Мотивация топ-менеджеров складывается из уважения, интересных задач, вовлеченности в разработку стратегии, возможности принимать решения и быть услышанным. Материальный бонус (а я не предлагаю от него полностью отказаться) – это лишь денежный эквивалент похвалы за хорошую работу, признание заслуг. Для простых исполнителей четкие инструкции и стандарты работы + удобный график и мелкие «плюшки» вроде нормальных условий труда + здоровая атмосфера в коллективе куда эффективнее бонусов и премий. Менеджерам среднего звена тоже нужны общие цели для синхронизации задач и работ, но при этом бонус не обязан быть огромным, достаточно и небольшого.
Исследования Gallup, да и не только они, не раз доказывали, что в списке мотивирующих факторов бонус занимает одно из последних мест. Работник, тем более топ-менеджер – это не питекантроп, борющийся за выживание в условиях недоедания, это человек с потребностями со всех уровней пирамиды Маслоу. И побудить его к труду можно только закрывая, так или иначе, все эти потребности. А сверху, как вишенку на торте, можно добавить денежный бонус.
Стратегия бизнеса сначала должна отвечать на вопросы – какой смысл должны видеть сотрудники в своей работе? Понимают ли они свои задачи? Считают ли свои задачи своими? Способствует ли внутренняя культура и стиль управления реализации этих задач? А до «материальной мотивации» дело дойдет в самую последнюю очередь.
Исследования Gallup, да и не только они, не раз доказывали, что в списке мотивирующих факторов бонус занимает одно из последних мест. Работник, тем более топ-менеджер – это не питекантроп, борющийся за выживание в условиях недоедания, это человек с потребностями со всех уровней пирамиды Маслоу. И побудить его к труду можно только закрывая, так или иначе, все эти потребности. А сверху, как вишенку на торте, можно добавить денежный бонус.
Стратегия бизнеса сначала должна отвечать на вопросы – какой смысл должны видеть сотрудники в своей работе? Понимают ли они свои задачи? Считают ли свои задачи своими? Способствует ли внутренняя культура и стиль управления реализации этих задач? А до «материальной мотивации» дело дойдет в самую последнюю очередь.
Как KPI искажают «оптику» сотрудников
Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.
Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.
С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.
Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.
И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта.
Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.
Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.
С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.
Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.
И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта.
У KPI, как и у всякого бизнес-инструмента, есть побочные эффекты, причем весьма сильные. В частности, они сужают поле зрения сотрудника до показателей, вносящих максимальный вклад в их личный доход. Например, если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю. Со временем это войдет в привычку, и поведение подчиненного станет своего рода инстинктом, паттерном, подталкивающим его к определенным действиям. И сломать этот паттерн потом будет очень сложно.
В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.
Вскоре выйдет в свет мини-книга Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Следите за обновлениями.
В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.
Вскоре выйдет в свет мини-книга Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Следите за обновлениями.
Что такое «бизнес-модель»?
Из диалога с клиентом во время стратегической сессии. Мы разбиваем потенциальных потребителей его бизнеса на сегменты, формулируем их ценности, спорим о КФУ для развития. «Не очень понятно», говорит он, «как это может помочь нам ответить на некоторые вопросы о бизнес-модели. Ну, например о том, надо ли нам развивать свое производство или сфокусироваться на аутсорсинге».
Вопрос очень правильный. Когда мы размышляем о бизнес-модели, то обычно представляем себе некий механизм по производству результата (например, прибыли). У разных бизнесов эти механизмы разные. Кто-то делает все in-house, от разработки софта до клининга, а кто-то все, что можно, отдает на аутсорсинг. Кто-то строит собственную сеть, а кто-то продает франшизу. Бизнес-модель онлайн-маркетплейса отличается от бизнес-модели производственной компании. И так далее.
И часто мы, размышляя о своем бизнесе, задаемся вопросом – а какой из механизмов лучше бы подошел мне? Но я считаю саму постановку вопроса таким образом неверной.
Разработка бизнес-модели начинается с выбора ключевого потребителя, а все остальное подгоняется под одну задачу – делать этого потребителя счастливее лучше, чем кто-либо на рынке. «Делать самому или отдать на аутсорсинг?» – вторичный вопрос по отношению к вопросу «А как будет лучше для потребителя?».
Если вашему потребителю важно приобретать продукт у солидной, большой организации (например, это может внушать ему чувство безопасности), вам пригодится солидный офис, филиалы или завод, куда можно привезти крупного заказчика, чтобы он убедился, что вы не прохвосты. А если потребителю все равно (несут же люди свои деньги в банки без единого отделения), то все это ни к чему, можно все отдать в руки узких специалистов, у них получится лучше и дешевле, а собственную структуру сделать максимально «легкой».
Если вашему потребителю важна комфортность покупок, то ваша бизнес-модель – присутствовать во всех возможных каналах сбыта. А если ваш клиент настолько ценит качество вашего продукта, что готов за ним ехать через весь город, вы можете открывать фирменный магазин в центре. Если вашему клиенту нужно очень быстро и без хлопот заключать сделки в простой форме, вам нужна онлайн-платформа. А если сделки сложны, многоуровневы, требуют многосторонних переговоров – создавайте посредническое агентство.
Формат бизнеса определяет ключевой потребитель, а не успешный опыт других компаний или развитие технологий. Сами по себе технологии лишь меняют потребительский опыт. Интернет-торговля появилась еще в конце 90-х, технологии и тогда позволяли делать очень многое. Но расцвела она через 15 лет, когда потребители к этим технологиям привыкли. Технологии сами по себе не рождают новые бизнес-модели. Бизнес-модели рождаются тогда, когда потребители начинают видеть в них подлинную ценность. Скайп придумали в 2003 году, но только после пандемии число командировок снизится по-настоящему значимо.
