This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Те, кто еще не успел послушать новую аудиокнигу Cвятослава Бирюлина, переходите по этой ссылке: https://bit.ly/3biGkDa
Книга находится в свободном доступе для наших подписчиков. Кроме того в папке с книгой вы найдёте промокод с 20% скидкой на онлайн-курсы Святослава до 31 мая.
Книга находится в свободном доступе для наших подписчиков. Кроме того в папке с книгой вы найдёте промокод с 20% скидкой на онлайн-курсы Святослава до 31 мая.
Ученые провели интересный эксперимент - люди с высоким уровнем нарциссизма скорее склонны создавать собственный бизнес. Что, в общем-то, логично, так как топливом для энергии, необходимой для создания бизнеса, служит, в том числе, вера в собственную исключительность. «Уж у меня-то точно получится!». Чересчур сомневающимся в себе комфортнее на наемной работе.
Но - исследование не выявило корреляции между уровнем нарциссизма и успешностью бизнеса. Создать-то они создают, но не факт, что при этом преуспевают. Ученые объясняют это тем, что нарциссам сложнее учиться. Что тоже логично. Если я и так исключительный, меня развивать - только портить:)
Ссылка на статью: https://reminder.media/post/nartsissy-sklonny-k-predprinimatelskoy-deyatelnosti-issledovanie?fbclid=IwAR0d8ev0lIv3BYc0sgpSGHEAzdl2gztEikd7Frz7SlL8Rboda0Cd5TAhDXA
Но - исследование не выявило корреляции между уровнем нарциссизма и успешностью бизнеса. Создать-то они создают, но не факт, что при этом преуспевают. Ученые объясняют это тем, что нарциссам сложнее учиться. Что тоже логично. Если я и так исключительный, меня развивать - только портить:)
Ссылка на статью: https://reminder.media/post/nartsissy-sklonny-k-predprinimatelskoy-deyatelnosti-issledovanie?fbclid=IwAR0d8ev0lIv3BYc0sgpSGHEAzdl2gztEikd7Frz7SlL8Rboda0Cd5TAhDXA
Reminder
Нарциссы склонны к предпринимательской деятельности: исследование - Reminder
Но не умеют учиться на ошибках
Топ-менеджеры ли у вас? Чек-лист
Кто такой «топ-менеджер»? Человек с большой зарплатой и большими полномочиями? С моей точки зрения, это, скорее, уровень личностного развития, жизненный опыт, некоторые знания психологии и черта характера. За долгую карьеру генерального директора я поработал с разными топ-менеджерами, а потом, уже как консультант, я видел множество разных команд. И я пришел к выводу, что среди людей, занимающих кресла топ-менеджеров, настоящих топ-менеджеров меньше, чем принято думать.
Ниже – сугубо лично мой, неформальный чек-лист, не претендующий на полноту или всеохватность. Важная оговорка: понятие фундаментальной ошибки атрибуции учит нас, что когда мы обдумываем свои ошибки, то мы больше склонны винить в этом внешние обстоятельства, а когда чужие – тех, кто их совершил. В действительности же конкретное поведение человека очень зависит от контекста, и в другой ситуации человек, вероятно, повел бы себя иначе. Это я к тому, что конкретное поведение топ-менеджера, например чрезмерный фокус на операционных показателях, может быть продиктовано чрезмерным влиянием извне, через краткосрочные бонусы и психологическое давление. Если топ-менеджера хвалят и ругают только за операционные показатели, он о них и будет в первую очередь думать. С другой стороны, топ-менеджер – это зрелая личность, и, если его в компании заставляют делать не свою работу, он должен уйти, а не терпеть.
Итак, чек-лист. В нем я употребляю местоимение «он», но исключительно потому, что слово «менеджер» в русском языке мужского рода. В виду же я имею мужчин и женщин в абсолютно равной степени. С моей точки зрения, есть высокая вероятность, что топ-менеджер – на самом деле вовсе не топ-менеджер, при следующих условиях:
1. Он всегда работает больше положенного времени. Авралы бывают у всех, но трудоголизм это расстройство, а не доблесть.
2. Он работает больше, чем подчиненные. Это уже тяжелый симптом.
3. Он справляется с текущей работой, но заваливает задачи развития. Например, потому что ему «некогда».
4. Ему не хватает времени на стратегию. Стратегия – основная задача топ-менеджера
5. Он конфликтует с коллегами, считая, что это они виноваты. Умение налаживать отношения с коллегами – одна из ключевых компетенций топ-менеджера.
6. Если вы его не понимаете или не поддерживаете, он считает это вашей проблемой, а не своей. Опытный же человек знает – истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего. Если нас не понимают – претензии к нам.
7. У топ-менеджера текучка в отделе заметно выше, чем в среднем по компании. Это может указывать на постоянный поиск «идеальных» подчиненных вместо выстраивания процессов и отношений в команде.
8. У топ-менеджера нет плана задач. План задач – не панацея от всех бед, но процесс планирования — это крайне важная задача для будущего успеха. В голове планировать невозможно.
9. Топ-менеджер постоянно опаздывает на совещания и встречи. Это признак пассивной агрессии. Вместо того, чтобы проговорить свои претензии, он молча мотает вам нервы и привлекает к себе внимание.
10. Дисциплина в его отделе хуже среднего уровня по фирме. Если у вас принято работать с 9 до 18, а его сотрудники приходят к 10. Если у вас принято приходить до 11, а его сотрудники приходят после. Скорее всего – боится подчиненных.
Когда я читаю курс «Эффективный руководитель» для топ-менеджеров какой-нибудь компании, я часто сталкиваюсь с одним и тем же стереотипом. Руководители считают, что если они стали начальниками, то подчиненные теперь обязаны их слушаться. Что их руководитель должен принимать те аргументы, которые комфортны им, а не ему. Что «жестких» инструментов управления, таких, как планирования, цели и KPI, достаточно, а «мягкие» – это глупости. Они часто боятся подчиненных, а задача дать обратную связь повергает их в ужас. Они забывают похвалить подчиненных, но никогда не забывают поругать, при этом сами критикуют за это же свое начальство.
Школе топ-менеджеров в бывших странах СССР еще предстоит сложиться. Если вы хотите создать сильную команду, я знаю только один способ – учить, учить и учить.
Кто такой «топ-менеджер»? Человек с большой зарплатой и большими полномочиями? С моей точки зрения, это, скорее, уровень личностного развития, жизненный опыт, некоторые знания психологии и черта характера. За долгую карьеру генерального директора я поработал с разными топ-менеджерами, а потом, уже как консультант, я видел множество разных команд. И я пришел к выводу, что среди людей, занимающих кресла топ-менеджеров, настоящих топ-менеджеров меньше, чем принято думать.
