Бизнес-школа Darden Graduate School of Business в Университете Вирджинии, США, провела глубокое исследование 22-х быстрорастущих компаний, чтоб найти «секретный ингредиент» их роста. Забегая вперед, скажу, что мои личные скромные наблюдения совпали с результатами исследования.

Перед началом исследования сотрудники школы сформулировали 4 гипотезы относительно быстрорастущих компаний. Они допускали, что «лидеры роста» должны обладать следующими характеристиками:

1. Уникальный продукт или услуга
2. Лучше кадры
3. Лидеры-визионеры
4. Потрясающие инновационные способности

Ни одна из гипотез не подтвердилась. Лидеры роста не обязательно продавали уникальные продукты. Не обязательно «покупали» лучше кадры (хотя уровень производительности в компаниях был очень высок). Их лидеры редко были могучими визионерами. И, наконец, они не были самыми инновационными в своих отраслях.

А вот что все 22 компании имели, так это очень высоко вовлеченных, лояльных и (возможно, как следствие) высоко продуктивных сотрудников. Эти компании очень быстро умели учиться, искали лучше практики и быстро адаптировали их, не стесняясь, при необходимости, копировать идеи самых инновационных компаний. И у них у всех были простые, сфокусированные стратегии, понятные всем управленцам и ключевым сотрудникам. А еще у них «в ДНК», в культуре было зашито желание завтра быть лучше, чем вчера.

Интересно, что среди этих 22 компаний были организации с разными культурами. Одни были клиентоцентричны, другие были зациклены на сотрудниках, третьи на росте, четвертые на продукте, пятые на бренде. Как выяснилось, это не так уж важно с точки зрения успеха.

Но для меня лично было главным, что бизнес-лидеры этих организаций, будучи разными людьми с разным опытом, тоже были схожи в одном: они считали очень важным знать как можно больше о своих клиентах. Они хотели понимать, как они живут и работают, а не просто продать им побольше. Это помогало им не просто находить возможности – они находили прибыльные возможности. Это то, о чем я говорю на каждом углу – на всех лекциях и стратегических сессиях.

Карты потребностей

В декабре 2020 года я проводил тренинг по стратегии в московской компании, и директор одной из бизнес-единиц все время возмущался: «Почему мы все время говорим о потребителе?? Это задача для отдела продаж!». На мой взгляд, ему стоит задуматься о смене профессии. Но если вы думаете, что это частный случай, вы ошибаетесь. Так мыслят многие, и не только в России.

Недавно я раскапывал свои книжные завалы, раскладывая книги по темам. Стратегии, естественно, было выделено почетное место. Пролистывая давно читанные книги, я поразился тому, как редко в них встречаются слова «потребитель» или «клиент». Вот, например, книга Вогана Эванса «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В этой полной коллекции стратегических методов слово «потребитель» похоронено заживо в умозрительных конструктах, таких, как «динамика рыночного спроса» или «анализ рынка».

Большинство стратегических инструментов были созданы в 50-70-х годах XX века. Само по себе это не хорошо и не плохо. День рождения Интернета, к примеру – 29 октября 1969 года. Проблема в том, что в те времена отношения между бизнесом и потребителем были совсем иными.

Внимание бизнесов было полностью сфокусировано на производстве (за что, кстати, их нещадно ругал Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» еще в 1960 году). Потребитель был пассивным «кошельком», а бизнесу нужно было быть проворнее конкурентов, чтобы добраться до него первым. Рынки были чем-то наподобие компьютерной игры с войной за ресурс – землю, людей, сокровища. Захват самых жирных ресурсов был целью и смыслом стратегии. Мнением «ресурса», то есть потребителя, никто не интересовался. Постсоветские страны прошли подобный период в конце 90-х и начале 2000-х, в эпоху растущего спроса на всё.

Но времена изменились. Теперь у «ресурса», то есть у потребителя, есть настолько огромный выбор, что он уже и сам не знает, чего бы ему еще захотеть. Центр схватки переместился с рынка в мозг потребителя. Побеждает не тот, кто быстрее, а тот, кто лучше понимает своего клиента.

Топ-менеджерам стратегия представлялась чем-то вроде разглядывания карт и мыслей о мировом господстве, а понимание потребителя было передано вниз, холопам из маркетинга. Потребителей исследовали не для целей стратегии, а для выбора сюжета рекламного ролика. Наличие у покупателя потребностей считалось аксиомой. Главным было дотянуться до его кошелька.