Конечно, при разработке бизнес-модели нужно учитывать и иные факторы. Например, вы хотите строить свою сеть, но у вас нет денег на развитие, а времени жалко. Тогда вы можете задуматься о франшизной модели, не забывая при этом учесть, что в таком случае у вас будет два потребителя – покупатель франшизы и покупатель продукта, и ценности этих людей совершенно разные. К смене бизнес-модели вас могут подтолкнуть риски: например, участь дистрибутора на многих рынках незавидна, их пытаются «съесть» соседи по пищевой цепочке с обеих сторон. Но если вы видите в такой модели значительные риски и хотите ее сменить, вам первым делом стоит задуматься о том, кто будет вашим потребителем и чего этот потребитель ждет от своего поставщика. Тем же путем вам нужно будет рассуждать, если ваша текущая бизнес-модель перестала приносить доход.
Из диалога с клиентом во время стратегической сессии. Мы разбиваем потенциальных потребителей его бизнеса на сегменты, формулируем их ценности, спорим о КФУ для развития. «Не очень понятно», говорит он, «как это может помочь нам ответить на некоторые вопросы о бизнес-модели. Ну, например о том, надо ли нам развивать свое производство или сфокусироваться на аутсорсинге».
Вопрос очень правильный. Когда мы размышляем о бизнес-модели, то обычно представляем себе некий механизм по производству результата (например, прибыли). У разных бизнесов эти механизмы разные. Кто-то делает все in-house, от разработки софта до клининга, а кто-то все, что можно, отдает на аутсорсинг. Кто-то строит собственную сеть, а кто-то продает франшизу. Бизнес-модель онлайн-маркетплейса отличается от бизнес-модели производственной компании. И так далее.
И часто мы, размышляя о своем бизнесе, задаемся вопросом – а какой из механизмов лучше бы подошел мне? Но я считаю саму постановку вопроса таким образом неверной.
Разработка бизнес-модели начинается с выбора ключевого потребителя, а все остальное подгоняется под одну задачу – делать этого потребителя счастливее лучше, чем кто-либо на рынке. «Делать самому или отдать на аутсорсинг?» – вторичный вопрос по отношению к вопросу «А как будет лучше для потребителя?».
Если вашему потребителю важно приобретать продукт у солидной, большой организации (например, это может внушать ему чувство безопасности), вам пригодится солидный офис, филиалы или завод, куда можно привезти крупного заказчика, чтобы он убедился, что вы не прохвосты. А если потребителю все равно (несут же люди свои деньги в банки без единого отделения), то все это ни к чему, можно все отдать в руки узких специалистов, у них получится лучше и дешевле, а собственную структуру сделать максимально «легкой».
Если вашему потребителю важна комфортность покупок, то ваша бизнес-модель – присутствовать во всех возможных каналах сбыта. А если ваш клиент настолько ценит качество вашего продукта, что готов за ним ехать через весь город, вы можете открывать фирменный магазин в центре. Если вашему клиенту нужно очень быстро и без хлопот заключать сделки в простой форме, вам нужна онлайн-платформа. А если сделки сложны, многоуровневы, требуют многосторонних переговоров – создавайте посредническое агентство.
Формат бизнеса определяет ключевой потребитель, а не успешный опыт других компаний или развитие технологий. Сами по себе технологии лишь меняют потребительский опыт. Интернет-торговля появилась еще в конце 90-х, технологии и тогда позволяли делать очень многое. Но расцвела она через 15 лет, когда потребители к этим технологиям привыкли. Технологии сами по себе не рождают новые бизнес-модели. Бизнес-модели рождаются тогда, когда потребители начинают видеть в них подлинную ценность. Скайп придумали в 2003 году, но только после пандемии число командировок снизится по-настоящему значимо.
Конечно, при разработке бизнес-модели нужно учитывать и иные факторы. Например, вы хотите строить свою сеть, но у вас нет денег на развитие, а времени жалко. Тогда вы можете задуматься о франшизной модели, не забывая при этом учесть, что в таком случае у вас будет два потребителя – покупатель франшизы и покупатель продукта, и ценности этих людей совершенно разные. К смене бизнес-модели вас могут подтолкнуть риски: например, участь дистрибутора на многих рынках незавидна, их пытаются «съесть» соседи по пищевой цепочке с обеих сторон. Но если вы видите в такой модели значительные риски и хотите ее сменить, вам первым делом стоит задуматься о том, кто будет вашим потребителем и чего этот потребитель ждет от своего поставщика. Тем же путем вам нужно будет рассуждать, если ваша текущая бизнес-модель перестала приносить доход.
Из диалога с другим клиентом: бизнес-модель, прекрасно работающая в России, очень медленно масштабируется за рубеж. Клиент винит в этом внутренние приоритеты в компании, российское направление по-прежнему остается в головах менеджеров основным, а экспорт – это бедная золушка, обделенная ресурсами. Но я думаю, что проблема глубже. Предложение, нашедшее горячий отклик в сердцах российских предпринимателей, не трогает европейских, которые мыслят и принимают решения совершенно иначе. Нужно не выделять больше ресурсов, а идти к европейскому потребителю и пытаться лучше его понять. А уже потом перестраивать бизнес-модель.
Выражаясь языком математики, бизнес-модель – это функция от потребителя. Прекрасно отлаженное производство с широкой дистрибуторской сетью не стоят ничего, если они выпускают и продают что-то ненужное потребителю. Например, пишущие машинки в эпоху компьютеров. Подробнее о перестройке бизнес-модели – в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которую можно купить на Litres.
Выражаясь языком математики, бизнес-модель – это функция от потребителя. Прекрасно отлаженное производство с широкой дистрибуторской сетью не стоят ничего, если они выпускают и продают что-то ненужное потребителю. Например, пишущие машинки в эпоху компьютеров. Подробнее о перестройке бизнес-модели – в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которую можно купить на Litres.
Капитализм не наступил
В начале 90-х в центре Питера, где я тогда жил, появились первые частные магазины. Я был тогда студентом, и, хоть и работал, излишками денежных средств не обладал, но все равно ничего не мог с собой поделать и ходил в них, а не на рынок и не в старые государственные магазины. Уж больно силен был контраст между сверкающей чистотой «комков», как тогда называли первые коммерческие магазины, и альтернативами.
