29 апреля приглашаем вас на встречу бизнес-клуба "Атланты", в рамках которой Святослав Бирюлин вместе с Ильей Криворотом (генеральным директором ГК "Sinteza", ex-CEO "Республика", вошедшим в ТОП-10 Генеральных директоров России по версии издательского дома "Коммерсант") будут обсуждать:
- что такое бизнес-модель и каково практическое применение этого инструмента для частного российского бизнеса;
- что такое пересборка бизнес-модели;
- потребность клиента и ценности как основы бизнес-модели;
- технология выявления потребительских ценностей для разных рынков;
- алгоритм пересборки от списка ценностей до конструирования бизнес-модели.
Если вы не являетесь резидентом "Атлантов", вы можете попасть на встречу, оформив гостевой доступ в клуб на странице: club.atlanty.ru

Интервью Святослава Бирюлина на канале Дмитрия Норки «Доверие в бизнесе». Говорим о KPI, конфликте интересов руководителей, о том, как оценить удовлетворённость клиентов, и какие действия сотрудников разрушают их доверие. Как выстроить доверительные отношения в команде, и сколько времени понадобится компании, чтобы стать клиентоориентированной, обо всем этом по ссылке: https://youtu.be/3uNsVS9Tbm8

Без цифр и фактов в руках

Принято думать, что если между сотрудниками (например, между начальниками и подчиненными) возникают разногласия, проще всего договориться, разложив на столе цифры и факты. Но это не так, и эта иллюзия ежедневно портит настроение миллионам людей, положившимся на цифры, но потерпевшим поражение.

Каждый год я поздравляю своего бывшего клиента, допустим Игоря, с днем рождения. И каждый раз я спрашиваю его (это стало уже нашим «мемом») как далеко он продвинулся в модернизации производства. Когда я помогал Игорю разработать стратегию его бизнеса, я особо обращал внимание на неэффективность его цехов. Даже незначительные улучшения принесли бы не только прямой финансовый результат, но и возможность снизить цену на продукцию, что в его случае критически важно. Я доказал это на моделях, с цифрами и выкладками. И тогда, и каждый год с тех пор Игорь искренне соглашается со мной, что это очень, очень важно. Но сделал он в этом направлении примерно ничего.

Наша способность мыслить рационально сильно преувеличена. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике за работу, описанную в его книге «Новая поведенческая экономика», в которой он, в том числе, опирается на труды другого нобелевского лауреата, Дэниела Канемана. В ней Талер очень убедительно развеивает миф о потребительском рационализме. О неспособности Homo sapiens мыслить рационально говорит и знаменитый Роберт Сапольски. Решение рождается в мозгу раньше, чем его рациональное осознание. Наше рацио – нечто вроде пресс-секретаря при президенте, находящее для наших иррациональных решений пристойное объяснение.

Но если Талер говорил о потребителях, «простых людях», то уж в бизнесе-то, верим мы, царят холодный расчёт, властвуют цифра и рациональность. Ничего подобного. Доказать это очень просто. Если бы рациональность мышления была залогом успеха в бизнесе, университетская профессура владела бы всеми ключевыми активами, а во главе успешных компаний стояли бы экономисты. На деле же в шутке «те, кто приезжает на Уолл-Стрит на лимузинах, слушают советы тех, кто приехал туда на метро» нет ни капли юмора. Так оно и есть.

Ученые доказали, что столкновение с информацией, сильно противоречащей нашему опыту, воспринимается нашим мозгом как угроза. А она побуждает миндалевидное тело, своего рода капитана на мостике нашего мозга, запустить защитный механизм, блокирующий умственную деятельность. Эволюция приучила нас, что в случае опасности нужно спасаться, а не садиться анализировать. И чем больше цифр и фактов вы вываливаете на собеседника, резко не согласного с вашей точкой зрения, тем мощнее его защита, и тем хуже он вас слышит. Плохая новость в том, что в роли такого собеседника регулярно оказываемся и мы сами.