Мы же всегда начинаем разработку стратегии с карт потребностей – больших таблиц, заполняя которые мы пытаемся «влезть в шкуру» своего потребителя, взглянуть на мир его глазами. И маркетолог – наш главный союзник в компании. Нередко наши клиенты даже заказывают специальные исследования. И почти каждый раз топ-менеджеры по итогам этой работы признают, что за много лет так и не поняли своих клиентов достаточно глубоко. Не стояла задача. B2B-компании много лет продают что-то своим клиентам, даже не зная, от каких KPI зависят бонусы людей, с которыми они там общаются. Можно смотреть на это как на проблему, а можно – как на точку роста. Ведь конкуренты этого тоже не знают.

Путешествие в мир потребителя всегда увлекательно и приносит потрясающие открытия. Но самое главное – оно приносит успех. Что бы вы ни предлагали своим клиентам, вокруг уже есть десятки других, предлагающих примерно то же самое. Дьявол в деталях, в тонких нюансах, знание которых способно обеспечить вам преимущество. Сидя в кресле эти нюансы не придумаешь. Их можно узнать только заглянув в голову и душу своего клиента.

Из книги The Physics of Business Growth, перевод цитаты - Святослав Бирюлин

Передовые бизнесы сегодня не полагаются на фокус-группы и опросы, вместо этого они ищут возможности для роста как антропологи, наблюдая за потребителями в их естественной среде. Поиск возможностей начинается со смены фокуса с «Что моя компания хочет?» на «Что мой потребитель пытается сделать?» и «Как мы можем сделать жизнь потребителя лучше?». Это побуждает команды, занятые поиском путей развития, развивать сильные эмпатические связи с потребителем, не в форме таблиц или графиков, а как с индивидуальностями, с их надеждами и проблемами, требующими решения. Это справедливо как для B2C, так и для B2B. Все продукты и услуги покупают люди.

Притча о KPI

Фёдор Оленин еще раз пробежал глазами текст поста и нажал Enter. Пост появился в ленте Facebook. Фёдор вложил в него весь свой гнев - казалось, его ярость физически проступает сквозь шрифт. «Уважаемый «Сотовый Оператор»! Я пользуюсь вашими услугами уже 14 лет, я VIP-клиент! Но, видимо, мне придётся стать VIP-клиентом другого Оператора, если вы не прекратите звонки с навязыванием мне своих якобы выгодных спецпредложений! Сегодня мне уже трижды звонил юноша по имени Кирилл, предлагая будто бы очень дешевый пакет. При этом Кирилл не давал мне слова сказать, не отвечал на вопросы, а если я отказывался - агрессивно спрашивал «почему вы даже не хотите попробовать? Это же так выгодно!», а когда я все-таки отказался - обиделся! Давно я не ощущал такого неуважения к себе как к клиенту!...».

Фёдор удовлетворенно захлопнул крышку ноутбука. На душе стало полегче. Умные часы на запястье завибрировали, напоминая о совещании по KPI в продажах. Фёдор взял со стола блокнот и ручку и пошёл в переговорную.

Игорь, коммерческий директор Фёдора, начал совещание:
– В сущности, я предлагаю на этот год оставить тут же систему KPI в продажах, бонус за выполнение цели по марже плюс понижающий коэффициент за просроченную «дебиторку». Только вот цифры подкрутим.
– А я не согласен, – раздраженно бросил Федор. – У нас уже 10 лет такая мотивация, и она давно не работает. Менеджеры паразитируют на клиентской базе. Мне нужна такая мотивация, чтобы менеджеры были агрессивнее. Борзее. Пусть звонят, пусть ездят, пусть предлагают. Помнишь Олега? Году, помнится, в 2006-м он рекорд поставил, который до сих пор не побит. Он впарил тогда за месяц больше, чем весь отдел за декабрь. Мне вот такие Олеги нужны, а не вот это вот все...

А в это время в Воронеже проходил «разбор полетов» в офисе компании, оказывающей на аутсорсинге услуги продаж пакетов для Сотового Оператора. Оператор call-центра Кирилл с пунцовым лицом выслушивал своего начальника.
– Ну что, Кирилл, опять дневной план не выполнен? Я не пойму, тебе что – бонус не нужен? Работаешь для удовольствия? Так вот знай – я за удовольствие не работаю!! Мне нужен план! И я хочу, чтобы ты, Кирилл, мне его обеспечил! Завтра ты еще раз позвонишь этому Лосеву...
– Оленину, – тихо поправил шефа Кирилл
– Да наплевать, хоть Сохатому! Ты позвонишь ему и продашь этот чертов пакет, ты понял? Иначе будешь на центральном рынке фуры разгружать!

