28 февраля, с 12 до 14, в самом центре Москвы Святослав Бирюлин проведет небольшую презентацию книги "KPI, которые убьют ваш бизнес". Там же ее можно будет приобрести в печатной версии, что иначе можно сделать только заказав по технологии "печать по требованию". Зал небольшой, количество мест ограничено, поэтому более чем 20 человек принять не сможем. Пожалуйста, сообщите нам о своем желании прийти через личное сообщение Святославу https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172. До встречи в воскресенье!
«Отстаньте от нас, нам РАБОТАТЬ надо!»
Как-то мы разрабатывали стратегию для одной оптовой компании. Стратегия – это совместное дитя, наше и заказчика. Мы даем методики и формы, но смыслом их наполняют те, кто будет потом реализовывать задуманное. То есть сотрудники компании. На этот раз дело шло очень туго.
Под моим нажимом собственник собрал совещание. Топ-менеджеры честно пришли и расселись с хмурыми лицами вокруг стола.
– В чем дело? – обрушился на них собственник, – Начали три месяца назад, а воз и ныне там!
– Отстаньте от нас, – не выдержал один из сотрудников, – Нам РАБОТАТЬ надо!
Налицо две крупные проблемы.
Во-первых, топ-менеджеры считают ежедневные планерки и проставление галочек в 1С работой, а стратегию – нет. Вы скажете, что в таком случае это не топ-менеджеры? Верно, но это очень распространенное явление.
Во-вторых, они полностью дезориентированы собственником.
На стратегических сессиях он ожидает от них видения, креативности, прорывных идей и подрывных инноваций. Но в повседневной жизни требует, чтобы они помнили до третьего знака после запятой цифры продаж в Брянске в апреле 2014 года и точно знали, где в каждый момент времени находится любой их сотрудник.
На стратегических сессиях собственник говорит об инновациях и развитии, а при защите операционных бюджетов демонстрирует такую скупость, по сравнению с которой гоголевский Плюшкин – мот и кутила.
Есть такой анекдот: некоторые женщины хотят, чтобы их мужчины зарабатывали миллионы долларов, проводя все время с ними. Подобно им, отдельные предприниматели мечтают, чтобы их компании росли без копейки инвестиций, а топ-менеджеры делали всё, от стратегии до ежедневной суеты, своими руками. Ведь экономия на операционных затратах не дает топ-менеджерам нанять достаточно сотрудников, чтобы передать им часть рутинных функций.
Чтобы сотрудники разрабатывали, а потом реализовывали успешные стратегии, им необходимы:
1. Опыт, знания и кругозор. Очевидно, что опытные и знающие люди не будут работать за маленькую зарплату.
2. Вовлеченность. Им должно быть не все равно, как будет себя чувствовать компания и через пять лет. Вовлеченность не рождается в условиях дезориентации.
3. Время и когнитивные ресурсы для размышления над стратегическими задачами и их проработки. Это означает, что хотя бы часть рутины они должны передать подчиненным.
4. Осознание, что стратегия – это их основная задача, а не факультативное упражнение. Для этого их нужно обучать.
Успех не растет там, где на него не выделяют ресурсов.
Как-то мы разрабатывали стратегию для одной оптовой компании. Стратегия – это совместное дитя, наше и заказчика. Мы даем методики и формы, но смыслом их наполняют те, кто будет потом реализовывать задуманное. То есть сотрудники компании. На этот раз дело шло очень туго.
Под моим нажимом собственник собрал совещание. Топ-менеджеры честно пришли и расселись с хмурыми лицами вокруг стола.
– В чем дело? – обрушился на них собственник, – Начали три месяца назад, а воз и ныне там!
– Отстаньте от нас, – не выдержал один из сотрудников, – Нам РАБОТАТЬ надо!
Налицо две крупные проблемы.
Во-первых, топ-менеджеры считают ежедневные планерки и проставление галочек в 1С работой, а стратегию – нет. Вы скажете, что в таком случае это не топ-менеджеры? Верно, но это очень распространенное явление.
Во-вторых, они полностью дезориентированы собственником.
На стратегических сессиях он ожидает от них видения, креативности, прорывных идей и подрывных инноваций. Но в повседневной жизни требует, чтобы они помнили до третьего знака после запятой цифры продаж в Брянске в апреле 2014 года и точно знали, где в каждый момент времени находится любой их сотрудник.
На стратегических сессиях собственник говорит об инновациях и развитии, а при защите операционных бюджетов демонстрирует такую скупость, по сравнению с которой гоголевский Плюшкин – мот и кутила.
Есть такой анекдот: некоторые женщины хотят, чтобы их мужчины зарабатывали миллионы долларов, проводя все время с ними. Подобно им, отдельные предприниматели мечтают, чтобы их компании росли без копейки инвестиций, а топ-менеджеры делали всё, от стратегии до ежедневной суеты, своими руками. Ведь экономия на операционных затратах не дает топ-менеджерам нанять достаточно сотрудников, чтобы передать им часть рутинных функций.
Чтобы сотрудники разрабатывали, а потом реализовывали успешные стратегии, им необходимы:
1. Опыт, знания и кругозор. Очевидно, что опытные и знающие люди не будут работать за маленькую зарплату.
2. Вовлеченность. Им должно быть не все равно, как будет себя чувствовать компания и через пять лет. Вовлеченность не рождается в условиях дезориентации.
3. Время и когнитивные ресурсы для размышления над стратегическими задачами и их проработки. Это означает, что хотя бы часть рутины они должны передать подчиненным.
4. Осознание, что стратегия – это их основная задача, а не факультативное упражнение. Для этого их нужно обучать.
Успех не растет там, где на него не выделяют ресурсов.
Статья в HBR – «Не дайте KPI подорвать ваш бизнес» (Don’t Let Metrics Undermine Your Business»), выжимка с переводом на русский Святослава Бирюлина. Ссылка на оригинал в конце текста.
Стратегическое видение абстрактно, KPI – конкретны. Поэтому 99% компаний «раскладывают» стратегию на множество показателей. Но есть скрытая ловушка – фокус внимания сотрудников может легко сместиться со стратегии на показатели, которые лишь представляют стратегию, но не являются ею (то, что Святослав в книге называет «сотрудники - выполнители KPI»).
В качестве примера авторы статьи приводит скандал с банком Wells Fargo в 2016 году, чьи сотрудники открыли без ведома клиентов 3,5 миллиона депозитных и карточных счетов чтобы выполнить свои KPI по кросс-продажам. Банк до сих пор не оправился от финансового и репутационного ущерба.
Расследование показало, что у банка на самом деле не было стратегии кросс-продаж. Стратегия подразумевала развитие долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Но в качестве метрики (KPI) были выбраны кросс-продажи. Руководство предполагало, что если люди открывают в банке больше счетов, значит они довольны работой банка (продажи почти никогда не отражают удовлетворенность клиента! – прим. СБ). И это все испортило – сотрудники ради бонусов стали открывать фейковые счета. Заметьте, и это в США, в самой зарегулированной – банковской, – сфере.
