Деньги и мотивация

Когда я утверждаю, что деньги не влияют на мотивацию человека, мне часто возражают, что если бы это было так, люди бы работали за любую зарплату, и не переезжали бы в другие страны в поисках лучшей доли. Это, конечно же, не так, но нужно разобраться.

Сначала нужно договориться о том, что такое «мотивация». В некоторых странах путают понятия «мотивация» и «заработная плата с привязкой к результатам работы», но это, конечно же, разные вещи. Мотивация - это желание человека делать свою работу хорошо, чувство личной ответственности за результат труда, вовлечённость и готовность, как говорят американцы, to go the extra mile. И деньги тут (почти) не причём.

Факт первый - у каждого наемного работника есть некий внутренний ориентир рыночной стоимости его труда. Кто-то ценит себя в 300 евро в месяц, а кто-то в 30.000. Отчасти на эту оценку влияет рынок труда (кассиру в глубинке будут платить меньше, чем директору магазина в столице), но в этой оценке велика доля субъективности. Я встречал как сильно переоценивающих себя людей, так и очень недоценивающих.

Факт второй. Если сотрудник работает, и его личная оценка плюс-минус совпадает с доходом, он не уходит из компании. Есть и такие, кто вечно жалуются что получают мало, но не делают попыток сменить работу. Но в среднем если работник воспринимает разрыв между своими ожиданиями и зарплатой несправедливым, он увольняется. И наоборот, если разница между его ожидаемым и реальным доходом укладывается в приемлемый для него коридор, он продолжает работу. Важно, однако, и то, что соответствие зарплаты ожиданием не ведёт к росту мотивации. Это просто гигиенический фактор, чтобы не увольняться прямо сейчас.

Факт третий - человек психологически адаптируется к любому доходу в течение трёх месяцев. Психологи доказали это много раз: даже при значительном росте доходов мы возвращаемся в прежнее эмоциональное состояние очень быстро. Новая зарплата начинает казаться привычной. Меняются потребительские привычки - мы начинаем тратить больше, – и нам снова не хватает денег. Именно рост дохода, а не сам доход, даёт краткосрочный мотивирующий эффект, но он вскоре испаряется. Поэтому, кстати, предприниматели часто дольше сохраняют мотивацию, если их дивиденды постоянно увеличиваются.

Но ведь, возразите вы, люди, добившиеся повышения, держатся за своё место, боятся потерять доход и статус - это ли не мотивация? Увы. Страх вообще не может быть мотивирующим фактором. Что такое «мотивация»? Как я уже говорил в начале, это готовность делать больше. А страх делает нас осторожнее. Мы меньше рискуем. Боимся совершить ошибку. Дважды взвешиваем свои решения.

Если мы хотим влиять деньгами на работоспособность сотрудника, нам нужно обеспечить ему возможность постоянно наращивать доход, что с трудом реализуемо в большинстве бизнесов. А что же нужно людям для психологической мотивации? Да тоже, что и всегда. Тем, для кого работа - не более чем источник дохода, нужны понятные правила, стабильный доход и предсказуемость. Тем же, для кого работа наполнена смыслом - уважение, признание, право на ошибку, возможность предлагать и реализовывать свои идеи.

Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661

Оценка трендов

Классические учебники по стратегии рекомендуют начинать работу с анализа - текущего положения дел на рынке и трендов. Но это может увести работу в сторону, поэтому я обычно начинаю не с этого.

Пример: тренды цифровизации многих процессов и рост онлайн-торговли очевидны. Это уже даже не тренды, это часть нашей реальности. И если компания не учитывает это в своей стратегии, ее будущее под вопросом. Но в то же время цифровизация и онлайн-маркетинг могут лишь вернуть бизнес в клуб современных компаний. Рыночные преимущества так не создашь.

Можно искать только-только зарождающиеся тренды, кажущиеся сейчас маловероятной версией будущего. Например, искусственное мясо или шеринг одежды. Даже учитывая, что в сравнении с быстро выращенным в пробирке стейком натуральное животноводство, даже современное, выглядит чудовищно неэффективным, трудно поверить, что люди вскоре откажутся от мяса естественного происхождения. Хотя какое оно, если подумать, естественное… Выискивая такие тренды, мы можем создать продукт для послезавтра.