Мораль: если вам агрессивно предлагают что-то, что вам не нужно, это просто кто-то пытается выполнить свои KPI. А ваши KPI в продажах точно не побуждают ваших менеджеров по продажам делать что-то, за что клиенты начнут ненавидеть вашу компанию? Подробнее в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».

29 апреля приглашаем вас на встречу бизнес-клуба "Атланты", в рамках которой Святослав Бирюлин вместе с Ильей Криворотом (генеральным директором ГК "Sinteza", ex-CEO "Республика", вошедшим в ТОП-10 Генеральных директоров России по версии издательского дома "Коммерсант") будут обсуждать:
- что такое бизнес-модель и каково практическое применение этого инструмента для частного российского бизнеса;
- что такое пересборка бизнес-модели;
- потребность клиента и ценности как основы бизнес-модели;
- технология выявления потребительских ценностей для разных рынков;
- алгоритм пересборки от списка ценностей до конструирования бизнес-модели.
Если вы не являетесь резидентом "Атлантов", вы можете попасть на встречу, оформив гостевой доступ в клуб на странице: club.atlanty.ru

Интервью Святослава Бирюлина на канале Дмитрия Норки «Доверие в бизнесе». Говорим о KPI, конфликте интересов руководителей, о том, как оценить удовлетворённость клиентов, и какие действия сотрудников разрушают их доверие. Как выстроить доверительные отношения в команде, и сколько времени понадобится компании, чтобы стать клиентоориентированной, обо всем этом по ссылке: https://youtu.be/3uNsVS9Tbm8

Без цифр и фактов в руках

Принято думать, что если между сотрудниками (например, между начальниками и подчиненными) возникают разногласия, проще всего договориться, разложив на столе цифры и факты. Но это не так, и эта иллюзия ежедневно портит настроение миллионам людей, положившимся на цифры, но потерпевшим поражение.

Каждый год я поздравляю своего бывшего клиента, допустим Игоря, с днем рождения. И каждый раз я спрашиваю его (это стало уже нашим «мемом») как далеко он продвинулся в модернизации производства. Когда я помогал Игорю разработать стратегию его бизнеса, я особо обращал внимание на неэффективность его цехов. Даже незначительные улучшения принесли бы не только прямой финансовый результат, но и возможность снизить цену на продукцию, что в его случае критически важно. Я доказал это на моделях, с цифрами и выкладками. И тогда, и каждый год с тех пор Игорь искренне соглашается со мной, что это очень, очень важно. Но сделал он в этом направлении примерно ничего.

Наша способность мыслить рационально сильно преувеличена. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике за работу, описанную в его книге «Новая поведенческая экономика», в которой он, в том числе, опирается на труды другого нобелевского лауреата, Дэниела Канемана. В ней Талер очень убедительно развеивает миф о потребительском рационализме. О неспособности Homo sapiens мыслить рационально говорит и знаменитый Роберт Сапольски. Решение рождается в мозгу раньше, чем его рациональное осознание. Наше рацио – нечто вроде пресс-секретаря при президенте, находящее для наших иррациональных решений пристойное объяснение.

Но если Талер говорил о потребителях, «простых людях», то уж в бизнесе-то, верим мы, царят холодный расчёт, властвуют цифра и рациональность. Ничего подобного. Доказать это очень просто. Если бы рациональность мышления была залогом успеха в бизнесе, университетская профессура владела бы всеми ключевыми активами, а во главе успешных компаний стояли бы экономисты. На деле же в шутке «те, кто приезжает на Уолл-Стрит на лимузинах, слушают советы тех, кто приехал туда на метро» нет ни капли юмора. Так оно и есть.

Ученые доказали, что столкновение с информацией, сильно противоречащей нашему опыту, воспринимается нашим мозгом как угроза. А она побуждает миндалевидное тело, своего рода капитана на мостике нашего мозга, запустить защитный механизм, блокирующий умственную деятельность. Эволюция приучила нас, что в случае опасности нужно спасаться, а не садиться анализировать. И чем больше цифр и фактов вы вываливаете на собеседника, резко не согласного с вашей точкой зрения, тем мощнее его защита, и тем хуже он вас слышит. Плохая новость в том, что в роли такого собеседника регулярно оказываемся и мы сами.