Много лет назад, я, генеральный директор, защищал перед собственником бизнес-проект. Я тщательно подготовился, и готов был ответить на любой вопрос цифрами. Но моя идея вызвала совершенно неадекватную ситуации бурю негодования у собственника, в целом разумного и уравновешенного человека. По неопытности я попытался контратаковать цифрами, но только еще больше его разозлил. Тогда я так и не понял, что произошло. Но я сегодняшний сказал бы себе тогдашнему, что моя идея противоречила его бизнес-опыту. Идея, что можно делать бизнес как-то иначе, чем он привык, подрывала его самоидентификацию, обесценивало его самого в его глазах. И это не могло не вызвать эмоциональной реакции.

Можно ли было подать информацию иначе? Не только можно, но и нужно. Сегодня я перекинул бы «мостик» между его прошлым опытом и своей идеей, чтобы успокоить его рептильный мозг, а уже потом переходил бы к фактам.

Сказанное выше не означает, что цифры и факты бесполезны. Когда ваши идеи не входят в острый конфликт с картиной мира собеседника, диалог вокруг проверяемых, весомых, грубых и зримых объектов может быть вполне конструктивен. Главное не забывать, что переступая порог офиса человек не перестает быть человеком, и его эмоции влияют на его решения как дома, так и не на работе.

На тренингах я постоянно разбираю конфликты – с подчиненными, с коллегами, с руководителями. И каждый раз вижу, как слушатели попадают в эту ловушку, пытаясь решить психологическую проблему рациональными инструментами. Управлять взаимоотношениями с другими людьми можно только задействуя психологические техники. Цифры и факты тоже помогут, конечно, но не они главные.

Маржинальность как функция от ценности

– А я считаю, что на этот рынок выходить не нужно, – горячится собственник. За окном светит солнце, и его косые лучи падают на развешенные по стенам листы флипчарта с разноцветными стикерами. Идёт второй день стратегической сессии, – Это все иллюзия! Какая маржинальность продаж на этом рынке, вы знаете? Еще ниже, чем на нашем! Как мы будем там зарабатывать?

Маржинальность продаж лежит в основе многих бизнес-решений. «Мы запускаем этот продукт для повышения маржинальности продаж». «Мы сокращаем посредников в цепочке поставок для повышения собственной маржинальности». И с этим есть две проблемы.

Проблема первая, простая – собственно цена товара. Процент торговой наценки ничего не говорит о прибыли на единицу продаж без учета цены. Товар стоимостью 500 рублей, проданный с наценкой 20%, принесёт 100 рублей валовой прибыли. Товар стоимостью 2000 рублей, проданный с наценкой 10%, принесёт 200 рублей.

Но главное не это. Главное, что маржинальность это функция от ценности. Потребители готовы платить больше за продукт, имеющий больше ценности в их глазах, учитывая весь процесс потребления, от выбора до утилизации.

Покупатели готовы платить больше за модную вещь, если обладание ею повышает статус обладателя. Молодые поколения охотнее переплачивают за товар в биоразлагаемой упаковке, так как их беспокоит проблема мусора. Владелец фабрики готов доплатить за более производительное оборудование, способное повысить объём выпуска в единицу времени. И этим можно (и нужно) пользоваться.

Поставщик вспомогательных расходных материалов для производства столкнулся со снижением маржинальности под давлением конкуренции. Одним из возможных решений был переход в другую рыночную нишу, со всеми вытекающими рисками. Но собственник бизнеса рассудил иначе. Внимательно погрузившись в процессы клиента, он обнаружил проблему (а проблема клиента – это всегда возможность). Для клиентов закупка вспомогательных материалов была не ключевым, не значимым бизнес-процессом, в отличие от закупок основного сырья. Между тем, отсутствие вспомогательных материалов на складе могло остановить производство. Как сказал один из клиентов, «вот бы было здорово, если бы вспомогательные материалы сами появлялись у нас на складе, и всегда были в наличии!». Собственник ухватился за эту идею и создал для клиентов удобный сервис по управлению их запасами таких материалов. Вопрос цены отошёл на второй план. Клиенты не только сократили свои затраты, но и высвободили время для основных процессов.

Маржинальность - функция от ценности. Чем выше потребитель ценит товар, тем выше наценка. При этом если продукта на рынке становится слишком много, и предложения конкурентов становятся почти идентичными, ценность каждого отдельного предложения в глазах потребителя падает, а с ней и маржа.

