Хотят ли люди «бирюзы»?

Есть такой анекдот. Помощница большого босса огромной компании рассказывает подружке за кофе: «Представляешь, мой мне предложил переспать с ним за повышение!». «Ну а ты?», спрашивает подруга. «Я подумала – зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!».

В основе «бирюзовых» подходов к организации труда лежит важная идея – люди будут работать лучше, если перестать ими командовать и дать им возможность принимать решения самим (создав, конечно же, соответствующие условия). Идея заманчивая, но она подразумевает желание со стороны работника взять на себя ответственность, а наличие такого желания – большой вопрос.

В городе Москва живут и работают более 10 миллионов человек. При этом часть из них занимает руководящие посты, а часть развозит заказы, сидит на кассах в супермаркетах или заполняет формуляры в госконторах. Первых зримо меньше, чем вторых. Чем же первые от них отличаются? Происхождением? Образованием? Уникальными жизненными шансами? Нет, готовностью брать на себя ответственность за свою жизнь.

В США, согласно Statista, 31 миллион предпринимателей (сюда же входят и разные варианты self-employment). Огромная цифра, на первый взгляд. На самом же деле это лишь 16% от взрослого населения. Что делают оставшиеся 84%? Работают по найму, то есть хотя бы частично перекладывают ответственность за свой доход и свои решения на работодателя.

В Европе, сообщает Eurostat, есть страны, где более 25% взрослого населения работают на себя. Но что это за страны? Вы удивитесь, но первые две строчки в списке занимают Греция и Италия. Не хочу никого обидеть, но эти замечательные страны, как и их соседи по Южной Европе, не особо ассоциируются с предпринимательством. Кремниевая Долина находится не в Адриатике. На самом деле секрет прост – в этих странах очень высок уровень безработицы. Из-за особенностей трудового законодательства уволить работника в Италии очень сложно и дорого, и работодатели предпочитают заключать договора с фрилансерами, которые легко разорвать. Итальянцы и греки – предприниматели поневоле.

В экономически же стабильной Скандинавии количество предпринимателей колеблется на уровне 3-5%. При этом там же проживают самые счастливые народы в мире, согласно мировому Индексу Счастья. В семерку лидеров за 2020 год входят Финляндия, Дания, Исландия, Норвегия и Швеция. Высокий уровень счастья и низкий уровень предпринимательской активности – вряд ли это совпадение.

Для создания бирюзовой организации нужно собрать в одном месте людей, готовых брать на себя больше ответственности чем это делает обычный наемный сотрудник. Это возможно, такие примеры есть и в России. Но для набора таких сотрудников сначала требуется титаническая работа по просеиванию соискателей, а потом очень тонкая настройка команды. Мой знакомый, строящий у себя «бирюзовую» культуру (рекламное агентство), говорит, что берет на работу в лучшем случае одного из тридцати кандидатов. Лучше всего эти идеи приживаются там, где труд большинства сотрудников подразумевает интеллектуальную нагрузку: НИИ, IT-компании, рекламные агентства, производители креативного продукта и т.д. Но такие бизнесы пока не в большинстве. А потому понимая общий вектор перемен в бирюзовом направлении, приходится признать, что в ближайшие годы идеи Фредерика Лалу не начнут распространяться по планете семимильными шагами. Не стоит торопиться и выбрасывать традиционные учебники по менеджменту.

Что делает команду командой

В ходе работы над стратегией обнаружился неприятный для собственника бизнеса факт: его «команда» оказалась совсем не командой. Теплота общения в коллективе была напускной. Топ-менеджеры «дружили» не во имя общего результата, а для сохранения спокойствия. Обсуждение проблем и планов на будущее вскрыли, словно нарыв, застарелые противоречия и конфликты. И это натолкнуло меня на размышления.

Что такое «коллектив»? Это искусственно созданная общность людей. И крайне редко в этом сообществе все нравятся всем. Работа в команде – всегда компромисс. Спроси любого топ-менеджера о своих коллегах, и он (она) обязательно ответит что-то вроде «в целом все ок, но…». Пока эти «но» не перевешивают общих плюсов, команда работает. Если перевешивают – рассыпается.

Меня учили – важно не собрать команду звезд, а команду-звезду. Качество межличностных коммуникаций важнее компетенций отдельных членов. Коллектив перессорившихся виртуозов играет хуже, чем слаженный оркестр середняков. Самое время спросить – а как это сделать? На мой взгляд, необходимы два условия. Первое – необходимо максимально снять страх и дискомфорт от работы вместе (необходимое условие). Об этом я уже писал в посте про коммунальную квартиру. Второе – дать им причину работать вместе, достаточное условие.