Много лет назад, я, генеральный директор, защищал перед собственником бизнес-проект. Я тщательно подготовился, и готов был ответить на любой вопрос цифрами. Но моя идея вызвала совершенно неадекватную ситуации бурю негодования у собственника, в целом разумного и уравновешенного человека. По неопытности я попытался контратаковать цифрами, но только еще больше его разозлил. Тогда я так и не понял, что произошло. Но я сегодняшний сказал бы себе тогдашнему, что моя идея противоречила его бизнес-опыту. Идея, что можно делать бизнес как-то иначе, чем он привык, подрывала его самоидентификацию, обесценивало его самого в его глазах. И это не могло не вызвать эмоциональной реакции.

Можно ли было подать информацию иначе? Не только можно, но и нужно. Сегодня я перекинул бы «мостик» между его прошлым опытом и своей идеей, чтобы успокоить его рептильный мозг, а уже потом переходил бы к фактам.

Сказанное выше не означает, что цифры и факты бесполезны. Когда ваши идеи не входят в острый конфликт с картиной мира собеседника, диалог вокруг проверяемых, весомых, грубых и зримых объектов может быть вполне конструктивен. Главное не забывать, что переступая порог офиса человек не перестает быть человеком, и его эмоции влияют на его решения как дома, так и не на работе.

На тренингах я постоянно разбираю конфликты – с подчиненными, с коллегами, с руководителями. И каждый раз вижу, как слушатели попадают в эту ловушку, пытаясь решить психологическую проблему рациональными инструментами. Управлять взаимоотношениями с другими людьми можно только задействуя психологические техники. Цифры и факты тоже помогут, конечно, но не они главные.

Маржинальность как функция от ценности

– А я считаю, что на этот рынок выходить не нужно, – горячится собственник. За окном светит солнце, и его косые лучи падают на развешенные по стенам листы флипчарта с разноцветными стикерами. Идёт второй день стратегической сессии, – Это все иллюзия! Какая маржинальность продаж на этом рынке, вы знаете? Еще ниже, чем на нашем! Как мы будем там зарабатывать?

Маржинальность продаж лежит в основе многих бизнес-решений. «Мы запускаем этот продукт для повышения маржинальности продаж». «Мы сокращаем посредников в цепочке поставок для повышения собственной маржинальности». И с этим есть две проблемы.

Проблема первая, простая – собственно цена товара. Процент торговой наценки ничего не говорит о прибыли на единицу продаж без учета цены. Товар стоимостью 500 рублей, проданный с наценкой 20%, принесёт 100 рублей валовой прибыли. Товар стоимостью 2000 рублей, проданный с наценкой 10%, принесёт 200 рублей.

Но главное не это. Главное, что маржинальность это функция от ценности. Потребители готовы платить больше за продукт, имеющий больше ценности в их глазах, учитывая весь процесс потребления, от выбора до утилизации.

Покупатели готовы платить больше за модную вещь, если обладание ею повышает статус обладателя. Молодые поколения охотнее переплачивают за товар в биоразлагаемой упаковке, так как их беспокоит проблема мусора. Владелец фабрики готов доплатить за более производительное оборудование, способное повысить объём выпуска в единицу времени. И этим можно (и нужно) пользоваться.

Поставщик вспомогательных расходных материалов для производства столкнулся со снижением маржинальности под давлением конкуренции. Одним из возможных решений был переход в другую рыночную нишу, со всеми вытекающими рисками. Но собственник бизнеса рассудил иначе. Внимательно погрузившись в процессы клиента, он обнаружил проблему (а проблема клиента – это всегда возможность). Для клиентов закупка вспомогательных материалов была не ключевым, не значимым бизнес-процессом, в отличие от закупок основного сырья. Между тем, отсутствие вспомогательных материалов на складе могло остановить производство. Как сказал один из клиентов, «вот бы было здорово, если бы вспомогательные материалы сами появлялись у нас на складе, и всегда были в наличии!». Собственник ухватился за эту идею и создал для клиентов удобный сервис по управлению их запасами таких материалов. Вопрос цены отошёл на второй план. Клиенты не только сократили свои затраты, но и высвободили время для основных процессов.

Маржинальность - функция от ценности. Чем выше потребитель ценит товар, тем выше наценка. При этом если продукта на рынке становится слишком много, и предложения конкурентов становятся почти идентичными, ценность каждого отдельного предложения в глазах потребителя падает, а с ней и маржа.