Авторы статьи назвали этот эффект surrogation, что можно перевести как «смещение» (фокуса). Сотрудники хотят улучшить свои показатели, а не сделать клиента счастливее. Авторы приводят пример – если показатель качества продукции производства измеряется количеством возвратов от клиентов, директор по производству может проявить «креативность» (статья написана в США!!!) и договориться лично с департаментом продаж о том, что возвраты оформляются как «доработки». Или производство может начать выпускать продукцию избыточного качества.
Сотрудники Wells Fargo в ходе расследования рассказали о причинах фальсификаций. Это были: материальная мотивация на результат, постоянное психологическое давление («ты должен выполнить этот чертов показатель, Билл!!!») и «гибкая культура продаж». Менеджмент понимал, что «впаривание» клиентам ненужных им продуктов не делает тех лояльнее, но это считалось приемлемой ценой достижения показателей и «нормальным для розничного бизнеса».
Но реальной причиной катастрофы Wells Fargo, по мнению авторов статьи, стали метрики (measurements). Стратегия – строить долгосрочные отношения с клиентами, – была подменена показателем, числом счетов на одного клиента. Их, в соответствии с видением прежнего CEO банка, должно было быть восемь. Потому что «eight is great».
Эффект смещения (surrogation) изучают ученые, включая знаменитого нобелевского лауреата Дэниеля Канемана. Вместе с коллегой из Йеля, Шейном Фредериком, Канеман постулировал три условия для возникновения эффекта смещения:
1. Цель стратегии довольно абстрактна («стать лучшими в отрасли»)
2. Стратегические метрики конкретны и понятны
3. Сотрудник, хотя бы подсознательно, подменяет стратегию показателем
Эти данные подкреплены многочисленными исследованиями.
Авторы статьи предлагают три решения проблемы:
1. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии, чтобы они лучше понимали ее суть (а не только метрики)
2. Ослабьте связь между метрикой и материальным вознаграждением
3. Используйте несколько различных KPI для оценки сотрудника, чтобы сбалансировать показатели
Подробно «проблема KPI» разобрана в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Ссылка на оригинал статьи: https://hbr.org/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business
Стратегическое видение абстрактно, KPI – конкретны. Поэтому 99% компаний «раскладывают» стратегию на множество показателей. Но есть скрытая ловушка – фокус внимания сотрудников может легко сместиться со стратегии на показатели, которые лишь представляют стратегию, но не являются ею (то, что Святослав в книге называет «сотрудники - выполнители KPI»).
В качестве примера авторы статьи приводит скандал с банком Wells Fargo в 2016 году, чьи сотрудники открыли без ведома клиентов 3,5 миллиона депозитных и карточных счетов чтобы выполнить свои KPI по кросс-продажам. Банк до сих пор не оправился от финансового и репутационного ущерба.
Расследование показало, что у банка на самом деле не было стратегии кросс-продаж. Стратегия подразумевала развитие долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Но в качестве метрики (KPI) были выбраны кросс-продажи. Руководство предполагало, что если люди открывают в банке больше счетов, значит они довольны работой банка (продажи почти никогда не отражают удовлетворенность клиента! – прим. СБ). И это все испортило – сотрудники ради бонусов стали открывать фейковые счета. Заметьте, и это в США, в самой зарегулированной – банковской, – сфере.
Авторы статьи назвали этот эффект surrogation, что можно перевести как «смещение» (фокуса). Сотрудники хотят улучшить свои показатели, а не сделать клиента счастливее. Авторы приводят пример – если показатель качества продукции производства измеряется количеством возвратов от клиентов, директор по производству может проявить «креативность» (статья написана в США!!!) и договориться лично с департаментом продаж о том, что возвраты оформляются как «доработки». Или производство может начать выпускать продукцию избыточного качества.
Сотрудники Wells Fargo в ходе расследования рассказали о причинах фальсификаций. Это были: материальная мотивация на результат, постоянное психологическое давление («ты должен выполнить этот чертов показатель, Билл!!!») и «гибкая культура продаж». Менеджмент понимал, что «впаривание» клиентам ненужных им продуктов не делает тех лояльнее, но это считалось приемлемой ценой достижения показателей и «нормальным для розничного бизнеса».
Но реальной причиной катастрофы Wells Fargo, по мнению авторов статьи, стали метрики (measurements). Стратегия – строить долгосрочные отношения с клиентами, – была подменена показателем, числом счетов на одного клиента. Их, в соответствии с видением прежнего CEO банка, должно было быть восемь. Потому что «eight is great».
Эффект смещения (surrogation) изучают ученые, включая знаменитого нобелевского лауреата Дэниеля Канемана. Вместе с коллегой из Йеля, Шейном Фредериком, Канеман постулировал три условия для возникновения эффекта смещения:
1. Цель стратегии довольно абстрактна («стать лучшими в отрасли»)
2. Стратегические метрики конкретны и понятны
3. Сотрудник, хотя бы подсознательно, подменяет стратегию показателем
Эти данные подкреплены многочисленными исследованиями.
Авторы статьи предлагают три решения проблемы:
1. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии, чтобы они лучше понимали ее суть (а не только метрики)
2. Ослабьте связь между метрикой и материальным вознаграждением
3. Используйте несколько различных KPI для оценки сотрудника, чтобы сбалансировать показатели
Подробно «проблема KPI» разобрана в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Ссылка на оригинал статьи: https://hbr.org/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business
Harvard Business Review
Don’t Let Metrics Undermine Your Business
An obsession with the numbers can sink your strategy.
Мы снова в Clubhouse
Нужно ли разрабатывать стратегию в быстро меняющемся мире? Если да, то на сколько – на год? На три? На пять? Как быть, если гипотезы, заложенные в стратегию, не оправдались? Есть ли польза от стратегии, если ее нужно все время переписывать? Это важные вопросы, в обсуждении которых Святослав Бирюлин приглашает вас поучаствовать. Встретимся в Clubhouse во вторник, 16 марта, в 18:00 по московскому времени. Переходите по ссылке и добавляйте себе в календарь, чтобы не пропустить: https://www.joinclubhouse.com/event/xLjW3ezk
Нужно ли разрабатывать стратегию в быстро меняющемся мире? Если да, то на сколько – на год? На три? На пять? Как быть, если гипотезы, заложенные в стратегию, не оправдались? Есть ли польза от стратегии, если ее нужно все время переписывать? Это важные вопросы, в обсуждении которых Святослав Бирюлин приглашает вас поучаствовать. Встретимся в Clubhouse во вторник, 16 марта, в 18:00 по московскому времени. Переходите по ссылке и добавляйте себе в календарь, чтобы не пропустить: https://www.joinclubhouse.com/event/xLjW3ezk
Clubhouse
Стратегия - срок разработки и частота обновления
Tuesday, March 16 at 4:00pm CET with Svyatoslav Biryulin. В последнее время в Facebook возникло несколько дискуссий о том на какой срок нужно разрабатывать стратегии, стоит ли делать это в меняющемся мире, и как часто их следует обновлять.
