Планирование в условиях неопределенности

– На нашем рынке долгосрочное планирование невозможно, – говорит мне энергичный человек с экрана моего ноутбука, – У нас на рынке что-то постоянно происходит, все время меняется. Тарифы скачут туда-сюда, сегодня наиболее эффективен один вариант, завтра – совершенно другой. Постоянно появляются новые технологии. Какая уж тут стратегия?

Такие речи я слышу едва ли не ежедневно, но выводы лично я делаю ровно противоположные – чем выше волатильность внешней среды, тем важнее стратегическое планирование.

Представьте, что вы живете в постоянно меняющемся мире. За окном то лето, то зима. То диктатура, то демократия. То эпидемия, то полностью открытый мир. Каким будет главный навык человека или компании в таком мире? Правильно, адаптивность. Если вы считаете, что ваш рынок волатилен и непредсказуем, у вас должна появиться долгосрочная задача – максимально повысить адаптивность своего бизнеса и его устойчивость к стрессам различных видов. Непредсказуемая выручка? Диверсифицируйте ее источники. Постоянно меняющиеся затраты? Научитесь гибко управлять численностью персонала (например, передав больше функций на аутсорсинг). Создание организации, выживающей в бурной среде – это большая стратегическая задача, влияющая на все, от портфеля продуктов до оргструктуры и культуры.

Да, это не стратегия развития продукта на пять лет вперед, потому что мы не знаем, какой продукт будем продавать даже через два. Но это стратегия создания системы, которая в нужный момент сможет выявить потребности, быстро создать и протестировать прототип, быстро запустить в рынок и увести оттуда, если потребуется. Это не план, в котором есть перечень целевых стран на пять лет, потому что мы не знаем, куда двинемся завтра. Но это план по созданию системы, способной мгновенно адаптироваться в любой стране.

Переменчивость мира – штука тоже лукавая. Джефф Безос утверждал, что создал Amazon, отталкиваясь от трех простых истин: люди всегда будут покупать товары, люди всегда будут хотеть делать это удобно и будут хотеть делать это недорого. Технологии меняются, рассуждал Безос, но эти вещи останутся неизменными.

Базовые человеческие потребности почти не меняются, меняются лишь способы их удовлетворения. Люди всегда хотели покупать продукты удобно, но если 20 лет назад под удобством понимался гипермаркет, 10 лет назад магазин у дома, то сейчас – быстрая доставка до двери. Если ваш клиент – работник юридического лица, он всегда будет высоко ценить комфорт при покупке и возможность переложить свой непосильный труд на поставщика. И так далее.

Для выявления потребностей клиентов я использую метод Стивена Райсса, доказавшего серией экспериментов, что базовых потребностей у человека 16, просто выражены они у разных людей по-разному. Составление и анализ карт потребностей клиентов – один из важнейших элементов моей методики PBS – People-Based Strategy.

Кроме того, как бы мир не менялся, некоторые вещи в вашем бизнесе нужно строить на века. Например, культуру. Навык постоянного роста эффективности. Компетенции. Ориентацию на цифровые решения. Это далеко не все стратегические вектора, которые останутся с вами что бы ни творилось за окном. Поэтому каким бы волатильным рынок ни был, стратегия вам все равно нужна. Только понимать ее нужно шире – не как дотошный план на все случаи жизни, а как план по развитию определенных навыков и компетенций организации.

Непослушный сотрудник

Я помогаю в качестве ментора одной молодой, но очень перспективной компании. Недавно сооснователь обратился ко мне с интересным вопросом. Он сторонник правил в управлении. Правила не должны быть жесткими, и не должны существовать ради правил, но они должны быть. Например, минимум три дня в неделю сотрудники должны приходить в офис. При этом не приветствуются опоздания. Носить смокинги не обязательно, но выглядеть прилично важно. В общении с подчиненными сооснователь предпочитает уважительный и открытый формат (в обе стороны), но без панибратства.

При этом есть сотрудник, ведущий себя ровно наоборот. Приходит в рваных шортах и не вовремя. Требует для себя свободного графика. С руководством разговаривает как с собутыльниками. Невосполнимой ценности он из себя не представляет, но швыряться работниками моему собеседнику тоже неохота. При этом ему кажется, что прямой запрет на такое поведение может, и повлияет, но явно ненадолго. Через день-другой тот бродяга опять явится в офис на час позже, одетый как парижский клошар. Постоянно шпынять его не хочется, позволить ему продолжать нельзя – все начнут требовать для себя особых условий.