Меня тогда шокировал тот факт, что порой продавщицы честно предупреждали меня о том, что сметана не свежая, а хлеб уже слегка зачерствел. В совке так не делал никто, и я всем вокруг рассказывал об этом как о примере победы капитализма с его заботой о клиенте над другими формами деловой среды.
Увы, тот капитализм, о котором я тогда мечтал, так и не наступил.
Владельцы магазинов и любых других торговых фирм посадили всех сотрудников на бонусы от продаж. И теперь сотрудник, предупреждающий вас о несвежем хлебе, фактически отдает вам деньги из своего кошелька. Конечно, это портит отношения клиента к компании в долгосрочной перспективе. Но помилуйте – будет ли заботиться о долгосрочной перспективе продавец в магазине? Менеджер по продажам в оптовой фирме?
У столь любимых управленцами в России KPI есть очень сильная темная сторона. Одно из возможных последствий – утрата сотрудником желания заботиться о клиенте. Подробнее об этом и о других темных сторонах KPI читайте в моей мини-книги «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
В начале 90-х в центре Питера, где я тогда жил, появились первые частные магазины. Я был тогда студентом, и, хоть и работал, излишками денежных средств не обладал, но все равно ничего не мог с собой поделать и ходил в них, а не на рынок и не в старые государственные магазины. Уж больно силен был контраст между сверкающей чистотой «комков», как тогда называли первые коммерческие магазины, и альтернативами.
Меня тогда шокировал тот факт, что порой продавщицы честно предупреждали меня о том, что сметана не свежая, а хлеб уже слегка зачерствел. В совке так не делал никто, и я всем вокруг рассказывал об этом как о примере победы капитализма с его заботой о клиенте над другими формами деловой среды.
Увы, тот капитализм, о котором я тогда мечтал, так и не наступил.
Владельцы магазинов и любых других торговых фирм посадили всех сотрудников на бонусы от продаж. И теперь сотрудник, предупреждающий вас о несвежем хлебе, фактически отдает вам деньги из своего кошелька. Конечно, это портит отношения клиента к компании в долгосрочной перспективе. Но помилуйте – будет ли заботиться о долгосрочной перспективе продавец в магазине? Менеджер по продажам в оптовой фирме?
У столь любимых управленцами в России KPI есть очень сильная темная сторона. Одно из возможных последствий – утрата сотрудником желания заботиться о клиенте. Подробнее об этом и о других темных сторонах KPI читайте в моей мини-книги «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
Можно ли сформировать потребность?
В 80х годах я, ленинградский школьник, сначала ездил несколько лет в музыкальную школу на Васильевский остров, а потом туда же, но в физико-математическую школу №30. Питерская система общественного транспорта тогда работала так, что тридцатиминутное ожидание трамвая или автобуса было нормой. Такси и «частники» существовали, но стоили дорого. Мы мёрзли на остановках зимой, мокли под дождем, потели на жаре, но относились к этому как к должному. А сейчас я возмущаюсь, если такси ждать более семи минут. Сформировали ли ребята из «Яндекс.Такси» у меня потребность ездить удобно и быстро? Да нет, конечно. Дали бы мне в 1988-м году смартфон и Яндекс.Такси - мёрз бы я на остановке?
После очередного поста про клиентскую ценность кто-то написал в комментариях: «Все существующие человеческие потребности уже закрыты. Задача бизнеса - формировать новые». Пятёрка комментатору за масштаб мышления, но двойка за непонимание природы человека.
Мозг человека вместе с потребностями сформировался веками эволюции, и пара сотен лет электричества и интернета пока ничего не изменили. Базовые потребности человека определены его природой, и меняются крайне медленно. Люди всегда хотели путешествовать быстро и с комфортом. Просто когда-то они думали, что ничего лучше лошади для этого не существует, а потом им предложили поезд, Ford Model T, самолёт, Hyperloop и так далее. Если кто-то когда-то изобретёт, наконец, телепортацию, это будет лишь иной способ закрыть старую потребность, и не более.
Да, некоторые потребности относятся к так называемым «латентным», то есть существующим глубоко внутри, но не раскрытым в массовом сознании. Средневековый крестьянин не осознавал свою естественную тягу узнавать новое, видеть новые места и встречать новых людей. Но как только путешествия стали возможными, миллионы крестьян с «мыльницами» в руках отправились в круизы.
Маркетологи могут помочь эту латентную способность побыстрее раскрыть, убедив нас, что это не просто желание - это насущная необходимость. Как, вы еще не путешествовали вокруг света? Поторопитесь, скидки заканчиваются! Все ваши соседи и друзья уже съездили, одни вы остались! Но сформировать у человека то, чего у него нет от природы, никакому другому человеку не под силу.
У людей всегда была потребность общаться и быть на связи. Когда-то ничего лучше голубей и почты не существовало. В моем детстве суррогатом мобильной связи были двухкопеечные таксофоны. Сейчас это смартфон - устройство другое, потребность та же.
Потребность выделяться на фоне других, стремиться к победе в социальной гонке - ровесница человека. В разные эпохи потребность закрывалась по-разному. Сейчас ее закрывают при помощи социальных сетей, а когда-то для этого выходили в свет или сидели на завалинке. Потребность лениться и беречь силы тоже всегда была с нами, задолго до того, как наш труд взяли на себя стиральные машины, посудомойки или сервисы доставки еды. Потребности не готовить самим тоже тысячи лет. У богатых этим и сейчас занимается прислуга. Большинство же остальных стоят у плиты только по необходимости.
На свете есть много вещей, которые людям внушили маркетологи. Фотомодель Твигги задала стандарт худобы в 60-х. До появления ее тощей фигуры на обложках журналов девушки меньше страдали из-за пары лишних килограммов. Большеглазая модель породила целый «синдром Твигги» - тысячи девушек изнуряли себя диетами, рискуя здоровьем. Древний человек не парился по поводу того, что не принял душ дважды в день, и что его волосы «недостаточно шелковистые». Считается, что «проблема целлюлита» вовсе не была проблемой, пока про нее не раструбили маркетологи.