Стратегический подход к автоматизации. И не только
Сергей вышел на позицию директора по логистике в ООО «Икс» в ноябре. Акционер «Икс» Вениамин пригласил Сергея за его опыт автоматизации логистики на предыдущих местах работы. Уже к январю Сергей предложил к рассмотрению первые драфты двух проектов автоматизации. Вениамин нашел интересными оба, но так как они были недешевыми, настоял на скрупулезном расчете экономического эффекта. С первым проектом все было просто – он позволял снизить численность персонала на складе. Экономический эффект был очевиден.
Со вторым проектом оказалось сложнее. Он позволял снизить время доставки до покупателя. Но коммерческий директор наотрез отказался давать какую-либо количественную оценку возможного прироста продаж или маржинальности в случае его реализации. В кулуарах коллеги объяснили Сергею, что КД боится увеличения планов. Сергей не смог дать внятного обоснования затратам на проект №2, и он был отложен «до лучших времен».
Эту грубую ошибку ежедневно повторяют сотни компаний, ставя интересы акционера вперед интересов клиента.
Бизнес зарабатывает прибыль (следствие) благодаря закрытию потребностей своих клиентов (причина). Следовательно, потребности клиентов первичны по отношению к желаниям акционеров. Акционеры достигают своих целей только до тех пор, пока их бизнесы способны отвечать потребностям покупателей. Бизнесы, умеющие делать это лучше других, получают рыночные преимущества. Потребности клиентов – главное, что должно быть в фокусе внимания и акционеров, и топ-менеджеров.
Какую фундаментальную ошибку совершил Вениамин? У него в компании полностью отсутствовала функция понимания клиентских потребностей, то есть маркетинга. За взаимоотношения с клиентами отвечал коммерческий директор, но он – лицо заинтересованное, и на его мнение полагаться нельзя. Ему хотелось бы снизить время доставки, но он очень боится роста планов, так как от этого зависит его зарплата. И вообще КД – не маркетолог, у него нет ни навыков, ни знаний по выявлению потребностей клиентов. Это отдельная специальность и компетенция.
Как нужно было действовать иначе? Опытный маркетолог без труда (для этого есть соответствующие методы) определил бы влияние времени доставки на удовлетворенность потребителя и уровень продаж либо маржи. Это легко можно было перевести в деньги и рассчитать экономический эффект от такой автоматизации.
Почему автоматизация ради снижения затрат и роста прибыли – опасная затея? Потому что интересы главного источника прибыли, клиента, не принимаются во внимание. Допустим, компания реализовала проект №1 и повысила прибыльность. Но если время доставки действительно важно для потребителей, а компания над этим не работала, конкуренты начали бы забирать ее клиентов. На это коммерческой службе пришлось бы ответить снижением цен, что рано или поздно свело бы эффект от автоматизации к нулю.
Может ли быть снижение затрат целью автоматизации? Да. Например, если благодаря этому компания снизит цены, и тем самым создаст дополнительную ценность для потребителя, а себе – рыночное преимущество.
А все-таки, может ли быть рост прибыли целью? Да, если эта дополнительная прибыль будет реинвестирована в создание какой-то новой, иной потребительской ценности, ведущей компанию к росту преимущества.
А если акционер просто хочет роста прибыли, чтобы увеличить свои доходы? Этот акционер мыслит только краткосрочными категориями. Скорее всего, ему не интересен этот бизнес. Либо он его закроет скоро сам, либо это сделают его конкуренты, больше ориентированные на потребителя.
Сергей вышел на позицию директора по логистике в ООО «Икс» в ноябре. Акционер «Икс» Вениамин пригласил Сергея за его опыт автоматизации логистики на предыдущих местах работы. Уже к январю Сергей предложил к рассмотрению первые драфты двух проектов автоматизации. Вениамин нашел интересными оба, но так как они были недешевыми, настоял на скрупулезном расчете экономического эффекта. С первым проектом все было просто – он позволял снизить численность персонала на складе. Экономический эффект был очевиден.
Со вторым проектом оказалось сложнее. Он позволял снизить время доставки до покупателя. Но коммерческий директор наотрез отказался давать какую-либо количественную оценку возможного прироста продаж или маржинальности в случае его реализации. В кулуарах коллеги объяснили Сергею, что КД боится увеличения планов. Сергей не смог дать внятного обоснования затратам на проект №2, и он был отложен «до лучших времен».
Эту грубую ошибку ежедневно повторяют сотни компаний, ставя интересы акционера вперед интересов клиента.
Бизнес зарабатывает прибыль (следствие) благодаря закрытию потребностей своих клиентов (причина). Следовательно, потребности клиентов первичны по отношению к желаниям акционеров. Акционеры достигают своих целей только до тех пор, пока их бизнесы способны отвечать потребностям покупателей. Бизнесы, умеющие делать это лучше других, получают рыночные преимущества. Потребности клиентов – главное, что должно быть в фокусе внимания и акционеров, и топ-менеджеров.
Какую фундаментальную ошибку совершил Вениамин? У него в компании полностью отсутствовала функция понимания клиентских потребностей, то есть маркетинга. За взаимоотношения с клиентами отвечал коммерческий директор, но он – лицо заинтересованное, и на его мнение полагаться нельзя. Ему хотелось бы снизить время доставки, но он очень боится роста планов, так как от этого зависит его зарплата. И вообще КД – не маркетолог, у него нет ни навыков, ни знаний по выявлению потребностей клиентов. Это отдельная специальность и компетенция.
Как нужно было действовать иначе? Опытный маркетолог без труда (для этого есть соответствующие методы) определил бы влияние времени доставки на удовлетворенность потребителя и уровень продаж либо маржи. Это легко можно было перевести в деньги и рассчитать экономический эффект от такой автоматизации.
Почему автоматизация ради снижения затрат и роста прибыли – опасная затея? Потому что интересы главного источника прибыли, клиента, не принимаются во внимание. Допустим, компания реализовала проект №1 и повысила прибыльность. Но если время доставки действительно важно для потребителей, а компания над этим не работала, конкуренты начали бы забирать ее клиентов. На это коммерческой службе пришлось бы ответить снижением цен, что рано или поздно свело бы эффект от автоматизации к нулю.
Может ли быть снижение затрат целью автоматизации? Да. Например, если благодаря этому компания снизит цены, и тем самым создаст дополнительную ценность для потребителя, а себе – рыночное преимущество.
А все-таки, может ли быть рост прибыли целью? Да, если эта дополнительная прибыль будет реинвестирована в создание какой-то новой, иной потребительской ценности, ведущей компанию к росту преимущества.
А если акционер просто хочет роста прибыли, чтобы увеличить свои доходы? Этот акционер мыслит только краткосрочными категориями. Скорее всего, ему не интересен этот бизнес. Либо он его закроет скоро сам, либо это сделают его конкуренты, больше ориентированные на потребителя.