Чтобы решить этот кейс надо копнуть глубже. Поведение сотрудника – лишь следствие того, что творится у него в голове. Каждый сотрудник ведет себя каким-либо образом, транслируя через поведение более глубокий, скрытый, порой, даже от него самого месседж. И хороший руководитель должен уметь такие сообщения читать.

В данном примере мы имеем классический случай попыток повысить свой неформальный статус. По каким-либо причинами (например, заниженная самооценка или он верит, что его не ценят по достоинству, скорее первое) сотрудник хочет выделить себя на фоне остальных. Демонстративно нарушая правила, он искусственно повышает свой статус в глазах окружающих. Все приметы, в первую очередь панибратство, на то указывают. Он хочет выделить свой голос в общем хоре. При этом, как это часто бывает у людей с заниженной самооценкой, он настолько поглощен собой и своими проблемами, что даже не чувствует, что у руководства это вызывает глухое раздражение. Сам того не понимая, он, стремясь возвыситься, подводит себя под риск увольнения.

Что делать в таком случае? Есть два варианта. Первый – избавиться от сотрудника, и пусть он решает свои проблемы своими силами, в другой компании или у психоаналитика. Второй – если он все-таки матери-истории ценен, – «канализировать» его желание быть замеченным и отмеченным в какое-то другое русло. Например, поручить ему сложную задачу, а потом при всех похвалить. Если он справится, конечно. Отметить другие (но реальные) его рабочие достижения. Дать ему его желанные пятнадцать минут славы, но за дело. При этом строго настрого запретив опаздывать и одеваться бомжом.

Любые отношения между двумя людьми – это обмен. Обмен эмоциями, выгодами, информацией. И отношения признаются сторонами удовлетворительными, если обеим обмен кажется более или менее равноценным. Если одна из сторон считает, что дает больше, чем получает, любые отношения – брак, дружба, деловое партнерство, отношения «начальник – подчиненный», – рассыпаются.

Наш персонаж в рваных шортах считает свои отношения с руководством неравноценным обменом, и пытается сместить баланс в свою пользу. Если он для руководства ценен, ему, так или иначе, нужно подыграть, иначе он разочаруется и рано или поздно уйдет. Или, что, может быть, даже хуже, останется, но будет упрямо нарушать правила, смущая умы в коллективе. Если не ценен, то не стоит терять на него время. Но запрет в любом случае не сработает.

Заглядывать в послезавтра

В прошлом году я проводил сессию для компании, торгующей в России товаром китайского производства под собственным брендом. Причем так работают поставщики этого продукта во всем мире. Я задал собственнику вопрос – если весь мир заказывает это в Китае, почему вы работаете только в России? Собственнику это показалось разумным, и он дал задание команде подготовить свои соображения. Команда подготовила, но, на мой взгляд, совершенно не то, что нужно.

Рынки Восточной Европы долго жили копированием западных идей, и это было нормально. Они «заглядывали в завтра» своего рынка и внедряли у себя. Например, видя, что какая-то идея уже вовсю работала где-нибудь в Кремниевой долине, они оперативно внедряли ее у себя, понимая, что это «завтра» их рынка. Но надолго ли этого хватит?

Если вам вполне уютно в границах своей страны, если она, к тому же, защищает вашу отрасль от нашествия хищных иностранцев, так можно работать годами. Но если вы хотите создать что-то существенное, в мировом масштабе, это не сработает. «Заглядывать в завтра» недостаточно, потому что это «завтра» уже занято. Нужно заглядывать в послезавтра.

Сотрудники той компании сделали системную ошибку – посмотрели какие продукты сейчас пользуются там спросом, и решили предложить клиентам «не хуже». Они рассуждали так: рынок огромен, и даже 1% от него – это в десять раз больше, чем у нас сейчас. Честно продавая то же, что и у других, мы хотя бы 0,5% откусим, а это уже – победа.