Маржа не является свойством продукта или рынка, присущим им по умолчанию. На любом рынке есть компании, продающие продукты с более высокой наценкой за счет дополнительной ценности. Можно перебирать продукты и отрасли в поисках высокой наценки, а можно искать способы повысить ценность существующего продукта, возможно в модифицированном виде, оставаясь на своём рынке, что снижает риски.

Недальновидный работник ищет где за тот же труд платят больше. Дальновидный повышает свою стоимость за счет обучения и развития. Подобно этому дальновидный предприниматель не ищет «где выше маржа», а работает над ценностью.

Смотрите запись трансляции встречи бизнес-клуба "Атланты" со Святославом Бирюлиным и Ильей Криворотом на тему переборки бизнес-модели. Когда это нужно делать, какому алгоритму следовать, и как конструировать новую бизнес-модель: https://www.youtube.com/watch?v=oignCuRzMHE

Мифы о стратегии

Поскольку я много пишу и рассказываю о стратегии, я часто слышу вопрос: «Как можно заниматься стратегическим планированием в столь быстро меняющемся мире?». Я всегда уточняю, что понимают мои собеседники под словом «стратегия», и это почти всегда оказывается «толстый документ с планами на три года вперед». При этом в их представлении после утверждения документа прикасаться к нему уже нельзя. Утвердили, согласовали, отлили в бронзе и работаем, хоть камни с неба.

Не знаю, если честно, откуда берутся такие мифы о стратегическом планировании. Когда я слышу такое, я всегда спрашиваю, сколько стратегий мой собеседник лично разработал и реализовал. Угадайте ответ – конечно, ни одной.

Я читаю модуль «стратегия» на программе АНД и как корпоративный курс. И я вижу, какая каша порой варится в головах слушателей. У них есть (откуда-то) стойкое убеждение, что стратегия – это нечто вроде Госплана, при этом из каждого утюга им твердят, что нужно быть очень «гибкими». Где золотая середина они не понимают.

Организация, не заглядывающая в долгосрочное будущее, обречена. Организация, представляющее себе свое будущее в виде диаграммы Ганта на 5 лет вперед, обречена тем более. Но это не значит, что между этими двумя крайностями – вакуум.

Моя система стратегического управления PBS, People-Based Strategy, построенная на основе множества проектов по разработке стратегии, позволяет планировать стратегически, мыслить стратегически, действовать стратегически, оставаясь при этом гибкими. В ней есть инструменты и «жесткого» планирования, но они касаются вещей, на создание которых объективно должны уходить годы. Их список обычно невелик. Большинство стратегических планов относятся к элементам мягкого планирования, и могут быть быстро адаптированы к меняющимся условиям.

Главное – не иметь стратегию, а понимать принцип ее построения и уметь это делать. Стратегия это, в сущности, логическая цепь рассуждений, связывающая между собой внешние факторы (клиентов, конкурентов, среду) с внутренними действиями. Понимая ее логику, топ-менеджеры могут адаптировать стратегию так часто, как это действительно необходимо. Чрезмерно увлекаться этим крайне опасно, иначе компанию будет постоянно заносить, а сотрудники будут дезориентированы. Но если ситуация вокруг поменялась (не обязательно негативно – возможно, открылись новые возможности), глупо держаться старых планов.

Именно поэтому после пяти лет непрерывной работы я пришел к понимаю, что самый эффективный формат разработки стратегии – это тренинги-сессии. На них я не только рассказываю теорию вопроса (ее там, как раз, немного), но и помогаю менеджерам прямо в режиме реального времени разработать стратегию своего бизнеса. Через несколько таких сессий у компании есть и все необходимые стратегические документы, и обученные сотрудники, способные в случае необходимости пройти этот путь своими силами.

К сожалению, многие классические учебники по стратегии (как правило, довольно старые) содержат в себе множество инструментов, обычно в форме таблиц, каждая из которых понятна в отдельности, но из них не складывается общая система. За пять лет практики я разработал свой подход, повторяющий классический с точки зрения общей логики рассуждений, но гораздо более простой по форме и подходящий даже команде, никогда раньше никаких стратегий не разрабатывавшей.