Но куда эффективнее, на мой взгляд, начинать с потребителя. Не зря же я назвал свою методику People-Based Strategy. Погружаясь в его опыт при помощи специальных техник, мы можем не найти новый тренд, но создать его.

Недавно на одном из советов директоров, в который я вхожу, мой коллега, председатель комитета по «цифре», раскритиковал стратегическую идею, предложенную менеджментом - создать на сайте компании личный кабинет для b2b-клиентов. Дело не в том, что идея не нова, а в том, что личный кабинет не представляет ценности. Это лишние движения для b2b-клиента - зайти в кабинет, найти свой заказ, проверить статус. Будущее за глубокой интеграцией систем заказчиков и подрядчиков. Они будут «дружить системами». Когда заказ возникает в системе заказчика, он автоматически направляется уполномоченному подрядчику. Далее обе системы, заказчика и подрядчика, бесшовно обмениваются информацией о статусе заказа, и никакой личный кабинет не нужен. Это бессмысленная информационная «остановка» на пути данных.

Как можно прийти к таким мыслям? Анализируя клиентский опыт. На инновационных сессиях мы, в том числе, задаемся вопросом - какие действия потребитель вынужденно делает, хотя они не вносят вклада в потребительскую ценность? Можно ли исключить их из цепочки создания ценности с удобством для клиента и выгодой для себя?

Тренды важны, отслеживать их необходимо, но начинать размышления о стратегии лучше с потребителя. Так можно не следовать трендам, а задавать их.

Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661

Сегодня состоялось историческое событие:) - первая очная встреча Клуба стратегов! Почтив все зарегистрировавшиеся смогли прийти. Мы познакомились, обсудили возможные форматы будущей работы клуба и обменялись мнением по ряду вопросов, что доставило мне чистое интеллектуальное удовольствие.

Последние сомнения отброшены - клубу жить!

Что будет дальше?

Мы будем собираться регулярно (частоту подберем опытным путем), оффлайн и онлайн (см. ниже). Встречи будут тематическими - одна встреча = одна тема. Темы будут выбираться путем голосования членами клуба.
Мы будем приглашать к выступлению членов клуба, которым есть что сказать по выбранной теме (это точно не будет театром одного актера, то есть меня). Будем звать и других интересных спикеров, не членов клуба. Вы считаете, что вам есть что сказать? Напишите мне в ЛС. Главное, чтобы ваше выступление не носило коммерческого характера.

Помимо очных встреч будут вебинары, первый проведу я, причем уже на следующей неделе, а потом приглашаются все желающие.

Очень важной "точкой сборки" информации будет группа в Facebook: https://www.facebook.com/groups/242625081097661 В ней все члены клуба будут делиться контентом, связанным со стратегией - статьями, книгами, фильмами и, главное, своими мыслями.

В общем, поехали!

Цифровое мышление – что это?

Однажды мы обсуждали с клиентом тот факт, что розничные гиганты, у которых были все возможности своевременно начать плавно въезжать в онлайн, упустили шанс, и в мире онлайн-торговли лидируют другие. Например, крупнейший интернет-магазин DIY в России – «Всеинструменты.ру», а не Leroy Merlin, которому, казалось бы, сам бог велел.

Конечно, трансформировать собственный бизнес очень трудно. В e-com многие до недавнего времени не верили (я и сам долго был скептиком). Переводить продажи в онлайн – это сокращать должности, лишать теплых мест коллег и подчиненных, вкладывать прибыль, полученную из понятного источника, в неизвестное, и так далее. Чем больше компания, тем сильнее инерция. Но мой собеседник, инвестировавший и в онлайн, и в оффлайн, обронил фразу, которая меня зацепила: «Понимаете, в онлайне ребята сразу же мыслят «цифрово», им не нужно переключаться».

«Цифрово» мыслить – хлесткая фраза, только ничего не объясняет. Что значит «мыслить цифрово»? Не думают же в е-коме нулями и единицами… Мысль вертелась некоторое время где-то на подкорке, пока не выскочила в какой-то случайный момент в виде ясного ответа.

Что такое компания? Это совокупность бизнес-процессов, цепочка создания ценности. Интуитивно мы это понимаем. На деле же попросите любого сотрудника нарисовать бизнес-процесс своего подразделения – и он не сможет. Я это часто вижу: на сессиях мы визуализируем цепочки создания ценности, и всякий раз это вызывает трудности. Мы работаем в организации, не понимая до конца как она устроена. В лучшем случае кое-как знаем свой участок.