У меня в карьере был опыт такого выхода в другие страны, и гордится мне, увы, нечем. Возможность захватить 0,5% рынка с тем же продуктом, что и у других – опасная иллюзия. Да, рынки меняются, но в каждый момент времени они находятся в равновесии. Это значит, что спрос уравновешен предложением, покупателям есть где покупать. Новый игрок должен предложить что-то сверх того, что есть на рынке сегодня.

Но вглядываясь в завтра «сверх» не создашь. Бизнес всю жизнь будет в роли догоняющего, и то, что кажется революционным дома, на мировом рынке уже норма. Для компании, впервые выходящей на рынок, нужно вглядываться в послезавтра. Чтобы перебросить себя из лиги догоняющих в лидеры и чтобы предлагать уникальную ценность нужно искать решения, которые будут востребованы через 3-5 лет, и начинать работать над ними, игнорируя то, что станет актуальным через два. Это сложно и очень рискованно, но другого пути я не вижу.

Самый сложный вопрос – понять что же будет востребовано через 3-5 лет. Но есть способы и для этого. Первый – это анализ трендов. По роду занятий я постоянно отслеживаю тренды и знаю, что в доступе есть очень много информации о них. Второй – методы, которые разрабатывают в Institute For The Future, и которые я использую в своей методике PBS, People-Based Strategy. Они позволяют действительно заглянуть в будущее. Третий – форсайт-сессии с участием отраслевых экспертов. Например, в этом году я провел две таких сессий. В одном случае компания даже привлекла к ней клиентов – мы вместе с клиентами заглядывали в «послезавтра» отрасли.

В Institute For The Future говорят, что предсказать ситуацию на месяц вперед значительно сложнее, чем на 10 лет. В апреле 2020 года было совершенно неясно, каким будет май. Но было очевидно, что человечество рано или поздно переживет пандемию (как пережило все предыдущие), и что какими бы ни были тяжелыми ее последствия, люди не перестанут быть людьми, со своими шестнадцатью базовыми потребностями (по Стивену Раййсу).

Каждый решает сам какую стратегию выбрать. Копировать ли сегодняшние идеи или создавать послезавтрашние – и то, и другое может привести к успеху. Но в некоторых случаях заглядывать в послезавтра жизненно необходимо.

О крышечках и стратегии

Некая компания продавала технические жидкости собственного производства. Она разливала их в пластиковые емкости с крышечками. Среди всех жидкостей были две основных, которые брали едва ли не все клиенты, локомотивы продаж. В компании недавно сменился руководитель отдела продаж, и новый РОП, анализируя данные, заметил, что крупнейший клиент берет из этих двух жидкостей только одну.

Вызванный на ковер менеджер сказал, что да, проблема имеет место, и что он, менеджер, пытался ее решить, но переговоры с закупщиком на той стороне раз за разом заходили в тупик. Закупщик твердил, что ему с производства строго-настрого велели брать только жидкость конкурента. «Но ведь у конкурента точно такая же жидкость!», удивился РОП. Да, точно такая же, до последней молекулы, подтвердил менеджер. И цена такая же, до копейки. «Так почему же?» изумлялся РОП, но менеджер только пожимал плечами.

РОП оказался настырным, он сел в машину и поехал к клиенту. На разговоры с закупщиком он тратить время не стал, понимая, что тот – роль второго плана, и напросился на встречу с начальником производства. Тот оказался добродушным, открытым мужиком, который спокойно все РОПу объяснил. «Видите ли, вы разливаете обе жидкости в одинаковые емкости с одинаковыми синими крышечками. И это не удобно ни складу, ни производству. А у конкурента крышечки красные. Так и кладовщик, и рабочий сразу отличают одну от другой. Я бы брал у вас, меня все устраивает. Поменяйте только цвет крышечек». У этой конкретной сказки случился хэппи-энд. Цвет крышечек для второй жидкости поменяли, и жили с тем клиентом долго и счастливо. Но так бывает не всегда.

Многие предприниматели убеждены, что поиск стратегических решений начинается с мозгового штурма, но это иллюзия. Вы не придумаете ничего привлекательного для клиента пока не влезете глубоко в его шкуру, в его процессы. Пока не помесите вместе с ними грязь на стройплощадке. Пока не походите с ними по их производству. Пока не побудете вместе с ними на их кухне и не посмотрите, как они варят суп.

