучшего применения, они разглагольствуют о том, что автоматизация, искусственный интеллект, электронная коммерция – все это обойдёт стороной их уютный рыночный уголок. Что крупным корпорациям неинтересен их продукт. Что маркетплейсы – это только для b2c. И так далее.

Когда новая технология или стартап подрывают целую отрасль, и еще недавно успешные бизнесмены в растерянности наблюдают как рушатся их детища, это происходит потому, что им сложно было думать о будущем. Наиболее же успешные компании делают это постоянно. Например, одна крупная сталелитейная компания активно инвестирует в разработку продуктов, способных в будущем заменить сталь. Они понимают, что стали рано или поздно найдётся более легкая, прочная и дешевая альтернатива, и хотят быть к этому готовыми.

Стратегия стояния на месте

– Да какой там рост в три раза, – горячился коммерческий директор крупной производственной компании, – Давайте сначала доведем число отгрузок без ошибок хотя бы до девяносто пяти процентов, а потом уже будем говорить про рост! – мы сидели в переговорной комнате и обсуждали возможные сценарии стратегического развития компании.

Участником таких споров я становлюсь нередко. В ходе стратегической сессии команда последовательно отвергает все идеи быстрого роста и предлагает сосредоточиться на текущих операциях, а уже потом, когда они «все починят», они начнут думать о развитии. Но это, конечно, не работает, даже в самых консервативных и (с виду) медленно меняющихся отраслях.

Быстрый рост – это не самоцель. Я выношу такой сценарий на обсуждение не потому, что мне нравится разрабатывать стратегии роста. Я усматриваю в этом жизненную необходимость. Большая цель нужна для решения двух задач:

Первая – необходимо поставить перед командой интересную и вдохновляющую цель. Например, превратить середняка в лидера. Людям нравится создавать что-то большое, а потом гордиться созданным. А если большая цель пугает кого-то из членов команды, это пассажиры, а не проводники изменений, и с ними лучше расстаться. Такие люди нужны среди исполнителей, но топ-менеджеры отвечают за развитие и должны постоянно думать об этом.

Вторая – только большая цель может побудить членов команды к серьезным преобразованиям. Когда мы мечтаем о росте в двадцать процентов в год, мы понимаем, что сумеем сделать это «косметическим ремонтом», залатав очевидные пробоины и устранив застарелые проблемы. Задача же вырасти в несколько раз заставляет нас иначе настроить свою мыслительную оптику. Только такая большая цель (дерзкая и волосатая – вспомним BHAG) может переключить тумблеры у нас в голове, заставить задуматься о пересмотре бизнес-модели. Как правило, вырасти делая то же, что и сегодня, невозможно. И только большая цель может заставить топ-менеджеров вынырнуть из уютной парадигмы тонкой настройки, полировки существующих процессов.

Питер Друкер писал, что стратегия не заключается в исправлении ошибок. Она исходит из поиска и реализации возможностей, предложенных внешней средой. Такие возможности есть всегда, но если наш мысленный взор стиснут шорами страха, мы никогда их не увидим. Конечно, когда мы говорим о масштабных изменениях, предприниматель видит возможности, а топ-менеджеры – угрозы. В их головах за короткие мгновения проносится вся их будущая жизнь. Вот руководство приняло большую цель, вот им, топ-менеджерам, поставили задачу ее реализовать, вот они не справились и вот их уволили, лишив зарплаты и самооценки. Но если ваши топ-менеджеры настолько не уверены в себе, нужны ли они вам?

XXI век это не просто эпоха больших перемен – это эпоха смены бизнес-моделей. Цифровая революция не только помогает оптимизировать процессы или снизить издержки, она позволяет создавать принципиально новые бизнес-модели. Франшизы, основанные не на бренде, а на IT-программе. Маркетплейсы. Платформы. Это модели нового времени, которые подрывают самые консервативные отрасли. И если вы думаете, что будете «налаживать процессы» и «все чинить», а будущим займетесь потом, то весьма вероятно что кто-то где-то придумывает модель, которая сделает ваш бизнес ненужным.

Непроданная стратегия

Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.

Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.

Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.

Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.

В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.

Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.

Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.