В 80х годах я, ленинградский школьник, сначала ездил несколько лет в музыкальную школу на Васильевский остров, а потом туда же, но в физико-математическую школу №30. Питерская система общественного транспорта тогда работала так, что тридцатиминутное ожидание трамвая или автобуса было нормой. Такси и «частники» существовали, но стоили дорого. Мы мёрзли на остановках зимой, мокли под дождем, потели на жаре, но относились к этому как к должному. А сейчас я возмущаюсь, если такси ждать более семи минут. Сформировали ли ребята из «Яндекс.Такси» у меня потребность ездить удобно и быстро? Да нет, конечно. Дали бы мне в 1988-м году смартфон и Яндекс.Такси - мёрз бы я на остановке?
После очередного поста про клиентскую ценность кто-то написал в комментариях: «Все существующие человеческие потребности уже закрыты. Задача бизнеса - формировать новые». Пятёрка комментатору за масштаб мышления, но двойка за непонимание природы человека.
Мозг человека вместе с потребностями сформировался веками эволюции, и пара сотен лет электричества и интернета пока ничего не изменили. Базовые потребности человека определены его природой, и меняются крайне медленно. Люди всегда хотели путешествовать быстро и с комфортом. Просто когда-то они думали, что ничего лучше лошади для этого не существует, а потом им предложили поезд, Ford Model T, самолёт, Hyperloop и так далее. Если кто-то когда-то изобретёт, наконец, телепортацию, это будет лишь иной способ закрыть старую потребность, и не более.
Да, некоторые потребности относятся к так называемым «латентным», то есть существующим глубоко внутри, но не раскрытым в массовом сознании. Средневековый крестьянин не осознавал свою естественную тягу узнавать новое, видеть новые места и встречать новых людей. Но как только путешествия стали возможными, миллионы крестьян с «мыльницами» в руках отправились в круизы.
Маркетологи могут помочь эту латентную способность побыстрее раскрыть, убедив нас, что это не просто желание - это насущная необходимость. Как, вы еще не путешествовали вокруг света? Поторопитесь, скидки заканчиваются! Все ваши соседи и друзья уже съездили, одни вы остались! Но сформировать у человека то, чего у него нет от природы, никакому другому человеку не под силу.
У людей всегда была потребность общаться и быть на связи. Когда-то ничего лучше голубей и почты не существовало. В моем детстве суррогатом мобильной связи были двухкопеечные таксофоны. Сейчас это смартфон - устройство другое, потребность та же.
Потребность выделяться на фоне других, стремиться к победе в социальной гонке - ровесница человека. В разные эпохи потребность закрывалась по-разному. Сейчас ее закрывают при помощи социальных сетей, а когда-то для этого выходили в свет или сидели на завалинке. Потребность лениться и беречь силы тоже всегда была с нами, задолго до того, как наш труд взяли на себя стиральные машины, посудомойки или сервисы доставки еды. Потребности не готовить самим тоже тысячи лет. У богатых этим и сейчас занимается прислуга. Большинство же остальных стоят у плиты только по необходимости.
На свете есть много вещей, которые людям внушили маркетологи. Фотомодель Твигги задала стандарт худобы в 60-х. До появления ее тощей фигуры на обложках журналов девушки меньше страдали из-за пары лишних килограммов. Большеглазая модель породила целый «синдром Твигги» - тысячи девушек изнуряли себя диетами, рискуя здоровьем. Древний человек не парился по поводу того, что не принял душ дважды в день, и что его волосы «недостаточно шелковистые». Считается, что «проблема целлюлита» вовсе не была проблемой, пока про нее не раструбили маркетологи.
На самом деле маркетологи эксплуатировали все те же социальные потребности - нравиться, быть заметным, быть лучше (ну или как минимум не хуже) других. Хочешь не отставать от моды? Мой голову шампунем X, жуй жвачку Y, носи рубашки от Z. Маркетологи формируют спрос на конкретные решения, но не базовые потребности. Сейчас в тренде естественность, простота и удобство, но социальная гонка все равно не встала на паузу. Наши дети не просто так снимают идиотские видео в TikTok, они очень следят за реакцией на них.
На стратегических сессиях я заставляю участников отыскивать базовые потребности клиентов, будь то обычные покупатели или сотрудники b2b-клиентов. Всем этим людям хочется поменьше делать и побольше получать. Хочется получать признание и нравиться другим. Хочется безопасности и комфорта. Хочется снижать свои риски. Зная их базовые потребности, мы можем создавать новые продукты и сервисы, которые помогут им решить эти задачи. И если мы сделаем это хорошо, то сможем на этом заработать.
Джефф Безос утверждает, что руководствуется простой идеей: люди всегда будут покупать товары, и всегда будут хотеть делать это удобно и недорого. Какие бы гаджеты и сервисы ни придумывал Amazon, все это вертится вокруг тех же базовых потребностей. И пока что у него отлично получается!
На стратегических сессиях я заставляю участников отыскивать базовые потребности клиентов, будь то обычные покупатели или сотрудники b2b-клиентов. Всем этим людям хочется поменьше делать и побольше получать. Хочется получать признание и нравиться другим. Хочется безопасности и комфорта. Хочется снижать свои риски. Зная их базовые потребности, мы можем создавать новые продукты и сервисы, которые помогут им решить эти задачи. И если мы сделаем это хорошо, то сможем на этом заработать.
Джефф Безос утверждает, что руководствуется простой идеей: люди всегда будут покупать товары, и всегда будут хотеть делать это удобно и недорого. Какие бы гаджеты и сервисы ни придумывал Amazon, все это вертится вокруг тех же базовых потребностей. И пока что у него отлично получается!
Менеджер по клиентскому счастью
Кто в вашей компании отвечает за счастье и удовлетворенность клиента? Персонально? Чей доход зависит от этого? Все вместе, возможно ответите вы. Но вы же прекрасно знаете, что «все вместе» обычно означает «никто».