Компания по производству фанеры после изучения процессов клиентов – мебельных компаний, – перешла на выпуск полуфабрикатов, что позволило повысить маржинальность в полтора раза.

Компания по выпуску полуфабрикатов для горячих обедов изменила упаковку после того, как понаблюдала за покупателями, с их разрешения, у них дома, и не заметила, что их упаковку очень неудобно открывать в домашних условиях. Продажи выросли в полтора раза за год.

Фирма по приему вторичного сырья повысила лояльность мелких сборщиков, открыв в пункте сбора столовую с восточной кухней (большинство таких сборщиков – выходцы с востока).

Вы думаете, это мелочи? Что стратегия – это не упаковка и не крышечки, а бизнес-модели, концепции и эпохальные решения? Не согласен. В ходе работы над стратегией с моими клиентами мы часто упираемся в то, что плохо знаем ожидания клиентов в нюансах, и тогда мы прерываем работу и занимаемся этнографическими исследованиями – наблюдением за клиентами в «естественной среде обитания». Но лучше с этого начинать, а уже потом думать о стратегии. Если вам нужна помощь в организации выявления потребностей ваших клиентов – пишите, поможем. В моей методике PBS, People-Based Strategy такой инструментарий предусмотрен.

Метод «антитренинга»

«Скажи мне — и я забуду, покажи мне — и я запомню, дай мне сделать — и я пойму», изречение Конфуция.

В традиционной модели образования принят следующий порядок обучения:

1. Рассказать теорию вопроса
2. Проиллюстрировать на примерах
3. Дать практическое задание и ответить на вопросы

И это действительно хорошо работает, если речь идет, например, об обучении химии или финансам. Но в стратегических тренингах это работает плохо – если только слушатели не зеленые студенты.

На программы MBA и на мои курсы по стратегии приходят люди с опытом и знаниями. Возможно, раньше они никогда не разрабатывали стратегию, но ведь стратегия – это не точная наука и не набор железобетонных принципов, как в бухучете. Стратегия требует прежде всего умения мыслить. Да, в стратегическом менеджменте много инструментов, но куда более важную роль играет умение применять их правильно и творчески.

Поэтому я преподаю стратегию «наоборот». Я сначала даю слушателям практический кейс и заставляю их хорошенько над ним подумать. Стратегия – это не набор заклинаний, ведущих к «правильному» ответу, а ход рассуждений, связанных между собой причинно-следственной связью. Например, вопрос о том, какой продукт компании продавать, как и на каких рынках, зависит, в том числе, от потребностей на данных рынках, конкурентной среды, наличия у компании нужных ресурсов и т.д.. Стратегические рассуждения не выходят сильно за рамки обычной логики, думать над этими вопросами можно и не владея конкретными инструментами.

А когда слушатели напрягли мозги (кстати, порой они сами додумываются о том, о чем я только собирался им рассказать), я добавляю теории. И это работает значительно лучше. Теперь они не просто видят инструмент, но и отлично понимают, для чего он нужен. В стратегических тренингах такой подход точно работает значительно лучше – и с точки зрения усвояемости материала, и с точки зрения вовлечения слушателей. Это точно интереснее для них, чем скучные лекции. Такой метод можно применять не только в стратегическом обучении, но и в любом другом – при условии, что слушателю не преподают что-то радикально новое и непривычное для него.

Лекционный формат обучения уйдет в прошлое почти повсеместно. И вытеснят его не только и не столько технологии, сколько конкуренция. Число образовательных ресурсов растет, ценность традиционных дипломов падает. У желающих учиться огромный выбор, и выбирать они будут курсы и тренеров, способных привести их к цели – к знаниям и навыкам, – кратчайшим путем. А кратчайший путь это learning by doing. Даже сам процесс разработки стратегии по моей методике PBS, People-Based Strategy – это, де-факто, тренинг, но его результат – не диплом, а разработанная и утвержденная стратегия компании. Так что я уже применяю этот подход вовсю.

Сессии бывают не только стратегическими

В нашем деловом языке слово «сессия» намертво слиплось со словом «стратегическая», хотя на самом деле сессии бывают очень разными. В сущности, сессия – это формат группового обсуждения каких-либо вопросов с помощью модератора, ведущего и направляющего дискуссию.