Согласно исследованию Gallup (довольно старому, правда, но вряд ли в этом смысле что-то сильно поменялось за 10 лет) 55% наемных сотрудников не вовлечены в работу компании. Они относятся к работе просто как к источнику средств к существованию, и не более того. 29% активно вовлечены, а 16% активно не любят, а порой даже ненавидят свою работу. По подсчетам исследователей, это обходится экономике США в $350 млрд ежегодно.

Исследование проводилось в США, стране с традиционно высоким уровнем вовлечения работников - многие компании работают над этим ежедневно. К сожалению, по русскоговорящим странам таких цифр нет.

По данным McKinsey примерно тех же лет в некоторых странах только 2-3% населения активно вовлечены в работу. Такова реальность. Цифры печальные, но это же и точка роста - существует множество исследований, да и просто успешных кейсов, доказывающих, что рост вовлеченности сотрудников почти всегда ведет к росту ключевых бизнес-показателей.

Новая аудиокнига Святослава Бирюлина. Это - сборник аудиоблогов, опубликованных с июня 2020 года по май 2021-го, под одной обложкой, структурированных по темам. 
 
В папке с книгой вы также найдете промокод на 20% скидку на онлайн-курсы Святослава при покупке с 15 по 31 мая.
 
Книгу можно послушать по ссылке: https://bit.ly/3biGkDa

Стратегия и скорость перемен

Представьте себе, что вы живете в стране, где всегда лето. Вам не нужно заранее планировать покупку зимней резины для машины, или теплой куртки для себя. Вы можете жить сегодняшним днем во всем, что касается одежды или машины. И наоборот – если вы знаете, что лето сменится осенью, а осень – холодной зимой, вы, скорее всего, заранее позаботитесь и об одежде, и о зимнем отдыхе.

Если вы знаете, что в будущем мир будет не таким, как сегодня, это, скорее всего, подталкивает вас к планированию образования детей. Нужны ли им иностранные языки, и какие именно, или творческие навыки? В жизни осознание неизбежности перемен удлиняет наш горизонт планирования.

И только в бизнесе почему-то все происходит наоборот. Взрослые, опытные люди всерьез пытаются порой убедить меня, что раз в мире все так стремительно меняется, долгосрочное планирование нужно отменить, а не усилить. С моей точки зрения такое поведение не эффективнее страусиной головы в песке.

Вы скажете – но ведь есть разница. Мы точно знаем, что зима придет. Знаем примерно когда и какой она будет. А вот будущее в бизнесе – оно непредсказуемо! Кто мог подумать, что в 2021 году мы все будем покупать в интернете??

На самом деле об этом подумали очень многие, например те, кто нам сегодня в интернете что-то продают. Конечно, некоторые из них ошиблись в прогнозах, но рост интернет-продаж был очевиден еще в начале 2000-х.

Все так называемые «перемены» – лишь следствие трендов, начавшихся задолго до того, как эти тренды стали видимыми. Как говорил писатель Уильям Гибсон, «будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено». Это означает, что, возможно, где-нибудь в Перми, в Шанхае или в Кремниевой долине сейчас люди уже потребляют что-то, что завтра захватит весь мир. Но мир пока об этом не знает.

Благодаря интернету и школьному английскому можно быть в курсе любых трендов. На каком бы рынке вы ни работали, в мире обязательно есть страна, где этот рынок развит лучше. Хотите узнать, что будет в тренде в дизайне? Вот вам Италия. В электронной коммерции? Вот вам Китай. В IT? Вот вам США.

Вероятно, эти предприниматели верят, что когда ситуация изменится, они оперативно отреагируют. Конечно, некоторые вещи можно сделать быстро, но далеко не все. Если вы вдруг обнаружите, что оказались слишком «аналоговыми», за пару месяцев вы цифровыми-цифровыми не станете. Весной 2020 года мы наблюдали такие упражнения, но значимых успехов добились только компании с исполинскими бюджетами. Вы не построите за пару месяцев завод, если он вам вдруг понадобится. Вы не нарастите ключевые компетенции менее чем за год. Вы не измените корпоративную культуру менее чем за два (если у вас не шесть человек в штате, конечно).