Маржа не является свойством продукта или рынка, присущим им по умолчанию. На любом рынке есть компании, продающие продукты с более высокой наценкой за счет дополнительной ценности. Можно перебирать продукты и отрасли в поисках высокой наценки, а можно искать способы повысить ценность существующего продукта, возможно в модифицированном виде, оставаясь на своём рынке, что снижает риски.

Недальновидный работник ищет где за тот же труд платят больше. Дальновидный повышает свою стоимость за счет обучения и развития. Подобно этому дальновидный предприниматель не ищет «где выше маржа», а работает над ценностью.

Смотрите запись трансляции встречи бизнес-клуба "Атланты" со Святославом Бирюлиным и Ильей Криворотом на тему переборки бизнес-модели. Когда это нужно делать, какому алгоритму следовать, и как конструировать новую бизнес-модель: https://www.youtube.com/watch?v=oignCuRzMHE

Мифы о стратегии

Поскольку я много пишу и рассказываю о стратегии, я часто слышу вопрос: «Как можно заниматься стратегическим планированием в столь быстро меняющемся мире?». Я всегда уточняю, что понимают мои собеседники под словом «стратегия», и это почти всегда оказывается «толстый документ с планами на три года вперед». При этом в их представлении после утверждения документа прикасаться к нему уже нельзя. Утвердили, согласовали, отлили в бронзе и работаем, хоть камни с неба.

Не знаю, если честно, откуда берутся такие мифы о стратегическом планировании. Когда я слышу такое, я всегда спрашиваю, сколько стратегий мой собеседник лично разработал и реализовал. Угадайте ответ – конечно, ни одной.

Я читаю модуль «стратегия» на программе АНД и как корпоративный курс. И я вижу, какая каша порой варится в головах слушателей. У них есть (откуда-то) стойкое убеждение, что стратегия – это нечто вроде Госплана, при этом из каждого утюга им твердят, что нужно быть очень «гибкими». Где золотая середина они не понимают.

Организация, не заглядывающая в долгосрочное будущее, обречена. Организация, представляющее себе свое будущее в виде диаграммы Ганта на 5 лет вперед, обречена тем более. Но это не значит, что между этими двумя крайностями – вакуум.

Моя система стратегического управления PBS, People-Based Strategy, построенная на основе множества проектов по разработке стратегии, позволяет планировать стратегически, мыслить стратегически, действовать стратегически, оставаясь при этом гибкими. В ней есть инструменты и «жесткого» планирования, но они касаются вещей, на создание которых объективно должны уходить годы. Их список обычно невелик. Большинство стратегических планов относятся к элементам мягкого планирования, и могут быть быстро адаптированы к меняющимся условиям.

Главное – не иметь стратегию, а понимать принцип ее построения и уметь это делать. Стратегия это, в сущности, логическая цепь рассуждений, связывающая между собой внешние факторы (клиентов, конкурентов, среду) с внутренними действиями. Понимая ее логику, топ-менеджеры могут адаптировать стратегию так часто, как это действительно необходимо. Чрезмерно увлекаться этим крайне опасно, иначе компанию будет постоянно заносить, а сотрудники будут дезориентированы. Но если ситуация вокруг поменялась (не обязательно негативно – возможно, открылись новые возможности), глупо держаться старых планов.

Именно поэтому после пяти лет непрерывной работы я пришел к понимаю, что самый эффективный формат разработки стратегии – это тренинги-сессии. На них я не только рассказываю теорию вопроса (ее там, как раз, немного), но и помогаю менеджерам прямо в режиме реального времени разработать стратегию своего бизнеса. Через несколько таких сессий у компании есть и все необходимые стратегические документы, и обученные сотрудники, способные в случае необходимости пройти этот путь своими силами.

К сожалению, многие классические учебники по стратегии (как правило, довольно старые) содержат в себе множество инструментов, обычно в форме таблиц, каждая из которых понятна в отдельности, но из них не складывается общая система. За пять лет практики я разработал свой подход, повторяющий классический с точки зрения общей логики рассуждений, но гораздо более простой по форме и подходящий даже команде, никогда раньше никаких стратегий не разрабатывавшей.

Согласно исследованию Gallup (довольно старому, правда, но вряд ли в этом смысле что-то сильно поменялось за 10 лет) 55% наемных сотрудников не вовлечены в работу компании. Они относятся к работе просто как к источнику средств к существованию, и не более того. 29% активно вовлечены, а 16% активно не любят, а порой даже ненавидят свою работу. По подсчетам исследователей, это обходится экономике США в $350 млрд ежегодно.