В западных учебниках по фасилитации собственно стратегические сессии – лишь одна из форм коллективного размышления, их упоминают через запятую, постольку поскольку. Фасилитаторы там проводят самые разные встречи – от обсуждений планов застройки в городских советах до собраний клуба шахматистов. В восточных странах фасилитаторов зовут, чаще всего, именно на стратегические воркшопы, в глубине души ожидая от них, что они не просто проведут встречу, но и подбросят пару идей.

Я в своей практике проводил следующие встречи и сессии:

1. Собственно классические стратегические сессии
2. Сессии с акционерами. Это были тоже разговоры о стратегии, но в несколько ином ключе, больше про смыслы, чем про продукты и рынки
3. Сессии и встречи, посвященные конкретным бизнес-вопросам, не обязательно стратегического характера. Например, по пересмотру организационной структуры
4. Инновационные сессии. Это отдельный формат мозгового штурма, направленного узко не на обсуждение бизнес-вопросов, а на поиск прорывных решений. Это креатив в чистом виде, попытки вывернуть свои мозги наизнанку и посмотреть на продукт под совершенно другим углом
5. Форсайт-сессии. Эти сессии посвящены долгосрочным прогнозам, в них, как правило, вовлечено довольно много людей, причем не всегда из одной компании

Во многих компаниях считают, что все внутренние вопросы нужно обсуждать самим, а фасилитатора приглашать только на сложные стратегические обсуждения. На самом же деле фасилитация – это отдельная профессия, и если компании предстоит большое обсуждение важных вопросов, любого уровня, опытный фасилитатор может очень помочь.

Фасилитатор не только организует процесс и ведет дискуссию. В его присутствии группа работает совсем иначе. Главный плюс присутствия фасилитатора, на мой взгляд, в том, что он «не в теме», но при этом его задача – довести группу до решения. Это вынуждает его задавать вопросы о том, что кажется всем и так очевидным, и требовать четких формулировок принятых решений. И порой это дает совершенно неожиданный эффект – вскрываются «заметенные под ковер» проблемы, принимаются более конкретные решения, со сроками и ответственными, возникает ясность там, где до этого висели «фигуры умолчания».

В общем, если нужно обсудить сложный вопрос – лучше зовите фасилитатора.

Написал еще одну колонку для Маркетмедиа: https://marketmedia.ru/media-content/kak-nuzhno-vybirat-biznes-model/

О людях, уводящих дискуссии в сторону

На сессиях бывает так.

Говорим мы, скажем, о потребителях. И вдруг кто-нибудь посреди разговора встает и говорит: «А кто такой, в сущности, потребитель? Вот в книге такого-то (никому не известный автор) о потребителях сказано, что…».

Или так: «А в чем разница между потребителем и клиентом? Я вот думаю, что…». Или при обсуждении общей проблемы с сервисом он вдруг вспоминает какой-то конкретный случай тыща девятьсот какого-то года, и заводит длинную историю с предисловием. И если его не остановить, он уведет дискуссию в сторону. Вы такое наверняка видали.

Откуда это берется? От сложности обсуждаемого. Когда на повестке дня стоит непростой вопрос, для некоторых участников это – пытка. Они не поспевают за дискуссией. Чувствуют себя никчемными – им ведь нечего сказать. Реагируют они по-разному.

Одни молчат, чтобы в перерыве отыскать себе подобных, и, подмигивая, спросить: «Ты вообще понял что ща было?». И, видя в глазах собеседника такое же недоумение, захихикать довольно, чувствуя себя в безопасности, среди своих. Восстановив гармонию между внешним миром и внутренним. Другие раскрывают рот и пытаются понизить уровень дискуссии до собственного, например случаями из тыща девятьсот.

Когда человек сталкивается с вопросами выше своего разумения, это стресс. Включаются могучие древние социальные инстинкты – он чувствует себя выпавшим из социума, а с этим кто смирится? Немногие пытаются дотянуться до уровня дискуссии – спрашивают, гуглят, срочно читают литературу. Другие в панике пытаются стащить социум обратно на свой, комфортный уровень.