Как правильно выбирать проекты? Принимать во внимание только финансовые показатели опасно. Снижение затрат может дать быстрый и понятный эффект, а вот снижение времени доставки – не столь очевидный. Измерять потребительскую ценность сложнее, чем экономию, точность измерений ниже. Но это – нормальный предпринимательский риск. Если повышение скорости доставки важно для покупателей, это может принести не только краткосрочный рост продаж, но и улучшение репутации компании, и это тоже нужно принимать в расчет. Репутация – бесценный актив, который можно обращать в прибыль очень долго.
Выводы: при оценке любого проекта в первую очередь должны приниматься во внимание интересы потребителей. Для того, чтобы от мнений и качественных оценок перейти к твердым количественным, компании нужны опытные маркетологи, обеспечивающие понимание потребителей во всех нюансах. Все это важно только при условии, если акционер бизнеса мыслит долгосрочно. Если он этого не умеет, то можно забыть обо всем, кроме проектов по снижению затрат.
Выводы: при оценке любого проекта в первую очередь должны приниматься во внимание интересы потребителей. Для того, чтобы от мнений и качественных оценок перейти к твердым количественным, компании нужны опытные маркетологи, обеспечивающие понимание потребителей во всех нюансах. Все это важно только при условии, если акционер бизнеса мыслит долгосрочно. Если он этого не умеет, то можно забыть обо всем, кроме проектов по снижению затрат.
Почему у россиян нет бизнеса за рубежом?
Как-то мы спорили с одним моим клиентом. Я убеждал его выходить на зарубежные рынки (объясню в конце поста – почему). Он не видел в этом смысла, и задал мне, в том числе, интересный вопрос: если идти на запад такая уж хорошая идея, то почему так мало у кого получилось? И я задумался.
За рубежом работают успешные компании выходцев из России, в основном в сфере IT. Но на одну удачную попытку приходятся десятки провальных. Причем часто фиаско на счету тех, кто дома был вполне успешен. Исключения, уверен, есть, но они редки. Почему те, кто зарабатывал миллионы здесь, не смог повторить успех там? Ведь по активности и креативности европейским предпринимателям до здешних как до луны. Вот моя субъективная версия.
Я заведомо выношу за скобки тех, чьи миллионы тут сделаны на откатах и коррупции. Почему же люди, честно создавшие крупные бизнесы здесь, часто там не уходят дальше одиночного ресторана? Причин, как мне кажется, несколько.
1. Многие успешные здесь бизнесы были созданы в 90-х и начале 2000-х, в эпоху крайне низкой конкуренции. Они росли вместе с экономикой (и нефтью). На переполненных рынках эти бизнесы сталкиваются с принципиально иным уровнем конкуренции, но опыта работы в таких условиях у их владельцев нет.
2. Русскоговорящие предприниматели креативны и активны, но редко системны и дотошны, а на конкурентном рынке это не менее важно.
3. В местном бизнесе решения очень часто принимаются интуитивно. Но интуиция – не работает по расписанию. Один раз, в России, она сработала, другой раз, за рубежом – нет.
4. Интуиция – не чудо, а решение мозгом задач в фоновом режиме, для чего нужна питательная среда. Мозг накапливает информацию, обрабатывает и выдает результат. В родной – языковой, культурной, – среде это работает. На чужбине, среди непонятных культурных кодов, сбоит. Кстати, поэтому большинство успешных компаний, созданных местными, в IT, это надкультурная индустрия.
5. В РФ до сих пор работает (пусть и хуже год от года) построение бизнеса «от продукта». У нас есть хороший продукт, кому бы нам его сбыть, и побольше? Западный мир, хоть и со скрипом, переходит на построение бизнеса «от клиента». Вот есть клиент – какой продукт нужно для него создать?
6. Методы руководства людьми здесь совершенно не работают там. Недавно на Фейсбук ходил шикарный пост Андрея Микитюка «Как я был гопником» о коммуникациях с коллегами в США. По своему опыту знаю, что и с европейскими работниками надо быть чрезвычайно осторожными. В лучшем случае вас просто не поймут (даже если вы говорите свободно на их языке), в худшем разбегутся. Но у русскоговорящих предпринимателей нет привычки вникать в тонкую душевную организацию нижестоящих.
7. Многие успешные бизнес-идеи здесь – кальки с западных. И не вижу в этом ничего зазорного. Но у кого копировать там?
Но я все-таки считаю, что идти за рубеж полезно. Не потому, что там большие прибыли, а потому, что выход на конкурентные рынки заставит компанию изменить к лучшему и перестроить все – от мышления сотрудников до мелких процессов. Это как вырасти из лучшего нападающего двора в игрока Английской Премьер Лиги. В том числе и чтобы доказать себе, что вы это смогли. Тем, кто сумел закрепиться на сложных рынках, дома уже ничего не будет страшно.
Как-то мы спорили с одним моим клиентом. Я убеждал его выходить на зарубежные рынки (объясню в конце поста – почему). Он не видел в этом смысла, и задал мне, в том числе, интересный вопрос: если идти на запад такая уж хорошая идея, то почему так мало у кого получилось? И я задумался.
За рубежом работают успешные компании выходцев из России, в основном в сфере IT. Но на одну удачную попытку приходятся десятки провальных. Причем часто фиаско на счету тех, кто дома был вполне успешен. Исключения, уверен, есть, но они редки. Почему те, кто зарабатывал миллионы здесь, не смог повторить успех там? Ведь по активности и креативности европейским предпринимателям до здешних как до луны. Вот моя субъективная версия.
Я заведомо выношу за скобки тех, чьи миллионы тут сделаны на откатах и коррупции. Почему же люди, честно создавшие крупные бизнесы здесь, часто там не уходят дальше одиночного ресторана? Причин, как мне кажется, несколько.
1. Многие успешные здесь бизнесы были созданы в 90-х и начале 2000-х, в эпоху крайне низкой конкуренции. Они росли вместе с экономикой (и нефтью). На переполненных рынках эти бизнесы сталкиваются с принципиально иным уровнем конкуренции, но опыта работы в таких условиях у их владельцев нет.
2. Русскоговорящие предприниматели креативны и активны, но редко системны и дотошны, а на конкурентном рынке это не менее важно.
3. В местном бизнесе решения очень часто принимаются интуитивно. Но интуиция – не работает по расписанию. Один раз, в России, она сработала, другой раз, за рубежом – нет.
4. Интуиция – не чудо, а решение мозгом задач в фоновом режиме, для чего нужна питательная среда. Мозг накапливает информацию, обрабатывает и выдает результат. В родной – языковой, культурной, – среде это работает. На чужбине, среди непонятных культурных кодов, сбоит. Кстати, поэтому большинство успешных компаний, созданных местными, в IT, это надкультурная индустрия.
5. В РФ до сих пор работает (пусть и хуже год от года) построение бизнеса «от продукта». У нас есть хороший продукт, кому бы нам его сбыть, и побольше? Западный мир, хоть и со скрипом, переходит на построение бизнеса «от клиента». Вот есть клиент – какой продукт нужно для него создать?