Ниже – сугубо лично мой, неформальный чек-лист, не претендующий на полноту или всеохватность. Важная оговорка: понятие фундаментальной ошибки атрибуции учит нас, что когда мы обдумываем свои ошибки, то мы больше склонны винить в этом внешние обстоятельства, а когда чужие – тех, кто их совершил. В действительности же конкретное поведение человека очень зависит от контекста, и в другой ситуации человек, вероятно, повел бы себя иначе. Это я к тому, что конкретное поведение топ-менеджера, например чрезмерный фокус на операционных показателях, может быть продиктовано чрезмерным влиянием извне, через краткосрочные бонусы и психологическое давление. Если топ-менеджера хвалят и ругают только за операционные показатели, он о них и будет в первую очередь думать. С другой стороны, топ-менеджер – это зрелая личность, и, если его в компании заставляют делать не свою работу, он должен уйти, а не терпеть.
Итак, чек-лист. В нем я употребляю местоимение «он», но исключительно потому, что слово «менеджер» в русском языке мужского рода. В виду же я имею мужчин и женщин в абсолютно равной степени. С моей точки зрения, есть высокая вероятность, что топ-менеджер – на самом деле вовсе не топ-менеджер, при следующих условиях:
1. Он всегда работает больше положенного времени. Авралы бывают у всех, но трудоголизм это расстройство, а не доблесть.
2. Он работает больше, чем подчиненные. Это уже тяжелый симптом.
3. Он справляется с текущей работой, но заваливает задачи развития. Например, потому что ему «некогда».
4. Ему не хватает времени на стратегию. Стратегия – основная задача топ-менеджера
5. Он конфликтует с коллегами, считая, что это они виноваты. Умение налаживать отношения с коллегами – одна из ключевых компетенций топ-менеджера.
6. Если вы его не понимаете или не поддерживаете, он считает это вашей проблемой, а не своей. Опытный же человек знает – истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего. Если нас не понимают – претензии к нам.
7. У топ-менеджера текучка в отделе заметно выше, чем в среднем по компании. Это может указывать на постоянный поиск «идеальных» подчиненных вместо выстраивания процессов и отношений в команде.
8. У топ-менеджера нет плана задач. План задач – не панацея от всех бед, но процесс планирования — это крайне важная задача для будущего успеха. В голове планировать невозможно.
9. Топ-менеджер постоянно опаздывает на совещания и встречи. Это признак пассивной агрессии. Вместо того, чтобы проговорить свои претензии, он молча мотает вам нервы и привлекает к себе внимание.
10. Дисциплина в его отделе хуже среднего уровня по фирме. Если у вас принято работать с 9 до 18, а его сотрудники приходят к 10. Если у вас принято приходить до 11, а его сотрудники приходят после. Скорее всего – боится подчиненных.
Когда я читаю курс «Эффективный руководитель» для топ-менеджеров какой-нибудь компании, я часто сталкиваюсь с одним и тем же стереотипом. Руководители считают, что если они стали начальниками, то подчиненные теперь обязаны их слушаться. Что их руководитель должен принимать те аргументы, которые комфортны им, а не ему. Что «жестких» инструментов управления, таких, как планирования, цели и KPI, достаточно, а «мягкие» – это глупости. Они часто боятся подчиненных, а задача дать обратную связь повергает их в ужас. Они забывают похвалить подчиненных, но никогда не забывают поругать, при этом сами критикуют за это же свое начальство.
Школе топ-менеджеров в бывших странах СССР еще предстоит сложиться. Если вы хотите создать сильную команду, я знаю только один способ – учить, учить и учить.
А какие бы признаки того, что топ-менеджер не тот, за кого себя выдает, добавили вы?
«Они ничего не хотят!»
– Они ничего не хотят! Им бы только получить свою зарплату и уйти домой! – кипятится сидящий напротив меня предприниматель, – Я один тут, как раб на галерах, толкаю эту компанию вперед. Им – он показывает большим пальцем себе за спину, в направлении open-space, – все равно!
Есть поговорка – если вы положите свежий огурец в банку с солеными, он не сделает их свежими. Наоборот, он станет соленым. Социальные психологи ставили много экспериментов, доказывающих, что поведение человека в огромной степени обусловлено теми, кем он в данный момент окружен, а не только его личными свойствами. Люди ведут себя по-разному дома и на работе. В одном коллективе человек может расцвести, в другом – зачахнуть. У меня был одноклассник, с которым было очень здорово общаться наедине и невыносимо если он был в окружении других. Это естественное свойство homo sapiens. Мы социальные существа, и неизбежно, неосознанно подстраиваемся под свое окружение. И под своего босса тоже.
Вопреки распространенному заблуждению люди наделены от природы мотивацией к развитию и жаждой деятельности. Посмотрите на маленьких детей. И если вам кажется, что вашим сотрудникам «ничего не надо», так они подстраиваются под вас. Такая стратегия поведения интуитивно кажется им самой разумной. Многие бизнесмены убеждены, что человек от природы ленив и вял, и только они, избранные, лучшие, вращают эту землю. Они, конечно же, ошибаются, и очень сильно. Они пытаются стимулировать подчиненных деньгами, и это предсказуемо не работает.
Человек может выбрать стратегию бездействия по разным причинам. Но чаще всего его толкает к этому инстинкт самосохранения. Приведу несколько примеров:
Босс чересчур энергичен и активен. Рядом с таким сложно генерировать идеи. А даже если они приходят, есть шанс, что именно сейчас они не попадут в резонанс с идеями шефа, а это неприятно.
Босс непредсказуем. Сегодня у него на уме одно, завтра другое. Никогда не знаешь, в каком он сегодня настроении, будет ли услышана твоя идея. Лучше промолчать.
Сотрудник не понимает общего направления развития компании. Лучше промолчать, а то предложишь что-нибудь невпопад.
Сотруднику не до конца ясны его задачи и полномочия. В условиях неопределенности бездействие – лучшая стратегия. Чем меньше сделаешь, тем меньше ошибок совершишь.
Вовлечены ли ваши сотрудники в работу – зависит только от вас. Конечно, есть более активные и менее активные люди. От этого тоже что-то зависит. Но гораздо меньше, чем может показаться. Читайте больше о мотивации в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
– Они ничего не хотят! Им бы только получить свою зарплату и уйти домой! – кипятится сидящий напротив меня предприниматель, – Я один тут, как раб на галерах, толкаю эту компанию вперед. Им – он показывает большим пальцем себе за спину, в направлении open-space, – все равно!