На этом многие спотыкаются. В головах управленцев и собственников (и у меня самого еще лет 10 назад) прочно засела ложная идея, что если людей собрать вместе, раздать должности и задачи, то они сами собой должны захотеть сотрудничать. А если кто-то не хочет, мы называем его «некомандным игроком» и меняем, надеясь, что следующий окажется «более командным».

То есть мы считаем «командность» неким внутренним свойством человека, и это, конечно же, сущая неправда. Есть люди более контактные, есть менее, но явление, известное как «фундаментальная ошибка атрибуции» учит нас, что обстоятельства определяют поведение и мотивацию человека не меньше, чем его характер. Я сам видел много примеров того, как в одной «команде» человек был «командным», а в другой – нет, и наоборот.

Веря, что человек должен быть «командным» сам, мы перекладываем свою работу на него. На самом деле это наша задача – сделать для него (нее) общение с коллегами выгоднее, чем сидение в собственном «окопе». И если наш «оркестр» не играет, виноват дирижер, а не музыканты.

Первое что нужно – общая интересная цель. Слова «общая» и «интересная» важны одинаково. Цель должна быть мотивирующей, долгосрочной и недостижимой в одиночку (привет любителям ежемесячной индивидуальной мотивации). Она должна ясно и недвусмысленно отвечать на вопрос – зачем каждому «оркестранту» ее достигать. Отдельный привет любителям формулировать стратегические цели в виде будущей прибыли. Кого, кроме вас самих, они мотивируют, и на что?

Цель обязательно должна содержать нематериальный аспект. Чтобы не утонуть в дебрях «нематериальной мотивации» (как будто бывает какая-то другая), напомню лишь, что эволюция сделала нас социальными. Общий успех – мощнейшая позитивная эмоция. Вспомните объятья болельщиков, когда сборная рвет соперников. Круглая сумма на личному счету сотрудника согреет душу, конечно, но по градусу эмоций ощущение своего и общего успеха сильнее. Цель должна быть такой, чтобы ею можно было гордиться.

Я обычно рекомендую включать в цель клиентское счастье. При этом под «клиентами» всегда стоит понимать людей, даже если они сотрудники компаний. Наша социальная природа рождает в нас мотивацию делать добро другим людям (но не «компаниям»). Так эволюция поощряла нас к действиям, направленным на выживание вида, а не только индивида. Поэтому мы примчимся к другу в трудную минуту, поможем на дороге проколовшему колесо, пожертвуем вещи или деньги детскому дому, и т.д. Цель дарить радость людям всегда найдет отклик в сердцах членов команды. В отличие от цели делать довольными абстрактных «клиентов».

На тренинге «Эффективный руководитель» я рассказываю слушателям о том, что их подчиненные – люди, и каждый раз это для кого-то открытие. Считая себя людьми, мы склонны видеть в подчиненных функции, потому что так проще.

Кажется, что все просто? Ничего нового? Но есть ли в вашей компании А) долгосрочная цель, Б) цель, выраженная не в виде прибыли, В) что-то кроме краткосрочной финансовой мотивации? Если нет, то самое время создать.

Напоминаю, что еще больше соображений об управлении командой вы найдете в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить в электронном или аудиоформате тут: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/, а в бумажном варианте здесь: https://www.ozon.ru/product/kpi-kotorye-ubyut-vash-biznes-240165452/

Те, кто еще не успел послушать новую аудиокнигу Cвятослава Бирюлина, переходите по этой ссылке: https://bit.ly/3biGkDa

Книга находится в свободном доступе для наших подписчиков. Кроме того в папке с книгой вы найдёте промокод с 20% скидкой на онлайн-курсы Святослава до 31 мая.