6. Методы руководства людьми здесь совершенно не работают там. Недавно на Фейсбук ходил шикарный пост Андрея Микитюка «Как я был гопником» о коммуникациях с коллегами в США. По своему опыту знаю, что и с европейскими работниками надо быть чрезвычайно осторожными. В лучшем случае вас просто не поймут (даже если вы говорите свободно на их языке), в худшем разбегутся. Но у русскоговорящих предпринимателей нет привычки вникать в тонкую душевную организацию нижестоящих.
7. Многие успешные бизнес-идеи здесь – кальки с западных. И не вижу в этом ничего зазорного. Но у кого копировать там?
Но я все-таки считаю, что идти за рубеж полезно. Не потому, что там большие прибыли, а потому, что выход на конкурентные рынки заставит компанию изменить к лучшему и перестроить все – от мышления сотрудников до мелких процессов. Это как вырасти из лучшего нападающего двора в игрока Английской Премьер Лиги. В том числе и чтобы доказать себе, что вы это смогли. Тем, кто сумел закрепиться на сложных рынках, дома уже ничего не будет страшно.
Почему KPI – иллюзия управления
Многие руководители на всем русскоязычном пространстве пребывают в иллюзии, что если у них есть KPI – они контролируют ситуацию в бизнесе.
Представьте себе мэров двух городов. Один из них отладил работу полиции и существенно снизил количество нераскрытых преступлений. А другой проделал огромную работу и сократил преступность как таковую. Кого бы из них вы бы хотели видеть во главе своего города? KPI делают из сотрудников «мэров первого типа».
Что приводит к успеху в бизнесе? Довольные клиенты. Ясные стратегии. Успешные инновации. Здоровая культура. Психологическая мотивация сотрудников, их настрой. Разделяемые всеми ценности. Но есть ли у вас такие KPI? Продажи не отражают удовлетворение клиента, можно привести в пример тысячу ситуаций, когда выручка есть, а клиенты в ярости. Денежные бонусы не отражают настрой сотрудников и слабо на него влияют. Инновации вообще сложно измерить.
Представьте себе, что вы едете на машине в путешествие. Чтобы поездка не была испорчена техническими проблемами давление в шинах должно быть в норме, в баке должен быть бензин а в двигателе – масло. Вы следите за соответствующими «KPI». Но верно ли обратное? Гарантирует ли радость поездки полный бак бензина и полный мотор масла? Ваши KPI и успех вашего бизнеса связаны примерно так же, то есть почти никак.
«Управление через KPI по-русски» – это управление следствием, а не причиной. Продажи – это следствие того, что ваш продукт важен для потребителя. Производительность труда на заводе – это следствие высокого профессионализма и упорства его топ-менеджеров. Прибыль это следствие тысяч факторов, от безопасности работ до корпоративной культуры.
В советском производстве использовался ужасно неэффективный инструмент – ОТК, употребляемый, от незнания, и в некоторых современных компаниях. Контроль качества на выходе – это самый дорогой способ выявления брака. Изделие уже выпущено, его переделка будет стоить очень дорого. А опыт японских, а за ними и других мировых компаний доказал, что усилия лучше тратить не на контроль качества, а на управление им. Не на выявление брака, а на его исключение.
Большинство KPI – не эффективнее советского ОТК. Например, продажи – это следствие тысячи причин: качества продукта, умелого продуктового маркетинга, точного ценообразования, эффективного продвижения, внутренней мотивации сотрудников, качества процессов, слаженности команды и так далее. И если хотя бы в одном из звеньев случился сбой, результат может пострадать. Но что KPI «выполнение цели по продажам» может поведать вам о причинах? Часто ли руководители при невыполнении KPI пытаются вникнуть в суть, в глубину, или просто ограничиваются ритуальным лишением бонуса несчастного (и, часто, почти ни в чем не повинного) менеджера по продажам?
KPI так популярны не потому, что они эффективны, а потому что они просты. Назначить всем KPI и привязать к ним доход сотрудников проще, чем ковыряться в процессах, выстраивать продуктовый маркетинг и внутреннюю культуру, повышать психологическую вовлеченность сотрудников. Это сложно, это требует знаний, опыта и настойчивости.
Но разрушительная сила KPI этим не исчерпывается. Читайте больше в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую теперь можно заказать и в бумажном формате на Ozon: https://www.ozon.ru/context/detail/id/240165452/
Многие руководители на всем русскоязычном пространстве пребывают в иллюзии, что если у них есть KPI – они контролируют ситуацию в бизнесе.
Представьте себе мэров двух городов. Один из них отладил работу полиции и существенно снизил количество нераскрытых преступлений. А другой проделал огромную работу и сократил преступность как таковую. Кого бы из них вы бы хотели видеть во главе своего города? KPI делают из сотрудников «мэров первого типа».
Что приводит к успеху в бизнесе? Довольные клиенты. Ясные стратегии. Успешные инновации. Здоровая культура. Психологическая мотивация сотрудников, их настрой. Разделяемые всеми ценности. Но есть ли у вас такие KPI? Продажи не отражают удовлетворение клиента, можно привести в пример тысячу ситуаций, когда выручка есть, а клиенты в ярости. Денежные бонусы не отражают настрой сотрудников и слабо на него влияют. Инновации вообще сложно измерить.
Представьте себе, что вы едете на машине в путешествие. Чтобы поездка не была испорчена техническими проблемами давление в шинах должно быть в норме, в баке должен быть бензин а в двигателе – масло. Вы следите за соответствующими «KPI». Но верно ли обратное? Гарантирует ли радость поездки полный бак бензина и полный мотор масла? Ваши KPI и успех вашего бизнеса связаны примерно так же, то есть почти никак.
«Управление через KPI по-русски» – это управление следствием, а не причиной. Продажи – это следствие того, что ваш продукт важен для потребителя. Производительность труда на заводе – это следствие высокого профессионализма и упорства его топ-менеджеров. Прибыль это следствие тысяч факторов, от безопасности работ до корпоративной культуры.
В советском производстве использовался ужасно неэффективный инструмент – ОТК, употребляемый, от незнания, и в некоторых современных компаниях. Контроль качества на выходе – это самый дорогой способ выявления брака. Изделие уже выпущено, его переделка будет стоить очень дорого. А опыт японских, а за ними и других мировых компаний доказал, что усилия лучше тратить не на контроль качества, а на управление им. Не на выявление брака, а на его исключение.
Большинство KPI – не эффективнее советского ОТК. Например, продажи – это следствие тысячи причин: качества продукта, умелого продуктового маркетинга, точного ценообразования, эффективного продвижения, внутренней мотивации сотрудников, качества процессов, слаженности команды и так далее. И если хотя бы в одном из звеньев случился сбой, результат может пострадать. Но что KPI «выполнение цели по продажам» может поведать вам о причинах? Часто ли руководители при невыполнении KPI пытаются вникнуть в суть, в глубину, или просто ограничиваются ритуальным лишением бонуса несчастного (и, часто, почти ни в чем не повинного) менеджера по продажам?