Представьте себе обычную производственную компанию. Допустим, она делает сыр. Кто в ней отвечает за то, чтобы клиент причмокивал от восторга?
Продажи? Нет, они ругаются с торговыми сетями.
Производство и технологи? Нет, они заботятся о себестоимости и ГОСТах.
Логистика? Они никогда клиента не видели.
Генеральный директор? Да, заботится в редкие минуты, свободные от текущих проблем.
Маркетологи? Тоже нет, они его в лучшем случае изучают. В худшем придумывают способы как ему впарить побольше сыра по акции.
Каждый из этих замечательных людей в глубине души желает клиенту добра, но слишком занят текущими задачами.
В западной практике все чаще встречаются так называемые «менеджеры по клиентскому счастью». Это специальные люди, изучающие клиента, вникающие в то, что может сделать его счастливым, и помогающие компании создать это на практике. Ведь счастье клиента – это результат совокупного опыта его взаимодействия с компанией и ее продуктом, от первого захода на сайт до постпродажного сервиса. Задача менеджера по клиентскому счастью – обеспечить взаимосвязь всех процессов таким образом, чтобы клиент в итоге был счастлив. А потом возвращался, восторгался в социальных сетях, рекомендовал друзьям и так далее.
Чем больше компания, тем больше отдельные департаменты становятся удельными княжествами с высокой степенью автономии. Производство копается в своих станках, закупки гордятся отжатыми скидками (а хорошо ли это – еще большой вопрос), айтишники живут в параллельной вселенной. Их начальники регулярно ходят на общие совещания, но там царит челночная дипломатия, борьба за ресурсы и средневековая междоусобица. Клиент там вроде давно забытого мифологического божества. Его портреты еще повсюду висят, но всерьез в него давно никто не верит.
Генеральный директор может и должен заставить их смотреть в одну сторону – в сторону клиента. Но будет ли генеральный директор копаться в процессах и выяснять как состыковать клиентские заявки и софт в отделе логистики таким образом, чтобы все заказы приезжали вовремя? Вот тут-то и может пригодиться менеджер по клиентскому счастью.
Вы скажете – но ведь это стандартный функционал по оптимизации бизнес-процессов. И да, и нет. Да потому, что речь действительно идет о процессах. Нет потому, что целью оптимизации БП служит снижение издержек или упрощение (ускорение) процессов ради удобства сотрудников. Таких специалистов можно назвать менеджерами по счастью собственников или работников. Они знать ничего не знают о потребностях клиентов.
Менеджер по клиентскому счастью – это смесь специалиста по БП с маркетологом. Он чинит внутренние процессы так, чтобы заставлять клиента шире улыбаться. Оглядываясь на собственный опыт работы генеральным директором я думаю, что сейчас бы я, пожалуй, такого сотрудника взял бы в штат. Но в то время я больше полагался на KPI. О негативном опыте использования KPI в операционной деятельности читайте в моей новой мини-книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
Кто в вашей компании отвечает за счастье и удовлетворенность клиента? Персонально? Чей доход зависит от этого? Все вместе, возможно ответите вы. Но вы же прекрасно знаете, что «все вместе» обычно означает «никто».
Представьте себе обычную производственную компанию. Допустим, она делает сыр. Кто в ней отвечает за то, чтобы клиент причмокивал от восторга?
Продажи? Нет, они ругаются с торговыми сетями.
Производство и технологи? Нет, они заботятся о себестоимости и ГОСТах.
Логистика? Они никогда клиента не видели.
Генеральный директор? Да, заботится в редкие минуты, свободные от текущих проблем.
Маркетологи? Тоже нет, они его в лучшем случае изучают. В худшем придумывают способы как ему впарить побольше сыра по акции.
Каждый из этих замечательных людей в глубине души желает клиенту добра, но слишком занят текущими задачами.
В западной практике все чаще встречаются так называемые «менеджеры по клиентскому счастью». Это специальные люди, изучающие клиента, вникающие в то, что может сделать его счастливым, и помогающие компании создать это на практике. Ведь счастье клиента – это результат совокупного опыта его взаимодействия с компанией и ее продуктом, от первого захода на сайт до постпродажного сервиса. Задача менеджера по клиентскому счастью – обеспечить взаимосвязь всех процессов таким образом, чтобы клиент в итоге был счастлив. А потом возвращался, восторгался в социальных сетях, рекомендовал друзьям и так далее.
Чем больше компания, тем больше отдельные департаменты становятся удельными княжествами с высокой степенью автономии. Производство копается в своих станках, закупки гордятся отжатыми скидками (а хорошо ли это – еще большой вопрос), айтишники живут в параллельной вселенной. Их начальники регулярно ходят на общие совещания, но там царит челночная дипломатия, борьба за ресурсы и средневековая междоусобица. Клиент там вроде давно забытого мифологического божества. Его портреты еще повсюду висят, но всерьез в него давно никто не верит.
Генеральный директор может и должен заставить их смотреть в одну сторону – в сторону клиента. Но будет ли генеральный директор копаться в процессах и выяснять как состыковать клиентские заявки и софт в отделе логистики таким образом, чтобы все заказы приезжали вовремя? Вот тут-то и может пригодиться менеджер по клиентскому счастью.
Вы скажете – но ведь это стандартный функционал по оптимизации бизнес-процессов. И да, и нет. Да потому, что речь действительно идет о процессах. Нет потому, что целью оптимизации БП служит снижение издержек или упрощение (ускорение) процессов ради удобства сотрудников. Таких специалистов можно назвать менеджерами по счастью собственников или работников. Они знать ничего не знают о потребностях клиентов.
Менеджер по клиентскому счастью – это смесь специалиста по БП с маркетологом. Он чинит внутренние процессы так, чтобы заставлять клиента шире улыбаться. Оглядываясь на собственный опыт работы генеральным директором я думаю, что сейчас бы я, пожалуй, такого сотрудника взял бы в штат. Но в то время я больше полагался на KPI. О негативном опыте использования KPI в операционной деятельности читайте в моей новой мини-книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
Книга «KPI, которые убьют ваш бизнес» Святослава Бирюлина опубликована!