Реакция вполне нормальная, но – если в вашей группе или компании такое случается регулярно, значит, кто-то постоянно не догоняет остальных, и это проблема. И ее необходимо решать. Увы, хороших способов мало, самый эффективный – замена.

Из бизнес-зала терминала C открывается вид на гейт №143. Вот уже минут 20 наблюдаю процесс выгрузки пассажиров, багажа и груза из прилетевшего самолета. В процессе участвуют по меньшей мере 20 человек, не считая членов экипажа, и очевидно, что огромное количество действий можно без проблем автоматизировать даже сегодняшними доступными решениями. Люди не стоят, не ленятся, но невооруженным глазом видно, как же они (в силу своей человеческой природы) неэффективны в решении некоторых простых задач. Они наверняка каждый день делают одно и то же, и все равно очень много суеты и телодвижений. Даже если считать, что беспилотники - это, скорее, послезавтра чем завтра, все равно места для автоматизации бездна. И к безопасности это не имеет отношения, люди просто выгружают алюминиевые контейнеры с грузом из брюха самолета, загружают туда еду, заправляют топливом, проводят осмотр и так далее.
Аэропорт - это лишь один из примеров. Поневоле начинаешь задумываться: что будут делать все эти люди, сейчас ворочающие вручную алюминиевые ящики, когда их заменят роботы?
Между тем, 4-го августа опрос ВЦИОМ показал, что 70% россиян не верят, что их работу смогут выполнять роботы. Может, и не смогут, но только если на роботов наложат какие-либо законодательные ограничения...

Закон тривиальности и стратегия

На некоем совещании обсуждались три вопроса - строительство атомной станции за 100 миллионов долларов, обустройство навеса для велосипедов на парковке стоимостью 500 долларов и выделение 35 долларов на кофе.

Первый вопрос группа проскочила быстро – ни у кого из присутствующих не было компетенций в атомных станциях. Кто-то попробовал выдвинуть альтернативное предложение, но на него быстро зашикали. Когда дошла очередь до навеса, группа оживилась – ведь в этом многие разбираются! Предлагались и обсуждались различные варианты материалов для крыши, каркаса, местоположения и так далее. В конце концов, после двухчасовой дискуссии, проект навеса был согласован со значительными изменениями.

А когда заговорили о 35 долларах на кофе уже все почувствовали себя экспертами и торопились высказываться. Обсуждение настолько затянулось (перекрыв по времени вопрос с навесом), что группа не смогла прийти к решению. Договорились, что все представят свои экспертные мнения письменно, чтобы обсудить вопрос на следующей встрече. Все разошлись довольные собой – ведь каждый высказался и внес свою лепту!

Этот воображаемый пример Сирил Паркинсон, автор знаменитых в XX веке «законов Паркинсона», использовал для иллюстрации своего «закона тривиальности». Звучит закон так: время, затрачиваемое на обсуждение вопроса, обратно пропорционально его сложности. Именно так – чем проще вопрос, тем дольше его обсуждают.

Любое собрание (совещание, митинг, сессия) это акт социального взаимодействия. В самом дружном коллективе помимо очевидной цели – обсудить вопрос и принять решение, – участники подсознательно преследуют другие цели: укрепить свой статус, прояснить статусы других, оказать влияние, заручиться поддержкой и так далее. Такова человеческая природа, и ничего мы с этим не поделаем. Если чьё-то мнение было отвергнуто, даже в самой вежливой форме, и для его автора, и для окружающих это понижение статуса. И наоборот – победители укрепляют своё неформальное положение.

И вот в повестку вносятся два вопроса: очень сложный и очень простой. Логика подсказывает, что сложный требует широкой дискуссии в течение долгих часов. Но то логика, а за столом сидят homo sapiens, создания весьма нелогичные. Высказывать мнения и суждения по сложному вопросу опасно. Легко ляпнуть глупость и понизить свой статус. Но отмалчиваться совсем тоже рискованно, и потому как только группа переходит к простому вопросу, недавние молчуны компенсируют это гиперактивностью в обсуждении его мельчайших деталей. Им же нужно укрепить свой статус, продемонстрировать экспертность. А если взять и просто согласиться с чужим мнением – так, завтра, глядишь, тебя вообще спрашивать перестанут.