Все мои знакомые успешные предприниматели прекрасно знают, что будет на их рынке через 3-5 лет, и спокойно готовятся к этому. Конечно, пандемия ускорила некоторые старые тренды, но не более того. Мы делали форсайт-прогнозы для некоторых отраслей, и обнаружили бездну информации о трендах в доступе, это не так сложно как кажется. Если мы знаем, что мир изменится, и примерно знаем как (а тот, кто хочет, тот всегда знает), то не готовиться не только странно, но и дорого.

Хотят ли люди «бирюзы»?

Есть такой анекдот. Помощница большого босса огромной компании рассказывает подружке за кофе: «Представляешь, мой мне предложил переспать с ним за повышение!». «Ну а ты?», спрашивает подруга. «Я подумала – зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!».

В основе «бирюзовых» подходов к организации труда лежит важная идея – люди будут работать лучше, если перестать ими командовать и дать им возможность принимать решения самим (создав, конечно же, соответствующие условия). Идея заманчивая, но она подразумевает желание со стороны работника взять на себя ответственность, а наличие такого желания – большой вопрос.

В городе Москва живут и работают более 10 миллионов человек. При этом часть из них занимает руководящие посты, а часть развозит заказы, сидит на кассах в супермаркетах или заполняет формуляры в госконторах. Первых зримо меньше, чем вторых. Чем же первые от них отличаются? Происхождением? Образованием? Уникальными жизненными шансами? Нет, готовностью брать на себя ответственность за свою жизнь.

В США, согласно Statista, 31 миллион предпринимателей (сюда же входят и разные варианты self-employment). Огромная цифра, на первый взгляд. На самом же деле это лишь 16% от взрослого населения. Что делают оставшиеся 84%? Работают по найму, то есть хотя бы частично перекладывают ответственность за свой доход и свои решения на работодателя.

В Европе, сообщает Eurostat, есть страны, где более 25% взрослого населения работают на себя. Но что это за страны? Вы удивитесь, но первые две строчки в списке занимают Греция и Италия. Не хочу никого обидеть, но эти замечательные страны, как и их соседи по Южной Европе, не особо ассоциируются с предпринимательством. Кремниевая Долина находится не в Адриатике. На самом деле секрет прост – в этих странах очень высок уровень безработицы. Из-за особенностей трудового законодательства уволить работника в Италии очень сложно и дорого, и работодатели предпочитают заключать договора с фрилансерами, которые легко разорвать. Итальянцы и греки – предприниматели поневоле.

В экономически же стабильной Скандинавии количество предпринимателей колеблется на уровне 3-5%. При этом там же проживают самые счастливые народы в мире, согласно мировому Индексу Счастья. В семерку лидеров за 2020 год входят Финляндия, Дания, Исландия, Норвегия и Швеция. Высокий уровень счастья и низкий уровень предпринимательской активности – вряд ли это совпадение.

Для создания бирюзовой организации нужно собрать в одном месте людей, готовых брать на себя больше ответственности чем это делает обычный наемный сотрудник. Это возможно, такие примеры есть и в России. Но для набора таких сотрудников сначала требуется титаническая работа по просеиванию соискателей, а потом очень тонкая настройка команды. Мой знакомый, строящий у себя «бирюзовую» культуру (рекламное агентство), говорит, что берет на работу в лучшем случае одного из тридцати кандидатов. Лучше всего эти идеи приживаются там, где труд большинства сотрудников подразумевает интеллектуальную нагрузку: НИИ, IT-компании, рекламные агентства, производители креативного продукта и т.д. Но такие бизнесы пока не в большинстве. А потому понимая общий вектор перемен в бирюзовом направлении, приходится признать, что в ближайшие годы идеи Фредерика Лалу не начнут распространяться по планете семимильными шагами. Не стоит торопиться и выбрасывать традиционные учебники по менеджменту.

Что делает команду командой

В ходе работы над стратегией обнаружился неприятный для собственника бизнеса факт: его «команда» оказалась совсем не командой. Теплота общения в коллективе была напускной. Топ-менеджеры «дружили» не во имя общего результата, а для сохранения спокойствия. Обсуждение проблем и планов на будущее вскрыли, словно нарыв, застарелые противоречия и конфликты. И это натолкнуло меня на размышления.