Традиционный бизнес создаётся так: начинается все с ручных операций, потом объем растет, задачи усложняются, но никаких инструкций или регламентов обычно никто не составляет. Возникают привычки, традиции и из уст в уста передаваемые процессы в формате «у нас это делается так». И когда все идет наперекосяк, очень сложно установить, в каком месте закоротило.

А программист сразу мыслит алгоритмами. Он просто не может не знать и не понимать «бизнес-процесс», так как создает его своими руками, лежащими на клавиатуре. Он держит в голове причинно-следственные связи, и, видя сбой, может быстро разобраться в чем дело. В IT-индустрии мыслят алгоритмами (в переводе на привычный язык – бизнес-процессами), потому-то у них и получается в е-коме лучше, чем в традиционном бизнесе, где мыслят показателями.

При этом алгоритм легче менять, чем процесс. В молодости я немного программировал, и понимаю, о чем речь. Выловил ошибку или пришла в голову идея – погрузился в код, поменял, отладил и запустил. Обратите внимание, как часто обновляются многие приложения – улучшения и исправления «багов» идут непрерывно.

В традиционном бизнесе настройка процессов спотыкается о сотни препятствий. Сопротивление сотрудников. Переписывание документов. Пересмотр системы мотивации. Нули же и единички послушнее, они исполняют волю программиста беспрекословно. Более того, если алгоритм отлажен, он может работать без сбоев годами. А самый работающий процесс в обычной компании со временем «ржавеет». Меняются люди, тает мотивация.

Цифровые люди быстрее аналоговых не потому, что у них иначе устроены мозги. А потому, что, придумав новую идею, они сразу в уме пишут код, выстраивают процесс. Чтобы выжить в этой гонке, нужно начать мыслить процессами.

Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661

Трудная тема – миссия

Из диалога с одним предпринимателем. Сотрудникам ничего не надо, жалуется он, лишь бы получить зарплату и уйти домой. А что ты им еще, спрашиваю, предлагал, кроме зарплаты? И потом, какое их поведение ты бы видел идеальным? Ну, отвечает, чтобы они что-нибудь предлагали. Идеи какие-то. Чтобы что? Чтобы бизнес развивался. А что им с того, что бизнес будет развиваться? Ты, например, богаче станешь, а они?

Мне всегда казалось, что самым сложным на тренингах по стратегии будет обсуждение роли прибыли в жизни организации. Но с каждым годом ее обсуждать все проще, а вот вопрос миссии и ценностей вызывает порой жаркие дискуссии.

Виной тому, вероятно, высокопарное звучание самих этих слов: «миссия», «ценности». От них и вправду веет чем-то не то библейским, не то советским, фанфарным. Родившихся в лапах советской пропаганды любой пафос невольно заставляет морщиться. Не нравится миссия – переименуйте ее в «замысел» или «смысл», а ценности – в «принципы». Но без них единственной причиной тащиться утром в офис для сотрудников будет заработная плата.

Любой бизнес делает мир чуточку лучше. Хорошее кафе в бизнес-центре экономит время и вкусно кормит. Производитель утеплителя помогает строителям делать бизнес. Логистическая компания снимает с клиентов сложную задачу, экономит силы и время. И все они, в плюс к этому, создают рабочие места и платят налоги, на которые строятся детские сады и больницы. Это – факт. Не надо ничего придумывать, это то, что уже происходит, даже если мы об этом забыли. Так почему бы не сказать об этом своим сотрудникам? Почему бы не напомнить им, что их труд приносит реальную пользу реальным людям?

Можно ли без миссии? Можно. Многие так и делают. Ваши сотрудники будут ходить на работу, и даже, не исключено, прилежно трудиться. Но если вы хотите вовлеченности, для нее нужно создать почву. С какой стати эти взрослые люди будут помогать вам построить успешную компанию, если они получат взамен только некоторое количество денег? Деньги, как давно известно, это так называемый «гигиенический фактор», без них люди просто не будут работать. Необходимое, но не достаточное условие для активной работы.