Есть поговорка – если вы положите свежий огурец в банку с солеными, он не сделает их свежими. Наоборот, он станет соленым. Социальные психологи ставили много экспериментов, доказывающих, что поведение человека в огромной степени обусловлено теми, кем он в данный момент окружен, а не только его личными свойствами. Люди ведут себя по-разному дома и на работе. В одном коллективе человек может расцвести, в другом – зачахнуть. У меня был одноклассник, с которым было очень здорово общаться наедине и невыносимо если он был в окружении других. Это естественное свойство homo sapiens. Мы социальные существа, и неизбежно, неосознанно подстраиваемся под свое окружение. И под своего босса тоже.
Вопреки распространенному заблуждению люди наделены от природы мотивацией к развитию и жаждой деятельности. Посмотрите на маленьких детей. И если вам кажется, что вашим сотрудникам «ничего не надо», так они подстраиваются под вас. Такая стратегия поведения интуитивно кажется им самой разумной. Многие бизнесмены убеждены, что человек от природы ленив и вял, и только они, избранные, лучшие, вращают эту землю. Они, конечно же, ошибаются, и очень сильно. Они пытаются стимулировать подчиненных деньгами, и это предсказуемо не работает.
Человек может выбрать стратегию бездействия по разным причинам. Но чаще всего его толкает к этому инстинкт самосохранения. Приведу несколько примеров:
Босс чересчур энергичен и активен. Рядом с таким сложно генерировать идеи. А даже если они приходят, есть шанс, что именно сейчас они не попадут в резонанс с идеями шефа, а это неприятно.
Босс непредсказуем. Сегодня у него на уме одно, завтра другое. Никогда не знаешь, в каком он сегодня настроении, будет ли услышана твоя идея. Лучше промолчать.
Сотрудник не понимает общего направления развития компании. Лучше промолчать, а то предложишь что-нибудь невпопад.
Сотруднику не до конца ясны его задачи и полномочия. В условиях неопределенности бездействие – лучшая стратегия. Чем меньше сделаешь, тем меньше ошибок совершишь.
Вовлечены ли ваши сотрудники в работу – зависит только от вас. Конечно, есть более активные и менее активные люди. От этого тоже что-то зависит. Но гораздо меньше, чем может показаться. Читайте больше о мотивации в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Корпоративные компетенции
На стратегической сессии собственник бизнеса активно подталкивает группу к «великой цифровой революции», предлагая из лампового бизнеса «на Excel» превратиться в интернет-гиганта уже через три года. Я не просто фасилитатор, я кое-что понимаю в управлении, поэтому я за смелые, но продуманные идеи. «Бог с ними, с инвестициями, пока опустим, но как же быть с компетенциями?», спрашиваю я. «П-ф-ф», – фыркает в ответ собственник, – «Куплю на рынке труда, какие проблемы?».
Еще какие. На рынке труда можно найти личные компетенции, но не корпоративные. В примере выше – да, можно схантить гения из условного «Яндекса», но чтобы компания стала интернет-гигантом, соответствующие компетенции должны освоить едва ли не все.
Возьмем, к примеру, логистику. Допустим, вы решили сделать на нее ставку. На рынке труда много хороших специалистов с опытом, и вам их, разумеется, нужно найти. Но один в поле не воин. Если директор по логистике будет, непонятый, бегать по коридорам и выпрашивать ресурсы и внимание коллег, компания лидером в логистике не станет точно.
Директор по персоналу должна понимать, каких людей в отдел логистики ей набирать.
IT-директор должен помогать директору по логистике искать лучшие решения в рамках имеющегося бюджета.
Финансовый директор должен не просто выделять нужные суммы, но и помогать директору по логистике считать и улучшать экономику процессов в логистике.
Генеральный директор должен хорошо понимать, что его непосредственный подчиненный делает, зачем и почему, иначе тот никогда не получит нужную поддержку.
Коммерческая служба должна понимать механизм работы логистики, чтобы синхронизировать с ними свои процессы и «продавать» логистические преимущества клиентам.
Иными словами, если некая область деятельности – маркетинг, IT, логистика, персонал и т.д., – ложится в основу стратегических конкурентных преимуществ, все в компании должны хотя бы на среднем уровне в ней разбираться. Разумеется, максимальная концентрация соответствующих специалистов будет именно в профильном подразделении, но все остальные отделы должны уметь разговаривать с ними на их языке.
Личную компетенцию действительно можно «купить» на рынке труда. Но освоить корпоративную компетенцию, особенно если сейчас ее нет совсем, так быстро не получится. Это часть культуры, а если что и меняется медленно едва ли не в любой организации, так это культура.
Пару лет назад крупная компания наняла CDO, Chief Digital Officer, чтобы совершить «цифровую трансформацию». Нанятый за страшную сумму эксперт из IT-отрасли принес много классных идей, но понимания среди коллег не встретил. Те верили, что цифровая трансформация – это исключительно его задача. И когда он приходил к ним со своими цифровыми инициативами, те просили не отвлекать их от работы. «Тебя наняли, вот ты нас и трансформируй», говорили они. Конечно, это вопрос внутренней культуры, но не только. Даже те, кто готовы были ему содействовать, очень плохо его понимали. Конструктивного общения не вышло, и CDO покинул компанию, что еще больше затруднило задачу тем, кто придет на его место, так как теперь топ-менеджеры уверены, что цифровизация – не более чем блажь генерального директора.
На стратегической сессии собственник бизнеса активно подталкивает группу к «великой цифровой революции», предлагая из лампового бизнеса «на Excel» превратиться в интернет-гиганта уже через три года. Я не просто фасилитатор, я кое-что понимаю в управлении, поэтому я за смелые, но продуманные идеи. «Бог с ними, с инвестициями, пока опустим, но как же быть с компетенциями?», спрашиваю я. «П-ф-ф», – фыркает в ответ собственник, – «Куплю на рынке труда, какие проблемы?».
Еще какие. На рынке труда можно найти личные компетенции, но не корпоративные. В примере выше – да, можно схантить гения из условного «Яндекса», но чтобы компания стала интернет-гигантом, соответствующие компетенции должны освоить едва ли не все.