Ученые провели интересный эксперимент - люди с высоким уровнем нарциссизма скорее склонны создавать собственный бизнес. Что, в общем-то, логично, так как топливом для энергии, необходимой для создания бизнеса, служит, в том числе, вера в собственную исключительность. «Уж у меня-то точно получится!». Чересчур сомневающимся в себе комфортнее на наемной работе.
Но - исследование не выявило корреляции между уровнем нарциссизма и успешностью бизнеса. Создать-то они создают, но не факт, что при этом преуспевают. Ученые объясняют это тем, что нарциссам сложнее учиться. Что тоже логично. Если я и так исключительный, меня развивать - только портить:)
Ссылка на статью: https://reminder.media/post/nartsissy-sklonny-k-predprinimatelskoy-deyatelnosti-issledovanie?fbclid=IwAR0d8ev0lIv3BYc0sgpSGHEAzdl2gztEikd7Frz7SlL8Rboda0Cd5TAhDXA

Топ-менеджеры ли у вас? Чек-лист

Кто такой «топ-менеджер»? Человек с большой зарплатой и большими полномочиями? С моей точки зрения, это, скорее, уровень личностного развития, жизненный опыт, некоторые знания психологии и черта характера. За долгую карьеру генерального директора я поработал с разными топ-менеджерами, а потом, уже как консультант, я видел множество разных команд. И я пришел к выводу, что среди людей, занимающих кресла топ-менеджеров, настоящих топ-менеджеров меньше, чем принято думать.

Ниже – сугубо лично мой, неформальный чек-лист, не претендующий на полноту или всеохватность. Важная оговорка: понятие фундаментальной ошибки атрибуции учит нас, что когда мы обдумываем свои ошибки, то мы больше склонны винить в этом внешние обстоятельства, а когда чужие – тех, кто их совершил. В действительности же конкретное поведение человека очень зависит от контекста, и в другой ситуации человек, вероятно, повел бы себя иначе. Это я к тому, что конкретное поведение топ-менеджера, например чрезмерный фокус на операционных показателях, может быть продиктовано чрезмерным влиянием извне, через краткосрочные бонусы и психологическое давление. Если топ-менеджера хвалят и ругают только за операционные показатели, он о них и будет в первую очередь думать. С другой стороны, топ-менеджер – это зрелая личность, и, если его в компании заставляют делать не свою работу, он должен уйти, а не терпеть.

Итак, чек-лист. В нем я употребляю местоимение «он», но исключительно потому, что слово «менеджер» в русском языке мужского рода. В виду же я имею мужчин и женщин в абсолютно равной степени. С моей точки зрения, есть высокая вероятность, что топ-менеджер – на самом деле вовсе не топ-менеджер, при следующих условиях:

1. Он всегда работает больше положенного времени. Авралы бывают у всех, но трудоголизм это расстройство, а не доблесть.
2. Он работает больше, чем подчиненные. Это уже тяжелый симптом.
3. Он справляется с текущей работой, но заваливает задачи развития. Например, потому что ему «некогда».
4. Ему не хватает времени на стратегию. Стратегия – основная задача топ-менеджера
5. Он конфликтует с коллегами, считая, что это они виноваты. Умение налаживать отношения с коллегами – одна из ключевых компетенций топ-менеджера.
6. Если вы его не понимаете или не поддерживаете, он считает это вашей проблемой, а не своей. Опытный же человек знает – истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего. Если нас не понимают – претензии к нам.
7. У топ-менеджера текучка в отделе заметно выше, чем в среднем по компании. Это может указывать на постоянный поиск «идеальных» подчиненных вместо выстраивания процессов и отношений в команде.
8. У топ-менеджера нет плана задач. План задач – не панацея от всех бед, но процесс планирования — это крайне важная задача для будущего успеха. В голове планировать невозможно.
9. Топ-менеджер постоянно опаздывает на совещания и встречи. Это признак пассивной агрессии. Вместо того, чтобы проговорить свои претензии, он молча мотает вам нервы и привлекает к себе внимание.
10. Дисциплина в его отделе хуже среднего уровня по фирме. Если у вас принято работать с 9 до 18, а его сотрудники приходят к 10. Если у вас принято приходить до 11, а его сотрудники приходят после. Скорее всего – боится подчиненных.
Когда я читаю курс «Эффективный руководитель» для топ-менеджеров какой-нибудь компании, я часто сталкиваюсь с одним и тем же стереотипом. Руководители считают, что если они стали начальниками, то подчиненные теперь обязаны их слушаться. Что их руководитель должен принимать те аргументы, которые комфортны им, а не ему. Что «жестких» инструментов управления, таких, как планирования, цели и KPI, достаточно, а «мягкие» – это глупости. Они часто боятся подчиненных, а задача дать обратную связь повергает их в ужас. Они забывают похвалить подчиненных, но никогда не забывают поругать, при этом сами критикуют за это же свое начальство.

Школе топ-менеджеров в бывших странах СССР еще предстоит сложиться. Если вы хотите создать сильную команду, я знаю только один способ – учить, учить и учить.