Это первая из целой серии мини-книг Святослава, которые увидят свет в ближайшие годы. Мини-книга отличается очень сжатым форматом изложения, на пару вечеров, и посвящена только одной теме. Без воды и лишних слов, только по делу.
KPI – один из любимейших управленческих инструментов в русскоязычных странах. Сложность, однако, в том, что это вообще не управленческий инструмент. Используемый не по назначению, он наносит больше вреда, чем пользы. Он убивает креативность, подталкивает менеджмент к обману, разрушает долгосрочное будущее бизнеса во имя краткосрочных целей. Но, самое главное, он создает в умах менеджеров и бизнесменов иллюзию, что если у них есть KPI, то они чем-то управляют.
О «темных сторонах» KPI и о том, как они могут служить на пользу бизнесу, повествует эта книга. Электронная версия доступна на Литрес: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/
А приобрести аудиоверсию или заказать печатный экземпляр можно здесь: https://ridero.ru/books/kpi_kotorye_ubyut_vash_biznes/
Это первая из целой серии мини-книг Святослава, которые увидят свет в ближайшие годы. Мини-книга отличается очень сжатым форматом изложения, на пару вечеров, и посвящена только одной теме. Без воды и лишних слов, только по делу.
KPI – один из любимейших управленческих инструментов в русскоязычных странах. Сложность, однако, в том, что это вообще не управленческий инструмент. Используемый не по назначению, он наносит больше вреда, чем пользы. Он убивает креативность, подталкивает менеджмент к обману, разрушает долгосрочное будущее бизнеса во имя краткосрочных целей. Но, самое главное, он создает в умах менеджеров и бизнесменов иллюзию, что если у них есть KPI, то они чем-то управляют.
О «темных сторонах» KPI и о том, как они могут служить на пользу бизнесу, повествует эта книга. Электронная версия доступна на Литрес: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/
А приобрести аудиоверсию или заказать печатный экземпляр можно здесь: https://ridero.ru/books/kpi_kotorye_ubyut_vash_biznes/
На Rusbase опубликовали 2 сокращённых главы новой книги Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». О том, почему операционная прибыль не может быть целью, а в компании, где нет стратегии и не развита корпоративная культура, KPI принесут больше вреда, чем пользы: https://rb.ru/story/vred-kpi/
rb.ru
Кнут и пряник: почему только денежная мотивация сотрудников не работает | RB.RU
Подумайте о более сложных, но эффективных методах
Мы платим за чужие ошибки. А наши клиенты - за наши
Говорят, Майкл Делл как-то приехал на переговоры по поставке комплектующих для своего сборочного производства. Ему предложили кофе и булочки. И будто бы Делл сказал на это - унесите, пожалуйста, булочки, лучше дайте нам скидку на эту сумму.
Я выхожу из дома и захожу в ближайший безымянный магазин «Продукты», купить йогурт. Всем очевидно, что в цене йогурта собственно молочная субстанция - далеко не главное. Туда заложены все наценки, налоги, логистика, упаковка, реклама, бренд и так далее. А заодно и ошибки всех участников сбытовой цепочки.
Производитель ошибается со спросом, у него возникает затоварка. Он либо выбрасывает товар, либо продает по сниженным ценам. То же самое случается у дистрибутора и в рознице. Ошибаются логисты - товар портится в пути, мнется, теряет товарный вид. Ошибаются маркетологи - с ценой, упаковкой, слоганами, рекламными каналами. Любая компания включает свои ошибки в цену своего продукта, пока может. А если это становится невозможным, она закрывается.
Однажды мы делали стратегию для компании, делавшей ставку на b2b-бренд. Я смотрел на эту идею скептически, так как в этой товарной категории бренд редко определяет выбор. Не айфоны они все-таки делали. Я предложил им пересмотреть свою цепочку закупок, производства и поставок – в ней явно были избыточные запасы на сотни миллионов. В основном в виде готовой продукции на собственных и дилерских складах по всей стране. Но это сложно и не так интересно, как тратиться на бренд, так что топ-менеджерам моя идея не приглянулась.
Если представить себе, сколько денег теряется на неэффективности всех цепочек поставок хотя бы в одной стране, голова пойдет кругом. Сорванные дедлайны, невыполненные контракты, некачественные продукты, потерянные в пути и на складах товары, перепроизводство - на эти потерянные деньги можно купить луну.
Технологии помогают решить многие проблемы. Интеллектуальные системы позволяют точнее предсказывать спрос и управлять запасами. Электронные каналы позволяют точнее таргетировать рекламу. Но дыра все равно остается огромной.
Успех «Додо Пицца» не в том, что они делают самую вкусную пиццу в мире. Dell не делала самые лучшие в мире компьютеры. Успех «ТехноНИКОЛЬ» не в том, что их утеплитель, черепица или кровля невероятного качества. Все эти компании стали успешными благодаря борьбе за эффективность. В каждой доставке, в каждом рубле себестоимости, в каждой операции.
Часто мои заказчики ждут от стратегического процесса чудес. Новых, прорывных идей, о которых потом напишут в Forbes. Конечно, и такой путь развития возможен. Но глядя, как работают предприятия вокруг меня, как много я, как клиент, переплачиваю за чьи-то ошибки, я понимаю, что это – золотое дно. Даже сравнительно небольшая настройка процессов, оптимизация цепочек производства и поставок может позволить вам снизить цену без потери маржинальности. Так что если вы ищете идеи для развития и у вас творческий кризис, подумайте – не можете ли вы снизить все потери на пути продукта от идеи до конечного потребителя, снизив тем самым цену? Может, вам этого хватит для стратегического рывка?
Говорят, Майкл Делл как-то приехал на переговоры по поставке комплектующих для своего сборочного производства. Ему предложили кофе и булочки. И будто бы Делл сказал на это - унесите, пожалуйста, булочки, лучше дайте нам скидку на эту сумму.