Юный Сяо, один из лучших учеников Учителя, как-то решил сделать сад камней дзен. Но, как он ни бился, ему никак не удавалось сделать так, чтобы пятнадцатый камень был незаметен с любого ракурса.
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.

Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.

Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.

Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.

А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.

С наступающим новым годом, друзья!

Искренне ваш,
Святослав Бирюлин

Почему нам не до клиентов

В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».

Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.

Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.

Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.

Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.

С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.

Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.

Сегментация по искомой выгоде

Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.

Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее. А вот разница в потребностях крупных, средних и мелких предприятий внутри одной отрасли была очевидной. Малые компании ждали гибкости, крупные – предсказуемости, и так далее.

Я предложил сегментировать клиентов иначе, в маркетинге это называется «сегментация по искомой выгоде». Например, покупателей автомобилей делят не по возрасту или иным социально-демографическим характеристикам, а по ожиданиям от машины. Кому-то нужен большой багажник, кому-то дерзкий дизайн а кому-то просторный салон. Точно так же можно сегментировать клиентов в любой индустрии – не по «первичным» признакам, таким, как отраслевая принадлежность или возраст, а по ожиданиям.

Понимания я поначалу не встретил. Новый подход никак не укладывался в голове у коммерческого директора. Он возражал, что клиенты из горно-обогатительной отрасли покупали не те продукты, что строители, и потому заводить их в один сегмент никак нельзя. Вся структура компании была выстроена по продуктовому признаку – продакт-менеджеры отвечали за развитие конкретных продуктовых групп, отдел продаж был разделен по отраслевому признаку, и так далее.

Подход, вполне логичный для XX века, но не для наших дней. Так удобно компании, но не клиентам. Зачем вообще нужно сегментировать клиентов? Сегмент – это группа клиентов, объединенных общими потребностями. Делить клиентов на сегменты нужно для того, чтобы мы могли глубже погружаться в потребности каждого сегмента и создавать для него продукты, способные закрывать эти потребности лучше, чем это делают конкуренты. При этом под словом «продукт» мы понимаем не только конкретную железяку. Компания ведь не продавала оборудование, она помогала клиентам решать их бизнес-задачи. Железяка – лишь повод начать диалог с клиентом, но не цель. Может, завтра компания вообще перейдет от продажи оборудования к оказанию услуг.

Но, как это часто бывает, потребности клиентов — это не то, о чем в компании думали день и ночь. Я предложил не только поменять сегментацию, но соответствующим образом реорганизовать отделы продуктового маркетинга и продаж. Ведь на тот момент на вопрос «кто отвечает за развитие железяки X» ответ бы нашелся, а на вопрос «кто отвечает за закрытие потребностей сегмента «малый бизнес»» – нет. Каждый отдел, отвечающий за продукт и продажи, должен быть разделен по клиентским сегментам, и самой главной ценностью будет глубокое понимание сотрудниками своих клиентов и их потребностей. А уже отталкиваясь от этого понимания они будут создавать новые продукты, в широком смысле этого слова.

Это отнюдь не редкий пример компании, понимающей своей задачей не закрытие потребностей клиентов, а максимизацию продаж. Не понимая, что продажи – это следствие закрытия потребностей, они смотрели, словно в зеркало заднего вида, только на цифры выручки и маржи. Примечательно, что где-то в миссии у них что-то было про клиентов. Даже лозунг в переговорной висел. Но по силе эмоционального воздействия на сотрудников этот лозунг не далеко ушел от лозунгов «Слава КПСС» в 80-х.

Роль основателя в жизни компании

Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.

Нам нравится читать истории про ярких лидеров, таких, как Илон Маск или Стив Джобс. Мы верим, что один человек может силой своей креативности и упрямства создать великий бизнес. Нам, людям, сложно восхищаться «успешными компаниями». «Компания» – это условность. И, напротив, мы легко восхищаемся людьми, потому что они одновременно и похожи на нас, и другие.