А какие бы признаки того, что топ-менеджер не тот, за кого себя выдает, добавили вы?

«Они ничего не хотят!»

– Они ничего не хотят! Им бы только получить свою зарплату и уйти домой! – кипятится сидящий напротив меня предприниматель, – Я один тут, как раб на галерах, толкаю эту компанию вперед. Им – он показывает большим пальцем себе за спину, в направлении open-space, – все равно!

Есть поговорка – если вы положите свежий огурец в банку с солеными, он не сделает их свежими. Наоборот, он станет соленым. Социальные психологи ставили много экспериментов, доказывающих, что поведение человека в огромной степени обусловлено теми, кем он в данный момент окружен, а не только его личными свойствами. Люди ведут себя по-разному дома и на работе. В одном коллективе человек может расцвести, в другом – зачахнуть. У меня был одноклассник, с которым было очень здорово общаться наедине и невыносимо если он был в окружении других. Это естественное свойство homo sapiens. Мы социальные существа, и неизбежно, неосознанно подстраиваемся под свое окружение. И под своего босса тоже.

Вопреки распространенному заблуждению люди наделены от природы мотивацией к развитию и жаждой деятельности. Посмотрите на маленьких детей. И если вам кажется, что вашим сотрудникам «ничего не надо», так они подстраиваются под вас. Такая стратегия поведения интуитивно кажется им самой разумной. Многие бизнесмены убеждены, что человек от природы ленив и вял, и только они, избранные, лучшие, вращают эту землю. Они, конечно же, ошибаются, и очень сильно. Они пытаются стимулировать подчиненных деньгами, и это предсказуемо не работает.

Человек может выбрать стратегию бездействия по разным причинам. Но чаще всего его толкает к этому инстинкт самосохранения. Приведу несколько примеров:

Босс чересчур энергичен и активен. Рядом с таким сложно генерировать идеи. А даже если они приходят, есть шанс, что именно сейчас они не попадут в резонанс с идеями шефа, а это неприятно.

Босс непредсказуем. Сегодня у него на уме одно, завтра другое. Никогда не знаешь, в каком он сегодня настроении, будет ли услышана твоя идея. Лучше промолчать.

Сотрудник не понимает общего направления развития компании. Лучше промолчать, а то предложишь что-нибудь невпопад.

Сотруднику не до конца ясны его задачи и полномочия. В условиях неопределенности бездействие – лучшая стратегия. Чем меньше сделаешь, тем меньше ошибок совершишь.

Вовлечены ли ваши сотрудники в работу – зависит только от вас. Конечно, есть более активные и менее активные люди. От этого тоже что-то зависит. Но гораздо меньше, чем может показаться. Читайте больше о мотивации в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».

Корпоративные компетенции

На стратегической сессии собственник бизнеса активно подталкивает группу к «великой цифровой революции», предлагая из лампового бизнеса «на Excel» превратиться в интернет-гиганта уже через три года. Я не просто фасилитатор, я кое-что понимаю в управлении, поэтому я за смелые, но продуманные идеи. «Бог с ними, с инвестициями, пока опустим, но как же быть с компетенциями?», спрашиваю я. «П-ф-ф», – фыркает в ответ собственник, – «Куплю на рынке труда, какие проблемы?».

Еще какие. На рынке труда можно найти личные компетенции, но не корпоративные. В примере выше – да, можно схантить гения из условного «Яндекса», но чтобы компания стала интернет-гигантом, соответствующие компетенции должны освоить едва ли не все.

Возьмем, к примеру, логистику. Допустим, вы решили сделать на нее ставку. На рынке труда много хороших специалистов с опытом, и вам их, разумеется, нужно найти. Но один в поле не воин. Если директор по логистике будет, непонятый, бегать по коридорам и выпрашивать ресурсы и внимание коллег, компания лидером в логистике не станет точно.

Директор по персоналу должна понимать, каких людей в отдел логистики ей набирать.

IT-директор должен помогать директору по логистике искать лучшие решения в рамках имеющегося бюджета.

Финансовый директор должен не просто выделять нужные суммы, но и помогать директору по логистике считать и улучшать экономику процессов в логистике.

Генеральный директор должен хорошо понимать, что его непосредственный подчиненный делает, зачем и почему, иначе тот никогда не получит нужную поддержку.

Коммерческая служба должна понимать механизм работы логистики, чтобы синхронизировать с ними свои процессы и «продавать» логистические преимущества клиентам.