Возьмем, к примеру, логистику. Допустим, вы решили сделать на нее ставку. На рынке труда много хороших специалистов с опытом, и вам их, разумеется, нужно найти. Но один в поле не воин. Если директор по логистике будет, непонятый, бегать по коридорам и выпрашивать ресурсы и внимание коллег, компания лидером в логистике не станет точно.
Директор по персоналу должна понимать, каких людей в отдел логистики ей набирать.
IT-директор должен помогать директору по логистике искать лучшие решения в рамках имеющегося бюджета.
Финансовый директор должен не просто выделять нужные суммы, но и помогать директору по логистике считать и улучшать экономику процессов в логистике.
Генеральный директор должен хорошо понимать, что его непосредственный подчиненный делает, зачем и почему, иначе тот никогда не получит нужную поддержку.
Коммерческая служба должна понимать механизм работы логистики, чтобы синхронизировать с ними свои процессы и «продавать» логистические преимущества клиентам.
Иными словами, если некая область деятельности – маркетинг, IT, логистика, персонал и т.д., – ложится в основу стратегических конкурентных преимуществ, все в компании должны хотя бы на среднем уровне в ней разбираться. Разумеется, максимальная концентрация соответствующих специалистов будет именно в профильном подразделении, но все остальные отделы должны уметь разговаривать с ними на их языке.
Личную компетенцию действительно можно «купить» на рынке труда. Но освоить корпоративную компетенцию, особенно если сейчас ее нет совсем, так быстро не получится. Это часть культуры, а если что и меняется медленно едва ли не в любой организации, так это культура.
Пару лет назад крупная компания наняла CDO, Chief Digital Officer, чтобы совершить «цифровую трансформацию». Нанятый за страшную сумму эксперт из IT-отрасли принес много классных идей, но понимания среди коллег не встретил. Те верили, что цифровая трансформация – это исключительно его задача. И когда он приходил к ним со своими цифровыми инициативами, те просили не отвлекать их от работы. «Тебя наняли, вот ты нас и трансформируй», говорили они. Конечно, это вопрос внутренней культуры, но не только. Даже те, кто готовы были ему содействовать, очень плохо его понимали. Конструктивного общения не вышло, и CDO покинул компанию, что еще больше затруднило задачу тем, кто придет на его место, так как теперь топ-менеджеры уверены, что цифровизация – не более чем блажь генерального директора.
Стратегия без маркетинга – деньги на ветер
Стратегическая сессия в компании по производству промышленных товаров. Мы пытаемся составить портреты типичных клиентов. Работа идёт вяло. Портреты получаются двумерные, бестелесные и одинаковые. Не желая признавать этого вслух, топ-менеджеры приходят к выводу, что знают о своих клиентах примерно ничего. Что, кстати, неудивительно – им ведь раньше никто такой задачи и не ставил. Клиент в компании считался чем-то вроде ходячего кошелька, из которого нужно выудить побольше банкнот. После сессии я рекомендую собственнику приостановить работу над стратегией и заняться изучением клиентов.
На каком бы рынке вы ни работали, наверняка вокруг вас полно тех, кто продаёт то же самое (и, часто, дешевле). Рост продаж достигается ростом затрат – на сотрудников или рекламу, – или падением маржи. Все очевидные идеи дифференциации от конкурентов реализованы. Надо искать неочевидные – но как?
Крупные бизнесы, особенно в FMCG-отраслях, полагаются на исследования потребителя (не путать с исследованием рынка!). Такие исследования порой сложны и дороги. Но часто, особенно в B2B-отраслях, большие бюджеты и агентство не понадобятся. Вас выручит так называемое «этнографическое исследование». Оно состоит в наблюдении за потребителями в их естественной среде обитания – дома, на работе, у полки в магазине, на отдыхе и тд.
Если вы продаёте товары для других бизнесов, отправляйтесь сами к ним на заводы, на склады, в офисы. Смотрите как они определяют потребность в вашем продукте, как выбирают поставщиков, как оформляют заказ, как принимают и разгружают товар. Ищите любые возможности для облегчения им задачи. Ориентируйтесь на их трудности, проблемы или потери. Это – источник возможностей для вашего развития. Вот несколько кейсов наших клиентов:
1. Дистрибутор программного обеспечения ради сокращения издержек перевел все коммуникации с клиентами в онлайн (дело было до COVID-19). Но после посещения нескольких клиентов лично директор осознал, что это было ошибкой. Непосредственные контрагенты, мелкие клерки в своих компаниях, очень ценили внимание со стороны диструбутора. Они любили, когда их посещали. Директор частично вернул визиты к клиентам, и продажи пошли вверх.
2. Директор завода по производству фанеры лично ездил к своим клиентам, производителям мебели. Он ходил по их цехам и вникал в их процессы. Так он заметил, что его клиенты вручную делают операции, для которых у него было оборудование. Он стал продавать им полуфабрикаты, а не просто листы, и увеличил прибыль на 30%.
3. Сотрудники компании по продаже пиццы регулярно, с согласия клиентов, приходили к тем в гости или созванивались в Zoom, и обсуждали что было удобным при заказе пиццы, а что – нет. Оказалось, что большую квадратную коробку очень неудобно выбрасывать, особенно тем, кто живет в квартирах. Компания создала другую коробку, которую можно было легко сложить в несколько раз. Число заказов от постоянных заказчиков возросло.
Ничего из вышеперечисленного нельзя было бы узнать, сидя в кабинете. Моя методика PBS, People-Based Strategy, подразумевает глубокое погружение в потребительский опыт ваших клиентов. Только так вы сможете узнать о них все, что нужно, и сформировать успешную стратегию. Если вам нужна помощь в этом – обращайтесь.
Стратегическая сессия в компании по производству промышленных товаров. Мы пытаемся составить портреты типичных клиентов. Работа идёт вяло. Портреты получаются двумерные, бестелесные и одинаковые. Не желая признавать этого вслух, топ-менеджеры приходят к выводу, что знают о своих клиентах примерно ничего. Что, кстати, неудивительно – им ведь раньше никто такой задачи и не ставил. Клиент в компании считался чем-то вроде ходячего кошелька, из которого нужно выудить побольше банкнот. После сессии я рекомендую собственнику приостановить работу над стратегией и заняться изучением клиентов.
На каком бы рынке вы ни работали, наверняка вокруг вас полно тех, кто продаёт то же самое (и, часто, дешевле). Рост продаж достигается ростом затрат – на сотрудников или рекламу, – или падением маржи. Все очевидные идеи дифференциации от конкурентов реализованы. Надо искать неочевидные – но как?