Нельзя недооценивать роль основателя в успехе. Но при этом мы пропускаем мимо ушей факты, мешающие нам восторгаться ими. Например, что Стив Джобс не только не придумал iPhone, а поначалу был против его выпуска. Что недавно Microsoft стала самой дорогой компанией в мире, притом, что Билл Гейтс давно отошел от дел, а Пол Аллен умер. Что такие фирмы, как Shell, Peugeot, Caterpillar, Procter & Gamble, Unilever, IBM, Boeing, Coca Cola и Pepsico, McDonalds, Disney и многие, многие другие давно пережили своих основателей, что, однако, не мешает им оставаться успешными.

Успехи Илона Маска бесспорны, это выдающаяся личность, по крайней мере в том, что касается бизнеса. Но важно задаться вопросом – а что будет с Tesla или SpaceX если вдруг Маск по каким-либо причинам не сможет ими заниматься? Умрет от болезни. Впадет в депрессию. Решит, наконец, посвятить себя себе и детям, которых у него шестеро. Сила бизнеса определяется не мощностью личности создателя, а его способностью воспроизводить свой успех на длинном горизонте. Его независимостью от одной или нескольких персон, какими бы выдающимися они бы ни были.

На мой взгляд будущее бизнеса, которому нужен внешний раздражитель в виде совета директоров или основателя, чтобы оставаться успешным, под вопросом. Высший пилотаж любого предпринимателя – создать бизнес, способный жить без него и после него. И не просто повторяющий рутинные процессы, но и развивающийся, способный двигаться по орбите, на которую его вывел предприниматель, без посторонней помощи.

Я немало видел в жизни выгоревших основателей бизнесов, которые давно бы с удовольствием занялись чем-нибудь другим. Но они угодили в классическую ловушку – они сами были настолько харизматичны, ярки, активны, что рядом с ними не приживались люди сопоставимого калибра. Чем ярче акционер, тем чаще его окружают люди средних способностей, на фоне которых ему проще блистать. Для сбора выдающейся команды, способной двигаться вперед и без командира-харизматика, необходимо приложить осознанные усилия.

Совет директоров может в этом очень помочь. Чаще всего я вхожу в советы, созданные именно с этой целью – отцепить бизнес от личности предпринимателя, помочь ему встать на собственные ноги, заложить в ДНК компании «ген инициативы и креативности». Задача не из легких, но спотыкается она чаще всего не об отсутствие нужных специалистов на рынке, а о недостаток воли первого лица завершить начатое. На словах акционер устал и хочет отдохнуть, на деле норовит снова пересесть на водительское кресло с криком «они без меня не справятся».

Перед началом любого проекта по стратегии я прошу владельцев определиться со своей будущей ролью в жизни предприятия. Конечно, акционеры вольны распоряжаться своим активом по собственному усмотрению, в том числе и управлять им до конца жизни. Но важно задаваться вопросом – а что будет с бизнесом, если по каким-либо причинам завтра они не смогут этим заниматься?

Цепочка ценности и цифровая трансформация

Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента.

Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации. Любая организация создается для удовлетворения потребностей (customer needs) людей вне ее. Делает она это при помощи создания ценностей (customer values), способных закрыть эти потребности. В случае, если ей это удается, она получает результат, который для коммерческой организации может быть выражен в форме долгосрочной прибыли или росте стоимости бизнеса.

Ценность создается при помощи совокупности процессов, которые Майкл Портер назвал «цепочкой создания ценности». От того, как быстро и качественно они протекают, зависит итоговый результат (ценность). Если качество процессов ухудшается (или не улучшается – когда конкуренты развиваются), потребитель ощущает это как падение качества продукта или сервиса, и может переключиться на альтернативного поставщика. Стратегия это, в том числе, настройка внутренних процессов с целью максимизации потребительской ценности. Это не только видение, это и ответ на вопрос «что нам нужно завтра делать иначе, чем сегодня, чтобы повысить удовлетворенность клиента?».

На мой взгляд, цифровая трансформация (а это, в сущности, лишь инструмент) должна служить тем же самым целям. В ходе разработки стратегии мы составляем будущую цепочку создания ценности внутри компании, и разделяем процессы на создающие преимущественные ценности (distinctive values) для клиентов, и создающие пороговые ценности (threshold values). Преимущественные ценности выделяют нас на фоне конкурентов, пороговые – нет. А это означает, что приоритеты у процессов, создающих преимущественные ценности, будет выше. С точки зрения ресурсов и внимания первых лиц.