Иными словами, если некая область деятельности – маркетинг, IT, логистика, персонал и т.д., – ложится в основу стратегических конкурентных преимуществ, все в компании должны хотя бы на среднем уровне в ней разбираться. Разумеется, максимальная концентрация соответствующих специалистов будет именно в профильном подразделении, но все остальные отделы должны уметь разговаривать с ними на их языке.

Личную компетенцию действительно можно «купить» на рынке труда. Но освоить корпоративную компетенцию, особенно если сейчас ее нет совсем, так быстро не получится. Это часть культуры, а если что и меняется медленно едва ли не в любой организации, так это культура.

Пару лет назад крупная компания наняла CDO, Chief Digital Officer, чтобы совершить «цифровую трансформацию». Нанятый за страшную сумму эксперт из IT-отрасли принес много классных идей, но понимания среди коллег не встретил. Те верили, что цифровая трансформация – это исключительно его задача. И когда он приходил к ним со своими цифровыми инициативами, те просили не отвлекать их от работы. «Тебя наняли, вот ты нас и трансформируй», говорили они. Конечно, это вопрос внутренней культуры, но не только. Даже те, кто готовы были ему содействовать, очень плохо его понимали. Конструктивного общения не вышло, и CDO покинул компанию, что еще больше затруднило задачу тем, кто придет на его место, так как теперь топ-менеджеры уверены, что цифровизация – не более чем блажь генерального директора.

Стратегия без маркетинга – деньги на ветер

Стратегическая сессия в компании по производству промышленных товаров. Мы пытаемся составить портреты типичных клиентов. Работа идёт вяло. Портреты получаются двумерные, бестелесные и одинаковые. Не желая признавать этого вслух, топ-менеджеры приходят к выводу, что знают о своих клиентах примерно ничего. Что, кстати, неудивительно – им ведь раньше никто такой задачи и не ставил. Клиент в компании считался чем-то вроде ходячего кошелька, из которого нужно выудить побольше банкнот. После сессии я рекомендую собственнику приостановить работу над стратегией и заняться изучением клиентов.

На каком бы рынке вы ни работали, наверняка вокруг вас полно тех, кто продаёт то же самое (и, часто, дешевле). Рост продаж достигается ростом затрат – на сотрудников или рекламу, – или падением маржи. Все очевидные идеи дифференциации от конкурентов реализованы. Надо искать неочевидные – но как?

Крупные бизнесы, особенно в FMCG-отраслях, полагаются на исследования потребителя (не путать с исследованием рынка!). Такие исследования порой сложны и дороги. Но часто, особенно в B2B-отраслях, большие бюджеты и агентство не понадобятся. Вас выручит так называемое «этнографическое исследование». Оно состоит в наблюдении за потребителями в их естественной среде обитания – дома, на работе, у полки в магазине, на отдыхе и тд.

Если вы продаёте товары для других бизнесов, отправляйтесь сами к ним на заводы, на склады, в офисы. Смотрите как они определяют потребность в вашем продукте, как выбирают поставщиков, как оформляют заказ, как принимают и разгружают товар. Ищите любые возможности для облегчения им задачи. Ориентируйтесь на их трудности, проблемы или потери. Это – источник возможностей для вашего развития. Вот несколько кейсов наших клиентов:

1. Дистрибутор программного обеспечения ради сокращения издержек перевел все коммуникации с клиентами в онлайн (дело было до COVID-19). Но после посещения нескольких клиентов лично директор осознал, что это было ошибкой. Непосредственные контрагенты, мелкие клерки в своих компаниях, очень ценили внимание со стороны диструбутора. Они любили, когда их посещали. Директор частично вернул визиты к клиентам, и продажи пошли вверх.
2. Директор завода по производству фанеры лично ездил к своим клиентам, производителям мебели. Он ходил по их цехам и вникал в их процессы. Так он заметил, что его клиенты вручную делают операции, для которых у него было оборудование. Он стал продавать им полуфабрикаты, а не просто листы, и увеличил прибыль на 30%.
3. Сотрудники компании по продаже пиццы регулярно, с согласия клиентов, приходили к тем в гости или созванивались в Zoom, и обсуждали что было удобным при заказе пиццы, а что – нет. Оказалось, что большую квадратную коробку очень неудобно выбрасывать, особенно тем, кто живет в квартирах. Компания создала другую коробку, которую можно было легко сложить в несколько раз. Число заказов от постоянных заказчиков возросло.