Крупные бизнесы, особенно в FMCG-отраслях, полагаются на исследования потребителя (не путать с исследованием рынка!). Такие исследования порой сложны и дороги. Но часто, особенно в B2B-отраслях, большие бюджеты и агентство не понадобятся. Вас выручит так называемое «этнографическое исследование». Оно состоит в наблюдении за потребителями в их естественной среде обитания – дома, на работе, у полки в магазине, на отдыхе и тд.
Если вы продаёте товары для других бизнесов, отправляйтесь сами к ним на заводы, на склады, в офисы. Смотрите как они определяют потребность в вашем продукте, как выбирают поставщиков, как оформляют заказ, как принимают и разгружают товар. Ищите любые возможности для облегчения им задачи. Ориентируйтесь на их трудности, проблемы или потери. Это – источник возможностей для вашего развития. Вот несколько кейсов наших клиентов:
1. Дистрибутор программного обеспечения ради сокращения издержек перевел все коммуникации с клиентами в онлайн (дело было до COVID-19). Но после посещения нескольких клиентов лично директор осознал, что это было ошибкой. Непосредственные контрагенты, мелкие клерки в своих компаниях, очень ценили внимание со стороны диструбутора. Они любили, когда их посещали. Директор частично вернул визиты к клиентам, и продажи пошли вверх.
2. Директор завода по производству фанеры лично ездил к своим клиентам, производителям мебели. Он ходил по их цехам и вникал в их процессы. Так он заметил, что его клиенты вручную делают операции, для которых у него было оборудование. Он стал продавать им полуфабрикаты, а не просто листы, и увеличил прибыль на 30%.
3. Сотрудники компании по продаже пиццы регулярно, с согласия клиентов, приходили к тем в гости или созванивались в Zoom, и обсуждали что было удобным при заказе пиццы, а что – нет. Оказалось, что большую квадратную коробку очень неудобно выбрасывать, особенно тем, кто живет в квартирах. Компания создала другую коробку, которую можно было легко сложить в несколько раз. Число заказов от постоянных заказчиков возросло.
Ничего из вышеперечисленного нельзя было бы узнать, сидя в кабинете. Моя методика PBS, People-Based Strategy, подразумевает глубокое погружение в потребительский опыт ваших клиентов. Только так вы сможете узнать о них все, что нужно, и сформировать успешную стратегию. Если вам нужна помощь в этом – обращайтесь.
«Доказательная медицина» в бизнес-литературе
Почему чтение бизнес-книг помогает меньше, чем хотелось бы?
Давайте умозрительно сравним число выпускаемых книг и статей о бизнесе и количество реально успешных бизнесов. Все эти книги и статьи кто-то читает, иначе их не писали бы. Возможно, я ошибаюсь, но почему-то у меня не сложилось впечатления, что все эти чтения однозначно конвертируются в успех. И, кажется, я понимаю почему.
Почти вся бизнес-литература, в первую очередь американская, пишется по принципу «доказательной медицины», то есть на основе кейсов. Кейсы бывают трех типов:
1. Предприниматель описывает свой реальный успешный опыт (например, «Доставляя счастье» Тони Шея)
2. Консультанты (журналисты) изучают сотни успешных кейсов и ищут, что у них было общего (например, книга «Построенные навечно» Джима Коллинза)
3. Консультанты (журналисты) пытаются найти уникальные, передовые, прорывные компании и препарировать их методы.
В первом случае предприниматель описывает уникальный опыт, который невозможно повторить. Нельзя прочесть книгу Тони Шея и сделать еще одну «Zappos». Во-первых, для этого нужны ингредиенты, которых у читателей нет: сам Тони Шей, рынок труда Лас Вегаса, интернет-рынок образца 1999 года, и многое другое. Во-вторых, успех любого бизнеса – насколько сложное сочетание тысяч мелких факторов, что даже тот, кто привел бизнес к успеху, не до конца понимает их все (что никак не умаляет его достоинств).
Во втором случае наличие общего опыта тоже не гарантирует успеха. Исследователь находит 100 успешных компаний и спрашивает CEO какие управленческие практики он используют. Как правило, в формате интервью. И если вдруг находится одна общая для всех, исследователь делает вывод – в этом-то все и дело! Но торопиться не стоит.
Возьмем, к примеру, вовлеченность. Допустим, 100 компаний активно работали над вовлеченностью, и все 100 добились успеха. Есть ли тут причинно-следственная связь? Не факт. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause. Если два события произошли одновременно, они могут быть связаны между собой, но не факт, что одно – следствие другого. Например, львиная доля компаний в России уже освоила управленческий учет и бюджетирование. Если мы возьмем 100 очень успешных компаний, там, скорее всего, есть и то, и другое. Но можно ли на основании этого делать вывод, что причина успеха в управленческом учете?
Более того, для чистоты эксперимента следовало бы поискать еще 100 неуспешных компаний, также практикующих вовлечение и управленческий учет. Если бы нам, несмотря на месяцы поисков, так и не удалось бы найти ни одной, возможно, в этом весь секрет. А вот если бы мы нашли 40, 50 или более компаний, которые все это делали, но не процветали, наши выводы о связи вовлечения и роста были преждевременными.
Третий метод тоже имеет свои изъяны. Стороннему человеку, да еще и без собственного бизнес-опыта (а книги, как правило, пишут научные работники) очень сложно разобраться в успехе даже одной компании. Успех – очень многофакторная модель. На нее влияют далеко не только внутренние факторы – мотивация, стратегия, вовлеченность, ресурсы и так далее. Внешняя конъюнктура влияет в не меньшей степени, и вместе эти две силы могут как толкать посредственную команду вперед, так и тянуть блестящую команду назад. Если бы секрет успеха в бизнесе был бы раскрыт, все были бы успешными.
Помимо этого, нужно принимать во внимание скорость, с которой такие книги доходят до читателя. Несколько лет исследований, написание книги, тираж, распространение. Перевод на другие языки. В 2021 году такие книги будут рассказывать о предпандемийном опыте, сделать книгу быстрее очень сложно.
Почему чтение бизнес-книг помогает меньше, чем хотелось бы?
Давайте умозрительно сравним число выпускаемых книг и статей о бизнесе и количество реально успешных бизнесов. Все эти книги и статьи кто-то читает, иначе их не писали бы. Возможно, я ошибаюсь, но почему-то у меня не сложилось впечатления, что все эти чтения однозначно конвертируются в успех. И, кажется, я понимаю почему.