В наших широтах проблему вовлеченности пытаются решить тем, что ошибочно называют «система мотивации», в форме денежных выплат с привязкой к результатам работы. К чему это приводит я подробно описал в своей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес». Но главный ущерб от «бонусной системы» – она еще больше разделяет интересы компании и сотрудника. Зарплату большинства работников нельзя привязать к прибыли, так как они влияют на нее очень косвенно. А если сотрудник получает зарплату, привязанную, скажем, к объему его личных продаж, его волнует только собственный бонус, а компания может лететь в тартарары.

Миссия – это ответ на вопрос, какую пользу ваш бизнес приносит окружающему миру. Даже если эта польза очень скромна, это все равно сработает при правильном подходе. Сотрудники, уверенные, что своим трудом делают чью-то жизнь лучше, будут работать активнее тех, кто приходит на работу за зарплатой и бонусом.

Action plan

В одном из советов, в котором я состою, мы пытались добиться от руководителя одного из бизнес-направлений action plan по достижению стоявших перед ним целей. Два раза подряд руководитель присылал нам список целей (например, объем ожидаемой выручки в целевом канале) и фамилию ответственного. Вся его работа заключалась в том, что свою большую цель, стоящую перед ним, он разбил между подчиненными, поставил сроки и назначил исполнителей. Но это, конечно, не action plan.

Можно было бы посетовать на некомпетентность конкретного человека, но эта проблема носит всеобъемлющий характер. По моей ненаучной оценке, в 95% компаний среднего размера функция планирования действий отсутствует. У них есть бюджеты, но бюджет, как мы знаем, это не инструмент планирования. В нем нет никаких планов, есть цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.) и полномочия (право руководителей тратить деньги без дополнительного согласования). Но это не план.

Человек наделен от природы возможностью видеть то, чего нет, например воображать свои будущие действия. И это действительно потрясающий дар. Благодаря нему мы можем избежать множества ошибок, спланировать ресурсы, уточнить цель – просто попытавшись достичь ее у себя в голове. Вообразите, что вы едете в отпуск в незнакомую страну. Представив себе ваше путешествие, вы легче составите список необходимых в поездке вещей, и вероятность, что вы что-нибудь забудете, резко упадет. Поездка без планирования может привнести толику спонтанности и гарантировать острые ощущения, но это не те ощущения, каких вы ищете.

В жизни мы все справляемся с этим не так уж плохо. Но в бизнесе на нас словно находит ступор. Как средний руководитель ставит задачи подчиненным: он обозначает цель, навешивает сверху KPI и бонус, и думает, что дальше все случится само собой. Однажды я два месяца сам руководил отделом продаж – пока искал нового коммерческого директора. Я обратил внимание, что менеджеры по продажам, получив цель на месяц, никогда не задумывались о том, как они собираются ее достигать. Они просто дрейфовали по течению первых дней 20, чтобы затем осознать, что на свою цель они не выходят. И тогда они начинали либо в истерике обзванивать клиентов, либо ругать меня последними словами в курилке.

Я заставил их расписывать свои действия на месяц – звонки новым клиентам, командировки и так далее, и защищать эти планы (а это и есть action plan) передо мной. Обнаружилось, что они не знали что именно нужно сделать чтобы достичь цели. Они в растерянности сидели передо мной, а я думал – как хорошо, что это выяснилось в начале месяца, а не в конце! Я учил их как искать источники дополнительных продаж, и очень скоро дела пошли веселее. Они начали не только планировать, но и выходить на свои цели.

Любой бизнес – это совокупность ежедневных действий. Часть из них – повторяющиеся, с ними проще. Их можно выполнять не задумываясь. Но если вам нужно изменить что-либо – привлечь нового клиента, зайти на новый рынок, реализовать новую стратегию, без action plan не обойтись.

Особенно если в процессе задействованы несколько человек. Как чаще всего осуществляется годовое планирование? Босс ставит цель, например рост прибыли, обещает бонусы за выполнение. В бюджете согласуются затраты, но задачи никто даже не обсуждает. Все знают цель – прибыль, – но никто не координирует свои усилия с другими. Из-за отсутствия общего плана действий в течение года топ-менеджеры совершают множество судорожных шагов, не достигают цели и обвиняют друг друга в бездействии. Этого не случилось бы, если бы они хотя бы крупными мазками набросали action plan.