Эту же логику можно применить и к цифровой трансформации. Даже в небольшой компании ежедневно протекают сотни процессов, и все из них, теоретически, могут быть автоматизированы и оцифрованы. С чего начинать? На мой взгляд, с процессов, непосредственно влияющих на потребительский опыт.

Это не обязательно должны быть процессы, с которыми клиент сталкивается напрямую (такие, как пользовательский интерфейс, прием заказа, выбор, доставка и так далее). Например, вы можете цифровизовать складские процессы, ускорив обработку заказа, если это приведет к ускорению доставки – и если пользователь действительно этого хочет. Цифровой контроль качества сырья или полуфабрикатов принесет немалую пользу, если качество продукта – ваша преимущественная ценность.

Цифровизация процессов ради снижения затрат тоже может быть важной задачей – если вы планируете переложить эту экономию в цены для потребителей. Или если полученную дополнительную прибыль вы направите на разработку новых продуктов. Но так или иначе любой бизнес в первую очередь решает задачи своих клиентов, удовлетворяя их потребности. И цифровая трансформация тоже должна, как мне кажется, в первую очередь быть сфокусирована на этом. А рост доходов для акционера – это следствие хорошо проделанной работы в этом направлении.

«Когнитивные скряги»

С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего.

Оказывались ли вы в ситуациях, когда даже близкие люди неправильно трактовали ваши мотивы? Приписывали ли вам гнусные намерения, которых у вас не было? Доносились ли до ваших ушей нелепые слухи о вас? Вопрос риторический – конечно, с вами такое было, и не раз. Плохая новость в том, что и вы регулярно не понимаете кого-то из близких, и верите нелепым слухам. Виной тому явление, которое ученые назвали «когнитивной скупостью».

Исследователи изучили 400 пар студентов, проживающих вместе в общежитии. Сначала их просили рассказать о себе с помощью специального опросника, потом те же вопросы задавали их соседу (roommate), и сравнивали результаты. Совпадения возникали только у соседей, проживших вместе минимум 9 месяцев. Но уровень пересечений ответов даже у соседствовавших несколько лет был низким – от 0,2 до 0,5, где 1 – это такой уровень совпадения, когда можно сказать, что двое хорошо знают друг друга.

Ученые провели схожий эксперимент и с семейными парами. Если кто и должен знать друг друга, так это люди, давно спящие в одной кровати и делящие общие радости и заботы. Увы, ситуация была тоже далека от идеальной. Даже эти люди видели себя совершенно не так, как на них смотрели супруги. Представьте же, какой misunderstanding случается каждый день в миллионах офисов по всему миру.

В 80-х психологи Susan Fiske and Shelly Taylor исследовали этот феномен и пришли к выводу, что мы готовы тратить на погружение в мир людей рядом с нами ровно столько энергии, сколько нужно для сносного общения, и ни калорией больше. Они назвали людей «когнитивными скрягами» (cognitive miser). Если когда-нибудь вы вдруг запоздало осознавали что на самом деле волновало близкого вам человека (особенно когда было уже поздно что-то менять), значит, ранее вы экономили силы на попытках его понять. Увы, мы все таковы.

Всякий раз, когда нам нужно решить любую задачу, мозг выбирает между двумя опциями – решить быстро, но поверхностно, или качественно, но долго. И в большинстве случаев перегруженный информацией мозг выбирает первую. В результате наше восприятие мира сильно искажено. Жертва качеством во имя скорости порождает так называемые «эвристики» и «допущения».

«Эвристики» (heuristics) – это, например, когнитивное искажение, при котором мы думаем, что то, что чаще приходит на ум, случается чаще и в жизни. Если вас спросят вспыльчивый ли ваш друг, и если вам легче будет припомнить его в гневе, вы ответите «да» (и наоборот), хотя статистически это не выдерживает никакой критики. Если спросить сотню человек о том, какая смерть вероятней – от удара молнии или от укуса акулы, – большинство выберут акулу, хотя в реальности все наоборот. Просто об акулах чаще пишут и снимают фильмы.