Если же руководитель настаивает на сложном вопросе, или он единственный в повестке, озабоченные своим статусом, но компетентного мнения по вопросу не имеющие участники прибегают к следующим тактикам:
1. Заболтать вопрос с ученым видом знатока. Задать к нему десятки нерелевантных вопросов. А для чего вообще нужна атомная стация? А можно сделать не за сто миллионов, а за один? А можно не на атомной энергии, а на дровах? При этом спрашивающий остаётся в комфортной зоне. Он ведь только спрашивает, с хитрым прищуром эксперта, но предложений, от греха подальше, не высказывает.
2. Тривиализировать вопрос, опустить сложный вопрос до простого уровня. Подробнее это описано в моем посте про людей, уводящих дискуссию в сторону. Например, восклицать патетически: «Зачем вообще нам атомная станция, если мы руки перед едой мыть не научились!».

Обсуждение стратегии – это всегда обсуждение очень сложных, порой болезненных вопросов. И потому такие встречи лучше проводить с помощью опытного фасилитатора. Я провожу сессии несколько раз в месяц и часто вижу, как из-за сложности тем дискуссия начинает захлебываться. Не каждую сессию можно спасти. Иногда участники просто не готовы к обсуждению вопросов такого уровня. Например, из-за недостатка знаний. Возможно, они просто боятся. Но если на вашей сессии или просто совещании вы видите описанное выше – проблема налицо. Надо вмешиваться и решать вопрос.

Будущее и форсайты

Еще несколько лет назад я верил, что будущее - это некий утверждённый сценарий, который обязательно сбудется. И полагал, что задача стратега - заглянуть в него максимально глубоко. Однако после обучения в калифорнийском Institute For The Future я пересмотрел свою точку зрения.

Будущее - это огромное количество возможных сценариев, и самое большее, что мы можем сделать это рассуждать о вероятности их реализации. И нужно нам это не для того, чтобы «предсказать» будущее - футурологи категорически отметают это слово. Рассуждения о сценариях возможного грядущего пробуждают креативность, открывая возможность не угадать его, чтобы подготовиться, а создать его своими руками. Цель форсайт-воркшопов не в том, что нарисовать правдоподобную картину мира 2031 года. Она в том, чтобы, размышляя о том, каким мог бы быть мир в 2031 году или далее, раскрыть свой креативный потенциал и придумать что-то, несуществующее сейчас, но уместное и востребованное через 10 лет.

Но это - непростая и для многих некомфортная работа. Марк Твен мудро заметил, что только младенец с полным подгузником мечтает о переменах. Размышления о будущем могут быть очень болезненными. Как-то я вёл форсайт-воркшоп для большой группы бизнесменов из некой отрасли. Примерно половина отнеслась к работе очень серьезно. Они рассуждали и спорили, и их усилиями на глазах рождался будущий образ отрасли, а заодно и новые идеи и мысли. Другие предпочли обратить все в шутку. Они делали нарочито нелепые прогнозы, стараясь повеселить себя и окружающих.

Смех - не только признак веселья, часто он маскирует негативные чувства. Например, агрессию (как анекдоты или острые шутки) или страх. Помните выражение «нервный смех»? Оно как раз об этом. Веселящиеся предприниматели просто испугались будущего, в котором их бизнесов (во многом традиционных), скорее всего, не будет. А далеко не для всех это осознание - повод действовать. Многие предпочтут до последнего верить, что ничего не происходит. Как не верят, наверное, многие тридцатилетние молодые люди, занятые на примитивных работах, что их труд вскоре будут выполнять роботы или алгоритмы.

Будущего не существует, и, следовательно, футурологи никак не могут заниматься его «прогнозированием» или «предсказыванием». Этим занимаются гадалки. На моих форсайт-воркшопах мы тоже не используем кофейную гущу или карты Таро. Наша задача - разглядеть в сегодняшнем дне признаки возможных будущих изменений, оценить их вероятность и задуматься - что бы мы могли сделать чтобы приблизить желательные сценарии и отдалить (или предотвратить) нежелательные.

Если вы хотите провести форсайт-воркшоп для своих клиентов, сотрудников, партнеров, свяжитесь со мной любым удобным для вас способом.