Присоединяйтесь к моему новому Клубу стратегов! Вступайте в нашу закрытую группу на Facebook, расскажите о себе, принимайте участие в дискуссиях и приходите на очные встречи Клуба: https://www.facebook.com/groups/242625081097661

Курс "Эффективный директор" в ноябре

Коллеги! Я подумываю о проведении в ноябре двухдневного открытого курса "Эффективный директор" в оффлайн-формате. Это курс для: генеральных директоров, топ-менеджеров и тех, кто планирует ими руководить, то есть собственников. Что такое "эффективный управленец"? Что он должен делать, а что ни в коем случае не должен? Как руководить амбициозными и опытными людьми? Как разрешать конфликты в командах? Как мотивировать людей, и почему в этом не помогут деньги? Более полная программа будет сформирована позже.

Это будет сугубо практический курс. Хочу сформировать очень небольшую группу, не более 10 человек, и провести курс в формате решения практических управленческих кейсов, с разбором ситуаций, в том числе конфликтных.

Пока это предварительный опрос. Просьба в случае предварительного желания посетить данный курс поставить плюс в комментарии или написать в ЛС. К участию приглашаются как вы сами, так и ваши сотрудники, которым, как вам кажется, это было бы интересно и/или полезно. Два дня, очно, Москва, ноябрь. Пишите «+» в комментариях.

Со многими из идей, легших в основу этой книги, я знаком давно – по другим книгам и статьям. Но это не означает, что прочтение книги того не стоило. И я рекомендую ее всем. В том числе и как стратег.

Мир слишком сложен. Каждый человек сам по себе – вселенная. Порой нам не хватает жизни чтобы понять человека, с которым мы ее прожили. Общественное устройство, экономика, политика, законы физики – все это влияет на нашу жизнь, но ни одному разуму не под силу постичь их полностью. Человек активно меняет свой мир, но при этом не понимает, как он работает.

Как так выходит? На помощь нам приходят так называемые «ментальные модели». Ментальная модель – это сильно упрощенная версия реальности, ее примитивная копия, похожая на жизнь не больше, чем реалистичная компьютерная игра. Она проще, чем реальность, и мы ею пользуемся для того, чтобы жить. В ней действуют слишком широкие и, следовательно, ложные обобщения. Для простоты мы полагаем всех людей такими же, как мы сами, верим что знаем как тренировать сборную – ведь это так просто, как управлять страной и т.д.

У детей модели совсем простые. Потому подростки такие максималисты – они еще не знают полутонов, у них либо черное, либо белое. С возрастом модель развивается, но и у мудрецов она далека от реальности. Мы развиваем модель, когда изучаем что-то новое или сталкиваемся с неизвестным. Всякий раз, когда мы удивляемся (в том числе неприятно), наша ментальная модель растягивается и усложняется. Когда обласканный нами высокооплачиваемый сотрудник увольняется в самый неподходящий момент, мы начинаем догадываться, что связь между условиями труда и удовлетворенностью сотрудника не столь линейна, как нам казалось.

В большинстве случаев модель меняется через боль. Мы упорно цепляемся за свои модели, потому что они – основа нашего ощущения безопасности. Нам уютно в них, нам кажется, что мы понимаем мир и знаем чего от него ждать. И когда он внезапно выкидывает фортель и оказывается вовсе не таким, мы испытываем шок. И чаще, чем хотелось бы, мы выбираем стратегию отрицания. Мы просто говорим: «этого просто не может быть». Когда ваш собеседник вас не слушает, глух к аргументам и стоит на своем – он защищает свою модель, на которую ваши суждения покушаются. А если он еще и начинает нервничать, он чувствует в ваших словах угрозу ей. Вы пытаетесь разрушить его мироустройство, а еще удивляетесь почему он злится. Я сполна ощутил это на себе после выхода книги «KPI, которые убьют ваш бизнес». Слишком многим трудно отказаться от уютной модели, в которой мотивацию можно поднять бонусами.

Стратегически мыслящие люди знают о таком мыслительном ограничителе, и принимают это во внимание. Они понимают, что несовершенны, и делают осознанные усилия для преодоления. Адам Грант называет это «мыслить как ученый». Он тщательно, главу за главой разбирает природу такого мышления, и учит читателя ее преодолевать. В первой части книги он разбирается с тем, как преодолеть это в себе, во второй (большей по объему) – как помочь сделать это другим. Книга написана легко, в ней много историй, что делает чтение не только полезным, но и интересным. Рекомендую.