Почти вся бизнес-литература, в первую очередь американская, пишется по принципу «доказательной медицины», то есть на основе кейсов. Кейсы бывают трех типов:
1. Предприниматель описывает свой реальный успешный опыт (например, «Доставляя счастье» Тони Шея)
2. Консультанты (журналисты) изучают сотни успешных кейсов и ищут, что у них было общего (например, книга «Построенные навечно» Джима Коллинза)
3. Консультанты (журналисты) пытаются найти уникальные, передовые, прорывные компании и препарировать их методы.
В первом случае предприниматель описывает уникальный опыт, который невозможно повторить. Нельзя прочесть книгу Тони Шея и сделать еще одну «Zappos». Во-первых, для этого нужны ингредиенты, которых у читателей нет: сам Тони Шей, рынок труда Лас Вегаса, интернет-рынок образца 1999 года, и многое другое. Во-вторых, успех любого бизнеса – насколько сложное сочетание тысяч мелких факторов, что даже тот, кто привел бизнес к успеху, не до конца понимает их все (что никак не умаляет его достоинств).
Во втором случае наличие общего опыта тоже не гарантирует успеха. Исследователь находит 100 успешных компаний и спрашивает CEO какие управленческие практики он используют. Как правило, в формате интервью. И если вдруг находится одна общая для всех, исследователь делает вывод – в этом-то все и дело! Но торопиться не стоит.
Возьмем, к примеру, вовлеченность. Допустим, 100 компаний активно работали над вовлеченностью, и все 100 добились успеха. Есть ли тут причинно-следственная связь? Не факт. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause. Если два события произошли одновременно, они могут быть связаны между собой, но не факт, что одно – следствие другого. Например, львиная доля компаний в России уже освоила управленческий учет и бюджетирование. Если мы возьмем 100 очень успешных компаний, там, скорее всего, есть и то, и другое. Но можно ли на основании этого делать вывод, что причина успеха в управленческом учете?
Более того, для чистоты эксперимента следовало бы поискать еще 100 неуспешных компаний, также практикующих вовлечение и управленческий учет. Если бы нам, несмотря на месяцы поисков, так и не удалось бы найти ни одной, возможно, в этом весь секрет. А вот если бы мы нашли 40, 50 или более компаний, которые все это делали, но не процветали, наши выводы о связи вовлечения и роста были преждевременными.
Третий метод тоже имеет свои изъяны. Стороннему человеку, да еще и без собственного бизнес-опыта (а книги, как правило, пишут научные работники) очень сложно разобраться в успехе даже одной компании. Успех – очень многофакторная модель. На нее влияют далеко не только внутренние факторы – мотивация, стратегия, вовлеченность, ресурсы и так далее. Внешняя конъюнктура влияет в не меньшей степени, и вместе эти две силы могут как толкать посредственную команду вперед, так и тянуть блестящую команду назад. Если бы секрет успеха в бизнесе был бы раскрыт, все были бы успешными.
Помимо этого, нужно принимать во внимание скорость, с которой такие книги доходят до читателя. Несколько лет исследований, написание книги, тираж, распространение. Перевод на другие языки. В 2021 году такие книги будут рассказывать о предпандемийном опыте, сделать книгу быстрее очень сложно.
На мой взгляд, будущее за литературой, которая помогает расширять кругозор, вдохновляет и помогает взглянуть на очевидные проблемы под новым углом. Изучение чужих кейсов полезно, но все же бизнес — это не объем знаний, а образ мышления и открытость всему новому. Мой метод People-Based Strategy основан не историях успеха бизнесов, а на практическом опыте разработки стратегий в компаниях среднего размера. И потому я в нем уверен.
Друзья! Есть мысль провести во второй половине лета открытый оффлайн-интенсив по стратегии, краткий курс для всех желающих. Для небольшой группы, до 20 человек. Мы пройдем очень подробно по всей методике PBS - People-Based Strategy, с решением практических кейсов.
Вы можете присоединиться:
1. Как частное лицо, просто прийти и послушать.
2. Как группа сотрудников из одной компании. В этом случае вы будете решать все кейсы прямо на собственном бизнесе, то есть, де-факто, разрабатывать собственную стратегию.
Даты, время и место еще не определены, зависит от наполняемости группы. При наличии большого числа желающих работать онлайн возможен гибридный формат (оффлайн + онлайн).
Пока я просто собираю предварительные заявки от возможных желающих. Если гипотетически это было бы вам интересно - ставьте "+" в комментариях👇
Если предварительных заявок наберется достаточно, подготовим более подробную информацию, и всем, кто поставил "+", вышлем в личном сообщении.
Вы можете присоединиться:
1. Как частное лицо, просто прийти и послушать.
2. Как группа сотрудников из одной компании. В этом случае вы будете решать все кейсы прямо на собственном бизнесе, то есть, де-факто, разрабатывать собственную стратегию.
Даты, время и место еще не определены, зависит от наполняемости группы. При наличии большого числа желающих работать онлайн возможен гибридный формат (оффлайн + онлайн).
Пока я просто собираю предварительные заявки от возможных желающих. Если гипотетически это было бы вам интересно - ставьте "+" в комментариях👇
Если предварительных заявок наберется достаточно, подготовим более подробную информацию, и всем, кто поставил "+", вышлем в личном сообщении.
Как испортить стратегическую сессию
Я провожу стратегические сессии несколько раз в месяц, и примерно в половине случаев я слышу от клиентов, что это для них не первая сессия, и что они недовольны тем, как прошли предыдущие. Слушая их, я собрал свою коллекцию способов как потратить время и деньги на стратегическую сессию впустую.
1. Верить, что на стратегической сессии родится стратегия. Стратегия - это большая работа, выполнить которую за два дня невозможно. Кроме того, стратегия требует работы, для которой сессия вообще непригодна. Например, расчёта финансовой модели. Стратегическая сессия может быть частью процесса «стратегирования», но не более того. Результатом сессии в лучшем случае могут быть несколько прорывных идей, набросков и гипотез.
2. Проводить сессию без подготовки. Сессия - не более чем формат коллективного обсуждения вопросов или генерации идей. Но для идей нужна почва. Если большинство членов вашей команды в силу своей работы не сталкиваются с клиентами, если они не изучают на постоянной основе тренды рынка, если им редко приходится видеть big picture, идеи не посыплются из них как из рога изобилия, если вы просто запрете их в переговорной и отберёте телефоны. Креативность - это не изобретение того, чего на свете нет. Креативность - это соединение различных элементов нетрадиционным способом. Наш мозг - это библиотека паттернов, и когда он сталкивается с новой задачей, он отыскивает в у себя в хранилище подходящие паттерны. Креативные люди - те, у кого есть богатая библиотека и навык искать нестандартные стыковки. Если вы не работаете над системным расширением «библиотеки» ваших сотрудников, ждать от них особой креативности наивно.