KPI так популярны не потому, что они эффективны, а потому что они просты. Назначить всем KPI и привязать к ним доход сотрудников проще, чем ковыряться в процессах, выстраивать продуктовый маркетинг и внутреннюю культуру, повышать психологическую вовлеченность сотрудников. Это сложно, это требует знаний, опыта и настойчивости.
Но разрушительная сила KPI этим не исчерпывается. Читайте больше в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую теперь можно заказать и в бумажном формате на Ozon: https://www.ozon.ru/context/detail/id/240165452/
Продуктовое мышление
Пару дней назад я работал со стартапом. На первый взгляд его фаундеры отличаются от традиционных предпринимателей, с которыми я обычно работаю. Они моложе, живут «цифрой», а не осваивают ее, видят мир через экран гаджета. Но самая распространённая ошибка - продуктовое мышление - одинаково релевантна и для тех, и для других.
Стартап находится в точке, когда продукт создан, появилась первая горстка фанов, с придыханием пишущих о продукте В соцсетях, и на этом все. Потребитель закончился. Массовый клиент продукт не покупает, как его ни рекламируй.
Идёт дискуссия. 99% времени речь идёт о продукте, оставшийся 1% - о финансовой стороне вопроса. Слово «потребитель» иногда всплывает, но складывается впечатление, что «с ним все ясно», что его «боли» очевидны, мы просто не нашли способа их закрыть.
Аккуратно встреваю в дискуссию и предлагаю обсудить потребителя. Например, когда кто-либо из присутствующих наблюдал его в естественной среде обитания? Фаундеры смотрят на меня и молча хлопают глазами. Они явно задумались, все, кроме одного, который напрямую интересуется: а зачем это нужно?
Теодор Левитт, автор фразы о том, что потребителю нужна не дрель, а дырка в стене, предал продуктовое мышление анафеме еще в 1960-м году, в статье «Маркетинговая близорукость». Но оно все еще живее всех живых, причём не только в России. Я сейчас веду проект на рынке медтеха в Италии - там все то же самое.
Главный признак продуктового мышления - все наши мысли сфокусированы вокруг продукта а не вокруг потребителя и задачи, которую он, как мы полагаем, с помощью продукта будет решать. Особенно остро это проявляется, если продукт и бизнес созданы инженером, программистом, ученым. С железками и алгоритмами им проще, чем с людьми. Иногда им везёт, и продукт «выстреливает». Но если продукт «не летит», искать причины в самом продукте не эффективнее поиска ключей не там, где потерял, а где светлее.
Откуда берётся «продуктовое мышление»? Потому что совершенствовать продукт проще, чем исследовать потребителя. Вот он, продукт, на столе (на жестком диске), делай с ним что пожелаешь. Иное дело потребитель - далекий, непонятный, противоречивый, сложный. Но если продукт «не летит», надо встать из-за стола и пойти к клиенту. Других вариантов нет.
Пару дней назад я работал со стартапом. На первый взгляд его фаундеры отличаются от традиционных предпринимателей, с которыми я обычно работаю. Они моложе, живут «цифрой», а не осваивают ее, видят мир через экран гаджета. Но самая распространённая ошибка - продуктовое мышление - одинаково релевантна и для тех, и для других.
Стартап находится в точке, когда продукт создан, появилась первая горстка фанов, с придыханием пишущих о продукте В соцсетях, и на этом все. Потребитель закончился. Массовый клиент продукт не покупает, как его ни рекламируй.
Идёт дискуссия. 99% времени речь идёт о продукте, оставшийся 1% - о финансовой стороне вопроса. Слово «потребитель» иногда всплывает, но складывается впечатление, что «с ним все ясно», что его «боли» очевидны, мы просто не нашли способа их закрыть.
Аккуратно встреваю в дискуссию и предлагаю обсудить потребителя. Например, когда кто-либо из присутствующих наблюдал его в естественной среде обитания? Фаундеры смотрят на меня и молча хлопают глазами. Они явно задумались, все, кроме одного, который напрямую интересуется: а зачем это нужно?
Теодор Левитт, автор фразы о том, что потребителю нужна не дрель, а дырка в стене, предал продуктовое мышление анафеме еще в 1960-м году, в статье «Маркетинговая близорукость». Но оно все еще живее всех живых, причём не только в России. Я сейчас веду проект на рынке медтеха в Италии - там все то же самое.
Главный признак продуктового мышления - все наши мысли сфокусированы вокруг продукта а не вокруг потребителя и задачи, которую он, как мы полагаем, с помощью продукта будет решать. Особенно остро это проявляется, если продукт и бизнес созданы инженером, программистом, ученым. С железками и алгоритмами им проще, чем с людьми. Иногда им везёт, и продукт «выстреливает». Но если продукт «не летит», искать причины в самом продукте не эффективнее поиска ключей не там, где потерял, а где светлее.
Откуда берётся «продуктовое мышление»? Потому что совершенствовать продукт проще, чем исследовать потребителя. Вот он, продукт, на столе (на жестком диске), делай с ним что пожелаешь. Иное дело потребитель - далекий, непонятный, противоречивый, сложный. Но если продукт «не летит», надо встать из-за стола и пойти к клиенту. Других вариантов нет.
«Синдром Бэтмена»
Иногда предприниматели просят меня, помимо стратегии, помочь с легким коучингом, или, скорее, менторингом для кого-нибудь из топ-менеджеров. И вот недавно я общался с одним генеральным директором. Обозначенная проблема – неумение делегировать. Все делает сам, погибает на работе, выгорает.
Уже на первой встрече мне показалось, что владелец бизнеса хочет решить проблему директора больше, чем сам директор. Тот как бы соглашался что проблема имеет место быть, но видел ее, скорее, не в себе, а вовне. Обстоятельства. Рынок труда. Кризис.
Наиболее частой причиной неумения делегировать считается страх. Соглашаясь с тем, что это важная причина, я бы поспорил с ее однозначным первенством. Я много встречал руководителей, для которых основная проблема была не в этом. Так было и на этот раз.
Этот человек не боялся передавать дела подчиненным, и на словах этого хотел. И даже нанимал подчиненных, сваливая на них часть работы, но как-то так всегда получалось, что они оказывались безрукими и безголовыми, и их приходилось увольнять.
Я называю это «синдромом Бэтмена». Его жизненная стратегия, главная роль в жизни – быть спасателем, чтобы потом ходить героем по коридорам, бряцая орденами. Ему нужно героически решать проблемы. А если их нет, так он их создаст. Например, нанимая в подчинение заведомо слабых, чтобы потом, погромче воскликнув «все приходится делать самому!», окунуться в гущу проблем.
Хочешь понять, чего человек хочет и боится на самом деле, а не на словах, посмотри на то, что он делает. Дела говорят лучше тысячи слов. Жалуется на жизнь, но ничего не меняет – боится. Говорит, что хочет отойти от операционного управления, а на деле не вытолкаешь из офиса – боится потерять свою значимость или хочет «движухи».
Данный джентльмен явно в детстве чрезмерно зачитывался книгами о героях. Я посоветовал собственнику несколько раз жестко дать ему понять, что подобный героизм вызывает осуждение, а не аплодисменты. Либо тот вынужден будет поменять стратегию, либо уйдет. Но если уйдет, значит пока не готов к переменам, и так, наверное, будет лучше.