Что такое «коллектив»? Это искусственно созданная общность людей. И крайне редко в этом сообществе все нравятся всем. Работа в команде – всегда компромисс. Спроси любого топ-менеджера о своих коллегах, и он (она) обязательно ответит что-то вроде «в целом все ок, но…». Пока эти «но» не перевешивают общих плюсов, команда работает. Если перевешивают – рассыпается.

Меня учили – важно не собрать команду звезд, а команду-звезду. Качество межличностных коммуникаций важнее компетенций отдельных членов. Коллектив перессорившихся виртуозов играет хуже, чем слаженный оркестр середняков. Самое время спросить – а как это сделать? На мой взгляд, необходимы два условия. Первое – необходимо максимально снять страх и дискомфорт от работы вместе (необходимое условие). Об этом я уже писал в посте про коммунальную квартиру. Второе – дать им причину работать вместе, достаточное условие.

На этом многие спотыкаются. В головах управленцев и собственников (и у меня самого еще лет 10 назад) прочно засела ложная идея, что если людей собрать вместе, раздать должности и задачи, то они сами собой должны захотеть сотрудничать. А если кто-то не хочет, мы называем его «некомандным игроком» и меняем, надеясь, что следующий окажется «более командным».

То есть мы считаем «командность» неким внутренним свойством человека, и это, конечно же, сущая неправда. Есть люди более контактные, есть менее, но явление, известное как «фундаментальная ошибка атрибуции» учит нас, что обстоятельства определяют поведение и мотивацию человека не меньше, чем его характер. Я сам видел много примеров того, как в одной «команде» человек был «командным», а в другой – нет, и наоборот.

Веря, что человек должен быть «командным» сам, мы перекладываем свою работу на него. На самом деле это наша задача – сделать для него (нее) общение с коллегами выгоднее, чем сидение в собственном «окопе». И если наш «оркестр» не играет, виноват дирижер, а не музыканты.

Первое что нужно – общая интересная цель. Слова «общая» и «интересная» важны одинаково. Цель должна быть мотивирующей, долгосрочной и недостижимой в одиночку (привет любителям ежемесячной индивидуальной мотивации). Она должна ясно и недвусмысленно отвечать на вопрос – зачем каждому «оркестранту» ее достигать. Отдельный привет любителям формулировать стратегические цели в виде будущей прибыли. Кого, кроме вас самих, они мотивируют, и на что?

Цель обязательно должна содержать нематериальный аспект. Чтобы не утонуть в дебрях «нематериальной мотивации» (как будто бывает какая-то другая), напомню лишь, что эволюция сделала нас социальными. Общий успех – мощнейшая позитивная эмоция. Вспомните объятья болельщиков, когда сборная рвет соперников. Круглая сумма на личному счету сотрудника согреет душу, конечно, но по градусу эмоций ощущение своего и общего успеха сильнее. Цель должна быть такой, чтобы ею можно было гордиться.

Я обычно рекомендую включать в цель клиентское счастье. При этом под «клиентами» всегда стоит понимать людей, даже если они сотрудники компаний. Наша социальная природа рождает в нас мотивацию делать добро другим людям (но не «компаниям»). Так эволюция поощряла нас к действиям, направленным на выживание вида, а не только индивида. Поэтому мы примчимся к другу в трудную минуту, поможем на дороге проколовшему колесо, пожертвуем вещи или деньги детскому дому, и т.д. Цель дарить радость людям всегда найдет отклик в сердцах членов команды. В отличие от цели делать довольными абстрактных «клиентов».

На тренинге «Эффективный руководитель» я рассказываю слушателям о том, что их подчиненные – люди, и каждый раз это для кого-то открытие. Считая себя людьми, мы склонны видеть в подчиненных функции, потому что так проще.

Кажется, что все просто? Ничего нового? Но есть ли в вашей компании А) долгосрочная цель, Б) цель, выраженная не в виде прибыли, В) что-то кроме краткосрочной финансовой мотивации? Если нет, то самое время создать.

Напоминаю, что еще больше соображений об управлении командой вы найдете в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить в электронном или аудиоформате тут: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/, а в бумажном варианте здесь: https://www.ozon.ru/product/kpi-kotorye-ubyut-vash-biznes-240165452/