Я выхожу из дома и захожу в ближайший безымянный магазин «Продукты», купить йогурт. Всем очевидно, что в цене йогурта собственно молочная субстанция - далеко не главное. Туда заложены все наценки, налоги, логистика, упаковка, реклама, бренд и так далее. А заодно и ошибки всех участников сбытовой цепочки.
Производитель ошибается со спросом, у него возникает затоварка. Он либо выбрасывает товар, либо продает по сниженным ценам. То же самое случается у дистрибутора и в рознице. Ошибаются логисты - товар портится в пути, мнется, теряет товарный вид. Ошибаются маркетологи - с ценой, упаковкой, слоганами, рекламными каналами. Любая компания включает свои ошибки в цену своего продукта, пока может. А если это становится невозможным, она закрывается.
Однажды мы делали стратегию для компании, делавшей ставку на b2b-бренд. Я смотрел на эту идею скептически, так как в этой товарной категории бренд редко определяет выбор. Не айфоны они все-таки делали. Я предложил им пересмотреть свою цепочку закупок, производства и поставок – в ней явно были избыточные запасы на сотни миллионов. В основном в виде готовой продукции на собственных и дилерских складах по всей стране. Но это сложно и не так интересно, как тратиться на бренд, так что топ-менеджерам моя идея не приглянулась.
Если представить себе, сколько денег теряется на неэффективности всех цепочек поставок хотя бы в одной стране, голова пойдет кругом. Сорванные дедлайны, невыполненные контракты, некачественные продукты, потерянные в пути и на складах товары, перепроизводство - на эти потерянные деньги можно купить луну.
Технологии помогают решить многие проблемы. Интеллектуальные системы позволяют точнее предсказывать спрос и управлять запасами. Электронные каналы позволяют точнее таргетировать рекламу. Но дыра все равно остается огромной.
Успех «Додо Пицца» не в том, что они делают самую вкусную пиццу в мире. Dell не делала самые лучшие в мире компьютеры. Успех «ТехноНИКОЛЬ» не в том, что их утеплитель, черепица или кровля невероятного качества. Все эти компании стали успешными благодаря борьбе за эффективность. В каждой доставке, в каждом рубле себестоимости, в каждой операции.
Часто мои заказчики ждут от стратегического процесса чудес. Новых, прорывных идей, о которых потом напишут в Forbes. Конечно, и такой путь развития возможен. Но глядя, как работают предприятия вокруг меня, как много я, как клиент, переплачиваю за чьи-то ошибки, я понимаю, что это – золотое дно. Даже сравнительно небольшая настройка процессов, оптимизация цепочек производства и поставок может позволить вам снизить цену без потери маржинальности. Так что если вы ищете идеи для развития и у вас творческий кризис, подумайте – не можете ли вы снизить все потери на пути продукта от идеи до конечного потребителя, снизив тем самым цену? Может, вам этого хватит для стратегического рывка?
«Дожим клиента»
Всякий раз, когда я встречаю это выражение в ленте, меня коробит. Нет, конечно, я, как бывший ГД, прекрасно понимаю, что задача менеджера по продажам – доводить сделку до конца. Что клиент, говорящий «нет» на самом деле ждет аргументации в пользу «да». Что менеджер, услышавший «нет» и сдавшийся – это не менеджер, и в продажах ему не место.
Но «дожим клиента» неизбежно ассоциируется у меня с дойкой – умелая доярка «дожимает» вымя коровы досуха. Корове в этом процессе отведена незавидная роль – пассивного, бессловесного источника молока. Ее задача не мешать.
Слова имеют значение. Говоря подчиненным, что они должны «дожимать» клиента, мы внушаем им мысль о том, что клиент – пассивный, бессловесный источник денег. Его задача не мешать. И, на мой взгляд, это очень плохо для бизнеса в долгосрочной перспективе.
Я не фантазер. Чтобы жить и работать, бизнесу нужно закрывать сделки и получать с них прибыль. Клиент не торопится расставаться с деньгами, и на нашей стороне должен быть кто-то опытный и умелый, чтобы подтолкнуть его к этому. Но все-таки долгосрочный успех можно выстроить только на таких отношениях с клиентами, которые оставляют в их душах уверенность, что они выиграли от сделки. Боюсь, «дожимом» этого не добьешься.
На стратегических сессиях я заставляю топ-менеджеров делать обратное – встать на место клиента, посмотреть на мир его глазами. И часто это оказывается для них невероятно сложно, потому что в таком ключе они никогда не мыслили.
Всякий раз, когда я встречаю это выражение в ленте, меня коробит. Нет, конечно, я, как бывший ГД, прекрасно понимаю, что задача менеджера по продажам – доводить сделку до конца. Что клиент, говорящий «нет» на самом деле ждет аргументации в пользу «да». Что менеджер, услышавший «нет» и сдавшийся – это не менеджер, и в продажах ему не место.
Но «дожим клиента» неизбежно ассоциируется у меня с дойкой – умелая доярка «дожимает» вымя коровы досуха. Корове в этом процессе отведена незавидная роль – пассивного, бессловесного источника молока. Ее задача не мешать.
Слова имеют значение. Говоря подчиненным, что они должны «дожимать» клиента, мы внушаем им мысль о том, что клиент – пассивный, бессловесный источник денег. Его задача не мешать. И, на мой взгляд, это очень плохо для бизнеса в долгосрочной перспективе.
Я не фантазер. Чтобы жить и работать, бизнесу нужно закрывать сделки и получать с них прибыль. Клиент не торопится расставаться с деньгами, и на нашей стороне должен быть кто-то опытный и умелый, чтобы подтолкнуть его к этому. Но все-таки долгосрочный успех можно выстроить только на таких отношениях с клиентами, которые оставляют в их душах уверенность, что они выиграли от сделки. Боюсь, «дожимом» этого не добьешься.
На стратегических сессиях я заставляю топ-менеджеров делать обратное – встать на место клиента, посмотреть на мир его глазами. И часто это оказывается для них невероятно сложно, потому что в таком ключе они никогда не мыслили.