В четверг я, по приглашению Станислава Логунова, стал гостем канала «Медиаметрикс». Мы говорили о стратегии и о том, какое значение она имеет в современном мире. В прямом эфире интервью вышло в четверг, но его можно посмотреть по ссылке. Ссылка: http://radio.mediametrics.ru/puti_razvitiya/68755/

Богатые богатеют

В системном анализе используется термин reinforcing loop, что-то вроде «самоусиливающейся петли». Такие петли бывают позитивными и негативными с точки зрения последствий. К примеру, дела в компании идут так себе, и компания начинает сокращения и урезает зарплаты. Это, в свою очередь, приводит к снижению трудовой мотивации оставшихся сотрудников, что, в свою очередь, ведёт к еще большему ухудшению показателей, и так по кругу. Точнее, по спирали.

Пример положительной петли – некая компания вырывается вперед в рыночной гонке, обогнав многочисленных конкурентов. У нее больше продажи и выше прибыль. Это позволяет ей инвестировать больше в продукт, в маркетинг или в снижение цен. Если инвестиции оправдываются, компания получает еще большее рыночное преимущество, что даёт ей еще больше прибыли и еще больше возможностей для совершенствования. Так рождаются рыночные гиганты вроде Amazon. В какой-то момент они достигают таких размеров, что прямая конкуренция с ними теряет экономический смысл. Остальные игроки уходят в узкие рыночные ниши, разоряются или продают свой бизнес гиганту.

Бизнес-издания любят писать о молодых и дерзких стартапах, бросающих вызов титанам рынка. Но если мы посмотрим на топ-10 технологических компаний в 2021 году, то увидим там те же имена, что и 10 лет назад – Apple, Google (Alphabet, если быть точным), Facebook, Amazon, Microsoft и так далее. И вряд ли какой-либо дерзкий стартап сумеет сдвинуть их с пьедестала. У этих ребят есть все деньги мира, и они либо купят этот стартап, либо создадут аналог внутри себя, и, благодаря своим бесконечным маркетинговым бюджетам и миллиардной лояльной аудитории они все равно победят. Такие исполины умирают разве что естественной смертью, когда бюрократия сьедает культуру на завтрак и убивает инновации.

В этом смысле будет интересно наблюдать за битвой TikTok и Instagram. Последние уже объявили новую стратегию, они теперь больше «не приложение для фото», и делают ставку на видео, чтобы конкурировать с популярными китайцами и YouTube. Правда, Facebook уже пытался конкурировать с YouTube, но не слишком удачно.

В этом смысле размер бизнеса как стратегическая цель очень важен. На сессиях с клиентами я часто слышу намерения оставаться небольшим «свечным заводиком» при убежденности в том, что большим ребятам и экосистемам этот сегмент рынка «не интересен». Конечно, я уверен, что мир не сожмётся до одного маркетплейса, одного банка, одной социальной сети и так далее. Но если на ваш рынок придёт кто-то большой, вам придётся туго. Большие привлекательнее как работодатели. У них лучше закупочные цены. Их любят каналы сбыта и банки. Компания с оборотом в 1 миллиард евро может заведомо больше инвестировать в автоматизацию и снижение издержек, чем компания с оборотом в 100 миллионов евро. И так далее, и так далее, и так далее.

Успех в бизнесе определяется умением создавать уникальную ценность для потребителя. При этом гигантские компании далеко не всегда дают лучший сервис. Но они «давят массой» – ассортиментом, скидками, промо-акциями. Они могут позволить себе работать в убыток ради долгосрочного успеха, или нести локальные убытки (в конкретном регионе или по конкретному продукту) ради доли рынка и общего результата. Бороться с такими возможно, но очень и очень сложно.

Акционеры среднего размера частных компаний порой жалуются мне, что у них «недостаточно финансовых ресурсов» для создания собственных гигантов. Но когда я читаю как очередной стартап почти без продукта и с туманным будущим получает миллионные инвестиции, я понимаю, что им не хватает не денег, а идей. Или смелости. Или и того, и другого.

Быть большим выгодно. Быть маленьким – возможно, но трудно. Очень важно сделать правильный стратегический выбор.