Ничего из вышеперечисленного нельзя было бы узнать, сидя в кабинете. Моя методика PBS, People-Based Strategy, подразумевает глубокое погружение в потребительский опыт ваших клиентов. Только так вы сможете узнать о них все, что нужно, и сформировать успешную стратегию. Если вам нужна помощь в этом – обращайтесь.

«Доказательная медицина» в бизнес-литературе

Почему чтение бизнес-книг помогает меньше, чем хотелось бы?

Давайте умозрительно сравним число выпускаемых книг и статей о бизнесе и количество реально успешных бизнесов. Все эти книги и статьи кто-то читает, иначе их не писали бы. Возможно, я ошибаюсь, но почему-то у меня не сложилось впечатления, что все эти чтения однозначно конвертируются в успех. И, кажется, я понимаю почему.

Почти вся бизнес-литература, в первую очередь американская, пишется по принципу «доказательной медицины», то есть на основе кейсов. Кейсы бывают трех типов:

1. Предприниматель описывает свой реальный успешный опыт (например, «Доставляя счастье» Тони Шея)
2. Консультанты (журналисты) изучают сотни успешных кейсов и ищут, что у них было общего (например, книга «Построенные навечно» Джима Коллинза)
3. Консультанты (журналисты) пытаются найти уникальные, передовые, прорывные компании и препарировать их методы.

В первом случае предприниматель описывает уникальный опыт, который невозможно повторить. Нельзя прочесть книгу Тони Шея и сделать еще одну «Zappos». Во-первых, для этого нужны ингредиенты, которых у читателей нет: сам Тони Шей, рынок труда Лас Вегаса, интернет-рынок образца 1999 года, и многое другое. Во-вторых, успех любого бизнеса – насколько сложное сочетание тысяч мелких факторов, что даже тот, кто привел бизнес к успеху, не до конца понимает их все (что никак не умаляет его достоинств).

Во втором случае наличие общего опыта тоже не гарантирует успеха. Исследователь находит 100 успешных компаний и спрашивает CEO какие управленческие практики он используют. Как правило, в формате интервью. И если вдруг находится одна общая для всех, исследователь делает вывод – в этом-то все и дело! Но торопиться не стоит.

Возьмем, к примеру, вовлеченность. Допустим, 100 компаний активно работали над вовлеченностью, и все 100 добились успеха. Есть ли тут причинно-следственная связь? Не факт. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause. Если два события произошли одновременно, они могут быть связаны между собой, но не факт, что одно – следствие другого. Например, львиная доля компаний в России уже освоила управленческий учет и бюджетирование. Если мы возьмем 100 очень успешных компаний, там, скорее всего, есть и то, и другое. Но можно ли на основании этого делать вывод, что причина успеха в управленческом учете?

Более того, для чистоты эксперимента следовало бы поискать еще 100 неуспешных компаний, также практикующих вовлечение и управленческий учет. Если бы нам, несмотря на месяцы поисков, так и не удалось бы найти ни одной, возможно, в этом весь секрет. А вот если бы мы нашли 40, 50 или более компаний, которые все это делали, но не процветали, наши выводы о связи вовлечения и роста были преждевременными.

Третий метод тоже имеет свои изъяны. Стороннему человеку, да еще и без собственного бизнес-опыта (а книги, как правило, пишут научные работники) очень сложно разобраться в успехе даже одной компании. Успех – очень многофакторная модель. На нее влияют далеко не только внутренние факторы – мотивация, стратегия, вовлеченность, ресурсы и так далее. Внешняя конъюнктура влияет в не меньшей степени, и вместе эти две силы могут как толкать посредственную команду вперед, так и тянуть блестящую команду назад. Если бы секрет успеха в бизнесе был бы раскрыт, все были бы успешными.

Помимо этого, нужно принимать во внимание скорость, с которой такие книги доходят до читателя. Несколько лет исследований, написание книги, тираж, распространение. Перевод на другие языки. В 2021 году такие книги будут рассказывать о предпандемийном опыте, сделать книгу быстрее очень сложно.

На мой взгляд, будущее за литературой, которая помогает расширять кругозор, вдохновляет и помогает взглянуть на очевидные проблемы под новым углом. Изучение чужих кейсов полезно, но все же бизнес — это не объем знаний, а образ мышления и открытость всему новому. Мой метод People-Based Strategy основан не историях успеха бизнесов, а на практическом опыте разработки стратегий в компаниях среднего размера. И потому я в нем уверен.