Ваш KPI – враг вашего клиента
Разработка стратегии в b2b-компании. Основа конкурентных преимуществ – клиентский сервис. Основа сервиса – наличие нужного продукта на складе. По единодушному мнению сотрудников ничто так не раздражает клиента, как невозможность получить то, что ему требуется, вовремя. На стратегических сессиях клиент и его ожидания были провозглашены вопросом вопросов.
При этом один из трех основных KPI директора – ROE, рентабельность собственного капитала, отношение прибыли к среднегодовому капиталу (два других – выручка и прибыль). На первый взгляд вполне логично. Директор следит за маржинальностью продаж, прибылью и складскими остатками, то есть капиталом.
Фактически ничего не работает.
Для роста ROE необходимо наращивать прибыль, а значит и увеличивать маржинальность сделок. Директор крайне неохотно одобряет низкомаржинальные сделки (даже когда это отдельная продажа в целом доходным клиентам) и не продаёт низкодоходные продукты, даже если они нужны клиентам в общем ассортименте. Клиенты вынуждены закупать эти продукты на стороне, и им это не нравится. Вы возразите – но ведь задачу повышения маржинальности можно, и даже нужно решать иначе. Но иначе сложнее.
С капиталом все еще хуже. KPI подталкивает директора быть крайне консервативным в вопросах планирования поставок, он боится затоварки склада. Его консерватизм усиливают жесткие KPI и нормативы отдела закупок по снижению остатков. В итоге склад компании пуст, что повышает показатель ROE, но снижает удовлетворенность клиентов. KPI выполняется, провозглашённая потребительская ценность стремится к нулю.
Руководство компании попало в типичную ловушку. На словах провозглашая ценность для потребителя, оно выстраивает систему KPI только в своих интересах. Ведь прибыль, ROE, оборачиваемость капитала и другие подобные показатели защищают исключительно интересы акционеров. А какой KPI защищает интересы потребителя? В 99% виденных мною организаций подобные KPI отсутствовали.
В экономической теории интересы акционеров и клиентов совпадают. Акционеры создают для клиентов ценность, за которую те готовы платить, обеспечивая акционерам прибыль. Но это в теории. На практике акционеры бизнеса быстро утрачивают связь с клиентом, который в жизни компании съеживается до строк «выручка» и «маржа» в отчете о прибылях и убытках. Из союзника клиент превращается во врага, в иностранного шпиона, пытающегося хитростью украсть прибыль у компании, требуя скидки и отсрочки. На некоторых совещаниях в коммерческих компаниях возникает ощущение, что присутствуешь на обсуждении антитеррористической операции, а не плана продаж.
Искусство управления в поиске баланса между интересами трёх сторон – клиента, акционера и сотрудников. Задача руководителей бизнеса следить за тем, чтобы этот баланс не нарушался. И боюсь, что KPI в этом – плохой помощник. Напомню, что очень подробно сложности, связанные с использованием KPI, я разбираю в своей новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить здесь: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/ в электронной и аудиоверсии.
Разработка стратегии в b2b-компании. Основа конкурентных преимуществ – клиентский сервис. Основа сервиса – наличие нужного продукта на складе. По единодушному мнению сотрудников ничто так не раздражает клиента, как невозможность получить то, что ему требуется, вовремя. На стратегических сессиях клиент и его ожидания были провозглашены вопросом вопросов.
При этом один из трех основных KPI директора – ROE, рентабельность собственного капитала, отношение прибыли к среднегодовому капиталу (два других – выручка и прибыль). На первый взгляд вполне логично. Директор следит за маржинальностью продаж, прибылью и складскими остатками, то есть капиталом.
Фактически ничего не работает.
Для роста ROE необходимо наращивать прибыль, а значит и увеличивать маржинальность сделок. Директор крайне неохотно одобряет низкомаржинальные сделки (даже когда это отдельная продажа в целом доходным клиентам) и не продаёт низкодоходные продукты, даже если они нужны клиентам в общем ассортименте. Клиенты вынуждены закупать эти продукты на стороне, и им это не нравится. Вы возразите – но ведь задачу повышения маржинальности можно, и даже нужно решать иначе. Но иначе сложнее.
С капиталом все еще хуже. KPI подталкивает директора быть крайне консервативным в вопросах планирования поставок, он боится затоварки склада. Его консерватизм усиливают жесткие KPI и нормативы отдела закупок по снижению остатков. В итоге склад компании пуст, что повышает показатель ROE, но снижает удовлетворенность клиентов. KPI выполняется, провозглашённая потребительская ценность стремится к нулю.
Руководство компании попало в типичную ловушку. На словах провозглашая ценность для потребителя, оно выстраивает систему KPI только в своих интересах. Ведь прибыль, ROE, оборачиваемость капитала и другие подобные показатели защищают исключительно интересы акционеров. А какой KPI защищает интересы потребителя? В 99% виденных мною организаций подобные KPI отсутствовали.
В экономической теории интересы акционеров и клиентов совпадают. Акционеры создают для клиентов ценность, за которую те готовы платить, обеспечивая акционерам прибыль. Но это в теории. На практике акционеры бизнеса быстро утрачивают связь с клиентом, который в жизни компании съеживается до строк «выручка» и «маржа» в отчете о прибылях и убытках. Из союзника клиент превращается во врага, в иностранного шпиона, пытающегося хитростью украсть прибыль у компании, требуя скидки и отсрочки. На некоторых совещаниях в коммерческих компаниях возникает ощущение, что присутствуешь на обсуждении антитеррористической операции, а не плана продаж.
Искусство управления в поиске баланса между интересами трёх сторон – клиента, акционера и сотрудников. Задача руководителей бизнеса следить за тем, чтобы этот баланс не нарушался. И боюсь, что KPI в этом – плохой помощник. Напомню, что очень подробно сложности, связанные с использованием KPI, я разбираю в своей новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить здесь: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/ в электронной и аудиоверсии.