Иногда предприниматели просят меня, помимо стратегии, помочь с легким коучингом, или, скорее, менторингом для кого-нибудь из топ-менеджеров. И вот недавно я общался с одним генеральным директором. Обозначенная проблема – неумение делегировать. Все делает сам, погибает на работе, выгорает.
Уже на первой встрече мне показалось, что владелец бизнеса хочет решить проблему директора больше, чем сам директор. Тот как бы соглашался что проблема имеет место быть, но видел ее, скорее, не в себе, а вовне. Обстоятельства. Рынок труда. Кризис.
Наиболее частой причиной неумения делегировать считается страх. Соглашаясь с тем, что это важная причина, я бы поспорил с ее однозначным первенством. Я много встречал руководителей, для которых основная проблема была не в этом. Так было и на этот раз.
Этот человек не боялся передавать дела подчиненным, и на словах этого хотел. И даже нанимал подчиненных, сваливая на них часть работы, но как-то так всегда получалось, что они оказывались безрукими и безголовыми, и их приходилось увольнять.
Я называю это «синдромом Бэтмена». Его жизненная стратегия, главная роль в жизни – быть спасателем, чтобы потом ходить героем по коридорам, бряцая орденами. Ему нужно героически решать проблемы. А если их нет, так он их создаст. Например, нанимая в подчинение заведомо слабых, чтобы потом, погромче воскликнув «все приходится делать самому!», окунуться в гущу проблем.
Хочешь понять, чего человек хочет и боится на самом деле, а не на словах, посмотри на то, что он делает. Дела говорят лучше тысячи слов. Жалуется на жизнь, но ничего не меняет – боится. Говорит, что хочет отойти от операционного управления, а на деле не вытолкаешь из офиса – боится потерять свою значимость или хочет «движухи».
Данный джентльмен явно в детстве чрезмерно зачитывался книгами о героях. Я посоветовал собственнику несколько раз жестко дать ему понять, что подобный героизм вызывает осуждение, а не аплодисменты. Либо тот вынужден будет поменять стратегию, либо уйдет. Но если уйдет, значит пока не готов к переменам, и так, наверное, будет лучше.
Чрезмерная реакция
Наверняка у вас бывало в жизни такое: вы что-то говорите или пишите человеку, и это вызывает совершенно неадекватную ситуации эмоциональную реакцию. И вы поражаетесь - что же я такого сказал(а), что вызвало такой шквал эмоций? Вопрос не в том, что вы сказали, а в том, как вас услышали. Негативная реакция (вскрики, жесты, гневные комментарии к посту) означает, что вы нечаянно угодили в «опору» картины мира собеседника.
В 2016 году нейробиологи из Института изучения мозга и креативности Южной Калифорнии провели эксперимент по изучению работы мозга людей с глубокими политическими убеждениями. Оказалось, что на столкновения c противоположными убеждениями мозг таких людей реагировал точно так же, как на физическую угрозу. Учащался пульс, в кровь впрыскивался адреналин и т.д. А природа мозга такова, что в случае угрозы когнитивные функции мозга, то есть рацио, подавляются во имя физического спасения. Человек уже не размышляет, им управляют рефлексы. Поэтому доказывать что-либо бессмысленно.
Но угрозой собеседнику может казаться совершенно невинное (на ваш взгляд) высказывание. Это происходит в том случае, когда ваше высказывание покушается на что-то, кажущееся ему константой, опорой его модели мира. Наш мозг не в силах охватить весь мир, и потому у каждого из нас в голове его сильно упрощенная модель. А раз она упрощена, то в ней легко найти брешь, уязвимость. Если ваша мысль угодила в эту уязвимость, эмоциональная реакция неизбежна.
Например, в мире написаны тонны книг и статей о том, что мотивация «кнута и пряника» работает только для случаев примитивной, механической работы. Для творческого труда она разрушительна. Но на свете есть множество предпринимателей, глубоко верящих в эффективность этой системы благодаря ее простоте. И если они сталкиваются с книгой или статьей на эту тему, они с негодованием прекращают чтение. «Что за чушь там написана!!». На самом же деле они в ужасе потому, что стоит им принять эту мысль, как окажется, что их предыдущий опыт был ошибкой. А признавать это очень сложно и очень неприятно.
Справедливости ради надо сказать, что никто из нас от этого не свободен. И если чье-то чужое высказывание вызывает у нас возмущение, есть некоторая вероятность, что мы просто не готовы пока это принять.
Наверняка у вас бывало в жизни такое: вы что-то говорите или пишите человеку, и это вызывает совершенно неадекватную ситуации эмоциональную реакцию. И вы поражаетесь - что же я такого сказал(а), что вызвало такой шквал эмоций? Вопрос не в том, что вы сказали, а в том, как вас услышали. Негативная реакция (вскрики, жесты, гневные комментарии к посту) означает, что вы нечаянно угодили в «опору» картины мира собеседника.
В 2016 году нейробиологи из Института изучения мозга и креативности Южной Калифорнии провели эксперимент по изучению работы мозга людей с глубокими политическими убеждениями. Оказалось, что на столкновения c противоположными убеждениями мозг таких людей реагировал точно так же, как на физическую угрозу. Учащался пульс, в кровь впрыскивался адреналин и т.д. А природа мозга такова, что в случае угрозы когнитивные функции мозга, то есть рацио, подавляются во имя физического спасения. Человек уже не размышляет, им управляют рефлексы. Поэтому доказывать что-либо бессмысленно.
Но угрозой собеседнику может казаться совершенно невинное (на ваш взгляд) высказывание. Это происходит в том случае, когда ваше высказывание покушается на что-то, кажущееся ему константой, опорой его модели мира. Наш мозг не в силах охватить весь мир, и потому у каждого из нас в голове его сильно упрощенная модель. А раз она упрощена, то в ней легко найти брешь, уязвимость. Если ваша мысль угодила в эту уязвимость, эмоциональная реакция неизбежна.
Например, в мире написаны тонны книг и статей о том, что мотивация «кнута и пряника» работает только для случаев примитивной, механической работы. Для творческого труда она разрушительна. Но на свете есть множество предпринимателей, глубоко верящих в эффективность этой системы благодаря ее простоте. И если они сталкиваются с книгой или статьей на эту тему, они с негодованием прекращают чтение. «Что за чушь там написана!!». На самом же деле они в ужасе потому, что стоит им принять эту мысль, как окажется, что их предыдущий опыт был ошибкой. А признавать это очень сложно и очень неприятно.
Справедливости ради надо сказать, что никто из нас от этого не свободен. И если чье-то чужое высказывание вызывает у нас возмущение, есть некоторая вероятность, что мы просто не готовы пока это принять.