Исследование проводилось в США, стране с традиционно высоким уровнем вовлечения работников - многие компании работают над этим ежедневно. К сожалению, по русскоговорящим странам таких цифр нет.

По данным McKinsey примерно тех же лет в некоторых странах только 2-3% населения активно вовлечены в работу. Такова реальность. Цифры печальные, но это же и точка роста - существует множество исследований, да и просто успешных кейсов, доказывающих, что рост вовлеченности сотрудников почти всегда ведет к росту ключевых бизнес-показателей.

Новая аудиокнига Святослава Бирюлина. Это - сборник аудиоблогов, опубликованных с июня 2020 года по май 2021-го, под одной обложкой, структурированных по темам. 
 
В папке с книгой вы также найдете промокод на 20% скидку на онлайн-курсы Святослава при покупке с 15 по 31 мая.
 
Книгу можно послушать по ссылке: https://bit.ly/3biGkDa

Стратегия и скорость перемен

Представьте себе, что вы живете в стране, где всегда лето. Вам не нужно заранее планировать покупку зимней резины для машины, или теплой куртки для себя. Вы можете жить сегодняшним днем во всем, что касается одежды или машины. И наоборот – если вы знаете, что лето сменится осенью, а осень – холодной зимой, вы, скорее всего, заранее позаботитесь и об одежде, и о зимнем отдыхе.

Если вы знаете, что в будущем мир будет не таким, как сегодня, это, скорее всего, подталкивает вас к планированию образования детей. Нужны ли им иностранные языки, и какие именно, или творческие навыки? В жизни осознание неизбежности перемен удлиняет наш горизонт планирования.

И только в бизнесе почему-то все происходит наоборот. Взрослые, опытные люди всерьез пытаются порой убедить меня, что раз в мире все так стремительно меняется, долгосрочное планирование нужно отменить, а не усилить. С моей точки зрения такое поведение не эффективнее страусиной головы в песке.

Вы скажете – но ведь есть разница. Мы точно знаем, что зима придет. Знаем примерно когда и какой она будет. А вот будущее в бизнесе – оно непредсказуемо! Кто мог подумать, что в 2021 году мы все будем покупать в интернете??

На самом деле об этом подумали очень многие, например те, кто нам сегодня в интернете что-то продают. Конечно, некоторые из них ошиблись в прогнозах, но рост интернет-продаж был очевиден еще в начале 2000-х.

Все так называемые «перемены» – лишь следствие трендов, начавшихся задолго до того, как эти тренды стали видимыми. Как говорил писатель Уильям Гибсон, «будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено». Это означает, что, возможно, где-нибудь в Перми, в Шанхае или в Кремниевой долине сейчас люди уже потребляют что-то, что завтра захватит весь мир. Но мир пока об этом не знает.

Благодаря интернету и школьному английскому можно быть в курсе любых трендов. На каком бы рынке вы ни работали, в мире обязательно есть страна, где этот рынок развит лучше. Хотите узнать, что будет в тренде в дизайне? Вот вам Италия. В электронной коммерции? Вот вам Китай. В IT? Вот вам США.

Вероятно, эти предприниматели верят, что когда ситуация изменится, они оперативно отреагируют. Конечно, некоторые вещи можно сделать быстро, но далеко не все. Если вы вдруг обнаружите, что оказались слишком «аналоговыми», за пару месяцев вы цифровыми-цифровыми не станете. Весной 2020 года мы наблюдали такие упражнения, но значимых успехов добились только компании с исполинскими бюджетами. Вы не построите за пару месяцев завод, если он вам вдруг понадобится. Вы не нарастите ключевые компетенции менее чем за год. Вы не измените корпоративную культуру менее чем за два (если у вас не шесть человек в штате, конечно).

Все мои знакомые успешные предприниматели прекрасно знают, что будет на их рынке через 3-5 лет, и спокойно готовятся к этому. Конечно, пандемия ускорила некоторые старые тренды, но не более того. Мы делали форсайт-прогнозы для некоторых отраслей, и обнаружили бездну информации о трендах в доступе, это не так сложно как кажется. Если мы знаем, что мир изменится, и примерно знаем как (а тот, кто хочет, тот всегда знает), то не готовиться не только странно, но и дорого.