3. Приглашать фасилитатора без опыта работы в бизнесе. Если вам нужно чтобы сотрудники подвигались, попели, попрыгали в мешках - тогда на роль фасилитатора подойдёт любой массовик-затейник. Но тот, кто берет на себя задачу управлять дискуссией о стратегии, должен понимать смысл того, что говорят участники. Это позволит ему делать файнтюнинг драматургии сессии «на ходу», а не просто следовать шаблону.
4. Проводить однодневные сессии. Даже если ваша команда сплочена, люди заряжены на успех, если они держат в фокусе big picture, первые полдня уходит на разогрев. Людям надо войти в особый режим взаимодействия, размышления, поиска ответов на вопросы. Если сессия длится один день она закончится как раз в тот момент, когда группа будет в тонусе.
5. Проводить сессию если ваши сотрудники не верят в успех, не хотят мыслить стратегически, находятся в глухих конфликтах друг с другом и/или с вами. Я проводил несколько раз сессии для таких команд, и всякий раз чувствовал себя бурлаком, в одиночку пытающимся тянуть океанский лайнер. Когда в товарищах согласья нет, но по крайней мере есть желание участников его добиться, сессия может быть хорошим подспорьем. Но если между участниками есть глубокие неразрешенные противоречия, они пойдут на сессию как на закланье, и будут сидеть молча, поминутно глядя на часы. Никакой модератор за два дня эту ситуацию не вытянет.
Однако при правильном подходе сессия может создать почву для мощного рывка вашей компании. Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, подразумевает большое количество сессий, не менее четырех. И мы всегда выходим на качественные результаты.
Уверены, что к вам пять пунктов, изложенные выше, не относятся? Готовы к проведению сессии? Свяжитесь с нами любым способом до конца месяца и получите скидку на сессию, действующую до конца лета.
Я провожу стратегические сессии несколько раз в месяц, и примерно в половине случаев я слышу от клиентов, что это для них не первая сессия, и что они недовольны тем, как прошли предыдущие. Слушая их, я собрал свою коллекцию способов как потратить время и деньги на стратегическую сессию впустую.
1. Верить, что на стратегической сессии родится стратегия. Стратегия - это большая работа, выполнить которую за два дня невозможно. Кроме того, стратегия требует работы, для которой сессия вообще непригодна. Например, расчёта финансовой модели. Стратегическая сессия может быть частью процесса «стратегирования», но не более того. Результатом сессии в лучшем случае могут быть несколько прорывных идей, набросков и гипотез.
2. Проводить сессию без подготовки. Сессия - не более чем формат коллективного обсуждения вопросов или генерации идей. Но для идей нужна почва. Если большинство членов вашей команды в силу своей работы не сталкиваются с клиентами, если они не изучают на постоянной основе тренды рынка, если им редко приходится видеть big picture, идеи не посыплются из них как из рога изобилия, если вы просто запрете их в переговорной и отберёте телефоны. Креативность - это не изобретение того, чего на свете нет. Креативность - это соединение различных элементов нетрадиционным способом. Наш мозг - это библиотека паттернов, и когда он сталкивается с новой задачей, он отыскивает в у себя в хранилище подходящие паттерны. Креативные люди - те, у кого есть богатая библиотека и навык искать нестандартные стыковки. Если вы не работаете над системным расширением «библиотеки» ваших сотрудников, ждать от них особой креативности наивно.
3. Приглашать фасилитатора без опыта работы в бизнесе. Если вам нужно чтобы сотрудники подвигались, попели, попрыгали в мешках - тогда на роль фасилитатора подойдёт любой массовик-затейник. Но тот, кто берет на себя задачу управлять дискуссией о стратегии, должен понимать смысл того, что говорят участники. Это позволит ему делать файнтюнинг драматургии сессии «на ходу», а не просто следовать шаблону.
4. Проводить однодневные сессии. Даже если ваша команда сплочена, люди заряжены на успех, если они держат в фокусе big picture, первые полдня уходит на разогрев. Людям надо войти в особый режим взаимодействия, размышления, поиска ответов на вопросы. Если сессия длится один день она закончится как раз в тот момент, когда группа будет в тонусе.
5. Проводить сессию если ваши сотрудники не верят в успех, не хотят мыслить стратегически, находятся в глухих конфликтах друг с другом и/или с вами. Я проводил несколько раз сессии для таких команд, и всякий раз чувствовал себя бурлаком, в одиночку пытающимся тянуть океанский лайнер. Когда в товарищах согласья нет, но по крайней мере есть желание участников его добиться, сессия может быть хорошим подспорьем. Но если между участниками есть глубокие неразрешенные противоречия, они пойдут на сессию как на закланье, и будут сидеть молча, поминутно глядя на часы. Никакой модератор за два дня эту ситуацию не вытянет.
Однако при правильном подходе сессия может создать почву для мощного рывка вашей компании. Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, подразумевает большое количество сессий, не менее четырех. И мы всегда выходим на качественные результаты.
Уверены, что к вам пять пунктов, изложенные выше, не относятся? Готовы к проведению сессии? Свяжитесь с нами любым способом до конца месяца и получите скидку на сессию, действующую до конца лета.
👍1
Еще немного о мотивации
Некоторые знакомые, читавшие мою книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», комментируют ее так: книжка отличная, но самое-то интересное должно было быть в конце, а конец короткий, рецептов мало. Да, «серебряной пули» в конце книжки нет, но не потому, что я ее не знаю, а потому что ее не существует.
Мне лично не известен ни один руководитель, довольный своей «системой мотивации», как в русскоговорящем мире ошибочно называют систему материального стимулирования. Задумайтесь – почему столько острых умов вдумчиво трудятся над «системами KPI», но у них ничего не получается? Правильно, потому что эта задача не имеет решения. Невозможно значимо улучшить результаты бизнеса в целом и отдельных его элементов при помощи финансового воздействия на людей. А если иногда и можно, то цена слишком высока – сотрудники будут достигать одних результатов за счет других. В мире не существует НИ ОДНОГО научного исследования, доказывающего связь размера и способа выплаты денежных средств с продуктивностью, эффективность, мотивацией и т.д. Зато существует множество доказательств обратного – почитайте хотя бы «Драйв» Дэниэла Пинка.