Бизнес как коммунальная квартира
Стратегическая сессия. Выступают топ-менеджеры компании. Все доклады словно бы писала одна рука. Все говорят о проблемах и призывают к действию, но призывы носят безличную форму: «надо что-то делать». Как мольбы к невидимой (или неназываемой) силе, которая должна все исправить. Звучат бесконечные «тся» – у нас не делаеТСЯ, не получаеТСЯ, не согласовываеТСЯ, не решаеТСЯ, – и патетические вскрики «пора положить этому конец!». Кто будет класть этому конец – неясно. Местоимение «я» прозвучало в первый день лишь однажды – когда директор сказал «я не хочу кофе».
Знакомая ситуация? В таких случаях руководители пытаются «сплотить команду» и тратят время и деньги на тренинги и тим-билдинги. Ничего из этого, разумеется, не работает, потому что не устраняет первопричину – страх.
После развода с мамой мой отец много лет прожил в коммунальной квартире. Мне запомнился контраст между чисто убранными, аккуратными комнатами (а жили в квартире, в целом, приличные люди) и убожеством общих мест – кухни, ванной, уборной. Это напоминает мне внутреннюю «кухню» многих компаний – директора департаментов прекрасно справляются в своих подразделениях, но вместе конструктивно работать отказываются. Общие проекты вязнут, рассыпаются – каждый сидит в своем углу. Менять топ-менеджеров или агитировать их за совместное счастье бессмысленно.
Как можно навести порядок на коммунальной кухне? Есть два способа. Первый – наладить жесткую дисциплину, с графиком уборок и стандартами чистоты, нарушать которые будет почему-либо страшновато. Второй – соседи проникнутся уважением и доверием друг к другу, и наведут чистоту без понукания. Вот и в бизнесе все то же самое.
Что мешает сотрудникам сообща решать общие проблемы, а не ждать, что их решит кто-то другой (видимо, гендир)? Откуда эта игра в «горячий камень»? Почему эти взрослые дяди и тети управляются со своими отделами, но избегают командных видов спорта?
Потому что внутри отделов им все понятно. Там есть правила, установленные ими же. Там им ясно что такое хорошо и что такое плохо. Но общее пространство – это минное поле, опасное, полное коварных ловушек.
– Стратегии у компании нет, а значит нет и ясных общих целей. В лучшем случае – лозунги
– Приоритеты руководства постоянно меняются, то креативность, то скупердяйство. В такой ситуации лучше не делать ничего, потому что если ты не делаешь ничего, то точно не ошибешься
– Бонусы стимулируют к индивидуальному успеху
– В культуре компании принято карать за ошибки
Компания рассыпается по отделам не потому, что ими руководят коварные или некомпетентные люди. У них нет безопасного повода работать вместе. Культура сотрудничества во имя общих целей не рождается на пустом месте. Она может родиться только там, где сотрудничать безопасно. А безопасно сотрудничать там, где всем ясны приоритеты, и где ошибки служат почвой для улучшений.
Вопреки заблуждениям многих управленцев, люди в целом нацелены на сотрудничество друг с другом. К этому нас приучили века эволюции – мы бы не выжили иначе. Но добровольное сотрудничество возникает только там, где отсутствует страх. Страх – первородная, самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие. Она блокирует всякую инициативность или креативность.
Как снять страх? Разработать стратегию. Обеспечить четкие и понятные цели. Расставить приоритеты. Не менять их без крайне необходимости. Минимизировать индивидуальные бонусы. Поощрять инициативу и быть толерантным к ошибкам при условии, что из них делаются выводы. Стратегия выполняет и функцию графика уборок на общей кухне, и помогает построить уважение и доверие друг к другу.
Стратегическая сессия. Выступают топ-менеджеры компании. Все доклады словно бы писала одна рука. Все говорят о проблемах и призывают к действию, но призывы носят безличную форму: «надо что-то делать». Как мольбы к невидимой (или неназываемой) силе, которая должна все исправить. Звучат бесконечные «тся» – у нас не делаеТСЯ, не получаеТСЯ, не согласовываеТСЯ, не решаеТСЯ, – и патетические вскрики «пора положить этому конец!». Кто будет класть этому конец – неясно. Местоимение «я» прозвучало в первый день лишь однажды – когда директор сказал «я не хочу кофе».
Знакомая ситуация? В таких случаях руководители пытаются «сплотить команду» и тратят время и деньги на тренинги и тим-билдинги. Ничего из этого, разумеется, не работает, потому что не устраняет первопричину – страх.
После развода с мамой мой отец много лет прожил в коммунальной квартире. Мне запомнился контраст между чисто убранными, аккуратными комнатами (а жили в квартире, в целом, приличные люди) и убожеством общих мест – кухни, ванной, уборной. Это напоминает мне внутреннюю «кухню» многих компаний – директора департаментов прекрасно справляются в своих подразделениях, но вместе конструктивно работать отказываются. Общие проекты вязнут, рассыпаются – каждый сидит в своем углу. Менять топ-менеджеров или агитировать их за совместное счастье бессмысленно.
Как можно навести порядок на коммунальной кухне? Есть два способа. Первый – наладить жесткую дисциплину, с графиком уборок и стандартами чистоты, нарушать которые будет почему-либо страшновато. Второй – соседи проникнутся уважением и доверием друг к другу, и наведут чистоту без понукания. Вот и в бизнесе все то же самое.
Что мешает сотрудникам сообща решать общие проблемы, а не ждать, что их решит кто-то другой (видимо, гендир)? Откуда эта игра в «горячий камень»? Почему эти взрослые дяди и тети управляются со своими отделами, но избегают командных видов спорта?
Потому что внутри отделов им все понятно. Там есть правила, установленные ими же. Там им ясно что такое хорошо и что такое плохо. Но общее пространство – это минное поле, опасное, полное коварных ловушек.
– Стратегии у компании нет, а значит нет и ясных общих целей. В лучшем случае – лозунги
– Приоритеты руководства постоянно меняются, то креативность, то скупердяйство. В такой ситуации лучше не делать ничего, потому что если ты не делаешь ничего, то точно не ошибешься
– Бонусы стимулируют к индивидуальному успеху
– В культуре компании принято карать за ошибки
Компания рассыпается по отделам не потому, что ими руководят коварные или некомпетентные люди. У них нет безопасного повода работать вместе. Культура сотрудничества во имя общих целей не рождается на пустом месте. Она может родиться только там, где сотрудничать безопасно. А безопасно сотрудничать там, где всем ясны приоритеты, и где ошибки служат почвой для улучшений.
Вопреки заблуждениям многих управленцев, люди в целом нацелены на сотрудничество друг с другом. К этому нас приучили века эволюции – мы бы не выжили иначе. Но добровольное сотрудничество возникает только там, где отсутствует страх. Страх – первородная, самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие. Она блокирует всякую инициативность или креативность.
Как снять страх? Разработать стратегию. Обеспечить четкие и понятные цели. Расставить приоритеты. Не менять их без крайне необходимости. Минимизировать индивидуальные бонусы. Поощрять инициативу и быть толерантным к ошибкам при условии, что из них делаются выводы. Стратегия выполняет и функцию графика уборок на общей кухне, и помогает построить уважение и доверие друг к другу.