Откуда вообще взялась мысль о том, что если платить человеку больше, он будет работать лучше? Да ниоткуда. Это не более чем поверье, ментальное клише, принимаемое на веру теми, кто не хочет как следует задуматься об этом. В 90-е годы, когда появились первые бизнесы, обнищавшее население готово было сделать что угодно, лишь бы заработать на жизнь. Поскольку бизнесмены 90-х знали о менеджменте примерно ничего, на свет родилась простая идея – давайте платить людям за результат. И это действительно работало – до тех пор, пока средняя зарплата по рынку была ниже прожиточного минимума, пока люди боролись за существование. Но как только средний доход человека приблизился к его психологическому порогу, к его внутреннему ожиданию комфортного дохода, «мотивация», как и следовало ожидать, выключилась.
Но тему подхватили разномастные инфоцыгане – ведь она так соблазнительно проста, а, следовательно, на ней легко заработать. Тысячи людей продолжают верить в нее, как наши бабушки верили в целительную силу банок, оставляющих синие круги на спине. Верить, что нужно лишь однажды правильно настроить KPI, и дальше бизнес заработает сам собой. Но это как раз тот случай, когда простота хуже воровства. Условная книга под названием «Как решить все проблемы с помощью KPI» будет продаваться в сто раз лучше, чем книга «KPI, которые убьют ваш бизнес». Задумайтесь, что это означает?
Знакомые говорят мне порой: «Ну это ты, брат, перегнул. Невозможно управлять людьми на складе (на производстве, в продажах, в финансах – нужное подчеркнуть) без материальной мотивации». На это я всегда отвечаю вопросом: а вы пробовали? Угадайте, какой ответ я всегда слышу. Давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на ситуацию со стороны. Тысячи людей пытаются использовать инструмент, не имеющий под собой ни научной базы, ни практических успешных кейсов. У них ничего не получается – ни у кого. Они ходят к проходимцам, обещающим настроить то, что не может работать в принципе, и платят им деньги. В результате богаче становятся только проходимцы. Но люди продолжают просто верить, что они недостаточно старались, и нанимают проходимцев подороже. Я знавал одного бизнесмена, жалующегося на проблемы с кадрами. Позже оказалось, что его HR глубоко верил в астрологию и нанимал людей по гороскопу. Вам не кажется, что ситуация с «бонусами за KPI» имеет с астрологией много общего?
В бизнесе побеждают мыслящие не шаблонно. Идея «оплаты за результат» – не более чем шаблон. Настоятельно рекомендую попробовать порвать его, и вы удивитесь, как легко у вас это получится. Сказанное выше не означает, что KPI как показатели бесполезны, а сотрудника не нужно поощрять за усердие и эффективность. Просто надо делать это иначе. Подробности – в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Некоторые знакомые, читавшие мою книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», комментируют ее так: книжка отличная, но самое-то интересное должно было быть в конце, а конец короткий, рецептов мало. Да, «серебряной пули» в конце книжки нет, но не потому, что я ее не знаю, а потому что ее не существует.
Мне лично не известен ни один руководитель, довольный своей «системой мотивации», как в русскоговорящем мире ошибочно называют систему материального стимулирования. Задумайтесь – почему столько острых умов вдумчиво трудятся над «системами KPI», но у них ничего не получается? Правильно, потому что эта задача не имеет решения. Невозможно значимо улучшить результаты бизнеса в целом и отдельных его элементов при помощи финансового воздействия на людей. А если иногда и можно, то цена слишком высока – сотрудники будут достигать одних результатов за счет других. В мире не существует НИ ОДНОГО научного исследования, доказывающего связь размера и способа выплаты денежных средств с продуктивностью, эффективность, мотивацией и т.д. Зато существует множество доказательств обратного – почитайте хотя бы «Драйв» Дэниэла Пинка.
Откуда вообще взялась мысль о том, что если платить человеку больше, он будет работать лучше? Да ниоткуда. Это не более чем поверье, ментальное клише, принимаемое на веру теми, кто не хочет как следует задуматься об этом. В 90-е годы, когда появились первые бизнесы, обнищавшее население готово было сделать что угодно, лишь бы заработать на жизнь. Поскольку бизнесмены 90-х знали о менеджменте примерно ничего, на свет родилась простая идея – давайте платить людям за результат. И это действительно работало – до тех пор, пока средняя зарплата по рынку была ниже прожиточного минимума, пока люди боролись за существование. Но как только средний доход человека приблизился к его психологическому порогу, к его внутреннему ожиданию комфортного дохода, «мотивация», как и следовало ожидать, выключилась.
Но тему подхватили разномастные инфоцыгане – ведь она так соблазнительно проста, а, следовательно, на ней легко заработать. Тысячи людей продолжают верить в нее, как наши бабушки верили в целительную силу банок, оставляющих синие круги на спине. Верить, что нужно лишь однажды правильно настроить KPI, и дальше бизнес заработает сам собой. Но это как раз тот случай, когда простота хуже воровства. Условная книга под названием «Как решить все проблемы с помощью KPI» будет продаваться в сто раз лучше, чем книга «KPI, которые убьют ваш бизнес». Задумайтесь, что это означает?
Знакомые говорят мне порой: «Ну это ты, брат, перегнул. Невозможно управлять людьми на складе (на производстве, в продажах, в финансах – нужное подчеркнуть) без материальной мотивации». На это я всегда отвечаю вопросом: а вы пробовали? Угадайте, какой ответ я всегда слышу. Давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на ситуацию со стороны. Тысячи людей пытаются использовать инструмент, не имеющий под собой ни научной базы, ни практических успешных кейсов. У них ничего не получается – ни у кого. Они ходят к проходимцам, обещающим настроить то, что не может работать в принципе, и платят им деньги. В результате богаче становятся только проходимцы. Но люди продолжают просто верить, что они недостаточно старались, и нанимают проходимцев подороже. Я знавал одного бизнесмена, жалующегося на проблемы с кадрами. Позже оказалось, что его HR глубоко верил в астрологию и нанимал людей по гороскопу. Вам не кажется, что ситуация с «бонусами за KPI» имеет с астрологией много общего?
В бизнесе побеждают мыслящие не шаблонно. Идея «оплаты за результат» – не более чем шаблон. Настоятельно рекомендую попробовать порвать его, и вы удивитесь, как легко у вас это получится. Сказанное выше не означает, что KPI как показатели бесполезны, а сотрудника не нужно поощрять за усердие и эффективность. Просто надо делать это иначе. Подробности – в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».